2

1. Innover

L’innovation qu’est-ce que c’est ? Retour sur ce que la science connaît de ce sujet. Pourquoi innover ?

2. Collaborer

L’homme, animal social ? Le point sur le collaboratif au travail.

3. Systèmes de Management des Idées

Les SMI étendent les traditionnelles boîtes à idées et deviennent un instrument de management et un outil de communication au travail.

4. Communautés

Aller plus loin que les communautés métier.

5. Mise en place

Un guide pragmatique de mise en place dans votre organisation.

6. Ressources

Les références rassemblées en un seul endroit.

Sommaire

3

13

21

29

33

52

1. Innover

4

« New is news » :

ce qui est nouveau est par définition intéressant

L’innovation, c’est ce qui est :

- nouveau

- bénéfique

- largement adopté

A son lancement, le seul critère évident est : NOUVEAU

L’innovation est nécessaire aux entreprises pour conserver

leur place :

la concurrence bouge, les attentes des clients aussi

Innover ou disparaître

L’innovation, un sujet toujours d’actualité

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

5

Les travaux de recherche menés depuis la deuxième

guerre mondiale modélisent l’innovation comme un

processus en 3 étapes :

- La Créativité

- Le Filtrage

- La Mise en œuvre

L’innovation, comment ça marche ?

……………………………………………….......................................................................................................................................................................

La mise en place d’une gestion de l’innovation en entreprise

passe par 3 ères successives :

- Mise en place d’une gestion par projet et par portefeuille de

projets (phases de filtrage et de mise en œuvre)

- Innovation participative faisant appel aux collaborateurs pour

alimenter l’entonnoir

- Innovation collaborative permettant aux participants de mener

à bien des projets tout en appartenant à des entités distinctes,

de façon formelle ou informelle

Modèle

traditionnel

Modèle

participatif

Modèle

collaboratif

6

La gestion de l’innovation dans le modèle traditionnel :

1. Des employés créatifs aménagent leur quotidien en mettant

en place des idées nouvelles : améliorations, nouveaux

outils, nouvelles offres… Ces idées prennent place à la

marge, elles sont toujours initialement des déviances. Elles

demandent peu de ressources disponibles sans exigence de

rentabilité immédiate.

2. Une partie de ces idées nouvelles prennent racine,

démontrent leur intérêt, et sont progressivement adoptées

par une partie significative de la population et/ou prônées par

des défenseurs zélés de cette nouvelle façon de faire.

3. Les cadres intermédiaires en charge de maintenir

l’orthodoxie de l’organisation tentent de supprimer la

déviance, arguant qu’elle s’oppose aux normes et donc à

l’ordre établi.

4. La direction générale tranche dans un sens ou dans l’autre :

suppression de la déviance, ou incorporation de celle-ci

dans une nouvelle norme qui devient coercitive pour le

restant de l’organisation.

L’innovation participative et collaborative complète ce circuit

informel par un canal officiel plus rapide et plus efficace

permettant de remonter les bonnes idées, de leur donner un

avenir et d’être collectivement et volontairement acceptées.

La petite fabrique d’innovation ordinaire

1

2

3

4

7

La créativité ne se décrète pas, elle se constate.

Certains facteurs peuvent en revanche l’inhiber :

- L’absence de ressources « pour jouer »

- La critique a priori

- L’interdiction de l’échec

Dans la plupart des cas, la créativité repose sur des principes

d’analogie, ou sur une remise en cause de dogmes existants.

Certaines méthodes visent à déclencher ou accélérer la

créativité individuelle ou collective :

- Le Brainstorming : pour inventer de nouvelles pistes

- La Méthode TRIZ : pour résoudre un problème (surtout dans

un contexte industriel)

…

Comment fonctionne la créativité ?

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

Style occidental

Le pilier porte les étages

Style japonais

Le pilier est suspendu aux étages

Vieille école

Plus de puissance signifie plus

de pistons

Nouvelle école

Plus de puissance signifie plus

aucun piston

8

Plus de la moitié des idées créatives proviennent de moins

de 10% de la population de contributeurs sollicités

Les créatifs sont impossibles à distinguer à l’avance :

il n’y a pas de profil-type

La créativité individuelle repose sur 4 piliers :

- L’expertise

- La motivation

- La flexibilité

- La persévérance

Les créatifs peuvent se recruter (mais sans garantie de

résultat dans leur nouvel environnement) ou émerger dans

votre organisation actuelle.

La créativité est-elle uniformément répartie ?

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

9

Deux grandes leçons à tirer :

La créativité peut et doit être alimentée par la plus grande

variété possible – y compris l’extérieur de l’organisation

(clients, fournisseurs, partenaires)

On parle bien de sources d’idées… la mise en œuvre revient

toujours à l’organisation

Les bonnes idées viennent aussi de l’extérieur

………………………………………………........................................................

10

En règle générale, les conditions observées en entreprise sont

la résultante non choisie d’une histoire

Sous l’effet d’une impulsion forte de la direction générale, les 4

conditions peuvent progresser rapidement, durablement, et

de concert

L’apport d’un outil peut considérablement accélérer la mise en

place des conditions de succès :

1. Veille : newsletters régulières, animations, flux de nouvelles

2. Collaboration : espaces d’échange, forums

3. Dimension locale : capacité à gérer des sujets d’initiative

locale puis à les basculer à plus grande échelle

4. Workflow : capacité à piloter les idées suivant des circuits

décisionnel adaptés à l’organisation, et à mettre en œuvre

Les conditions de l’innovation en entreprise

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

11

D’après des études universitaires*, les innovations majeures

diffusent plus vite dans les sociétés qui présentent les

caractéristiques suivantes :

Facteurs d’accélération :

- Nombre de centres urbains majeurs

- PNB par habitant

Facteurs de frein :

- Taux de croissance de la population

- Taux de décès

- Régime socialiste ou communiste

- Nombre de groupes ethniques

Dans le cadre de multinationales, il vaut mieux choisir de lancer

des projets pilotes dans les pays les plus ouverts à l’innovation.

Sociologiquement, certains métiers sont aussi plus propices que

d’autres pour travailler en mode collaboratif.

Il s’agit en particulier des informaticiens : ils ont appris une

grande partie de leur métier par l’échange avec les autres,

participent régulièrement aux forums, et sont ancrés dans une

culture où avoir un problème est considéré comme normal.

Certaines cultures sont plus ouvertes à l’innovation

* M. Dekimpe, P. Parker, M. Sarvary: "Globalization": Modeling

Technology Adoption Timing Across Countries (U.K. Leuven,

1996)

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

12

Focus sur la France

Une société hiérarchique et individualiste :

- Des gisements de créativité (individualisme fort)

- Des résistances au changement (hiérarchie forte)

Un fort profil de rejet du risque et de l’incertitude :

- La montée en puissance des usages collaboratifs sera progressive

et s’appuiera sur des faits tangibles pour les participants

La mise en place d’un dispositif pour les français devra considérer :

- Un intérêt fort pour des systèmes en réseau qui font appel à chacun

et traitent les réponses en respectant les lignes d’autorité

- Pas de sanction pour les idées non retenues ou qui représentent une

critique de l’existant

- Certaines idées sont suivies d’effets et donnent lieu à de la

reconnaissance

Un dispositif adapté en fonction des cultures de destination

- Dans des pays « collectivistes » : contributions par équipe

- Dans des pays peu hiérarchiques : priorité aux dispositifs locaux

- Dans des pays adverses au risque : démontrer rapidement

l’efficacité du dispositif

Des différences culturelles marquées, des approches à adapter

Masculinité

Indice d’aversion au risque

Individualisme

Indice de distance hiérarchique

Etudes de Geert HofstedeObservation des différences culturelles entre les nations selon 4 axes

………………………………………………........................................................

2. Collaborer

14

Le collaboratif sert à atteindre des objectifs économiques.

Son retour sur investissement se mesure sur l’atteinte des

opérations propres qu’il sous-tend, chaque opération dégageant

sa propre rentabilité

Le collaboratif permet à chacun, localement et dans son

environnement, d’exprimer des besoins ou des propositions

de solutions et d’échanger ainsi de façon fructueuse avec

toute l’organisation

Le collaboratif est au service d’une vision qui définit les

objectifs à atteindre, les règles à respecter, les critères de

sélection

Et le collaboratif, à quoi ça sert ?

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

15

D’après une étude récente menée par General Electric, les

Français se distinguent fortement des autres pays dans

leur rapport à l’innovation :

- Ils pensent que l’innovation vient beaucoup plus des PME que

des grands groupes ; laissant entendre que les grands groupes

gèrent simplement des rentes de situation, ou sont incapables

de s’organiser pour innover.

- Ils pensent qu’une innovation demande peu ou pas

d’adaptation aux marchés locaux.

Il s’agit du mythe du Concours Lépine.

Cependant les grandes innovations des derniers 100 ans sont

très largement le fait d’équipes plutôt que d’individus : le projet

Manhattan, l’aviation commerciale, l’énergie nucléaire, le micro-

processeur, le génie génétique…

Exception : les technologies de l’information permettent depuis

peu de créer rapidement de la richesse avec une très petite

équipe.

Ex : Microsoft, l’Apple II, Facebook à ses débuts…

Pourquoi collaborer ?

1795

L’INVENTION DU CRAYON

Auteur : un inventeur, Nicolas Conté

Une idée : caler une mine entre

deux morceaux de bois

1992

LA RÉINVENTION DU CRAYON

Auteur : une équipe d’inventeurs

Une somme de technologies : co-extruder des polymères pour former

un tube de 3 matériaux cylindriques

(mine, corps, aspect extérieur)

………………………………………………........................................................

16

En un siècle, les théories du management ont fait

d’immenses progrès

Les principaux champs d’action ont été les usines, car elles se

prêtaient facilement à une mesure normalisée de résultats (et

constituaient à l’époque l’essentiel de l’économie)

L’avènement de la révolution informatique a profondément

bouleversé les théories traditionnelles – et les grands oubliés de

l’histoire sont les « travailleurs de l’information »

Les cols blancs attendent leur révolution

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

MAIS

17

A la maison, les réseaux sociaux ont permis de prolonger les

relations existantes puis d’en créer de nouvelles

Les forums spécialisés, thématiques, permettent d’accéder à

un contenu pertinent et à jour, même sur les sujets les plus

pointus

Les sites de partage de connaissances ont supplanté les

encyclopédies conçues par des experts

Les forums d’entraide permettent de se mettre rapidement à

niveau et de capitaliser sur l’expérience d’autrui

La montée des usages 2.0 crée des attentes

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

18

Depuis 10 ans, les employés se sentent mieux servis à la

maison qu’au bureau pour les nouvelles technologies.

Dans un sondage effectué par Forrester en 2011 aux Etats-

Unis, 36% des répondants estimaient que le service

informatique de leur entreprise ne leur fournissait pas les outils

adéquats pour faire leur travail.

En parallèle, les entreprises sont soumises à des pressions

accrues pour améliorer rapidement leur performance et

s’adapter. Or, leurs employés constituent une source

immédiate, qualifiée et motivée pour les aider à aller dans ce

sens.

L’innovation collaborative permet d’obtenir des résultats

rapides et durables tout en répondant aux aspirations de vos

collaborateurs.

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

Faire évoluer les usages en entreprise

19

De 1920 (Taylor) à 1940 (Skinner) puis 1950 (Lewin), les

théories du management ont assimilé l’homme à une machine

ou à un animal domestique

En 1960, McGregor distingue deux visions du monde, toutes

deux parfaitement cohérentes et radicalement opposées :

la théorie X et la théorie Y

Dans la théorie X, les employés travaillent parce qu’ils y sont

obligés, ils refusent les responsabilités

Dans la théorie Y, les employés travaille nt surtout parce qu’ils

en ont envie, et ils sont prêts à assumer des responsabilités

Le problème majeur de la théorie X c’est qu’elle auto-réalise ses

postulats (« people behave up to or down to expectations »)

Dans quelle théorie

souhaiteriez-vous travailler ?

Deux visions de l’homme au travail

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

20

Les collaborateurs sont soumis à des pressions et des

contraintes individuelles de plus en plus fortes

La société française est hiérarchique, individualiste, et tolère mal

l’incertitude (Geert Hofstede), ce qui ne prédispose pas à

l’innovation collaborative

« Collaborez ! » a autant d’effet que « soyez drôle », « amusez-

vous ! » ou « ne craignez rien ! » : c’est un vœu pieux, pas un

objectif opérationnel

Le collaboratif se met en place sur des sujets : importants,

urgents, transversaux, et perçus comme liés à un risque

modéré

L’innovation est le meilleur candidat

(mais pas le seul)

Pourquoi le 2.0 dans le vide ne marche pas ?

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

3. Les SMI

22

Derrière tous ces vocables,

que se cache-t-il ?

Un besoin réel

L’email et le répertoire partagé ne répondent que partiellement

aux besoins de communication dans un cadre professionnel.

Il manque :

- Des espaces réservés au travail en équipe (groupware)

- La possibilité d’accéder à tous les documents d’une

organisation (tout en respectant les permissions attachées)

- La possibilité de passer d’un document à un auteur et

réciproquement

- La navigation entre portails en poupées gigognes adaptés à

chaque partie de l’organisation

Une noble cause

- Renforcer la cohésion sociale au sein d’une organisation

Un intérêt dans toutes les organisations

- Le sujet est au sommet de sa « hype curve »

- Les éditeurs de logiciels multiplient les déclarations

fracassantes, très loin des réalités du terrain

Mais peu de succès, et dans des contextes très précis

- Les rares succès constatés correspondent à la mise en place

d’outils basiques au sein de communautés métier déjà

constituées

- Le message général est « ne mesurez pas le retour sur

investissement… »

RSE, intranet collaboratif, web 2.0…

Intérêt annoncé

Intérêt

réalisé

Potentiel de

désillusion

23

Le succès des réseaux sociaux grand public n’est pas

transposable directement au monde de l’entreprise :

- Motivations des acteurs

- Sujets de discussion prioritaires

- Critères de valeur appliqués aux contenus

Un outil commun doit d’abord servir les intérêts et la mission de

l’organisation : on parle de sujets métier.

Par ailleurs, la mise en place d’un nouvel outil et de nouveaux

usages doit faire rapidement la preuve de sa valeur pour assurer

sa pérennité :

- L’email a d’abord remplacé le courrier papier

- Les systèmes de management des idées ont d’abord remplacé

les boîtes à idées physiques

Gartner fait une volte-face brutale sur le sujet en avril 2013 et

annonce que bien que 70% des grandes organisations aient mis

en place un réseau social d’entreprise, seuls 10% d’entre eux

peuvent être considérés comme des succès.

Raison principale de l’échec ?

Pas de motivation métier

L’échec annoncé et constaté des réseaux sociaux d’entreprise

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

Pour le grand public :

Et dans le monde professionnel ?

24

GED, RSE ou SMI ?

GED : Gestion Électronique Documentaire

Stratégies, méthodes et outils permettant de collecter et de préserver des

contenus numériques, en général sous forme de documents

- Inspirations grand public : Google, Wikipedia

- Défi : faire passer les contenus depuis les PC vers le réseau

- Mot-clé : RECHERCHER

- Actif-clé : le DOCUMENT

RSE : Réseau Social d’Entreprise

Utilisation de médias sociaux dans une organisation afin de mettre en contact des

personnes partageant les mêmes centres d’intérêt

- Inspirations grand public : Facebook, Twitter

- Défi : créer et maintenir l’intérêt des employés

- Mot-clé : PARTAGER

- Actif-clé : la CONVERSATION

SMI : Système de Management des Idées

Méthode et outil pour collecter des idées et en faire des projets aboutissant à des

résultats concrets

- Inspirations grand public : aucune, vient des boîtes à idées en entreprise. En

revanche les SMI inspirent à présent le grand public

- Défi : traiter les idées dans les temps

- Mot-clé : INNOVER

- Actif-clé : l’IDEE

Aucune de ces approches n’est bonne ou mauvaise en soi – elles servent des

objectifs différents et sont souvent complémentaires.

Mais le SMI est plus naturellement adapté au monde professionnel…

………………………………………………............................................................................................

………………………………………………............................................................................................

25

Quelques chiffres :

Emission de :

- 1500 idées au Crédit Agricole en 18 mois

- 900 idées chez Reunica dont 21% mises en œuvre

- 4779 idées à la Poste en 15 mois dont 48% mises en œuvre

- 5000 idées chez Veolia Eau en 1 an dont 2000 mises

en œuvre

- 2500 à 3000 idées chez Solvay chaque année

- 21 idées / salarié /an chez Toyota France

- 54 idées / salarié / an chez Milliken France

Gains de :

- Plusieurs millions d’euros chez Veolia Eau

- 82 millions d’euros à la SNCF

- 80 millions d’euros chez Renault

- 2500 euros /salarié pour l’ensemble du groupe Solvay

………………………………………………........................................................

Quels bénéfices pour une démarche d’innovation collaborative ?

26

Lorsqu’un réseau social d’entreprise n’est destiné qu’à

créer de la cohésion sociale, ses effets positifs sont de

courte durée (effet Hawthorne). Des effets similaires auraient

pu être obtenus en faisant varier l’éclairage, en changeant

l’espace « machine à café », ou en organisant un pique-nique

d’entreprise

Lorsqu’un réseau social vient en appui à une initiative

dictée par un impératif économique, sa rentabilité est facile

à mesurer et est en général au rendez-vous. On parle alors

de système de management des idées : les contributions et

conversations se transforment en projets qui aboutissent.

Quelle rentabilité pour les réseaux sociaux d’entreprise ?

………………………………………………........................................................

27

Dans une approche traditionnelle, l’entreprise met à la

disposition des employés des boîtes à idées permettant de

collecter à tout moment les idées spontanées du terrain.

Cette démarche est nécessaire : elle exprime de façon

indiscutable que l’organisation est à l’écoute de ses employés.

Cependant cette démarche n’est pas suffisante :

- En l’absence de « rythme » régulier, le flux naturel d’idées est

en général très faible (quelques dizaines par an au maximum)

- En l’absence de thématique, les idées ne sont pas canalisées

vers les sujets prioritaires pour l’entreprise.

Il est donc recommandé de compléter ce dispositif par une

mécanique de « défis » visant à faire émerger des idées

provoquées.

Avantages :

- Les idées sont mieux cadrées

- Les circuits de traitement peuvent être formalisés afin de

gagner du temps et de l’efficacité

- Les participants peuvent construire sur les idées des autres

- L’aspect événementiel (avec un début et une fin) favorise la

créativité et la réflexion, et donne une bonne raison de participer

SMI : une mécanique fondée sur les « défis »

Idées spontanées

Idées provoquées

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

28

- Groupe Accor : un réceptionniste, Ludovic Anfry, remarque en

2002 que les clients laissent tout allumé en quittant leur chambre,

et propose la mise en place d’un interrupteur central lié à la

présence du client dans la chambre. L’idée rapportait 1 million €

par an en économies d’énergie dès l’année suivante

- Japan Railway East : un ouvrier de maintenance fait remarquer

en 1994 qu’au lieu de lutter contre les infiltrations d’eau dans un

tunnel ferroviaire nouvellement percé, on pourrait vendre l’eau

minérale obtenue. L’eau Oshimizu représentait dès 1998 un

chiffre d’affaires annuel de plus de 60 millions €

- British Airways : en 2012, un employé propose d’alléger et

réduire la taille des plomberies des WC dans les avions.

L’économie de carburant est estimée à 600 000 £ par an

- Assurance : en 2011, un employé propose de dématérialiser

certains courriers envoyés traditionnellement en recommandé.

L’économie est de plus de 20 millions € par an

- Sidérurgie : en 1996, un ouvrier propose de mesurer plus

précisément la consommation d’eau en plaçant des compteurs

supplémentaires. Ceci permet d’identifier une fuite majeure dans

une conduite, pour une économie de 20 000 € par an.

Une idée supplémentaire a permis une seconde économie de

30 000 € par an

Quelques beaux succès illustratifs

4. Communautés

30

Les SMI favorisent les échanges horizontaux et verticaux,

cependant on constate dans la pratique que l’un des axes est

choisi en priorité, et l’autre se développe plus tard.

Le premier axe est celui de la collecte d’idées à travers

l’ensemble d’une organisation, avec comme premier effet de

renforcer la cohésion sociale et la fierté de participer au succès

de l’organisation. L’effet distinctif du SMI est de « mettre à plat »

l’organisation en favorisant les échanges entre strates.

Le second axe est plus horizontal : il s’organise autour de

communautés métier et leur permet de communiquer et de

collaborer efficacement, en palliant en particulier la dispersion

géographique.

Les communautés métier ne se décrètent pas : on outille une

communauté existante, rassemblée autour d’objectifs communs,

avec un niveau de confiance déjà élevé.

Comme dans le web grand public, ce sont les forums spécialisés

par centre d’intérêt qui fonctionnent le mieux – cependant la

motivation des participants est autre, alimentée par l’altruisme

plutôt que par la recherche d’exposition personnelle.

Concrètement, les communautés métier se construisent en

adjoignant aux contributions du SMI des mots-clés représentant

des centres d’intérêt. Ces mots-clés permettent ensuite de

rassembler les participants concernés.

SMI : les communautés métier aussi

……………………………………………….......................................................

SMI vertical

Communauté métier

31

Les communautés d’intérêt

Ne parler que des « communautés métier » est une vision restrictive.

En effet, on compte aussi :

- Des groupements par affinité (formation, opinion, hobby)

- Des groupements de défense des mêmes intérêts (communautés de défense de

telle ou telle minorité)

Ces communautés s’organisent toutes seules : gouvernance, moyens de

communication.

Dans le même esprit, il existe chez vous des communautés d’intérêts autour de

sujets professionnels, mais non restreints à un métier. Par exemple :

- le développement durable

- la qualité

- le bien-être au travail

- la chasse aux gaspillages

- l’innovation de rupture

- la satisfaction client

- l’utilisation des nouvelles technologies

- le caritatif dans le cadre professionnel

La communauté des employés désireux de s’investir personnellement est

rarement reconnue comme telle. Les défis métier permettent d’identifier ces

motivations et de détecter une noble cause partagée par une masse critique

d’individus.

32

Les SMI permettent de détecter et de révéler l’existence, à leurs

propres yeux, de communautés d’individus prêts à s’impliquer

pour faire progresser rapidement une cause qu’ils jugent noble.

Ces communautés peuvent être animées de façon spécifique :

- Mise en place d’une gouvernance adaptée, plus ou moins

formelle

- Rattachement éventuel à un « parrain » au sein du Comité de

Direction

- Ediction de règles du jeu afin de préciser ce qui est souhaitable

/ faisable

- Utilisation renforcée de tous les outils collaboratifs déjà en

place : réseau social interne, outils de forum, de blog, de wiki,

espaces partagés…

Animer les communautés d’intérêt

5. Mise en place

34

1. Mission

Ceci inclut le choix du sujet de travail prioritaire, le système de

gouvernance, les critères de succès

2. Cadre Méthodologique

La méthode définit comment la démarche va aboutir à des

résultats concrets et mis en œuvre et inclut les critères de

décision, les circuits décisionnels

3. Motivation

La motivation fournit l’énergie de la démarche. Elle comprend

une communication juste et un système de reconnaissance

adapté

4. Implication des Managers

Dans leur rôle, les lignes intermédiaires de management

accélèrent la démarche et assurent l’adéquation entre les

besoins du terrain et ceux du siège

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

MISSION

Quelles conditions de succès ?

35

Le collaboratif repose sur des moyens de communication

adaptés

A minima, l’outil doit apporter les fonctionnalités suivantes :

- La collecte d’idées

- La possibilité d’enrichir les idées, de les noter, de les

commenter

- La gestion de circuits décisionnels complexes et multiples

- La possibilité de passer de formulaires simples à des

formulaires plus compliqués avec l’avancement des projets

- La coexistence de circuits décisionnels locaux et globaux, et la

possibilité de basculer des uns aux autres

- La possibilité de lancer des démarches d’initiative locale

- Des possibilités étendues d’animation de la communauté :

newsletters, bibliothèques multimédia

-La possibilité de rechercher des contenus ou des experts

« Le choix de l’outil n’est pas déterminant, sauf quand ce

n’est pas le bon »

Pourquoi un outil informatique pour collaborer ?

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

36

Clarifiée au niveau de la Direction Générale, la mission se

traduit par un document bref et très clair qui détaille :

- Pourquoi la démarche est à la fois importante et urgente

pour tous

- Pourquoi l’assistance de chacun est requise

- Quels sont les objectifs majeurs recherchés

La mission

37

La méthodologie est le garant que la démarche va aboutir à des

résultats concrets, mis en œuvre

Parmi les points essentiels à couvrir :

- Le périmètre, ou les périmètres successifs

- Le phasage des opérations

- La définition de la gouvernance de la démarche

- Le choix des critères de sélection des contributions

- La définition des circuits décisionnels (workflows)

La méthodologie

………………………………………………........................................................

38

La motivation est le moteur de toute démarche collaborative.

Le message d’écoute envoyé vers les collaborateurs doit être

rapidement étayé par des signaux tangibles :

- Un support clairement affiché de la direction générale,

ainsi que sa participation directe à l’opération

- Une communication interne juste

- Un système de reconnaissance des contributeurs

- Une animation rythmée de la démarche

- Un suivi particulier des forts contributeurs

La motivation

………………………………………………........................................................

39

Les managers sont ceux qui concilient le mieux les exigences

de pertinence du terrain et celles de cohérence du siège

Dans une première phase, les managers peuvent être

impliqués en tant qu’experts, validateurs, ou population-cible

prioritaire

Dans un second temps, les managers peuvent lancer leurs

propres démarches locales pour progresser de façon

collaborative sur leurs problèmes majeurs

Idéalement, il existe des passerelles pour faire communiquer

les niveaux locaux et globaux

L’implication des managers

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

40

Un siège d’entreprise est investi de nombreuses missions

« régaliennes » : établir la stratégie et les objectifs, fixer des

normes, y compris dans la communication, assurer la véracité

des comptes, allouer les moyens…

Dans la norme managériale en vigueur, le siège dicte non

seulement la direction, mais aussi la façon d’avancer.

Le siège pense, le terrain exécute.

Cependant, on voit apparaître de nouveaux modes de

management – peut-être plus féminins :

- Le siège recherche un meilleur équilibre avec le terrain et

laisse officiellement à ce dernier des marges de manœuvre

locales

- Ces marges de manœuvre créent immédiatement du potentiel

pour l’échange d’expérience entre entités similaires mais

distantes, ou entre métiers similaires exercés dans des entités

diverses

La norme managériale dictée par le siège

………………………………………………........................................................

41

En résumé :

Le siège a une exigence de cohérence ; le terrain a une

exigence de pertinence.

Les deux exigences peuvent être réconciliées si le siège

accepte une relation plus équilibrée, sous forme de dialogue

avec ses entités :

- L’implication des managers dans les échanges

- Des indicateurs de performance normalisés permettent

d’identifier de potentielles meilleures pratiques

- La mobilité intra-entreprise permet de disséminer les savoir-

faire

Une immense valeur ajoutée du siège consiste à mettre en

place et piloter officiellement l’autonomie et le partage, en

se donnant la possibilité d’être surpris.

Le collaboratif, rôle du siège

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

42

L’une des principales difficultés dans la mise au point d’un défi

réside dans le choix des sujets à traiter, ainsi que dans la

rédaction des questions.

Les sujets choisis doivent :

- Servir la stratégie à long terme de l’organisation

- Représenter un enjeu à court terme pour les participants

Les sujets choisis doivent être perçus comme importants et

urgents, et dans un premier temps pas trop impliquants, au

sens où ils ne doivent pas apparaître comme une critique

frontale d’un dirigeant ou d’un service.

Les questions elles-mêmes sont formulées :

- Sous forme brève, ouverte

- Avec un contenu aussi concret que possible

Par ailleurs, les collaborateurs travaillent d’autant mieux qu’on

leur fixe un cadre précis : en créativité, la contrainte doit être

considérée comme un bienfait, qui canalise la réflexion et force

à casser des murs pour sortir des impasses. On parle de

« tension créatrice ».

SMI : poser les bonnes questions

Rédactions à éviter

o Quelle devrait être d’après vous la stratégie de la société à 5

ans ? [trop vague]

o Comment peut-on réduire les coûts de fabrication de 30% ?

[trop général, il faut des objectifs qui parlent à chacun]

o Quelles sont les principales causes d’insatisfaction

client ? [c’est aux clients qu’il faut le demander]

o Comment devenir #1 mondial en 3 ans ? [et vous, vous

feriez comment ?]

Rédactions à conseiller

o Quel produit innovant pourrions-nous lancer, à destination

des 12-18 ans ?

o Quelles offres pourrions-nous lancer vers des utilisateurs de

smartphones ?

o Comment réduire de 30% notre consommation d’eau ?

o Comment passer la durée moyenne d’un appel hotline SAV

de 18 minutes à 12 minutes, en augmentant la satisfaction

client ?

o Quels nouveaux services pourrions-nous proposer au 3ème

âge dans le domaine de la prévoyance ?

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

43

Les défis permettent de collecter 3 grandes catégories d’idées.

Les idées « à application locale »

- Représentant des investissements faibles ou nuls,

- N’étant pas forcément réplicables ailleurs

- S’apparentant à des « trucs et astuces ».

Elles doivent donc être traitées rapidement et avec très peu

d’efforts : la seule décision à prendre étant OK ou KO.

Les idées transversales

- Représentant des investissements conséquents

- Nécessitant une collaboration active entre plusieurs entités

géographiques ou fonctionnelles

- Pouvant créer des effets de bord potentiellement hasardeux

Ces idées sont aussi celles qui portent le plus fort potentiel de

création de valeur. Les SMI permettent d’en détecter et mettre

en œuvre 3 à 5 par an, pour des gains rapides et élevés. Le bon

point de décision est au niveau d’un comité de décision

innovation, transversal.

Les idées stratégiques

- Concernant la société dans son ensemble

- Nécessitant une décision au niveau du comité de direction

- Implique des choix RH, des décisions capitalistiques (achat,

spin-off d’activité), des refontes informatiques ou des effets sur

l’image de l’organisation

Les circuits décisionnels doivent être adaptés en fonction du

type de dispositif, avec des embranchements correspondant

au type d’idée.

SMI : des circuits de traitements adaptés

Idées stratégiques

Idées transversales

Idées locales

Brouillon

Emise

Publiée

Sélectionnée

Expertisée

Renseignée pour

mise en œuvre

Circuit « à plat »

Brouillon

Emise

Publiée

OK local Incubation

Renseignée pour

mise en œuvre

Circuit triple

OK transversal

Renseignée pour

mise en œuvre

Expertise

nationale

Renseignée pour

mise en œuvre

OK global

Une règle absolue

Toutes les idées doivent être traitées dans un délai

raisonnable, avec information au contributeur initial.

Et les réponses négatives doivent être argumentées !

44

Les indicateurs de performance, sujet ingrat mais nécessaire…

Pourquoi on ne le fait pas :

- Ça prend du temps

- Il faudrait consacrer très peu de temps à évaluer la rentabilité

des nombreuses idées à faible rentabilité… c’est le problème du

ROI du ROI

- Certains effets sont macro-économiques et pas attribuables à

une idée en particulier

- Enfin, simplement en considérant les gains apportés par les 2

ou 3 meilleures idées de l’année, la rentabilité de l’investissement

est justifiée. Pourquoi mesurer celle des autres ?

Pourquoi on devrait le faire :

- Pour suivre les évolutions

- Pour mesurer les écarts entre gains estimés et gains réels,

donc affiner les décisions futures

- Pour mettre en place un système de récompense équitable

Comment on peut le faire :

- Isoler les sujets macro-économiques

- Ne passer du temps que sur les idées à forte valeur ajoutée

- Mesurer avant et après, sur la base d’indicateurs proches de la

performance opérationnelle

- Convertir les gains annuels attendus en mesure sur un an

SMI : les indicateurs de performance

ROI global

Mesures macro-

économiques

Mesures micro-

économiques

Euros « hard »

Hausse du profit global

Hausse des revenus globaux

Amélioration du BFR

Hausse des marges unitaires

Baisse du coût unitaire des ventes

Hausse du prix unitaire des ventes

Euros « soft »

Flexibilité de l’outil de

travail

Qualité

Nouveaux revenus

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

45

Le pilotage d’un SMI nécessite tout d’abord une gouvernance

Celle-ci est constituée d’un comité de pilotage qui se réunira

une à deux fois par an pour valider les évolutions à prévoir.

Par ailleurs, le pilotage au jour le jour demande la mise en place

d’une organisation propre :

- Pour de l’événementiel (innovation day / brainstorming de

mobilisation / trophée / challenge tactique) : un comité

innovation qui va collecter, animer, traiter les idées. La charge

de travail est de deux jours par événement pour un comité de 5

à 10 personnes, pilotant une communauté de 3 000 à 5 000

salariés.

- Pour un dispositif permanent (portail innovation collaborative) :

prévoir un poste pour 3 000 participants en animation (avec en

général assistance d’un stagiaire), + l’équivalent d’un emploi à

temps plein en cumulé pour 5 000 salariés pour les

contributions des experts.

SMI : quelles ressources prévoir ?

………………………………………………........................................................

46

Deux faits saillants ressortent de nos discussions à tous

les niveaux des organisations :

- Le sentiment de solitude

- Le sentiment de ne pas être écouté.

Alors pourquoi ne pas essayer autre chose ?

« La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre

à un résultat différent. »

Albert Einstein

A un patron qui demandait à ses employés, après avoir mis en

place une démarche participative qui venait de sauver

l’entreprise, pourquoi ils n‘étaient pas venus plus tôt lui faire part

de leurs propositions d’amélioration :

« Parce que vous ne nous l’avez jamais demandé. »

Un Trophée de l’Innovation, une Journée de l’Innovation,

s’organisent en 3 mois maximum.

Quand commencez-vous ?

Solitude, sentiment partagé

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................Si vous vous sentez seul

là-haut…

…rassurez-vous, on peut aussi se sentir seul

en bas.

47

Pour tester la rentabilité d’une démarche d’innovation collaborative au sein de l’organisation

Pour déployer et pérenniser la démarche d’innovation collaborative au sein de l’organisation

Comment commencer ?

Les enjeux La gouvernance Le dispositif

- Mobiliser les équipes

- Recueillir une masse critique de contenu

- Prouver le retour sur investissement

- Un pilote Communication

- Un expert par métier

- Un jury issu du Comité de direction

Un Trophée de l’Innovation

- Un défi sur une période courte

- Un sujet business impliquant

- Créer les usages

- Recueillir une masse critique de contenu

- Obtenir des pistes de travail pour initier

des projets

- Un groupe d’experts pour animer et

répondre

- Une communication amont et aval

Un « Innovation Day »

- Une session sur une demi journée

- Une forte communication amont

- Un sujet transverse mobilisateur

Les enjeux La gouvernance Le dispositif

- Inscrire la démarche dans la durée

- Améliorer l’efficacité collective

- Transformer l’intelligence collective en

projets concrets dans des circuits

décisionnels courts

- Une personne dédiée pour animer la

démarche

- Un relais « innovation » au sein de chaque

entité

- Un comité de pilotage orienté business

Un Portail Innovation

- La modélisation de votre organisation

à travers plusieurs circuits de validation

- Des défis et de l’innovation provoquée

- Une communication en fréquence

48

Le cadre de la démarche est défini, la démarche est initiée, il est

maintenant important d’établir le réflexe collaboratif.

Les pratiques collaboratives en entreprise se développent selon

deux axes :

- La confiance en l’organisation

- Les usages

Il est donc nécessaire de :

- Démontrer à tous les résultats concrets des idées mises en

œuvre

- Favoriser l’adoption par des défis relayés localement

Le calendrier de déploiement

………………………………………………........................................................

………………………………………………........................................................

Innovation provoquée par

des sessions évènementielles

Enjeux business & innovation rapide

ANNÉE

INNOVATION

PARTICIPATIVE

CENTRALISÉE

Innovation spontanée & provoquée

Initiatives locales à la main

du middle management

ANNÉE

INNOVATION

COLLABORATIVE

LOCALE OU METIER

Déploiement &

retour d’expérience

ANNÉE

PARTAGE ET

DIFFUSION DES

PRATIQUES

INNOVATION

DE RUPTURE

INNOVATION

TRANSVERSE

AMÉLIORATION

INCRÉMENTALE

R.O.I.

49

Objectifs

- Créer la confiance dans l’organisation

- Démontrer le ROI

- Mettre en place les nouveaux usages

Conditions de succès

- Obtenir des victoires rapides

- Réaliser des investissements ciblés

- Cibler un périmètre large et assurer une masse critique de

participants

- Choisir des sujets importants, urgents, transversaux

Innovation participative centralisée

………………………………………………........................................................

ANNÉE

50

Objectifs

- Mobiliser les managers intermédiaires

- Elargir le champ des sujets traités en se rapprochant du terrain

- Lancer l’émulation entre les entités du groupe

Conditions de succès

- Réussir l’étape précédente

- Utiliser des mécaniques à cycle court

- Adapter les circuits décisionnels et les formulaires à chaque

processus

- Offrir une infrastructure simple d’usage

- Assurer une bonne cohérence entre les actions locales et

globales

Innovation collaborative locale ou métier

………………………………………………........................................................

ANNÉE

51

Objectifs

- Assurer que toute l’organisation accélère au même rythme

- Construire naturellement une base de connaissances

- Animer les communautés métiers

Conditions de succès

- Réussir l’étape précédente

- Mettre en place des indicateurs clés de performance alignés

avec les ressorts du business

- Mesurer le ROI des actions entreprises

- Développer les échanges directs terrain-terrain

Partage et diffusion des pratiques

ANNÉE

………………………………………………........................................................

6. Ressources

53

Association loi 1901 créée en 2002

Compte environ 70 adhérents en 2014

Organisme de référence en France

pour l’innovation participative

Propose des formations et des

rencontres d’échange et de discussion

autour de cas pratiques

Décerne annuellement les Trophées

de l’Innovation

http://www.innovacteurs.asso.fr

Organismes : les associations de praticiens

Association professionnelle de référence

en Allemagne « Deutsches Institut für

Betriebswirtschaft »

Créée en 1954, affiliée à la société Dekra

Publie trimestriellement

« Ideenmanagement, Zeitschrift für

Vorschlagswesen und

Verbesserungsprozesse », revue d’études

Organise formations et séminaires

Décerne annuellement ses Trophées de

l’Innovation

http://www.dib.de

Association sans but lucratif créée en 1987

Compte environ 100 adhérents en 2014

Organisme de référence au Royaume-Uni

pour l’innovation participative

Propose des formations et des rencontres

d’échange et de discussion autour de cas

pratiques

Décerne annuellement les Trophées de

l’Innovation

http://www.ideasuk.com

54

Bibliographie, ouvrages en français

55

Bibliographie, ouvrages en anglais

56

Quelques citations

Albert Einstein

Albert Einstein

Antoine Riboud

Albert Einstein

Bernard Nadoulek

Blaise Pascal

Albert Einstein

Daniel Jouve

Cicéron Henri Bergson

Confucius

Friedrich Nietzsche

Henry Ford

Goethe

Henry Ford

57

Quelques citations

Héraclite

Herbert von Karajan

Howard Aiken

Jean d’Alemberd

James Baldwin

Isaac Newton

John Milton

Louis Pauwels

Joseph Schumpeter

Marcel Proust

Michael Dell

La Rochefoucault

Isaac Newton

Lee Lacocca

John F. Kennedy

PAUL Valéry

58

Quelques citations

Peter Drucker

Peter Drucker

Ryunosuke Satoro

Théodore Levitt

Theodore Roosevelt

Thomas Edison

Winston Churchill

Thomas Edison

Tite-Live

Thomas Edison

Winston Churchill

Thomas Edison

Gaston Berger

Henry Ford

Peter Drucker