Horizon2025LaCommissionPermanentedelaPoliceLocale

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CPPL

2-Horizon2025

Horizon2025-3

0. Avant-propos

1. Introduction

2. Méthodologie

3. Horizon2025–RéflexionsissuesduséminairestratégiquedelaCPPL

3.1. Leserviceà lapopulation

3.1.1. Lesfonctionnalitésdebases3.1.1.1. Lesfonctionnalitésdebasesenl’an2025,backtobasicsou

backtothefuture3.1.1.2. Miseenoeuvreauseind’unesociétéphysique,numérique,

virtuelleettechnologique3.1.1.3. Versuneintelligencecollaborativecroissante3.1.1.4. Axéesurlacommunauté?3.1.1.5. Versuneresponsabilitédémocratique

3.1.2. Lesfacteursinfluents3.1.2.1. Interne3.1.2.2. Externe

3.1.3. Leserviceàlapopulationenrelationavecquartier-commune/ville-arrondissements-national–international

3.1.4. Evalueren2025

3.2. Lefonctionnementinterne3.2.1. Vers l’intégration de la Recherche et Développement au sein du

fonctionnementinterne3.2.2. LamétamorphoseduMammouthenLéopard3.2.3. Versunmodèleadultedeco-création3.2.4. Versuneorganisationorientéeprocessus3.2.5. Verslareconnaissanceduleadershipcommevraimétier3.2.6. Versuneadaptationdessourcesdefinancement3.2.7. Versuneorganisationaxéesurlesvaleurs

3.3. LesPartenaires

3.3.1. Lespartenaireslocaux3.3.2. Lespartenairesprovinciaux3.3.3. Lespartenairesrégionaux3.3.4. Lespartenairesfédéraux/nationaux3.3.5. Lesautrespartenaires

3.3.5.1. Lespartenairesinternationaux3.3.5.2. Autoritésaveccompétencespolicières3.3.5.3. Sociétésdegardiennageprivées

3.3.6. Penséesinnovantesettournéesversl’avenir3.3.6.1. LafonctiondeTrendwatcher3.3.6.2. LaPenséeinternationale

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4. LeRôledelaCPPL

5. Synthèse

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0. Avant-propos

Cherstakeholder,

Cherlecteur,

VousavezsouslesyeuxlemémorandumdelaCommissionpermanentedelaPolicelocalequiénoncelestendancesetlesrecommandationspourlaprochainelégislaturefédérale.Cedocumentaétéintitulé"Horizon2025"encequ'iltendàrefléterunevisionàcourt,moyenetlongterme,proposantdesrecommandationsconcrètesetjetantunregardclairversl'avenir.

Cetextedevisiondébuteparuneintroductionaumessagefort,quirésonned'embléecommeun‘wake-upcall’.Letexteaainsidonnélecoupd'envoiduséminairestratégiquedelaCPPLquis'esttenules3et4mai2018etdontlesrésultatsontservidecontributionauprésentmémorandum.Ilenestclairementquestiondanslapartie2dudocument,consacréeàlaméthodologie.

Nousarrivonsensuiteaucœurdumémorandum,àsavoirlesréflexionsetrecommandationsconcernantleservicelocalàlapopulation,lefonctionnementinternedelapolicelocaleet,enfin,lespartenariats(potentiels).

Etantdonnéqu'ilestessentieldebiencontextualiserlesdifférentesréflexionsetrecommandationsdansleursdomainesrespectifs,leBureauadélibérémentchoisidenepasprévoirde‘managementsummary’dansledocumentàproprementparlerouenannexeàcelui-ci.

Enfin,noustenonsàremerciervivementtouteslespersonnesquiontcontribuéàlaréalisationduprésentrapportettoutparticulièrementleCommissairedivisionnaire–ChefdeCorpsJean-LouisDalle,quis'estchargédelacoordinationgénéraleetdelarédactionfinaledudocument.

PourlaCommissionpermanentedelaPolicelocale,

CDPNicholasPaelinckChefdecorpsPoliceLocaleWestkustPrésidentCPPL

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1. Introduction

Presque20ansaprès la réformedesPolices, il nous sembleutileetnécessaire, voireessentiel, de réfléchir àl'avenirde laPolicebelge. LaPolice, commecomposanted'un régimedémocratique, esteneffetégalementsoumiseàdesdéveloppementstantexternesqu'internes.

Auniveauexterne,noussongeonsauxinitiativeslégislatives,aupilotagepolitiqueetauxdéveloppementséconomiques«economicsofpolicing»,commeledisaitWillyBruggeman1.En2018,nouspouvonsyajouterlesdéveloppementsdémographiquesettechnologiquesetconfirmerlesdiresduPrésidentduConseilFédéraldePolice.

Eninterne,ils'agitdelagestionpolitique,oùledébatsurlesmissionsessentielles,lenewpublicmanagementet,plusrécemment,l'outsourcingetlepartenariatprofessionneloccupentledevantdelascène.

En1998,LaPolicebelgeaétéréforméeenprofondeur.Depuislors,cetteréformeaétél’objetdenombreusesétudes,évaluations,appréciationsetdiscussions.CelaamenéàdeuxautresréformesdelaPolicebelge.PourlaPolice Locale, ces réformes sontd’avantage limitées au renforcementet à l'élargissementdespartenariats etassociationslocauxetà,icietlààunefusion.

Cependant,lesentimentgranditquedesinterventionsfondamentalessontencorenécessaires,sionsouhaiteunePoliceintégréeàdeuxniveauxquitendversl’excellencedanslafonctiondePolice,adaptéeauxbesoinsetattentesdelapopulationetce,dansunesociétéenpleinemutation.

Ci-après,unbrefaperçudel'évolutiondelaPolicedepuislaréformedesPolicesetdel'environnementsociétalenpleinemutation.

LaPoliceaprèslaréformedesPolicesde2000-2001

L'accordOctopusétaitlecompromisàlabasedelaloisurlaPoliceintégréeàdeuxniveauxdu7décembre1998(LPI).Danscecadre,nonseulementlarelationentrelaPoliceetsesautoritésaététransforméeenprofondeur,maiségalementlemodèledepolitiquepolicière.2

Plusieursévaluationsetpropositionssubséquentesontétéformulées:

o La Commission du Sénat Intérieur et Affaires administratives a formulé différentesrecommandationsentre2001-2004.

o LaCommission‘DeRuyver’,àtitred'accompagnementdelaréformedesPolicesauniveaulocal(rapportd’évaluation2003et2005),oùdifférentsaspectsdufonctionnementintégréontétéabordés,

o Les différents rapports (et rapports annuels) avec les recommandations de l'Inspectiongénérale,

o Lesrapportsdecontrôleet lesrapportsannuelsduComitéP,quiontégalementformulédenombreusesrecommandationsenvued'améliorerlefonctionnementdesservicesdePolice,

o Legroupedetravail‘Bruggeman’(2005)qui,àlademandedel'ancienMinistredel’Intérieur,aétésollicitépourtirerlesleçonssurleplandel'adaptationnécessairedufonctionnementet/oude l'organisation de la Police Fédérale. Ce groupe de travail était d'avis qu'après 5 ans defonctionnement, la structurede laPoliceFédéraledevaitêtreadaptée,bienqu'il ait affirméclairement que la réforme des Polices, nonobstant une série de manquements etd'imperfections,étaitunsuccès.LegroupedetravailadoncconseilléuneévolutionpousséedelaPoliceFédéraleetpasunerévolutionparcequ'ilyavaitsurtoutbesoindesuffisammentdestabilité et tout ne devait pas à nouveau faire l'objet de discussions. Le résultat a été une

1BruggemanWilly,L'avenirdelaPolice,CahiersPolicejg2014-4:2014p119-142.2PonsaersenDeKimpe,2001

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diminution du nombre de directeurs généraux (de 5 à 3) et une réforme approfondie duCommissariatgénéral,etcesansaccroîtrele'pouvoir'duCommissairegénéral,maisplutôtenrenforçantlerôledecoordinationduCG.

o Le rapport d'évaluation «10 ans de réforme des Police» (également appelé rapport‘Bruggeman’3),amisenexerguecequiétaitconsidéréautrefoiscommelesforcesdelaréformedesPolices:

§ LaPoliceLocaleetlaPoliceFédéralecommeunensemble;

§ LeconceptcommunsurlavisiondelafonctiondePolicecommuneetlamissionetlesvaleurscorrespondantes;

§ L’effectif de cadre global qui semblait suffisant pour exécuter l'éventail de tâchesattribuéesàunniveauacceptable;

§ Unebonneinteraction(améliorée)entrelescomposantesFédéralesetLocalessurleplandelatransmissiond'informationset

§ Surleplanorganisationnel(entravaillantavecdesplanspluriannuelsetdenouveauxorganes de gestion, d'autorité et de concertation) une réflexion et action mieuxplanifiées,mieuxaxéesurlesphénomènesetlesrésultats.

o Legroupedetravail‘optimalisation’delaPoliceFédéraleetsonrapportdu21janvier2013avecles décisions subséquentes du Conseil des Ministres du 24 juin 2013Danscecadre,cesontsurtoutlaréductiondraconiennedunombredemandatairesfédéraux(de84à31)et lemaintiencôteàcôtedeDircoetdeDirjudquiontreçuleplusd'attention.Cequiaétéégalementproposédanscerapportetquin'apasencoreétéréalisé(oudemanièretrèslimitée),cesont:

§ Larémunérationfonctionnelle;

§ Lamodernisationdustatutdisciplinaire;

§ Lerenforcementdeseffectifssurleterrainet

§ L’optimalisationdufonctionnementdelaPoliceLocale.

Certainesinitiativessont(encore)encours.Nousnousposonsdèslorslaquestionsuivante:quelestl'étatdeslieuxactueletquellesréalisationssontencorepossibledurantlapériodedetravaildugouvernementactuel?

Unenvironnementsociétalenpleinemutation

Nousconstatonsquelasociétéet,enparticulier,lepaysagedelasécuritésontenfortemutation.Danslecadredecechangement,noussommesfortementinfluencéspar5tendancesimportantes4dontl'impactsurl'aveniraugmentera sur la fonction de sécurité : la globalisation, la technologisation et informatisation, l’évolutiondémographique (vieillissement croissant), la mobilité changeante et l'accent croissant sur le fonctionnementprofessionnel(effectivitéetefficience)5.

Lasécuritégénérale(criminalitéetnuisances)etlasécuritéroutièresontreprisesdanslecadred'unepolitiquedesécurité intégrale et intégrée. Cela signifie que différentes parties concernées tendent vers une fonction desécuritéoptimalepourlescitoyens.LazonedePoliceestunpartenaire«particulier».ElletendàunefonctiondePoliced'excellenceetce,commecomposantedelafonctiondesécuritéprécitée.LaPoliceestend'autresmotsunmaillonessentieldanslachaînedesécuritéentière,maispasleseul.Debonspartenariatsfortssontdonc essentiels pour répondre adéquatement aux besoins et attentes légitimes de la population. Et cespartenariatsneselimitentpassimplementauxpartenairespublics,descollaborationspublic-privé,enfonction

3DeKIMPE,Eenevaluatievan10jaarpolitiehervorming,Tijdschriftvoorpolitie,2014.4VoirégalementJLDALLE,nieuwetechnologieënetpolicing:perfecthuwelijkofgeborenlatrelatie?toekomstpolitie-Triggersvooreenvoldragendebatp1087-2055Nouvellestendances:despressionslégislativesaccrues(nationalesetinternationales)imposentunespécialisationdansl’exécutiondesfonctionalitésdebases,e.a.SalduzetlaloiGDPR.

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du know how spécifique, sont à l'ordre du jour.Elke Devroe6parle ici d'une pluralisation futurede la fonction de Police ”, c'est-à-dire une pluralisation de la‘gouvernance’ de l'ordre et sécurité. Il se crée ainsi une grande variété de partenariats policiers et unepluralisationdesfonctionsdePoliceordinaires.Enconclusion,nousremarquonsquelasituationactuelleetlesrisquescorréléssurleplandelasécuritésociétaleetdelaqualitédevieontétéprofondémentmodifiésdepuislafindu20esièclee(20ansplustard). Nousfaisonsréférenceiciàuneimagedesécuritépolicièrenationale2015,quiaétéétabliedanslesillageduplannationaldesécuritéactuel. Cetteimageesquisseclairementlesdéveloppements sociétauxauseinde laquestionsécuritaireactuelleet futureaveccommenouveaux risquessérieuxdesécurité: lesdéveloppementstechnologiques, lesmigrationsinternationales, les développementspolitiques et économiques internationaux, la crise économique’ inégalité des revenus, pauvreté, chômage etexclusion.Lesrisquesexistantssurleplanduterrorismeetduradicalismepeuventbienentenduyêtreajoutés.

L'impactdel'optimalisationdelaPoliceFédéralesurlaPoliceLocale

Sans entrer dans les détails, il est opportun de souligner la situation précaire de la Police Fédérale. Par deséconomiesbudgétairesrépétéesauseindelaPoliceFédéraledansunpassérécent7,ilaétécoupédemanièrefondamentale dans ses missions de base, à savoir son fonctionnement spécialisé et en particulier sonfonctionnementdesoutienàl'égarddelaPoliceLocale.Lesexemplessontlégion,maislaquestionfondamentaledoitêtreposéesilaPoliceFédérale,danssaformeactuelleetàrelativementcourtterme,peutencoreassurersonrôledesoutien?End'autresmots,siellepeut,oupourra,ànouveauassurersonrôlelégalauseindelaPoliceintégréestructuréeàdeuxniveaux?

Enfin,ilfautsedemanderquelestl’impactfinanciersurlefonctionnementd’unezonedePoliceLocale.Pourrépondreauxbesoinsdelapopulation,laPoliceLocaledoiteffectuerelle-mêmedestâches,souventaudétrimentd’autresmissionsouàunprixélevé.Sicettetendancesepoursuit,unerévisiondelanormedefinancementdevraits’imposerurgemment,afinquelaPolicepuissetoujourseffectuersesmissionslégales.

Avenir?Besoind'unePoliceflexible!

Leconceptdel’excellencedanslafonctiondePolice(FPOC+FPGI+OPA)estencorelastratégiedebaseàlaquelledoit tendre laPolice intégréebelgeàpartird'uneculturecommuneet l'objectifd'unservicedePolice fortetéquivalent.

Cependant,nousconstatonsquedepuislelancementdecettestratégieen20078,plusieurscomposantesdelastratégiesontégalementsouspressionetfontl'objetdechangementssociétaux.

LaculturecommunedelafonctiondePoliceorientéeverslacommunauté(FPOC)restemaintenue,maistendselonmoiàuneapprochedavantageancrée,liéeauxzones,àlacarteetsocio-réaliste,quidoitêtregrefféesurlesattentesetbesoins,enévolutionconstante,delapopulation.

LafonctiondePoliceguidéeparl'information(FPGI)estcertainementencorepertinente,maisdoittenircompteen profondeur des nouveaux développements technologiques (élargissement/renforcement de la FPGI,monitoring, analytique, orientation nodale, …) et doit être à l'avenir particulièrement agile afin de pouvoirs'intégrer rapidementetdemanièreperformanteauseinde la fonctiondesécuritéetce, tant sur leplandufonctionnement internequ'opérationnel. Nouspouvonsàcetégardparlerd'uneévolutiondans lesensd'unefonctiondePolicenodaleetguidéeparlatechnologie.

6DEVROEElke,Toekomstigepluraliseringvan,depolitiefunctie?,ibidem,85-104.7Voirlesconclusionsdurapportd’évaluationdel’optimalisationdesservicesdePolice(émanantdelaPoliceLocale)transmisauConseilFédéraldePolice

8Bruggeman,VanBranteghem&VanNuffel,NaareenExcellentepolitiezorg,2007.

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Unepolitiqueoptimale(c'est-à-direunefonctiondePoliceeffectiveetefficienteversunmodèleprofessionnel)estetresteimportante.Unbonéquilibreentregestionoptimaleetlerôlesociétal(etlesdeuxautrescomposantesdelafonctiondePoliced’excellence)auseindenotrerégimedémocratiqueestcrucial!

Enoutre,ilestàcetégardimportantdemaintenirsuffisammentdeforced'actionetdeflexibilitéafindereleverlesnouveauxdéfis.

Laquestionestdonccommentunerépartitiondestâchesoptimales,PoliceLocale-Fédéraled'unepartetunefonctiondesécuritépluraliste(Police/justice/pouvoir/privé)d'autrepartseprésenteraàl'avenir?

2. Méthodologie

Pouratteindrel’objectifdemandéparleBureaudelaCommissionPermanentedelaPoliceLocale,ungroupedetravail a été constitué, composé de représentants chefs de corps de zones de Police 9 , d’experts 10 et deconseillers11tantnéerlandophonesquefrancophones.SurbasedetravauxpréparatoiresdedéfinitiondesdéfisfuturspourlaPoliceLocale,réaliséparleschefsdecorpsdes3régions,legroupedetravailadéterminétroisthématiquesfondamentalesquiontétédiscutéesdurantleséminaire des 3 et 4 mai 2018 lesquelles ont été abordées autour de six tables rondes (trois par régimelinguistique)animéesparlesmembresdugroupedetravail.Leschefsdecorpsparticipantsontréponduauxquestionssuivantes:

2.1Leserviceàlapopulation

LeserviceàlapopulationaététraduitenPolicedebaseàtraverslesfonctionnalités(intervention,enquête,trafic,proximité,etc.…).Cesfonctionnalitésont-ellesencoreunaveniren2025pourremplirlerôledeprestatairedeservices?Commentpercevez-vousceserviceàlapopulationdansunesociétéphysique(interprétationclassique),numérique,virtuelle,technologique?CommentévolueralaPoliceaxéesurl’information?(Cfr.Collaborativeintelligence).Ceservicesera-t-ilfournidemanièrecommunautaire?Comment?Allons-nouségalementprendrenosresponsabilitésdelamêmemanière(voirResponsabilité

démocratique)?Quelsfacteursinfluencentleserviceàlapopulation?Commentvoyez-vousleserviceàlapopulationparrapportauquartier-commune/ville-zone-Arrondissement-national-international?Commentleserviceàlapopulationsera-t-ilévaluéeen2025?

2.2Lefonctionnementinterne

9JLDalle(GAVERS),P.Degobert(HAUT-PAYS),TBroekaert(BRAKEL),LBroucker(ARDENNESBRABANCONNES)10PHuybrechts(LOGouverneurProvinceNamur),OSlosse(ZPBruxelles-CAPITALE-Ixelles)RDecuyper(FedPolDircoGent)11BMerelle,SGoesaert(ZPBruxelles-CAPITALE-Ixelles),LMasset(ZPUccle-Auderghem-Watermael-Boitsfort),SCoupez,APlace(ZPMons-Quevy)VDelcourt(ANPAJurbise),

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AquoicorrespondunePoliceperformante?(Caractéristiques,partiesprenantes,définition«qualité?»fittopurpose?).

Quellescaractéristiquesetquellesattentesdespartiesprenantes?(Lescommanditaires,lavictimeoul’auteur,l’opinionpublique,lescollaborateurs)

Quelssontlesfacteurscritiquesdesuccès(pourunePoliceperformante),entermedevisionetleadershipentermederessourceshumainesdesélection,formation,promotion,pécuniaire,mobilité,discipline,évaluation,findecarrièreetentermederessourcesmatérielles(technologies,moyensfinanciers,…)

Quelleplacepourlacommunication?

Quellesrelationsdevrait-ilyavoirentrelesservicesdePoliceetlesniveauxdepouvoirlocal,régional,national,international.Commentsedéroulel’échangeavecl’autoritéàcesniveaux?

2.3LesPartenaires

Al’égarddequelspartenaires,uneactionplusspécifiquedevraitêtremiseenœuvrepourrenforcerlacollaborationstructurelleauprofitdelaPoliceLocale?Danslecadred’uneapprocheenréseau,dechaînedelasécurité,commentaméliorerlapriseencomptedesbesoinsetspécificitésdelaPoliceLocaledansl’élaborationdedispositionslégaleset/ouréglementaires,danslaréalisationdeprojetsinstitutionnels?

Quidevraitêtreimpliquéetquelseraitsonrôlespécifique?Quipeutavoirquelimpact?Quellescompétencesdevraientprovenirdequelspartenaires,quinesontpasencoreimpliqués?

2.4LaCPPL

Queldevraitêtrelerôle-structuredelaCPPL?SarelationavecetauseinduCCGPI?CommentrenforcerlerôledereprésentationdelaPoliceassuréparlaCPPLauprèsdespartenaires?

3. Horizon2025–RéflexionsissuesduséminairestratégiquedelaCPPL

3.1 Leserviceàlapopulation

Le rôle de la Police en qualité de “prestataire de services” signifie que la Police aborde la sécurité sousdifférentsangles:proactif,préventif,réactifourépressifetceluidusuivi.

Enjouantcerôledeprestatairedeservices,laPoliceremplitparailleursunefonctiondesignaletd’avis.

Concrètement,àquoipourrait ressembler lamiseenœuvredecerôleen2025etque faut-il faireàceteffet?

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3.1.1. Lesfonctionnalitésdebase

Surleplanorganisationnel,l’offredeservicess’esttraduiteparunefonctiondePolicedebaseavecà la clé les fonctionnalités intervention, travail de quartier, recherches, assistance aux victimes,accueil,ordrepublicetcirculation.Pourassurerunserviceminimum,chaquezonedePolicedoitmettreenœuvrecesfonctionnalitésdebaseetseconformeràplusieursnormesimposées.

3.1.1.1. Lesfonctionnalitésdebaseenl’an2025,backtobasicsoubacktothefuture?

Lamajoritéestd’accordpourdirequelesfonctionnalitésdebase(Quoi?)existerontencoreen2025. Leur mise en œuvre (Comment?) revêtira cependant un aspect différent et ce, vul’évolution de la société. Ces fonctionnalités de base continueront en effet de comprendrel’essentielde l’activitépolicièreet lamiseenœuvreen l’an2025dépendra“ceque lecitoyenattendradenousàcemoment-là”etdurôlequelaPoliceFédéralejoueraencoreàcetteépoquefuture.

Lecitoyendoitdenouveausetrouveraucœurdespréoccupations,carcelui-cisouhaiteavanttoutêtreaidéetneperdpas lesommeilsur l’existencededifférentesfonctionsdebase. Il importedoncégalementquenousconnaissionsnotrepubliccibleavant2025etsachionsquellessontsesattentes.

Lesattentesen2025seront-ellesencoredesattentes légitimes?Sesera-t-on,enraisond’une“politique de riposte immédiate” croissante (p.ex. SAC, approche administrative,…) et avec enoutrelaremiseenquestiondumodèledePolice,départid’uneapprochepréventiveetaurons-nousunmodèledePolicedavantagerépressif?

Comptetenudesconsidérationsci-avant,nousdevonsdansunpremiertempscommencerparundébatportantsurnotre“fonctiondePolice”engénéral.Nousdevonsrevoircettefonctiondefondencombleenrapportaveclesévolutionssociétales(cf.gestiondel’urbanisation)etenharmonieavecnospartenairesquipossèdentdescompétencescomplémentairesparticulières.Pouvons-nousgérer l’ensemble de ces indispensables compétences sous le seul toit de la sécurité intégrale?Pouvons-nousdécloisonnerlesfonctionnalitésdebaseetlesfaireincluredemanièreglobaledanscette“fonctiondePolicerénovée”?

NousdevonségalementosernousdemandersichaquezonedePolicedoitpouvoiroffrirtouteslesfonctionnalitésdebase.Nousnotonsquedanslecontexted'unecollaborationcroissanteentrezonesdePolice, ilexisteuneévolutiondans laquelleunezonedePoliceoffreuneouplusieursfonctionnalitésdebaseauprofitdeplusieurszonesdePolice.CelaaévidemmentunimpactsurlemodèledefinancementactueletfuturdelaPolice.Cesfonctionnalitésdebasesde1erlignedoiventégalements’inscrireauseindelaPoliceFédérale.

Enraisondelacomplexitécroissanteduthèmedelasécuritéetdesévolutionssociétales,laPolicesedépartiradeplusenplusdesa“fonctiongénéraliste”etlaPoliceLocaleévolueraelleaussiversle “spécialisme”. Or,malgré cette évolution, le policier devra conserver une certaine dose depolyvalenceencollaborantavecsescollègues,lespartenairesetlescitoyens.

L’aspectnumériquenevapasgénérerdefonctionnalitéssupplémentaires,maisseracommeunfilrougeautraversdesfonctionnalités.Ladigitalisationserauninstrumentcomplémentairedanslaluttecontrelacriminalitéetdansl’exécutiondesfonctionnalitésdebases.

Ladigitalisationmettraen lumièredenouvelles formesdecriminalité,etauraégalementpoureffetuneaugmentationdeschiffresdelacriminalitédesphénomènesdits«classiques».

Nous devrons veiller à ce que l’accueil aux victimes ne disparaissent pas au profit de ladigitalisation, mais qu’elle évolue vers une forme plus hybride. A terme, l’accueil tel qu’assuré

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actuellementseraamenéàévoluerversd’autres formesd’avantagediversifiées tanthumainequedigitale.

La mission de Police au sein de la circulation revêtira un aspect tout à fait différent ou seraintégralementconfiéeàd’autresacteurstoutenrestantsouslarégiedelaPoliceLocale.

Outrenotrerôlede“défenseur”et“prestatairedeservices”,nousassumonsplussouventlerôlede“purgardien”delasécurité,parexempledanslecadredelamenaceterroriste?

Recommandationspourunemiseenœuvreactualiséedesfonctionnalitésdebase

- Offrirunserviceàlapopulationcommesolutionsurmesurepournospartiesprenantes,cequisignifiequ'unevisionglobaleetunesurveillancepermanentedesdifférentesattenteslégitimessontetdeviennentessentielles.Effectueruneanalysedespartiesprenantesetunegestionassociée(Quisontnospartenairesactuelsetfuturs?Descompétencessupplémentaires?Despouvoirs?Desproblèmesdecoopération?Desconditions?...)estunenécessité.

- RedéfinirlesfonctionnalitésdebasedansundébatsurlafonctionglobaledePoliceenl’an2025,actualiser leserviceminimum(cf.ARdu07.09.2001)et revoir lesnormesdans le sensdenormes “qualitatives”. Toutefois, l'investissement supplémentaire letravaildequartierdequalitéetsa(re)valorisationrestentuneconditionsinequanonabsolue.

- Rationnaliseretintégrerdifférentsservicespossédantdescompétencespolicières.- Mettreenœuvred’unsystèmeperformantdemanagementdelarecherche,entenant

comptedufaitquelacollected’informationscommenceauniveaulocal.- Collaborer(encoreplusetmieux)parphasesaumoyend’uneexploitationconjointedes

fonctionnalitésdebase(p.ex.enayantdesprotocoles),aulieud’avoirunaccroissementd'échelleimposédeforce.Denouvellesévolutionsdanslesensd’unemiseàéchelleformelledel'organisation,paruneapprochedestimulationsprogressives,setraduisentparuneaugmentationsignificativedescapacitésetdeschancesdesuccès.

- Collaborer (encore plus etmieux) avec les partenaires, afin que la Police puisse seconsacrer à sesmissions principales (p.ex. la prévention vol peut parfaitement êtreassuréepardesvolontaires/citoyens)dansunsoucidesécuritéintégrale.

- Mettre en discussion l’article 29 CIC. Limiter la notification obligatoire aux prioritéschoisiesdanslecadredelapolitiquedesécurité(décidéesencommunparl’IntérieuretlaJustice).

3.1.1.2. Miseenœuvreauseind’unesociétéphysique,numérique,virtuelleettechnologique

Lesmondesphysiqueetnumériquedeviendrontdeplusenplusinterdépendants.Ilenrésulteraunchangementducontenudesconcepts“accessibilité”et“disponibilité”.

Lanumérisationetlatechnologisationoffrentuneoccasiondesetrouverencoreplusprèsducitoyen.Mais tout lemonde s’accorde à dire que,malgré ces évolutions, le contact humaindemeureraimportant.

Lecontrôleoulafonctiondesurveillancepourrontdeplusenplusêtreassurésparlatechnologieplutôtqued’avoirunesurveillanceexercéeparunhommeouunefemme.

L’importance d’un back-office dans cette société ne fera que s’accentuer, notamment pourpouvoiranalyseretexploitertoutel’informationgénéréeetinterconnectée.

Al’heureactuelle,noussommesinsuffisammentpréparéspouranticiperlanumérisationetlatechnologisation (cf. TheDayAfter Tomorrow). Comment allons-nous par exemple gérer lesinfractionsroutières,en2025,commisesparunevoitureautopilotée?

3.1.1.3. Versune«intelligencecollaborative»croissante

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Dans une fonction de Police orientée vers l’excellence, la Police guidée par l’informationdemeurelaméthodedetravailpouropérerdemanièrecibléepar-delà lesfonctionnalitésdebase(méthodetransfonctionnelle)etempêcherlecloisonnement.

Unautrepilierdecetteméthodedetravailest l’échanged’informationsetdeconnaissances,tanteninterneàlaPolicequ’enexterneaveclescitoyens,lespouvoirspublicsetlespartenaires(intelligence collaborative). La collectivité dans son ensemble devient plus intelligente (cf.“wisdomofthecrowd”).

Enfait,malgrétouteslestransformationsdesoutienenmatièred’ILP(i-Police,focus,ANPR,…),nousn’ensommesencorequ’àlaveilledeladiterévolution.Lesfuturespossibilitéssontinfiniesaveccommesummuml’évolutionversune“predictivepolicing”surlabasede“bigdata”etde“datamining”.Touslesjours,nousnousheurtonsauxlimitesdesconcepts“vieprivée”et“droitsdel’homme”.

Le débat sur la vie privée doit être mené d’urgence en ayant pour principe de base:“L’Exploitationdel’informationetdelatechnologiepourrenforcerlaqualitédevieetlasécuritéducitoyen!”

Recommandationspouruneintelligencecroissantebaséesurlacollaboration

- Responsabiliserencoredavantagelecitoyenàlaparticipationetprévoiràceteffetlesindispensablesstructuresetoutils.

- Installerunréseaudel’innovation,danslequellaPoliceetlesecteurprivécollaborent.- Leconceptd’uncentredeconnaissancestraditionnelcomposéd’expertsestdépassé.

Dèsquevousfaitespartied’untelcentred’expérience,vousêtesrapidementendehorsdelaréalitéduterrain.Ilfautévoluerversunréseaucomposéd’hommesetdefemmesactifssurleterrainetpartageantleurexpérience,soutenuparuneplateformedigitale.

- S’engagerdansl'innovationdoitêtrelefilrougedanstoutel’organisationetdoitêtreencouragédanstouteslescouchesdegestion.

- Dans le cadre supra, la CPPL peut jouer ici un rôle actif dans la coordination oud’initiationdeceréseau

- DévelopperunepolitiquecommuneenmatièredeconfidentialitéetdeRGPD.

3.1.1.4. Axéesurlacommunauté?

Lesprincipesdebased’unefonctiondePoliceaxéesurlacommunautédemeurentenplaceàtitredecadrephilosophique/culturel,mais lamiseenœuvredépendraducontextesocialaumomentdonné.

Lemodèledoitêtredavantageexploitéenétantgérésurdemande,avecpriseencomptedesdifférentesattentesdegroupesciblesdifférents.Letravaildeprécisiondemeurefortimportant,avecencoreettoujoursdesdifférencesquipeuventintervenirdansl’offredeservicesselonletypedepubliccibleetletypedezonedePolice(p.ex.zonemétropolitaineversusrurale).

Lorsdel’application,ilconvientdetrouverunéquilibreentre“endouceursipossible,àladuresinécessaire”.

Recommandations

- Réactiverunmonitoringpermanent.

14-Horizon2025

- Lamiseenœuvred’uneévaluationpériodiqueafindedéterminersinotreorganisationesttoujoursimprégnéedelaphilosophiedontquestionous’ilyaévolutionàdéterminer(avecunsoutienscientifique).

- Poursuivrelaconcrétisationdupilierpartenariat,afinderétablirauseindelaPoliceunéquilibresainentrelesinterventionspréventiveetrépressive.

- Débattre sur le rôle social de la Police en l’an 2025? Jusqu’où la Policeassumera-t-elle ce rôle? Existe-t-il des partenaires possédant descompétencescomplémentairesoumeilleuresencequiconcernecerôle?

3.1.1.5. Versune“responsabilitédémocratique”

Assumeruneresponsabilitéseradevenuunehabitudeen2025.Acetégard,lacommunication“proactive”auragagnéenimportance.

A l’heure actuelle, il existe déjà différentes instances, structures etplusieurs processus pourassumer une responsabilité. Les questions parlementaires prennent parfois des proportionsextrêmes(résultat,effet?)etlecitoyensetournesouventversdesinstancesdecontrôle(AIG,ComitéP).

LapopulationattenddeplusenplussouventuneresponsabilitéassuméeparlaPolice,maisquiddelaresponsabilitéassuméeparlajusticeetd’autresinstancessanctionnatrices?

LerôleduConseildePolicedevraitêtreperpétuéetnedevraitpasperdresonintérêtdanslatendanceactuelledescitoyensquisouhaitentdéterminerdirectementlapolitiqueàmenerenlamatière.Lecitoyendisposeseulementd’informationsfragmentéesetcoloréespourparticiperdemanièreobjectiveàl’élaborationdelapolitique.

Pour une “responsabilité démocratique”, ladite responsabilité doit être claire et simple, depréférenceenlangagestandardplutôtqu’enlangagejuridique.

Recommandations

o Organiser un flux de responsabilités avec les autres acteurs (justice et d’autresinstancessanctionnatrices,fonctionnaires,…).

o Rationaliseretuniformiserlesdifférentscanauxetprocessusderesponsabilités

3.1.2. Facteursinfluents

3.1.2.1. Internes

Recommandationspouruneoptimalisationinterne

o PercevoirlaPoliceLocalecommeune“organisationmueparlesvaleurs”oùl’intégrité,ladiversitéetl’engagementconstituentlesprincipalesvaleurspourl’ensembledelaPoliceintégrée.Aceteffet,ilconvientdedéfinirunseulcadregénéral de valeurs, applicable à l’ensemble de la Police intégrée etd’également le véhiculer ainsi (max. 4 valeurs qui seront concrétisées).L’intégralité du processus de recrutement, formation, fonctionnement,évaluationetdéveloppementprofessionneldoitêtreharmoniséeenfonctiondecesvaleurs.Ildoityavoirdelaplacepourlapersonnalisation.

o En ce qui concerne le top management, il faut se demander si les futurstitulairesd’unmandatnedevraientpasrechercherunprogrammed’étudesexterneencollaborationavecuneécoledemanagementaulieudeseformerdansune«oldschool»avecdesitemssurlaPoliceadministrativeetjudiciaire

Horizon2025-15

ainsiquesurlagestiondelaPolice.Théoriquementl’offreestdéjàdisponiblepourlaformationdesofficiersetlaformationavancée(exgoldcommander)

o Même chose pour les collaborateurs Calog. Les collaborateurs compétentssontrecrutéssurbasedeleurdiplômemaisnereçoiventplusl’opportunitédesuivre des formations enmatière demanagement, qui n’est pas non pluscouvertparl’enseignementanniversaireclassique.

o Passer d’urgence d’une “vision du leadership” à un “développement duleadership”.Ilexisteactuellementunlargefosséentreleniveauopérationneletleniveaustratégique.La“maisonduleadership”offretroppeudepointsderéférencepourétofferlavisionetleleadership.

o Organiser le processus de recrutement de manière telle que “les bonnespersonnes soient engagées au bon endroit au bonmoment”, couplé à unepolitiquederémunération(cfrallocationsdefonctionsplutôtqu’unrégimedeprimes)

o Travaillersurunemaîtriseflexibledel’organisationetsurlesRHparunstatutmodernisé et un travail syndical, adaptés aux besoins d’une organisationmoderne.

o Evolutionversdes“talents”ensefocalisantsurlapassionducollaborateur.o Réexaminer le modèle de financement de la Police Locale. Pouvons-nous

parveniràunmodèlecommunpourlaPoliceintégrée?Lamiseenplaced’unconseil de direction démocratiquement élu (Police Locale/Police Fédérale)peut-elle apporter un soulagement à titre d’organe de décision? Uneréaffectation desmoyens s’impose. Les normes de financements devraientêtre redéfinies sur base de paramètres actuels et objectivés, avec unerépartitioncorrectedesmoyens(p.ex.Fondsdesécuritéroutière)?

o LaCPPLsoutientlacollaborationpublic-privé.o Ilfautunsoutien(numérique)surleterraineuégardàlacomplexitéjuridique

croissante et ce, notamment par une uniformisation du traitement del’information,endressantlespiècesjudiciaires(lesPV,PVS,EPO,…).

o Réévaluationdelafonctionpublique,sinonlaPoliceperdraunélémentd'attractiondanslecontextedelaguerredestalents

o Policepayante:LaPoliceeffectuedestâchesdesécuritéd’intérêtgénéral.Lestâchesqui sonteffectuéescontrepaiement,pourraientêtreexécutées,parexemple,pardesentreprisesdesécuritéprivées.

3.1.2.2. Externes

Lesfacteursexternespouvantinfluenceruneoffredeservicesenl’an2025sont:

- L’évolution vers une structure en réseau, en fonction de la numérisation sur la base d’uneorganisationenréseautage.

- Lemoded’harmonisationetdecollaborationauseindelastructureenréseau,demanièreàéviter la politique du “léguer à autrui”. Ainsi, il règne pour l’instant la conviction quel’optimalisationdelajusticeetdelaPoliceFédéraleentraînequedestâchesretombentsurlaPoliceLocale. Ilenrésulteunepertedecapacitéquiauraitdûserviràassurer la fonctiondePolicedebase.Ainsi,ilsembleparexemplequel’apportenhycapdevientplusimportantqueleserviceoffertàlapopulationLocale.

- Unecollaborationcroissantepublic-privé.LaCPPLestabsolumentenfaveurd’unpartenariatpublic-privécapabledegarantirquelaPolicetravailleplus«spécialisée»etqued'autrestâchessoientréaliséespardessociétésprivées.

- Equilibreenexécutionadministrativeetexécutionjudiciaire

3.1.3. Offredeservicesenrelationavecquartier–commune/ville–zone–arrondissements–national–international

16-Horizon2025

Pourassurerleserviceauseind’uneurbanisationgalopante,lescontactsdirectsentrelesautoritésetservicesdePolicedesvillesetcommunesgagnerontenimportanceetce,par-delàlesfrontièresnationales(p.ex.AnversetRotterdam).

3.1.4. Evalueren2025

En 2025, lemonitoring du service s’effectuera demanière dynamique et ce, notamment d’unemanièrenumériquepermanentedigitale(on-line).Acetégard,laconfianceducitoyendanslaPoliceseraégalementmesurée.Lafinalitédecemonitoringseral’apprentissagecontinuetl’améliorationentantqueprestatairedeservices.

En raison d’évolutions rapides, il existe un risque que des objectifs soient fixés et réalisésponctuellement et rapidement. Il faudra rester vigilant à ce que la vision à long terme et laplanificationfassentl’objetd’unsuivietexécutées.

Enraisondeladisparitiondeplusieursservicesd’appuiauseindelaPoliceintégrée(CGL-X,réseaud’encadrementprocessuel),ilexisteunmanqued’encadrementetdemiseàdispositionentermesdeconnaissancesetdebonnespratiques.Ainsi,onnedisposeplusnonplusd’unevuesurl’évolutiondesconceptschoisis,commelafonctiondepoliceorientéeverslacommunautéetLafonctiondepoliceguidéepar l'information. Il y a doncunbesoin d’un centre de connaissances et d’expertises (cf.Centrex).

Recommandations

- Nécessitéd’uneintervisionstructurée(p.ex.évaluationspardisciplineenBrabantflamand).- Instauration d’un monitoring dynamique de la satisfaction et établissement des indicateurs

d’effet.- Evaluer l’actuel cycledegestionet la chargedueauplanning, afindeparvenir àunmodèle

rénovédepolitiqueàmener/exécuter.- Incluredansl’évaluationduchefdecorpslemesuragedelasatisfactionliéeàunesainegestion

desmoyens.- Installationd’unestructure(p.ex.Centrex)oud’unsystèmepourpartagerlesconnaissanceset

l’expertise,etpouroffrirunsoutienenmatièrederéseau.Acetégard,lacollaborationaveclemondescientifiqueestessentielle(p.ex.WODCauxPays-Bas,ComitéD?)

- Nousavonsbesoind’uncontrôledémocratiquefort,etplaidonspourunserviceindépendantassurantlaqualitédecesnouvellesformesdesécurité(sécuritéprivée)etlecontrôledecelles-ci.

Horizon2025-17

3.2. Lefonctionnementinterne

Pour êtreperformanteet en adéquation avecune société (client et collaborateur) connectéeet dans larecherche de l’immédiateté, l’organisation policière se doit d’évoluer vers une certaine souplesseorganisationnelle: sources de financement, politique RH dynamique, autonomie, responsabilisation,leadership,innovationsontnosenjeuxdedemain.SilaPoliceFédérale,«partenaire»incontournableduPLIF12,exprimesavisiondedemain,leszonesdePoliceexigentuncadreclairettransparentleurpermettantdefaireleschoixquis’imposentpourleuravenir…quitteà co-construire «sur mesure» avec des (d’autres) partenaires les évolutions nécessaires à leurfonctionnement.Objectif stratégique: augmenter la performance, l’agilité et l’innovation du fonctionnement interne deszonesdePoliceautraversdesixchantiers:

3.2.1. Versl’intégrationdelaRecherche&leDéveloppementauseindufonctionnementinterne

Objectif

12Personnel,Logistique,ICT,Finances

18-Horizon2025

Faciliterl’innovationenpermettantlacréationdelieuxd’expérimentationenintégrantlesnouvellestechnologiesafindesimplifier/diminuerlachargedetravailadministrativeetensuivantdeprèslesdéveloppementstechnologiquesenmatièred’équipement.FacteurscritiquesdeSuccèsDroit à l’erreur, avoir une seule plateforme ICT unique, concept «law shelter», partenariatpublic/privé,accèsauxsubsides,margedemanœuvresurleplanlégaletréglementaire,…RecommandationsCréerlafonctiondemanagersdel’innovation,ladigitalisation.Lacréationd’uncentred’expertisesPoursuivreladigitalisation

3.2.2. LamétamorphoseduMammouthversleGuépard

ObjectifFaciliterl’agilitédel’organisationenladotantd’uncadreHRM,répondantd’unepartauxnécessitésopérationnellesetd’autrepartreconnaissantlerôle-cléducollaborateuretsoucieuxdesagestiondecarrière,afind’avoirlabonnepersonneaubonmomentpourlabonnefonctionaubonendroitenpermanence.FacteurscritiquesdeSuccèsDonnerdusensà la fonctionducollaborateur,diversitédeprofil,êtreunemployeurattractifenétantattentifaubien-êtreducollaborateur,soucieuxdel’équilibrevieprivée-vieprofessionnelle.RecommandationsEngagementdecontractuels(ops/calog),surbasecontratsadaptésauxbesoinsdel’organisationetdu collaborateur, système de récompenses négociées, la formation basée sur un profil decompétence,mobilitépermanente,alignementaveclafonctionpublique,attractivitéparrapportaumarchédel’emploi(pourlesfonctionsspécialiséesnotamment).

L’actuelstatutdupersonneldoitévoluerversunstatutadaptéauxbesoinsdel’organisationetducollaborateur,notamment:- Unstatutflexible- Unstatutconformeaumarché- Mobilitépermanente- Unerémunérationfonctionnelle

3.2.3. Versunmodèleadultedeco-création13.

ObjectifFaciliterlaperformanceetl’innovationdel’organisationenévoluantversunnouveaumodèlebasésurlaconcertation,letravailenréseaux,l’intégration,enpermettantleIn/Outsourcing.FacteurscritiquesdeSuccèsLa réalisation d’un modèle avec une attention particulière à l’aspect intégré, respect ettransparence entre partenaires, avec une répartition équitable des tâches et le partaged’informationspertinentes.

13Lemodèledeco-créationconsisteàdévelopperdesservicesencollaborationactiveavecsesclients/partenairesetce,defaçondurable.

Horizon2025-19

Ildoityavoirégalementbeaucoupplusd’ouverturesetdedéveloppements.Unpartageéquitabledesressourcesfinancières.RecommandationsContractualisation des accords (protocoles/conventions), création de «centres de services»,ouvertureversd’autresservicespublics.

3.2.4. Versuneorganisationorientéeprocessus

ObjectifAugmenter la performance de l’organisation en opérationnalisant les principes de la CP314, endéfinissantdesnormesdequalitéeteninstaurantunsystèmed’évaluationcocréés.FacteurscritiquesdeSuccèsÉtablir une définition acceptée des termes de «qualité», «normes», «contrôle interne» et«gestiondynamiquedesrisques»,formaliserlesprocessuspoliciers,instaurerunprinciped’auto-gestion.RecommandationsRéinvestirdans lesuiviet l’accompagnementdeszones,afindedévelopperplusdestandardsdequalité.

3.2.5. Verslareconnaissanceduleadershipcommevéritablemétier

ObjectifFaciliter la performance, l’innovation et l’agilité de l’organisation en permettant l’imperfection(inachevé/onvoltooid)duleader/metteurenscèneduservicerenduaupublic,quidoitdévelopperunmanagementdel’innovationetinstaurerunsystèmed’accompagnementdesleaders.FacteurscritiquesdeSuccèsLavalorisationdesmandats,reconnaissancedu«leader»commefonctionàpartentière(àtouslesniveaux).Reelbesoindedéveloppementd’unepolitiquedecarrière.Versunmodèled’apprentissagedurable,avecbeaucoupplusdepossibilitésdeformation(égalementpourlescadres).Reconnaîtrequedirigerestunmétier.RecommandationsRendrel’Intervisionpossible,Stimulerleco-développement,Développementetgestiondynamiquedescarrières.

3.2.6. Versuneadaptationdessourcesdefinancements

14Circulaireministérielledu21avril2011relativeausystèmeducontrôleinternedanslaPoliceintégrée,structuréeàdeuxniveaux

20-Horizon2025

ObjectifFaciliterlaperformancedel’organisationendiversifiantetrendantlessourcesdefinancementpluséquitables,enétantcréatifetenphaseavecnostâches-clés,enfacilitantlessourcesdefinancementalternatives(subsidesàpuiser).FacteurscritiquesdeSuccèsCadrelégislatifpourles«missionsdePolicepayantes»,revisiterlaNormeKUL.RecommandationsRepenser lemode actuel de subsides, EU-funding, revoir la norme-KUL et le Fonds de SécuritéRoutièreUneredistributiondesmoyensestnécessaire.Réviserlesnormesdefinancementsactuels,surbasedeparamètresobjectivésdéterminéspourunerépartitiondesmoyens.(Exemple:FondsdeSécuritéRoutière)Contributiondesrégions.

Horizon2025-21

3.2.7.Versuneorganisationaxéesurlesvaleurs

Objectif:ConsidérerlaPoliceLocalecommeune"organisationaxéesurlesvaleurs",oùl'intégrité,ladiversitéetl'implicationsontlesvaleurslesplusimportantespourl'ensembledelaPoliceintégrée.Facteurscritiquesdesuccès:- Àcettefin,ilconvientdedéfiniruncadregénéraldevaleurspouvantêtreappliquéàl’ensemblede

laPoliceintégréeetdelediffuser.- LavolontéderechercheruneculturedelaPolicedeproximité.- Introductiond'unmarketingdansletravaildelaPolice.Une«imagedemarque»professionnelleest

essentielleauracertainementunimpactàl'avenirsurl'attractivitédestalentsnécessaires.- L'ensembleduprocessusderecrutement,deformation,defonctionnement,d'évaluationetde

développementdecarrièredoitêtreadaptéàcesvaleurs.- Organiserleprocessusderecrutementafinderecruterles"bonnespersonnesaubonendroitaubon

moment".- L'évolutionversles"talents"enmettantl'accentsurlapassiondel'employé.- Unestructuredecommunicationefficace

Recommandations:Transitionurgentedela"visionsurleleadership"au"développementduleadership".Ilexisteactuellementunécartimportantentreleniveauopérationneletleniveaustratégique.L’offredeLa«maisonduleadershipesttropfaibleenmatièredevisionetdedéveloppementduleadership.

3.3. LesPartenaires

Lorsdel’introductionduséminaire,undesconstatsdeschefsdecorpspourunfonctionnementoptimaldelaPoliceLocaleactuelleaétél’importancedel’ouverturedeszonesdePoliceàl’ensembledespartenaires.Despartenariatsfortsyontétéreconnuscommeessentielspourrépondreadéquatementauxbesoinsetattenteslégitimesdelapopulation.L’identificationdeceux-ciest,del’avisdetous,uneconditionsinequanonpouratteindrecetobjectif.Cespartenariatss’entendenttantauniveaudelasphèrepubliquequedelacollaborationpublic-privéetsemettentenplaceenfonctiondesbesoinsetdel’expertise.Lesdéveloppements actuels et futurs de ces stakeholders doiventpasser par l’implication rapidede cespartenaires ayant des compétences clairement définies, dans un rôle spécifique et dont l’impact surl’organisationestetserasignificatif.Sur le plan méthodologique, des résultats issus des discussions des groupes, il a été constaté que lesinterlocuteurs francophones avaient davantage orienté les discussions vers les niveaux(local/régional...)alors que les groupes néerlandophones avaient plutôt orienté les discussions vers lespartenairesspécifiques,peuimporteleniveauauquelilssesituent.

22-Horizon2025

Lesrésultatsdecesdiscussionsauseindetouslesgroupesseretrouventdanslessixchantiersdéclinésci-dessous.Lechoixdecetteprésentationaétéguidéparlavolontédeprésenterunrésultatreflétantlesdiscussionsdel’ensembledesgroupes,toutenétantaussiclairquepossiblesurlesmissionsfuturesdelaCPPL.

3.3.1Lespartenaireslocaux

ObjectifIdentificationdespartenaireslocauxetconnaissancesdeleurscompétences(Droitarméadministratif).FacteursCritiquesdeSuccèsConstatgénéral:Méconnaissancedespartenairesdéjàexistantsetdecequ’ilspeuventapporterainsiquedesservicesquiontdescompétencesdePolice.Lespartenaireslocauxsontsouventidentifiésetlespartenariatssontefficaces.Ilssontsouventinitiésetsoutenus/portés/protocolisésparlaPoliceLocaleetparfoisintégrésdanslesPlansZonauxdeSécurité.RecommandationsInventorierlespartenairesetpartenariatspossible.Nécessitéd’extensiondespartenairesetdespartenariats. Vuedupartenaireparthème,parexempleviauneveilledocumentaire.Listerlesbonnespratiques.

3.3.2Lespartenairesprovinciaux

ObjectifExtensiondesprojetsexistantsenmatièred’approcheadministrativeetdedroitadministratifarmé.Identificationdespartenairesenmatièred’approcheadministrativeauniveaudesarrondissementsElargirlaconcertationetlerôledecoordinationauniveauduGouverneur.FacteursCritiquesdeSuccèsL’appuicoordonnéauxzonesdePoliceapportéparledirecteur-coordinateuretledirecteur-judiciaireesttropfaible,mettant leurrôlevis-à-visdeszonesdePoliceendanger.Cela impacte lefonctionnementopérationnelquotidiendeszones.LesfonctionnalitésdesCICenfonctionduFLIP.RecommandationsObtenirdesgarantiesquantaufonctionnementduDircos,Dirjuds,etDAOdanslerespectdesprescritslégaux,coupléesàunSLAclairenfonctiondesbesoinslocauxetprovinciaux.MoyenséquivalentspourlesCIClocaux.LerôledelaCPPLdoits’étendreàceniveau.L’actuelARdelaCPPLgarantiunereprésentativitéauniveauprovincialvialeursreprésentantsélusauniveauprovincialetparlesresponsablesprovinciauxdeszonesdePoliceLocale.

Horizon2025-23

3.3.3Lespartenairesauniveaudesrégionsetcommunautés

ObjectifDévelopperunestructuredecollaboration.FacteursCritiquesdeSuccèsManquedeconnaissancedesservicesrégionauxayantunecompétencepolicière.Le transfert de compétences actuelles de certainesmatières Fédérales vers les régions implique unaccroissementdesmissionsàchargedesPolicesLocales.Accordpolitiquepourl’installationd’unofficierdeliaison.RecommandationsNécessitéd’extensiondespartenairesetdespartenariats.Un accord politique pour l’installation d’un officier de référence et/ou officier de liaison au sein desrégions.

3.3.4Lespartenairesfédéraux/nationaux

ObjectifAméliorerlaconnaissancedesoffresdeserviceetdescompétencesdespartenairesfédérauxpublicsetprivés.ConcrétiserlesdécisionsavaliséesparleCCGPIFacteurscritiquesdeSuccèsLesrelationsexistantesentrelaCPPLetlaPoliceFédérale,quecesoitautraversduCCGPIouautraversdesrapportsavecleMinistredel’Intérieur,doiventsepoursuivreettendreversdavantaged’organisationetdesuivi.Le Réseau d ‘expertise nationaleJustipol semble ne pas être connu de tous et ne pas se réunirsuffisamment.LaConcertationavecleSPFJusticen’estpasaussioptimalequ’avecleSPFIntérieur,maiselleresteunenécessité.RecommandationsOuverturedesgroupesdetravailthématiquesàtouslesspécialistesissusdeszones.Améliorationde laconcertationavec leSPF Justicesur lemodeactuelde laconcertationavec leSPFIntérieur.

OptimalisationdutravaildeJustipol

SuivistructureldesdécisionsduCCGPI.

3.3.5Lesautrespartenaires

3.3.5.1Lespartenairesinternationaux

24-Horizon2025

ObjectifLaCPPLpourraitjouerunrôledanslecadredelaconcertationtransfrontalière.Jouerunrôleproactifetd’initiativedesbesoinsenmatièretransfrontalière.FacteursCritiquesdeSuccèsExistenced’uneplateformeinternationaledepartagedesinformationsetdesexpertisesinternationales(disponiblespourtous).RecommandationsLaPoliceLocaledoitpouvoirseconnecterauxforumsdeconsultationpertinentsexistantssurlacoopérationpolicièreinternationale(IPS)dansl’intérêtd’untravailintégré.LesdécisionsstratégiquesdoiventêtrediscutéesauCCGPI.LaPoliceLocaledoitbeaucoupplusêtreimpliquéedanslacoopérationpolicièreinternationale.EtcertainementpourleszonesdePolicefrontalièreetdontunecollaborationpolicièredirectepuisseêtrepossiblemaiségalementdeséchangesstructurelsd’informationetdebonnespratiques.Ilpourraitêtreenvisageablequ’unofficierdeliaisondelaCPPLsoit(ponctuellement)détachéàCGIafindefaciliteretintensifierlacollaboration.Demême,ilseraitsouhaitabled’avoirunofficierdeliaisonàEuropol,étantdonnélescontactsdirectsdel’organisationavectoussesmembresetmêmeavecd’autrespartenaires(+Interpol).Seconcentrersurunconcept«Erasmus»danslequellespolicierspourraients’inscriredansunprogrammed’échangestructurel.(parexempleviaCepol).Etcertainementpourlesofficiersdirigeants(enniveauA)plusrelevantquelesactuellesformationsbarémiquesobligatoires.

3.3.5.2.Servicesfédérauxaveccompétencespolicières

Cesservicesgouvernementaux(Douanes,Santé,Pompiers,...)ontétébrièvementévoquésavec,entreautres,laquestionducontrôledesopérations.Lesavissontpartagés.Celadiffèred'unesituationàl'autre,maisaussid'unendroitàl'autre.Néanmoins,laPoliceestplussusceptibledejouerunrôledepremierplan,etledébatsurlestâchesessentiellesetlaredistributiondestâchesapparaitégalementcommeunpointd'attention.

Horizon2025-25

3.3.5.3Lagardiennageprivé

Objectif

Danslecadredurenforcementetdel’élargissementdespartenariats,unpartenariataveccesecteurdanslarecherchedesécuritéoptimalen’estquelogique,voireessentiel.Ilestimportantdesoulignerquelafinalitéultimed’uneentreprisedesécuritéprivéeestdifférentedecelledelaPolice,àsavoirqu’elleviseleprofitfinancierentantquepartenairedusecteurdesbénéfices.Cependant,celanedoitpasêtreunemenace,maisdoittoujoursêtreprisencomptelorsdel'élaborationdepartenariatsconcrets.Biensûr,lemarchédevraitjouericietlà,etlaPolicedevraitresterneutre.Enoutre,lerôlejuridiquedelaPolicedanscedébatrevêtuneimportancecrucialeetdoitégalementfairel'objetd'unsuivipermanent.

Facteurscritiquesdesuccès

LaissezlacultureactuelleévoluerverslacollaborationPublic-Privé.UneaméliorationdelacollaborationPublic-Privéestattenduedanslefutur.Mêmeun"marketing"commeàl'étrangerestdéjàencours.DévelopperunModusVivendipourledéveloppementdetelspartenariats.SurveillerlerôledecontrôleetladélimitationdelaCollaborationPublic-Privé

Recommandations

Veilleràlaneutralité

Expérimenter,etcertainementenmatièredenouvellestechnologies,estunmust.

Encequiconcerne"l'expérimentation",l'organisationde"terrainsd'essai"parouvialaCPPLpeutêtresouhaitable.ToutcommelaCPPLpourraitsechargerdelacoordinationdesinitiativespossiblespourpouvoirconstruiredespontsàunstadeprécocedanslebutdedévelopperdenouvelleschosesensembleplutôtquedelesplacerdansleurproprecoin.

Besoind’uncentred’expertisescollaborationPublic-Privé(goodpractices,Rôled’avis,projectlead,...)

PourlacollaborationPublic-Privé,leleaderdevraitresterauseindelaPoliceLocaleparanalogieaveclescontratsdeSmals.FP=conseil,supporttechnologiqueparexempledesdrones,etc.C'estladifférenceentreacheterdesressourcesetlesutiliserefficacement.Latechnologieévoluesirapidementqu'ilpeutêtrejudicieuxdefaireappelàuneentrepriseprivéedisposantdesdernièrestechnologies(parexemple,lalocationdecamérasauxfestivitésdeGand).Laqualitédescamérasaugmented'annéeenannée.Géreruntelévénementuniqueestimpossible.).Quelqu'unproposedemettreenplaceunetellesurveillance.Proposerégalementdelaisserlemarchéouvert.Uncertainnombredeparticipantstrouventmêmecelaenrichissantparleprivé.C'estuneopportunitéetnonunemenace.Uneévolutionfavorableetréalistevers2025estégalementconstatées’ilexisteunlienavecladiscussionsurledébatsurledéfiprincipal.Cetexercicedoitabsolumentêtrefait,maisjusqu'oùirons-nous?L'exempledesresponsablesdufootballestégalementtrèsinnovant.Sanseux,lasurveillancedansunstadeseraitimpensable.Untelsupportajoutemêmedelavaleuràl’exécutiondenostâchesprincipales.

3.3.6“PenserAutrement”

26-Horizon2025

3.3.6.1.LafonctiondeTrendwatcher

Objectif

Quidl'avenir2025etàpluslongueéchéance?Ilyaunbesoindetalentsquiregardentversl'aveniretquiveillentégalementànousinformerentempsutiledestendancesfutures.EntantquePolice,nousdevonsaussipouvoir"expérimenter".Seulementalorsnouspourrionsinnover.

Facteurscritiquesdesuccès

Créeruncadrejuridiquespécifiquepermettantdeprendredesinitiativestemporairesounon,etpourunobjectifbiendéfini.

Recommandations

Ilestproposéderéfléchirdavantageàlamanièredontnousallonsdétectercestendances.Créerlafonctiond’observateurdetendancesouparuncentred'expertiseplusdéveloppédestinéàdécouvriretexplorerlesnouvellestendances.

Uneautrepropositionrelativeà"l'expérimentation"seraitdeprévoirunrôledansl'organisationdes"bancsd'essai"parouvialaCPPL.ToutcommeLaCPPLpourraitsechargerdelacoordinationdesinitiativespossiblespourpouvoirconstruiredespontsàunstadeprécoce.Cebutseraitdedévelopperdenouvelleschosesensembleplutôtquedelesinitierchacunpoursoi.

3.3.6.2.PenséesInternationales

Enraisondelamondialisationetdel'internationalisationcroissantes,laCommissionpermanentesedoitd'êtreprésentesurlascènepolicièreinternationale.LaCPPLsiègeofficiellementpourlesChefsdecorpsbelgesàl'AssociationinternationaledesChefsdepolice(InternationalAssociationofChiefsofPolice)etelledisposedudroitdevoteauseinduComitéinternational (International Committee). Chaque année, une délégation des services de police doitassisteràl’assemblée.AseindeCGI–Policefédérale,uncommissairedivisionnairedétachéPolLocvialaCPPLdoitêtreprésentpourtouteslesdécisionsayantunimpactsurlapolicelocale.Parailleurs,unereprésentationdelaPolicelocale-CPPLdoitêtreprévueàl'ensembledesforumsdeconcertationinternationaux,tantauniveauopérationnel,tactiquequestratégique,commec'estdéjàlecasauseinduComitéstratégiquefranco-belge.LaCPPLdoitêtreimpliquéeactivementdanslesformationsinternationales.Elledoitdéveloppersonréseauauseind'Europol,Eurojust,FrontexetInterpoletcontribueractivement,encollaborationaveclemembredétachéPolLocdeCGI,auxdiscussionsayantunimpactsurlaPolicelocalebelge.LaCPPLdoitêtreprésentesurlascèneeuropéennedansledomainedessubsidesetviseràformer,auseindesonéquipestratégique,un'subsidiologue'chargédesoutenirleschefsdecorpslocauxdanslesprojetseuropéensmisenplacedanslecadredesdifférentsprogrammesdesécuritéeuropéens(ancienFramework7;Horizon2020...).

Horizon2025-27

ObjectifEntantquePoliceLocale,nousdevonsapprendreàpenserplusinternationalement.Lemonde,etcertainementlemondecriminel,estdevenuunvillage.S'ilventeailleurs,ilpleutici.

Facteurscritiquesdesuccès

LaPoliceLocalenefaitpresqueriendanscedomaine.Suivrelestendancesetlaréflexioninternationalenécessiteégalementdesressourcesetunbudget.Ilaégalementétéétablique,parexemple,lesfruitsdelaparticipationauxforumsinternationauxnesontpassuffisammentpartagés.Recommandations

Faitesunsuivietrestezvigilantquantàl'impactpourlaPoliceLocale.DévelopperunréseauCollaboreravecCGIBudgetetressourcesfourniesLerôledelaPoliceLocaledanslabonnecoopérationavecCGI,avecunpontversEuropol/Interpol/EurojustExaminerlerôledesOIPGencollaborationavecCGI

4. LeRôledelaCPPL

4.1.Leserviceàlapopulation

- AgirentantqueCentredesconnaissancesetd'expertises(Centrex)dansdesthèmes

politiquesquel'AssembléegénéraledétermineetliésauxthèmesprioritairesinclusdanslePNS

- EtreunereprésentationsoutenuedelaPoliceLocale.

- Assurerunsuividutravailintégré

- StimuleretsoutenirdesprocessusdetravailuniformesetuneimageuniformeàlaPolice

Locale

- Communiquerprofessionnellement,tanteninternequ’enexterne.Pourcefaire,elledoittravailleravecunporte-parolepermanentetdansunmodedecommunicationproactifrapide.

- Inclurelafonctiondefacilitateurd’information,deconseildansl'échanged'informationsetdetransfertdeconnaissancesauxniveauxnationaletinternational.

- Maintenirdebonnesrelationsavecsespartenairesetmettreenplaceunebonne

coordinationdestravaux,denouvellesinitiativesetdepartenariatsprofessionnelsetdurables.

28-Horizon2025

4.2. Lefonctionnementinterne

- ReprésenterlaPoliceLocaleetleszonesdePoliceauprèsdesautoritésetdespartenaires.- Améliorerlacommunicationavecleschefsdecorps.Créerunebasedesoutienverslebas,

surlesintérêtsetlesbesoinscommuns.LaCPPLdoitdevenir"incontournable".

- MaintenirunebonnecommunicationdepuisetversleschefsdePolice,unecontributionsuffisanteetunerétroactiondesdécisionssontégalementessentiels.Avecl’électionparprovincedesmembresdel’Assembléegénérale,unpremierpasadéjàétéfait.

- InformerlesautoritésdesbesoinsdeszonesdePoliceetdelaPoliceLocaleetdes

changements,etévolutionsdansledomainedelalégislation,delasociété,del'économieetdelapolitique,enrapportaveclasécuritéetl'organisationdelaPolice.

- Informeretfaciliterl'échanged'informationsentreleszonesdePoliceetlespartenaires

externes.

- Faciliterlacréationderéseauxpourlesmeilleurespratiques.

- Contribueraudéveloppementdusavoir-faireetduleadershipenfaveurdeszonesdePoliceetdelaPoliceLocale,deleursdirigeantsetdes"personnesclés".

4.3. Lespartenaires

- Maintenirdebonnesrelationsavecsespartenairesetcedansuneperspectivedebonnecoordinationdel’opérationnel,denouvellesinitiativesetdepartenariatsprofessionnelsdurables.

- Suividutravailintégré

- LaCPPLfaitpartiedelaPoliceintégréeetestattachéeàlavisiond’unePoliceenréseau.LespartenariatsprofessionnelspourlaCPPLsontdoncuneconditionsinequanon.

- Auseindecespartenariats,laCPPLrenforcerasonrôleparlebiaisdesinitiativesconcrètes

suivantes(déjàencoursounon):

• Jouerlerôled’uncentred'expertiseautraversdelamiseàdispositiond'uneplateformededocumentation,defeedbacksurlesforumsinternationauxetdebonnespratiques(cataloguedeproduitsetbonnespratiques).

• Augmenterlenombrederéunionsdesmembresgénérauxafindeprésenterles

partenariatsetlesprojetssusceptiblesd'intéresserlaplupartdeszonesdePolice.

• Fairel'inventairedesCPPactuelsauniveaulocaletpartagercespratiques.

• LaCPPLeststructuréauniveaufédéraletprovincial.Sonrôledevraitêtreétenduauniveaurégional.LaCPPLfaitalorsofficedelienentrelesresponsablesderéférencedesrégionsetdeszonesdePolice.

• LaCPPLdoitsuivreetmêmeencouragerlesdécisionsprisesauCCGPIdanslesquelles

laPoliceFédéraledoitaccomplirdestâches.L'idéeestsuggéréepourexplorerlapossibilitéd'êtreprésentdemanièrepermanenteauniveauduCCGPIentantqueCPPL.

• LaCPPLdoitprendrelesdevantsetnepasattendre.PartenaireéquivalentpourSPF

Intérieuravecsupportetsupportlocal

Horizon2025-29

• Basésurlacroissanceorganiqueetlesaccordsenfonctiondenotrepropreexpertise,faciliter,coordonner...

• LaCPPLdoitspécifierleslimitesdecequipeutetnepeutpasêtrefaitparlessociétésdesécuritéprivées.

• LaPoliceLocaledoitpouvoirentreprendredescontactsétrangersetaumoins

recevoirelle-mêmelamission.PasserparlaPoliceFédéralen'estplusdecetemps.Celanefaitqueralentirleprincipedelamiseenréseau(rapide).

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