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Notes de cours d’étudiants

Selon l’intitulé :

« RESUME LIVRE « LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES » »

Dolan S., Saba T., Jackson S. et Schuler R.

Notes originales fournies par :

NOM PRENOM ANNEE

Lyon Thibaud 2011-2012

Dernière mise à jours par : NOM PRENOM ANNEE

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Avertissements : Le présent document regroupe des notes d’étudiants relatives au cours nommé ci-dessus. Il est mis gratuitement à disposition des étudiants par le CHEC ; son contenu ne peut en aucun cas être vendu. De plus, ce document n’est pas un polycopié officiel : son contenu n’est pas garanti, il ne dispense donc pas d’être présent aux cours. Enfin, quiconque bénéficie du présent support se doit de le mettre à jour en corrigeant les éventuelles erreurs et en le complétant (merci de renvoyer les documents modifiés à l’adresse [email protected]).

Thibaud Lyon Automne 2011

Résumé livre RH

Chapitre 1 : Emergence de la gestion stratégique des RH (52-74)

GRH : « activité de gestion des talents et énergies des individus pour réaliser buts de l’organisation.

On dit gestion RH, du personnel ou du capital humain. Rôle vital dans le milieu du travail »

I/Emergence de la GRH

Concept de « stratégie » de +en+ associé à celui de « ressources humaines » car nécessité pour organisations d’avoir

une vision globale de la RH et de l’intégrer aux enjeux organisationnels.

Théorie de la contingence : ce qui est adapté dans un contexte ne l’est pas forcément dans un autre. Ojd, incertitude

implique adaptation de nouveaux modes de gestion en se préparant davantage à des évènements imprévisibles,

donc être flexible. Toutes les stratégies pour faire face à la concurrence doivent s’appuyer sur des forces internes

(finances, technologies, information et RH), ce sont des atouts pour se démarquer de ses concurrents.

II/Définitions et composantes de la GRH

Deux courants principaux. L’un accord importance aux choix stratégiques (actions selon la situation) alors que l’autre

met l’accent sur les modèles et la gestion stratégique (planification à long terme). Ces deux concepts s’assemblent

car GRH = « moyens auxquels l’entreprise a recours pour assurer l’utilisation optimale de la structure, des

compétences, des processus et des ressources dont elle dispose, afin de tirer profit des perspectives favorables que

lui offre son environnement, tout en réduisant au minimum l’effet sur les contraintes externes susceptibles de

compromettre l’atteinte de ses objectifs ». C’est aussi selon Schuler « l’ensemble des activités influant sur le

comportement des individus dans leurs efforts pour formuler et satisfaire les besoins stratégiques de

l’organisation ».

III/Processus de GRH (ressemble au processus de gestion stratégique)

Processus en 3 étapes tenant compte de l’environnement interne et externe :

Planification stratégique RH : Analyse des contraintes et possibilités en matière de RH (selon conditions

économiques, lois et règlements, valeurs sociales, démographie…) + Analyse de la stratégie et des besoins

organisationnels (selon stratégie commerciale, mission/vision, philosophie de gestion) + Analyse des

capacités RH (selon effectifs, compétences, motivation, culture, relations de travail).

Mise en œuvre des plans stratégiques : Modification de la structure de l’organisation, modification du rôle et

de la structure du service RH, exécution des plans d’action.

Evaluation des plans stratégiques : Etablissement d’un cadre pour évaluer les liens entre les stratégies et les

pratiques RH ; sélection des unités organisationnelles à évaluer, analyse de la relation entre la stratégie, les

pratiques implantées et la performance.

Etape 1 : Formulation stratégique

Assure l’alignement des pratiques sur la stratégie organisationnelle et la cohérence interne des activités de GRH.

Responsables RH doivent analyser 3 composantes :

L’analyse des décisions stratégiques : il faut définir des objectifs en harmonie avec besoins des employés et

de l’entreprise.

La vision = idée que les dirigeants se font de leur organisation et de la position à laquelle ils désirent la faire

accéder.

La mission = raison d’être d’une entreprise, son but.

Les valeurs = croyances auxquelles adhère une entreprise et qui la distingue des concurrents. Influence

directement sa GRH.


Stratégies organisationnelles = Permettent à l’entreprise d’établir sa position sur le marché et de se doter de

mesures/moyens visant à améliorer la performance de es diverses unités. À partir de ces stratégies,

l’entreprise décide de ses orientations pour épouser sa vision + sa mission.

Exemples de stratégies organisationnelles associées au cycle du produit (chronologique) :

1. Stratégie entrepreneuriale (court terme, démarrage) : projets à haut risque financiers avec règles

minimales avec ressources faibles, on se concentre sur satisfaction des consommateurs.

2. Stratégie de croissance dynamique : On limite les risques et on se concentre sur la structuration.

3. Stratégie de rationalisation/maintient des bénéfices : sauvegarder bénéfices existants et réduire

coûts. Licenciements peuvent donc arriver.

4. Stratégie de liquidation/cession : on restreint pertes, on réduit au max les effectifs, on ne vise pas à

garder l’entreprise en activité car cela semble impossible.

5. Stratégie de redressement : vise sauvegarde de l’entreprise. Réduction des coûts et des effectifs

(comme en 4) mais avec programmes à court terme pour sauver l’entreprise (+impacte positif sur

moral des employés).

Exemple de stratégies d’adaptation :

6. Stratégie de prospection : continuellement à l’affût de nouveaux marchés/produits. Evoluent dans

environnement dynamique et en pleine croissance et doivent donc pouvoir innover grâce à structure

interne souple.

7. Stratégie de défense : vise stabilité en améliorant efficacité des méthodes existantes.

8. Stratégie d’analyse : maintenir noyau organisationnel stable tout en appliquant certaines

innovations (juste milieu entre 6 et 7).

Exemples de stratégies de concurrence :

9. Stratégie de différenciation : mise sur recherche et développement pour créer produits

complètement différents de ceux des concurrents et donc uniques.

10. Stratégie de domination par les coûts : Prix bas tout en ayant qualité et marge supérieur à la

moyenne grâce à maximisation de la production et contrôle stricte.

11. Stratégie ciblée : se concentre sur marché, consommateur ou produit de niche ! On y applique les

stratégies 9 ou 10 ci-dessus.

La technologie et la structure organisationnelle : Les technologies et les modes d’organisation du travail

déterminent le choix des stratégies de GRH et conditionnent les pratiques à implanter.

La taille de l’entreprise : permet de réaliser économies d’échelle qui raffermissent la compétitivité des

entreprises plus grande marge de manœuvre dans l’élaboration de leur politique RH (rémunération,

rendements et cheminement de carrière).

Analyse de l’environnement des RH

Planification stratégique doit tenir compte de l’environnement interne et externe de l’entreprise. Influence dépend

du secteur de l’entreprise.

1. Dimension sociale : entreprises doivent se montrer sensibles aux valeurs et phénomènes de sociétés

(chômage, faim dans le monde pollution).

2. Dimension éducative : pénurie de travailleurs qualifiés peut être ennuyeux aide aux

écoles/collèges/universités.

3. Dimensions politiques et juridiques : lois, pays, couts sociaux, qualité de l’éducation modifient rapports de

force dans l’entreprise

Analyse des capacités en matière de RH

Pratiques de RH reflétées par culture de l’entreprise (principes, traditions, codes sociaux, coutumes, traitements

auxquels celle-ci adhère) fortement influencées par haute direction. Analyse la plus cruciale a trait aux effectifs,


compétences, potentiel de compétences, attitudes, motivation et comportements de l’entreprise. Analyser en

somme l’inventaire des effectifs, recenser compétences, le climat de travail ainsi que relations avec employés

syndiqués et non syndiqués mettre en lumière forces et faiblesses auxquelles la GRH devra remédier.

Enjeux et objectifs stratégiques des RH

A partir de toutes les analyses ci-dessus, le professionnel de la GRH peut circonscrire le rôle qu’il devra jouer et les

actions qu’il devra planifier pour atteindre les objectifs organisationnels. Fonction RH devra établir ses propres défis

fonctionnels, par exemples : élaborer nouvelle vision, nouvelles valeurs, modifier culture de l’entreprise, adopter

une approche client par le service RH, renforcer son plan fonctionnel, continuer à élaborer des plans/mesures,

définir besoins liés à la GRH des unités fonctionnelles (finances, marketing etc.), assurer affectation efficace des

employés, modeler leur comportement, faire en sorte qu’ils soient motivés…Il faut aussi s’assurer de l’accord des

syndicats pour l’applications de ces mesures sinon les autres fonctions de l’entreprise risquent de se retrouver

bloquées.

Elaboration d’une stratégie des RH

C’est la façon dont on utilisera nos moyens pour gérer nos RH. On peut s’axer sur le capital humain (1 et 2) ou sur la

flexibilité (3 et 4) :

1. Stratégies de mobilisations : RH sont un actif dans lequel employeur doit investir pour obtenir les

compétences dont il a besoin. Il faut préserver sécurité de l’emploi, responsabiliser les individus

(autonomie), favoriser leur développement de carrière, promouvoir, encourager la mobilité (ou non),

recruter de façon ciblée (culture/formation). Il faut privilégier équité, rémunération au mérite, aide aux

employés en difficulté, multiplier avantages sociaux et communiquer pour résoudre les conflits.

2. Stratégies paternalistes : S’utilise quand exigences/difficulté des tâches très limitées. On fidélise employés

avec sécurité à l’emploi, équité interne, rémunération à l’ancienneté et encouragement de la formulation de

griefs et résolution.

3. Stratégies d’agent libre : Surtout pour tâches complexes/entreprises de hautes technologies. On y laisse

l’expert autonome et la GRH ne fait qu’évaluer l’employer en le rémunérant par rapport aux résultats.

4. Stratégies secondaires : Uniformisation des comportements, simplification du travail et de la productivité.

Rémunération basée sur le rendement. Marche pour emplois peu complexes et plutôt prévisibles.

Processus d’alignement

« L’alignement de la stratégie des RH

sur la stratégie organisationnelle »

Elaboration des plans de GRH : le modèle des 4 activités

Principales fonctions des RH sont :

1. Gestion des affectations des employés : on doit toujours pouvoir compter sur le nombre d’employés dont on

a besoin à un moment donné. Une planification RH efficace permet de parer à toutes éventualités. Il faut se

demander de combien d’employés on a besoin, pour quel poste et à quel moment on les embauchera, ou

devra-t-on les recruter et enfin quelles sont les possibilités de perfectionnement, d’avancement et de

récompense qui les attireront chez nous ?

2. Gestion des compétences des employés : Quelles compétences mes employés ont-ils et dont on aurait

besoin, quelles sont les compétences moins importantes dans l’avenir, quels employés devront acquérir de

Stratégie

organisationnelle

actuelle

Stratégie

organisationnelle future

Capacité des RH futures Stratégies des RH


nouvelles compétences et lesquelles, ces compétences pourront-elles êtres acquises à l’interne ou devra-t-

on recruter à l’extérieur ?

3. Gestion des comportements des employés : car celui-ci reflète les valeurs et compétences de l’individu.

Quels sont les comportements valorisés ou incompatibles avec l’entreprise ?

4. Gestion des motivations des employés : toujours maintenir motivation élevée chez employés car meilleure

productivité (absentéisme, retards, productivité/heure).

Politique de gestion des RH

« Mesures établies en vue de diffuser l’application de certaines activités ou pratiques de GRH et de les rendre plus

cohérentes ». S’applique à activités organisationnelles cruciales comme planification main-d’œuvre, dotation en

personnel, formation/perfectionnement, gestion de la performance, santé, sécurité, relations de travail,

organisation du travail. Elles doivent rendre opérationnels les plans stratégiques de l’entreprise. C’est donc un lien et

il faut se baser sur les 4 activités ci-dessus. Il faudra tenir compte des prévisions établies, des objectifs poursuivis et

des difficultés potentielles.

Etape 2 : Mise en œuvre de la stratégie des RH

Elaboration et application des plans stratégiques des unités fonctionnelles : service RH doit s’assurer qu’il

dispose de la structure et des moyens nécessaires afin de mettre en œuvre le plan stratégique inhérent à sa

fonction.

L’appui de la haute direction et rôle de la fonction RH : Si haute direction se fiche des RH, les divers

directeurs feront de même. Le directeur RH ne fera alors que les actions les plus routinières et sera plus

réactif que proactif. Mais le rôle de la RH est de nos jours souvent reconnu.

Etape 3 : Evaluation de la gestion stratégique des RH

Il faut évaluer conséquences de la formulation et du processus de mise en œuvre de la stratégie + réactions des

divers intervenants puis se corriger ou établir nouveau plan d’action. Pour s’évaluer, il faut formuler des critères

objectifs et élaborer un tableau de bord pour mesurer pertinence des actions entreprises pour atteindre objectifs

fixés. Il faudra faire évaluations systématiques processus d’apprentissage et d’amélioration. Quand lacunes

apparaissent, il faut déterminer si elles sont dues à problème de mise en œuvre des politiques de gestion des RH ou

à une faiblesse liée au plan lui-même.

Lexique

Modèle conceptuel : « représentation des liens entre variables servant à expliquer flux de données qui décrivent les

événements auxquels le système réagit ou les processus qui sont stimulés par ces flux de données et qui provoquent

une réaction de système. Il peut servir à confirmer les objectifs d’un projet »


Chapitre 2 : Gestion prévisionnelle des RH : définition et rôle (120-143)

C’est l’ensemble des activités permettant à une organisation de disposer des compétences dont elle a besoin au bon

moment. Comprend planification des effectifs sur en général 2 à 5 ans. Important car qualité de la main-d’œuvre est

un facteur de succès déterminant. Etroitement lié à gestion et planification stratégique. Il faut tenir compte du

nombre d’employés voulus et de leurs compétences (pas trop sinon charges salaires trop cher). Au préalable on peut

faire analyse des postes = technique servant à déterminer éléments composant un poste, les exigences,

responsabilités, connaissances et aptitudes.

Objectifs : équilibrer offre/demande de RH et en assurer développement continu + s’assurer que capacités de

production peut suivre objectifs organisationnels + coordonner activités de RH nécessaires à l’équilibre de l’O/D de

RH + accroître la productivité de l’organisation + prévoir et anticiper pénuries de main-d’œuvre/compétences.

I/Processus de gestion prévisionnelle des RH

Se fait en 6 étapes et détermine besoins en main-d’œuvre d’une organisation, soit l’O/D en RH.

Etape 1 : -Analyser objectifs de l’organisation (pour savoir besoins en RH) ;

-Son secteur d’activité (détermine possibilités d’évolution) ;

-Sa structure ;

-Sa productivité (influencé par taux de roulement qui peut être bénéfique ou non et absentéisme) ;

-Facteurs environnementaux favorables ou défavorables (pour prévoir composition futur de la

main-d’œuvre sur le marché en général).

Inventaire est fourni par un système d’information sur les RH et sert à déterminer habiletés et

préférences des employés + compétences nécessaires pour occuper les postes de façon permanente.

Etape 2 : Prévisions concernant la demande de RH : Moult techniques mais tout sont approximatives. Plus

on prévoit pour une courte période, plus c’est précis. Il y a prévisions raisonnées ou projections statistiques.

1. Prévisions raisonnées : Faites pas cadres supérieurs pour chacun des services et sous supervision

d’experts. Technique Delphi réuni groupe d’experts qui discutent de leurs prévisions jusqu’à arriver à un

consensus ou une fourchette de prévisions. Bien car avantages de décisions de groupes et de décisions

individuelle (selon théorie de la décision) et évite phénomène de domination de pensée.

Technique du groupe nominal est similaire mais moins utilisée. Ces deux techniques sont moins

complexes et font intervenir moins de données que celles ci-après.

2. Projections statistiques : régression linéaire simple : on prévoit demande RH selon niveau d’emploi et un

facteur lié à l’emploi (comme vente par exemple). Si ces 2 variables sont liées et qu’on peut prévoir les

ventes, alors on peut prévoir l’emploi futur. Régression linéaire multiple : on utilise encore plus de

variables (productivité, utilisation du matériel etc.) plus précis mais utilisées que par les plus grosses

entreprises. Autres méthodes : ratios de productivité, ratios de RH, analyse de séries chronologiques

(analyse des fluctuations) et analyse stochastique (selon probabilité d’obtenir des contrats dans le futur).

Etape 3 : Prévisions concernant l’O de RH : peut venir de sources externes mais surtout internes car plus

accessibles et déterminantes. Même méthodes que pour la demande de RH (prévisions raisonnées et

projections statistiques) + deux autres :

1. Planification du remplacement : tableaux ou figurent noms de titulaires + remplaçants potentiels et

met en évidences postes pouvant devenir vacants

2. Planification de la relève : variables : soit très simples et résumés soit hyper complexes et structurés.

Ils peuvent comprendre 5 niveaux au maximum : (1) Président demande à actionnaires de désigner


candidats, (2) ajout d’un système d’évaluation au rendement, (3) on tient compte en plus des

orientations de carrières + potentiel de développement des individus, (4) ajout d’un plan de

développement pour candidats à fort potentiel, (5) optimal : tenir compte de toute les étapes et

l’appliquer à tout les niveaux hiérarchiques de l’organisation.

Pour programmes détaillés il faudrait si possible une Bdd ayant recelant les noms des candidats

prometteurs + canaux de communication favorisant transparence + aide des gestionnaires + système

fiable pour déceler bons candidats + plans de développement et énoncé de la vision stratégique.

Etape 4 : Comparer l’O et la D + formuler objectifs inhérents au processus de planification.

Etape 5 : Elaboration d’un plan d’action : maintenant qu’on a estimé nos besoins futurs en main-d’œuvre, il

faut faire des plans pour les combler. Si on a une carence, il faut recruter à long terme ou augmenter les

heures supplémentaire ou/et faire des embauches temporaires à court terme et/ou faire sous-traitance dans

les deux cas si ce n’est pas interdit. Si on a un surplus de main-d’œuvre, on doit faire planification du

personnel en trop : aide au replacement, incitation au départ volontaire ou/et recyclage de la mutation. Il

faudra aussi tenir compte des syndicats.

On peut aussi élaborer de nouvelles structures organisationnelles permettant de retenir, motiver ou attirer

les employés. Pas toujours adapté de nos jours mais nouvelles organisations tendent à donner plus de

latitudes aux employés, mieux respecter leur qualité de vie et leur épanouissement au travail.

Etape 6 : Contrôler l’évaluation de la GRH !

Nombre d’employés

Comparé au(x)

Besoins établis préalablement

Productivité Buts fixés

Taux de roulement Taux souhaitable

Programmes mis en œuvre Plans d’action établis

Résultats des programmes Résultats prévus

Coût main-d’œuvre + programmes Budget

∆Ratio de bénéfices Coût des programmes

Les systèmes d’information sur les RH (SIRH) facilitent le contrôle et l’évaluation des programmes.

II/Aspects (entraves) à considérer dans la gestion prévisionnelle des RH

Parfois la haute direction peut être un obstacle, il faut les convaincre que la gestion prévisionnelle des RH ne peut

qu’être positive à l’organisation.

Les planificateurs débutants font l’erreur de ne pas solliciter la participation des cadres hiérarchiques à la mise en

place du système de planification.

Il est aussi difficile de prévoir les facteurs environnementaux externes qui influencent la composition de la main-

d’œuvre (social, démographique, économique, gouvernemental, diversification de la main-d’œuvre, nouvelles lois

du travail…). Nouvelles exigences accroissent importance de la gestion prévisionnelle. Places pour emplois

spécialisés en augmentation plus forte que nombre de gens pouvant les occuper. Obsolescence des compétences est

aussi un facteur important (de +en+) qui nécessite une formation continue.

Ajoutons à cela qu’il est très difficile d’intégrer toutes les activités de la GRH. Il faut tenir compte des nouvelles

technologies, fusions/acquisitions qui demandent sans cesse une réorganisation. Il faut veiller au développement du

potentiel des employés pour que les capacités réelles s’harmonisent avec les emplois et même les former soi-même

ou leur faire changer d’affectation (optimiser les compétences en somme).


III/Gestion de la décroissance des effectifs en RH

Rationalisation des effectifs survient fréquemment après une période de croissance pour améliorer l’efficience de

l’organisation. Ce « redimensionnement » ou « rajustement » introduit de nouveaux éléments que sont la gestion

des départs et la gestion des survivants.

Gestion des départs : il faut les gérer habilement pour conserver une bonne image. Il faut pour cela savoir

que les victimes de licenciement vivent cette situation comme un deuil et que tout le monde s’en préoccupe

plus ou moins, selon sa situation financière, son âge, son niveau de scolarité et son champ de spécialisation.

On peut réduire les effectifs de plusieurs façons : de façon permanente (licenciements, offre de retraite

anticipée sans pénalité sur la rente) ou l’inverse qui permet de conserver les emplois dans l’entreprise

(congé sans solde, prêt de service, mutation, partage du travail, réduction des heures, gel de l’embauche

etc.). Organisations ont prévu mesures pour faciliter la transition à un nouvel emploi : atelier de gestion du

stress, service de réaffectations, conseil/aide à l’employé, préavis de licenciement et indemnités.

La gestion des survivants : Ce sont les personnes qui ont « survécu » aux vagues de mises à pied massives. Ils

sont préoccupés par leur performance, leur avancement, leur développement et leurs compétences dans

l’entreprise. Ils ont perdus nombre de collègues et ne peuvent donc plus compter sur d’anciens réseaux

organisationnels ce qui ajoute à leur inquiétude leur capacité à bien effectuer leur travail. Pour gérer les

survivants, il faut de la communication (exposer vision, plans, et leur rôle), de la réorganisation du travail

(transformer rôles de conseils en rôles opérationnels, élargir les fonctions centrales et redéfinir les postes

des généralistes), évaluer le rendement (individus, équipes), développer les carrières (accroître mobilité

interne, mettre à jour les compétences), et avoir de la reconnaissance envers eux.

Lexique

Filière professionnelle : Ensemble de postes qui constituent une progression dans un domaine de spécialisation.

Employabilité : probabilité de trouver un emploi pour une personne qui cherche du travail. Varie selon âge, sexe,

santé, situation familiale, qualification et conditions économiques.


Chapitre 3 : Le processus de recrutement (148-168)

Recrutement = fournir nombre suffisant de candidats qualifiés en les attirant et en les fidélisant. Terme générique

pour désigner processus d’embauche. En GRH on utilise plutôt le mot dotation (= recrutement + sélection + accueil +

intégration). Importance capitale (qualité de travail, réduction des poursuites judiciaires, meilleure image, etc.).

Se fait en 4 étapes :

1. Déterminer postes à pourvoir (selon demande actionnaires ou gestion prévisionnelle des RH).

2. Déterminer exigences de chaque poste (aptitudes, qualification, compétences) par analyse ou mise à jour.

3. Déterminer stratégie, sources et méthodes de recrutement en tenant compte des contraintes.

4. Constituer bassin de candidats répondant aux exigences pour enclencher processus de sélection.

I/Stratégies, sources et méthodes de recrutement

Il faut recueillir l’information sur le marché du travail pour mieux cibler les sources de recrutement. Après avoir

établit la liste des employés susceptibles de satisfaire aux postes vacants, il faut choisir entre recrutement interne et

externe !

Recrutement interne

Peut susciter conflits entre employés, miner crédibilité du système si direction choisit à l’avance, faire certains

employés se sentir lésés. Enfin, relation employeur/employé peut être compromise quand employés poste

candidature à un poste hors de son unités de travail. De plus, on peut ne pas avoir le candidat voulu à l’interne. On

peut utiliser plusieurs méthodes :

Affichage des postes vacants par courriel, bulletins ou réunion. Permet d’offrir égalité des chances, de

stimuler le moral, favoriser l’harmonisation des compétences individuelles et des besoins de l’organisation.

En plus ce n’est pas cher.

La promotion = affectation d’un employé à un poste dont le niveau hiérarchique et le salaire sont plus

élevés. Employés sont mieux préparer à occuper ce poste que des nouveaux arrivants. De plus, cela les

valorisent et augmente donc leur rendement. De plus cette méthode est très peu cher (voir gratuit) et très

rapide.

La mutation/le déplacement = transfert à un poste de même salaire et niveau hiérarchique. Est fait avec

accord ou demande de l’employé uniquement. Permet à l’employé d’acquérir vision d’ensemble de

l’organisation et/ou expérience pour éventuelle promotion. Mutations géographiques peu appréciées

(surtout pour couples à deux carrières). Organisations peuvent demander aide de conseillers en mobilité.

Rotation des postes = temporaire contrairement à mutation. Utile pour processus d’acquisition de

compétences surtout pour gestionnaires débutants.

Réembauchage/Rappel au travail = peu couteux et efficace car on a déjà l’information sur l’employés

potentiel et ils ont souvent meilleur rendement car ont expérience. Parfait pour entreprises saisonnières

mais peu efficace à la longue car fragilité des liens employeur/employés. Dangereux car employé a le temps

de trouver boulot chez un concurrent ou ailleurs. Très intéressant dans contexte de vieillissement de la

main-d’œuvre.

Répertoire des compétences de tout le personnel requiert beaucoup de temps et d’effort mais très utile et

facilité par système d’information des RH.

Appariement des emplois : mettre en parallèle postes disponibles et candidats.


Le recrutement externe

Permet d’éviter la plupart de ces inconvénients. Fortement utilisé par exemple pour professionnels/gestionnaires

hautement qualifiés.

Programme de recommandation des candidats : Par bouche-à-oreille les employés recommandent des

connaissances en contrepartie d’une éventuelle rétribution (sinon peu/pas efficace). Très populaire, peu

couteuse et s’appuie sur le fait que les employés connaissent assez bien leur organisation pour trouver

aisément les candidats idéaux. En plus le présentateur se charge en général lui-même de l’intégration du

nouveau. En plus, cette méthode réduit le taux de roulement car les individus savent à quoi s’attendre.

Attention tout de même au népotisme/cliques.

Communication directe avec l’employeur : Souple, peu couteux. Personnes soumettent leur candidature au

RH grâce à journées portes ouvertes, annonces conduisant à des entrevues.

Centres d’emplois gouvernementaux.

Agences de placements privés : pour spécialistes et cadres. Utilisent chasseurs de têtes.

Agences de placement temporaire.

Associations professionnelles et syndicats : dans certains secteurs (industrie, construction…), travailleurs

sont recrutés par syndicat. Pratique pour saisonniers.

Etablissements d’enseignement : collèges, universités, hautes écoles pour stagiaires/apprentis.

Médias : cher, exige grand soins mais grande diffusion de la demande de travail.

Recrutement informatisé : avec banque de données.

Internet.

Acquisitions/fusions d’entreprises : augmente énormément réserve de candidats potentiels. Soudaine

abondance de talents peut permettre de lancer nouveaux produits ou services.

Quel est le plus efficace ? Agences privées pour vente, cadres, spécialistes mais démarches faites par l’organisation

meilleures pour emplois de bureau et d’usine. Quasiment impossible de dire quelle méthode est la plus efficace la

plupart du temps.

II/Aspects à considérer dans le processus de recrutement

Les politiques de l’entreprise : certaines privilégies le recrutement interne ou externe quel que soit le poste vacant

peut retarder embauche. Politique de rémunération est aussi une contrainte car influence l’attrait du poste.

Politique budgétaire influence sur le choix de méthode car en fonction du prix de celle-ci.

Les conditions socioéconomiques et le marché du travail : par exemple aujourd’hui manque de personne spécialisées

ou qualifiées, besoins de permis de travail couteux et/ou impossible à obtenir, lois sur l’égalité et la non-

discrimination, prééminence de plus en plus grande de la qualité de vie personnelle sur le travail.

III/Les actions organisationnelles visant à favoriser le recrutement

Planification chronologique du processus de recrutement : on peut recruter à divers moments de l’année en

fonction de la date des examens, obtentions des diplômes etc.

Elaboration d’une politique d’acceptation des offres : mettre un délai de réponse aux offres d’emplois est

avantageux car ne laisse pas le temps aux candidats de continuer leurs recherches ailleurs.

Communication de l’information sur le poste et l’organisation.

Maintient de l’image de marque.


III/Stratégies d’attraction et de fidélisation des employés

Les gens veulent ceci :

« Je sais ce qu’on attend de moi au travail »

« Au travail, j’ai l’occasion tous les jours d’accomplir ce que je fais de mieux »

« Au cours des sept derniers jours, on m’a félicité pour mon travail »

« Au travail, on encourage mon développement »

« Mon superviseur semble se soucier de moi »

« J’ai les matériaux et le matériel dont j’ai besoin pour bien faire mon travail »

« Au travail, mon opinion semble compter »

« Par sa mission ou son but, l’entreprise me fait sentir que mon travail est important »

« Mes collègues sont consciencieux »

« J’ai un excellent ami au travail »

« Au cours des 6 derniers mois on m’a parlé de mes progrès au travail »

« Cette année, j’ai eu l’occasion d’apprendre et de croître mon travail ».


Chapitre 4 : Processus de développement des compétences

Ce sont les activités d’apprentissage susceptibles d’accroître le rendement futur des employés par l’augmentation de

leur capacité à accomplir des tâches.

I/L’importance du développement des compétences

Combler lacunes actuelles chez employés qui nuisent à leur rendement (connaissances, attitudes, habiletés),

préparer employés à changement de poste, susciter attitude positive telle que la loyauté. Intéressant pour

organisation avec productivité stagnante/décroissante, activité de pointe, fort taux de roulement/absentéisme. Les

employés y gagnent sur le plan des promotions et de la sécurité d’emploi. Il faut distinguer formation (accroissement

des habiletés dont les employés ont besoin pour accomplir les tâches actuelles) et perfectionnement/développement

du potentiel (amélioration des connaissances permettant meilleur accomplissement du travail.

Développement des compétences est lié aux activités de gestion des RH (comme planification des RH, analyse des

postes, évaluation du rendement, recrutement/sélection, gestion des carrières et rémunération). Formation d’une

main-d’œuvre polyvalente facilite à redéfinition des tâches et affectation du personnel. Pour trouver compétences

dont elle a besoin, organisation peut recruter à l’externe ou former+promouvoir (préférable car stimulant). En plus,

c’est une forme d’attraction et de rétention des employés. Ce processus se fait en 3 étapes : Détermination des

besoins Conception/mise en œuvre Evaluation.

II/La détermination des besoins de formation

Analyse des besoins généraux

En fonction des objectifs organisationnels : analyser besoins et moyens de la combler. Assure équilibre O/D de

compétences. Il faut définir compétences requises en fonction du coût de la main-d’œuvre, niveau et qualité de

production et pertes/usures d’équipement.

En fonction du climat organisationnel : décrire ambiance régnant dans l’entreprise + sentiments des employés par

rapport à l’organisation en général puis utiliser formation pour créer meilleur climat (change perceptions négatives

et raffermit engagement des employés).

Analyse des besoins liés à l’exécution des tâches

Comparer rendement actuel d’une tâche et rendement attendu de la personne l’exécutant. Si écart possible à

combler par formation, on évalue besoins de formation, on la donne et on évalue les résultats.

Analyse des attentes individuelles

En tenant compte des aspirations/attentes des employés (eux-mêmes ou envers eux), en fonction des évaluations

du rendement, des entretiens d’orientation de carrière, des attentes conclues à l’embauche et de l’autoévaluation

des employés sur les besoins de formation liés à leur travail actuel/travail convoité.

Analyse des besoins liés aux caractéristiques démographiques

Prendre en compte diversité culturelle (lois en matière d’équité, besoins en formation par catégories de travailleurs),

le vieillissement de la main-d’œuvre et les relations interculturelles (croissance commerce international,

apprivoisement des cultures étrangères, aspects culturels et linguistiques).


III/Conception et mise en œuvre du programme de développement des compétences Détermine contenu du programme de formation, intervenants, conditions de réussite et technique/méthodes de

formation.

Contenu du programme

1. Connaissance du milieu organisationnel : informer le personnel sur l’organisation. Se fait généralement à

l’accueil/intégration.

2. Acquisition de compétences : Il y a les compétences de base essentielles (écrire, lire, compter, résoudre des

problèmes), les compétences techniques qui sont les habiletés permettant d’accomplir travail dans un

secteur particulier, les compétences interpersonnelles (relations humaines, qualités personnelles, de

communication, de leadership, de négociation, de gestion d’équipe), les compétences liées au processus de

gestion et l’approche six sigma (élaboré par Motorola pour améliorer qualité et efficacité des processus

organisationnels), les compétences linguistiques, et les compétences émotionnelles qui est l’habileté à gérer

ses émotions et celles des autres et nécessite intelligence émotionnelle (conscience et maîtrise de soi,

conscience sociale et gestion des relations avec les autres).

Les intervenants

Ce sont les employés visés par la formation (déterminer catégories d’employés à former, décider de l’importance

du groupe, choisir le nombre d’employés à former à la fois) et les formateurs (internes pour habiletés

professionnelles de base ou externes (professeurs d’université/consultants) pour habiletés de gestion). Attention

un employé bon pour une tâche n’est pas forcément doué pour l’enseigner.

Type de formation Avantages Inconvénients

Sur le lieu de travail, pendant l’horaire normal

Expériences directement liées aux tâches à exécuter Véritable apprentissage Plus facile Permet poursuite du travail Rétroaction constante sur le travail

Peut susciter mécontentement de la clientèle Risque de déranger les formateurs Risque d’erreurs et dommage sur matériel Pas toujours conçu de manière structurée

Sur le lieu de travail, en dehors de l’horaire normal

Apprentissage rapide et individualisé Maintient du contacte entre les unités de travail Ne perturbe pas les activités courantes

Couteux Exige du temps

Hors du lieu de travail Acquérir connaissances sans pressions du milieu de travail Suscite discutions Réduite risque d’erreurs ou de dommage au matériel Mieux pour apprendre habiletés complexes Permet de recourir à ressources externes compétentes

Très couteux Difficultés de transmission des connaissances

Conditions de réussite du programme

Il y a de nombreuses méthodes de formation dont les combinaisons produisent de meilleurs résultats que d’autres

mais sont liées au type de formation et au budget. En général les meilleures sont les plus chères, répétitives et ou

l’employé participe.


Le lieu de formation dépend du type d’apprentissage, du temps disponible et du budget. Sur lieu de travail (base) ou

ailleurs (complexe).

La fréquence des activités de formation dépend du besoin de formation : besoin répétitif, à court terme ou à long

terme.

L’établissement d’un climat propice à l’apprentissage se fait en donnant envie aux employés d’apprendre.

L’optimisation du processus d’apprentissage se fait en respectant certains principes pouvant faire échouer

l’apprentissage. Il faut tenter de former des groupes homogènes (amélioration des résultats prouvé), motiver les

apprenants (autoévaluation, espoir de monter en grade/salaire), rendre le cours clair et compréhensible, définir à

l’avance les objectifs à atteindre. Il ne faut pas que les objectifs soient très simples ou impossibles. Une fois la

formation finie, il faut contrôler les changements.

IV/Méthodes et techniques de développement des compétences

Formation dans le cadre des activités courantes

Font partie de cette catégorie l’initiation au travail, l’apprentissage, le stage/l’internat, l’assistanat, la rotation

d’emplois (très global) et le coaching ainsi que le mentorat (le formé est coaché ou suivit par un mentor, peu

structuré mais climat de confiance).

Formation hors du cadre des activités courantes

Formation programmée, présentations sur DVD, formation interactive sur vidéodisque, vidéoconférence, cyber

apprentissage, e-Learning.

Formations hors des lieux de travail

Cours traditionnels, séminaires, conférences, ateliers, simulations et jeux de rôles (jeu d’entreprise, de gestion etc.).

V/Aspects à considérer dans le développement des compétences

Développement du potentiel des employés

Il existe véritable gestion des talents depuis une vingtaine d’années. On sait qu’il faut améliorer l’aptitude à la

négociation, la capacité de mémorisation, l’écoute, le service à la clientèle, etc.

Formation liée aux équipes de travail

Activités de groupe.

Perfectionnement des cadres

Processus continu et très important pour faire face à la concurrence internationale. Un bon cadre doit savoir créer et

inspirer une vision organisationnelle, attirer les talents et les épanouir, communiquer individuellement ou en

groupe, donner l’occasion aux employés de monter leurs capacités, guider les employés et les aider à se remettre en

question, être confiant, aider les employés à planifier leur carrière et s’entourer de conseillers efficaces.

Lexique

Organisation apprenante : qui possède l’aptitude à créer, acquérir et transmettre des connaissances.


Chapitre 5 : La gestion des carrières (291-322)

I/Le processus de gestion des carrières

Peut être définit selon vision élargie ou vision étroite. La vision élargie correspond à la gestion des mouvements de

main-d’œuvre dans l’organisation depuis l’entrée des personnes jusqu’à leur départ et comprend la gestion de la

mobilité interne et les programmes de soutien. La vision étroite limite la gestion des carrières aux activités

organisationnelles, excluant la gestion du recrutement, des départs, de planification mais surtout de dotation. La

vision étroite prédomine car on distingue la gestion des carrières des activités de planification de la main-d’œuvre,

on considère les mouvements de personnel comme une pratique de soutien au développement des carrières et non

comme un fin en soi.

L’importance de la gestion des carrières

Concilie besoins individuels et organisationnels et influence donc santé, satisfaction, etc. des individus et donc

rendement. L’efficacité de la gestion des carrières dépend de et influence :

La gestion prévisionnelle des RH car elle donne le cadre général et gère les effectifs interne.

La politique de recrutement car on recrutera à l’externe les poste ne pouvant être comblés par les employés

(internes).

Les critères de sélection car ils permettent d’accroître la mobilité et donc les potentiels de modification de

carrières.

La rémunération qui croît avec l’avancement professionnel.

Les techniques d’évaluation du rendement pour choisir qui muter et où.

Le développement des compétences.

Les étapes du processus

3 étapes du processus de gestion des carrières :

1. La planification de carrière : il faut élaborer le plan de carrière en fonction des besoins organisationnels

(besoins, défis futurs, requis, exigences, capacités suffisantes ou non) et des besoins individuels (forces, défis

souhaités, intérêts en matière de carrière, ambitions).

2. Mise en œuvre du plan de carrière : programme de développement des carrières, politique de mobilité,

carrières internationales, solutions de rechange.

3. Evaluation du processus de gestion des carrières : observation du déroulement des carrières, évaluation des

activités de développement des carrières, etc.

II/Les aspects à considérer dans la gestion des carrières

Les stratégies et caractéristiques organisationnelles

Employeur peut considérer les RH comme un actif dans lequel il faut investir pour avoir les compétences dont il a

besoin. Dans le cadre d’un travail complexe, cet attachement organisationnel s’avère très utile mais pas pour un

travail simple avec main-d’œuvre interchangeable. En général, gestion des carrières se justifie par le fait de miser sur

la valeur du capital humain. Le principal dilemme revient à choisir entre internalisation et externalisation. Les

conditions favorisant l’internalisation sont les suivantes :

L’organisation du travail est complexe et exigeante en capital humain.

Le processus de travail est stable.

Les faibles changements technologiques permettent de le suivre en faisant des formations.

Le marché du travail est serré mais pas trop.

La stratégie de croissance est lente et planifiée plutôt que rapide et opportuniste.

L’entreprise recherche la stabilité et la loyauté plutôt que la flexibilité et l’innovation.

Dans le contexte actuel, de telles conditions se raréfient +en+ d’externalisation centré sur l’achat des

compétences.


Le partage des responsabilités

Responsabilités dans le processus de gestion des carrières partagées entre :

Employeur : exposer stratégies, missions, programmes de gestion des carrières ; planifier stratégie des RH

pour déterminer besoins à court/moyen/long terme ; implanter programme de développement des

compétences ; fournir l’information relative aux carrières ; offrir un « bon » éventail de carrières.

Employé : prendre en charge le développement de sa carrière ; analyser ses intérêts, compétences et

valeurs ; se renseigner ; établir son plan de carrière selon objectifs réalistes et en parler à son supérieur ;

utiliser les moyens mis à sa disposition.

Gestionnaire : prévoir affectations propices au développement des compétences ; donner rétroaction

réaliste ; participer à entretiens/conversations ; soutenir les employés en formation/développement des

compétences ; actualiser les plans de carrière.

Les changements de priorités

a. Elaboration d’un nouveau contrat psychologique : établissement d’un ensemble d’attentes plus ou moins

tacites entre membres d’une organisation et les gestionnaires ou employeur et employé. Aujourd’hui, tant

que les parties respectent l’entente tacite, employeurs peuvent compter sur loyauté et bonne performance

et employés sur respect des obligations que l’employeur a assumé. Alors qu’anciennement, l’employeur

étant un pourvoyeur qui récompensait les employés méritants par emploi garanti jusqu’à la retraite.

b. L’amélioration de l’employabilité : de nos jours on doit beaucoup changer d’organisation et c’est donc

intéressant d’améliorer son employabilité. Les employés sont donc attirés par entreprises proposant màj des

compétences/acquisitions de nouvelles.

III/La planification des carrières

Consiste à informer employés des carrières possibles puis d’établir le plan de carrière au cas par cas. Dépend comme

d’habitude des besoins organisationnels et individuels

Les besoins individuels

Plusieurs théories ont été mises au point :

La typologie de Holland : la plus approfondie et détaillée. S’intéresse aux facteurs influençant les choix de

carrière. L’individu cherche un environnement permettant d’utiliser ses compétences selon 6 personnalités

type :

1. Personnalité traditionnelle : bien organisés, aiment manipuler données/facteurs numériques, se

fixent des objectifs précis et ne tolèrent pas situations ambiguës. Par contre, manque d’imagination,

inhibition et inflexibles. Ex : comptables

2. Personnalité artistique : imaginatives, intuitives, impulsives, introspectives, indépendantes,

émotives, désorganisées.

3. Personnalité réaliste : honnêtes, stables, peureuses et conformistes. Convient bien aux postes

spécialisés ou artisans mais pas pour négocier ou persuader.

4. Personnalité sociale : aiment communiquer/aider, diplomatie, amicales, compréhensives, serviables.

Ils peuvent aussi êtres dominateurs et manipulateurs. Ex : médical, marketing, vente…

5. Personnalité entreprenante : propension à travailler avec autrui mais préfèrent diriger. Très

confiants, ambitieux, énergiques et loquaces, dominateurs et impulsifs.

6. Personnalité investigatrice : observation, analyse, compréhension. Ils sont compliqués, originaux,

indépendants mais aussi désordonnés et dépourvus de sens pratique et impulsifs. Ex : biologistes,

sociologues, mathématiciens.

En général, il faut combiner 2 ou 3 de ces personnalités pour bien décrire un individu.


Typologie de Schein : Selon type de carrière : verticale, horizontale ou radiale. Sa typologie est axée sur 8

ancres que voici :

Ancre de carrière Type de travail Système de promotion

Technique Habiletés techniques et professionnelles, comportant défis, intérêt pour le contenue du travail plutôt que son contexte, budgets illimités, difficultés dans rapports avec les gestionnaires.

Elargissement des tâches.

Management Considéré comme un piège, travail de généraliste et axé sur les promotions, compétences analytiques requises, relations interpersonnelles importantes, capacité à exercer influence et leadership, intérêt pour responsabilités.

Basé sur mérite ou performances. Capacité à produire des résultats

rapides.

Autonomie Incapacité de support dépendance à l’égard d’autrui, rejet des conventions vestimentaires, faire les choses à sa façon, besoin d’autonomie.

Basé sur les réalisations antérieures. Accroissement des responsabilités ou promotion

menaçant l’autonomie.

Sécurité/stabilité Sécurité, loyauté, haut niveau d’intervention de l’employeur dans la carrière, progression des talentueux et plafonnement des moins talentueux, intérêt pour le contexte de travail plutôt que pour son contenu.

Basé sur l’ancienneté, sur le rang et les diplômes.

Créativité Créer de nouvelles entreprises, création de produits/services, risque constant de lassitude, besoin permanant de créer et innover.

Possibilité de changer de rôle

Sens du service Désir d’améliorer le monde, importance accordée à la mission, volonté d’influence l’entourage.

En fonction de la contribution de l’individu à son milieu

Défis Capacité de faire n’importe quoi n’importe quand + esprit de compétition.

-

Style de vie Organisation de la vie en fonction d’intérêts autres que le travail (famille/loisirs) + faible loyauté organisationnelle.

-

Typologie de Driver : 4 cheminements de carrière possible :

1. Cheminement homéostatique : se limite à un champ d’activité. Individus motivés par stabilité de

l’emploi, relations interpersonnelles, climat harmonieux et amélioration de leurs compétences.

2. Cheminement linéaire : gens voulant postes de gestion, pouvoir, domination et s’intéressent aux

relations interpersonnelles.

3. Cheminement transitoire : gens qui recherchent variété des tâches, changements fréquents, salaires

élevés et objectifs claires.

4. Cheminement spiralique : changements cycliques majeurs, autonomie, croissance personnelles,

liberté d’action.

Il y a plusieurs étapes dans carrières : 1) préparation au marché du travail (~0-25 ans), 2) entrée sur le

marché du travail avec choc de la réalité (~18-25 ans), 3) début de la carrière (~25-40 ans), 4) milieu de

carrière avec parfois changement de mode de vie, plafonnement, insuffisance des compétences (~40-50

ans), 5) fin de la carrière préparation à la retraite de façon graduelle, définitive ou pas du tout.

Individu ayant la sensation de ne pas avoir de succès dans sa carrière aura de nombreux troubles et sera moins

productif.

Les besoins organisationnels

On peut orienter les employés en fonction des besoins de l’organisation, avec un conseiller, un entretient de carrière

etc. La planification de la relève permet de déterminer les potentiels remplaçants internes et de les aiguiller dans

leur formation/carrière. De plus en plus intéressant car décentralisation du pouvoir en augmentation.


IV/Pratiques visant la mise en œuvre des plans de carrière

Pratiques visant le développement des carrières

Plusieurs pratiques pour réaliser plan établi ci-avant :

1. Aménagement de l’emploi actuel : progression dans la filière actuelle (verticale)

2. Mouvements de carrière : promotion interne en offrant postes vacants par rotation, affectation temporaire,

projets spéciaux nouvelles compétences et relance ralentissement de carrière (horizontal) quand mobilité

verticale impossible.

3. Formations : financement, congé d’étude, programmes sur mesure etc.

4. Programme d’intégration (vu ultérieurement, pour nouveaux).

5. Mentorat : aide d’un formé par personne expérimentée (gestionnaire, supérieur, externe…).

6. Programmes d’aide à la gestion du stress, counseling de carrière, congés sabbatique etc.

Solutions de rechange à la carrière traditionnelle

Rétrogradations : temporaire/ avec augmentation de salaire/ sans diminution de salaire/ en vue d’éviter

perte d’emploi/ en vue de laisser la place à un jeune.

Mutations : dans une autre région ou non/ promotion dans une autre région/ dans une maison

d’enseignement (recherche, enseignement, projets spéciaux)

Mouvement de croissance : élargissement/enrichissement des responsabilités pour encourager mobilité.

Groupes de travail : inclusion dans groupe de projet ou travail spécial.

V/Les aspirations de carrière en fonction du cycle de la vie professionnelle

Jeunes diplômés et nouveaux embauchés

Attentes très variées, rôle crucial du supérieur pour donner travail intéressant et enrichissant.

Le plafonnement de carrière

Pyramide hiérarchique restreint de par sa nature les possibilités de progression de carrière. Pour gravir les échelons,

il faut acquérir énormément de compétence pouvant être obtenues par mobilité (mouvements latéraux et

interfonctionnels, mutations, échanges de postes…)

Les couples à deux carrières

Problèmes : quand un des deux a proposition alléchante à l’étranger, quand un des deux se retrouve surchargé de

travail (pro+familiale), perturbation des rôles homme/femme dans la famille ce qui entraîne problèmes d’identité.

Face à cela, couples décident de ne pas avoir d’enfants : DINKS (double income, no kids) ou SEDS (Sans enfants,

double salaires). On tente de contrer ce phénomène avec congés, avantages sociaux etc.

La fin de la carrière

Aspirations et capacités se modifient. Planifier fin de la carrière, continuer d’offrir possibilités d’avancement de

carrière et de mobilité. Important car ces gens deviendront de plus en plus nombreux.

Lexique

Développement des carrières : programmes conçus par l’organisation pour aider les employés à harmoniser leurs

aspirations et compétences avec les perspectives offertes par l’organisation.

Succès de carrières : perception positive ou négative qu’a l’employé sur sa progression dans sa carrière.

Entretient de carrière : employé et son supérieur déterminent objectifs de carrière en fonction des possibilités et

besoin organisationnels.

Mobilité qualifiante : mobilité faite pour favoriser apprentissage des diverses fonctions organisationnelles.


Chapitre 6 : La rémunération directe (325-376)

I/La rémunération globale

Salaires élevés attirent, motive et incite les travailleurs à rester.

Rémunération globale

Rétribution intrincèque (non pécuniaire): -Sécurité d'emploi

-Symboles de réussite -Reconnaissance sociale -Satisfaction personnelle

Rétribution extrinsèque (pécuniaire) Rémunération

directe

Salaire de base (incluant heures

supplémentaires)

Salaire basé sur le rendement:

-Options d'achat -Rémunération au

mérite -Stimulants

Rémunération indirecte

Régimes de sécurité publics:

-Sécurité sociale -Assurance-emploi

-Assurance-invalidité

Protection privée: -Régimes de pension

-Epargne -Indémnités complémentaires au

chômage -Assurances

Abscences rémunérées: -Formation

-Pauses -Maladie

-Vacances -Congés féries

-Congés personnels -Périodes de repos

Services et privilèges: -Conseils juridiques

-Soins aux aînés -Garderie

-Programme de bien-être -Consultation

-Avantages accessoires -Indemnités de déménagement


II/Le processus de rémunération

Lexique

III/L’évaluation des emplois

Il faut attribuer valeur relative à chaque poste et leur associer un taux ou une échelle de rémunération. Il existe

plusieurs méthodes pour cela, divisées en deux catégories : globales et analytiques (voir lexique) qui sont :

Méthode de comparaison avec le marché (globale) : simple et privilégie équité externe.

Méthode de rangement (globale) : valeur hiérarchique des postes en fonction de leur difficulté ou de leur

influence sur l’organisation. Difficulté croît avec le nombre de postes à comparer.

Méthode de classification (globale) : comme méthode de rangement mais on établit d’abord des classes de

postes (toujours en fonction de la difficulté/importance). Plus long et moins précis mais peut s’appliquer à

un nombre de postes bien plus élevé. On essaye aussi d’utiliser plus qu’un critère de hiérarchisation.

Méthode d’évaluation des compétences fait correspondre salaire aux compétences du titulaire du poste,

divisées en 3 types : de spécialisation (depth skills), horizontales (touche à tout), verticales (diriger,

coordonner, gestion).

Méthode par points et facteurs (la plus courante, analytique, systématique et relativement objective) :

1. Détermination des facteurs et sous-facteurs. Selon Loi sur l’équité salariale, les facteurs sont les

qualifications (ex de sous-facteurs : formation, expérience, dextérité…), les responsabilités

(obligation de rendre des comptes, communication, supervision…), les efforts (intellectuel, de

concentration, physique…) et les conditions de travail (inconvénients, risques…).

2. Détermination des niveaux de sous-facteurs :

Partie I

Détermination

des salaires et

d’une politique

salariale

Partie II

Gestion de la

rémunération

Etape 4 :

Administration

Etape 1 :

Alignement

stratégique et

équité interne

Etape 2 :

Compétitivité et

équité externe

Etape 3 :

Contribution des

employés et équité

individuelle

Planification

Communication => Gestion de la politique salariale

Evaluation

Evaluation des emplois

Application d’une méthode => Elaboration d’une structure interne

Evaluation des compétences

Définition des classes d’emploi

Etalonnage avec les concurrents => Elaboration d’une structure salariale

Syst. basé sur l’ancienneté

Syst. au mérite => Elaboration d’une politique salariale

Syst. basé sur les compétences

Degré d’autonomie et de jugement

Complexité de l’emploi

Simple Elevé Moyen

Faible

Moyen

Elevé

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Niveau 3

Niveau 4

Niveau 5


3. Elaboration de la grille pondérée d’évaluation des facteurs pour déterminer l’importance accordée à

chacun d’entre eux.

4. Collecte de données pour remplir la grille du point 4 de chaque employé.

5. Détermination de la valeur des emplois grâce à la grille complète obtenue en 4.

IV/Elaboration des structures salariales

Se fait en 3 étapes pour donner l’exemple ci-après :

1. Détermination des familles ou classes d’emplois ;

2. Enquêtes salariales pour fixer les niveaux de rémunérations et le mode (directe, indirecte etc.) grâces à

publications, spécialistes ce qui donne un étalonnage et garantie (ou non) équité externe.

3. Elaboration de la structure salariale, exemple:

1350$ Points milieu

1100$

Maximum de l’échelle salariale

950$

Classe d’emploi

700$

550$ Minimum de l’échelle salariale

V/Détermination des salaires et autres formes de rémunérations

Une fois structure salariale établie, il faut déterminer salaires individuels.

Rémunération selon les compétences

Méthodes de rémunération traditionnelles

Basé sur potentiel, talents de négociateurs, pouvoir, rendement (le plus équitable selon gestionnaires) mais surtout

ancienneté ! Pourquoi ? Car selon syndicats ancienneté reconnaît expérience, offre à tout les employés chance

d’avoir haut salaire et permet de reconnaître loyauté.

L’élargissement des bandes salariales (broadbanding)

Pratique avant-gardiste parfaitement basée sur les compétences. Un grand nombre de classes salariales sont

restreintes en bandes salariales qui ont l’avantage de permettre plus de flexibilité dans détermination des salaires et

d’appuyer les stratégies organisationnelles. Exemple :

80$-----------160$

Haute direction

30$-----------90$

Gestionnaire

20$-----------------70$

Professionnels

$

S

A

L

A

I

R

E

Valeur de l’emploi (points subjectifs ici)


VI/Aspects à considérer en matière de rémunération

Facteurs externes

Le marché : influence directe et indirecte, donne points de comparaison (emplois repères).

Le secteur d’activité : varient selon l’ampleur de la concurrence et le rapport entre la masse salariale et les

coûts d’exploitation.

Les politiques gouvernementales : salaire minimum, normes de travail, équité salariale etc. ont répercutions.

L’emplacement de l’entreprise : que ce soit régional, national ou international (ex : Inde/CH ou GE/Vaud).

Facteurs internes

Les syndicats

La stratégie et la culture organisationnelles car la rémunération est un outil. Exemple : société innovante

mettra rémunération favorisant créativité.

Situation financière de l’entreprise car partage de bénéfices, stock-options etc.

L’organisation du travail (CF chapitre 3).

Les caractéristiques de la main-d’œuvre : niveau de scolarité, sexe, âge, ancienneté etc.

VII/L’équité salariale

Pour que deux travaux soient jugés équivalents, il faut une équivalence dans les qualifications requises, les

responsabilités assumées, les efforts requis et les conditions de travail.

IIX/Les régimes de rémunération variables

Etablissent lien directe entre rémunération et rendement.

Les régimes de rémunération fondés sur le rendement individuel

Rémunération à la pièce : par unité produite en fonction d’un taux de salaire.

Rémunération à normes horaires : à la pièce mais défini selon temps requis par unité produite.

Rémunération à la journée.

Rémunération à la commission : incitatif de vente.

Prime à l’initiative : récompense employés proposant mesure améliorant productivité ou réduisant coûts.

Rémunération au mérite.

Rajustements de vie chère : indexation du salaire selon IPC.

Les régimes incitatifs de groupe

Régime de participation aux bénéfices : membres du groupe reçoivent prime en fonction de leur salaire si

l’objectif est réalisé. Peut être aussi prime en fonction des dividendes versés aux actionnaires renforce

concordance entre objectifs de ces deux partis.

Régimes de partage des gains de productivité divisé en 3 catégories :

1. Objectif du plan Scanlon : participation des employés au bénéfice considéré comme résultat de leur

contribution à l’accroissement de la productivité.

2. Régime Rucker : comme Scanlon mais exige que états financiers soient détaillés et accessibles aux

syndicats et employés.

3. Régime Improshare : Prime basée sur division du nombre d’heures de travail estimées par nombre

d’heures de travail réellement travaillées.

Régimes d’achat ou d’octroi d’actions : long terme, permet aux participants d’acheter avantageusement des

actions de leur entreprise sur une certaine période. Généralement pour cadres supérieurs.

Régimes d’options d’achat d’actions : comme avant mais période d’achat possible plus longue (5-10 ans au

lieu de 1-2 mois).


IX/La gestion de la rémunération

La gestion des salaires

Confidentialité des salaires ne contribue pas forcément à réduire les comparaisons défavorables car les employés

comparent de toute façon leurs salaires entre eux. Ils ont parfois tendance à sur ou sous-estimer salaires ce qui les

rend insatisfait et donc moins productifs. En gros, les entreprises avec politique de rémunération claire et

systématiques ont intérêt à montrer les résultats alors que celles qui en sont dépourvues devraient maintenir le

caractère confidentiel des salaires.

La gestion de la rémunération variable

Plusieurs obstacles s’opposent à l’efficacité des régimes de rémunération au rendement :

Obstacles Causes Implications pour la direction

Difficultés liées à la définition et à la mesure du rendement

-Nature du travail : pas évident quand axé sur service à la clientèle, interdépendance des emplois et grande complexité des tâches ; -Nature multidimensionnelle du travail : il faut plusieurs critères de rendement pour être adéquat ; -Changements technologiques : méthodes non testées et cadence de certains postes non flexibles car dépendante des machines ; -Evaluation faite par superviseurs inexpérimentés ; -Gestionnaires manquent d’intérêt ou ne savent pas distinguer bonnes/mauvaises performances et surtout à long terme.

-Clarifier les objectifs et énoncer comportements jugés désirables ; -Utiliser méthodes tenant compte de la nature multidimensionnelle ; -Concevoir système d’évaluation du rendement fiable ; -Former superviseurs ; -Définir conséquences à long terme des pratiques de rémunération liées ou non au rendement.

Difficultés liées à la détermination de récompenses adéquates

-Mauvais choix de récompense (sans effet positif) ; -Ressources insuffisantes ou politique restrictive impossible de récompenser ; -Récompense offerte trop tard (car processus long, rétroaction complexe, etc.).

-Informer gestionnaires des effets des récompenses sur le rendement ainsi que les récompenses appréciées de leurs subordonnés ; -Offrir des récompenses suffisantes et peu de temps après la reproduction des comportements attendus.

Difficultés liées à l’établissement d’un lien entre les récompenses et le rendement

-Difficultés à relier efficacement les récompenses et le rendement ; -Création de conditions inadéquates (récompenses pour comportements sans effets sur le rendement) ; -Annulation des conditions souhaitées (instruments inappropriés ou mal utilisés, difficulté à utiliser l’information obtenue, application incohérente) ; -Opposition des employés : méfiance, injustices, inquiétudes, peur de perdre son travail, intervention des syndicats.

-Apprendre aux gestionnaires à établir des liens appropriés entre rendement et récompenses ; -Utiliser informations obtenues lors des évaluations du rendement pour l’attribution des récompenses ; -Assurer application uniforme du programme de récompenses ; -Obtenir la participation des employés à l’élaboration et la gestion du système de rémunération.


Conditions de succès des régimes incitatifs basés sur le rendement individuel

Il faut un renforcement positif (lexique) qui dépend de :

Nature de l’agent de renforcement : seuls compliments appréciés sont efficaces ;

Moment choisi pour le renforcement : immédiat (pas d’augmentation de salaire au prochain budget par

exemple !) ;

L’influence des agents de renforcement : seul les agents importants et liés au comportement sont efficaces ;

Le caractère approprié de l’agent de renforcement : doit être compris par l’employé sinon inutile ;

Le caractère routinier de l’agent de renforcement : répétition fait perdre effet, les employés s’y habituent et

tiennent la récompense pour acquise (ex : gratification de Noël).

Conditions indispensables à l’instauration d’un régime de rémunération variable

Conditions individuelles Conditions organisationnelles

Employé doit accorder relation étroite entre rendement et rémunération

Employé doit attribuer beaucoup de poids à la rémunération

Il doit être capable d’atteindre un rendement élevé (qualification et connaître attentes)

Ne doit pas être exposé à danger ou conflits s’il tente d’obtenir prime

La mesure du rendement doit être impartiale

L’employeur doit inspirer confiance

Il doit informer les employés du fonctionnement du système de rémunération

Il doit s’assurer que les employés puissent réguler leur rendement

Il doit utiliser un système d’évaluation impartial

Sommes attribuées au mérite doivent être suffisamment fortes pour que travail supplémentaire en vaille la peine

Lexique

Méthode globale d’évaluation des emplois : permet de hiérarchiser les emplois après examen de chaque catégorie

d’emploi dans son ensemble.

Méthode analytique d’évaluation des emplois : plus complexe et évalue les catégories d’emploi à partir de critères

précis.

Comparaison par paires : méthode consistant à comparer directement deux catégories d’emploi

Renforcement positif : Régime incitatif fondé sur le principe selon lequel il est possible de comprendre et de modifier

le comportement des travailleurs à partir de conséquences qui en résultent pour eux. Il se fait sans rémunération

mais avec éloges et marques de reconnaissance.


Chapitre 7 : la rémunération indirecte (378-397)

I/L’importance de la rémunération indirecte

Représente 30-40% de la rémunération globale. Utilisation comme facteur de motivation plutôt récent. Important

pour attrait, fidélisation et image de l’entreprise. On parle aussi d’avantages sociaux ou avantages accessoires.

Désigne :

Régimes publics de sécurité du revenu (obligatoire et participation des employés comme des employeurs) ;

Les régimes privés d’avantages sociaux ;

Les congés rémunérés (loi + éventuellement supplément) ;

Les services et privilèges offerts aux individus.

Pour l’employeur, ils servent surtout à réduire stress et donc améliorer rendement. En plus, l’employeur jouit d’une

exemption fiscale pour beaucoup d’avantages sociaux.

Jeunes s’intéressent plus aux récompenses/reconnaissances. La génération X à la flexibilité des horaires et les vieux

baby-boomers aux primes sur le rendement, les options d’achat d’action ou de participation différée aux profits.

II/Les régimes publics d’avantages sociaux et de sécurité du revenu

Les soins hospitaliers et médicaux + la protection à l’invalidité

Avec l’assurance invalidité comprise dans le 1er pilier en cotisé par l’employeur et l’employé à parts égales

Les régimes de retraite

Cotisé par les deux parties durant toute la vie professionnelle. Aussi 1er pilier.

On peut aussi faire régime complémentaire de retraite.

L’assurance emploi

Rémunération directe faisant partie des régimes de sécurité du revenu et destiné à assurer revenu si cessation du

revenu.

Les indemnités d’accidents du travail

Assurance spéciale pour ça.

Les autres régimes de sécurité du revenu

Pour suppléer aux revenus perdus des employés.

III/Les régimes privés d’avantages sociaux

Les soins de santé

Assurance maladie complémentaire qui couvre avantages supplémentaires comme avoir chambre privée ou semi-

privée, transport en ambulance, services de réadaptation et autres.

Les régimes d’assurance vie

Assurer sécurité financière aux conjoints/enfants du décédé.

Les régimes de retraite

Régimes de retraite contributifs : financés par employeur et employé et permet fonds important, réduction

du fardeau de l’employeur, intérêt accru des employés, cotisations déductibles du revenu imposable.

Régimes de retraite non contributifs : uniquement par l’employeur donc coût de rémunération et de

comptabilité moindres, plus grande loyauté des employés, plus grand autonomie dans la conception et la

gestion des investissements.

Régimes de retraite anticipée : pour avant 65 ans. Permet d’encourages départ des vieux qui coûtent cher

pour introduire jeunes bon marché. Certaines entreprises accordent montant forfaitaire convertible en


régime enregistré d’épargne-retraite (REER = régime permettant à l’employé de différer impôts en plaçant

en vue de sa retraite des sommes imposables qu’au moment ou il les retirera).

Régimes complémentaires de retraite anticipée : s’adresse aux employés qu’on veut mettre à pied pour

qu’ils acceptent plus facilement.

Régimes de retraite progressive : pour gens de 55 à 70 ans ayant régime privé de retraite. Nécessite entente

entre employeur et employé. Pratique pour conserver anciens et qu’ils transmettent leurs connaissances.

IV/Les absences rémunérées

Les congés chômés

Déterminé par la loi. En Suisse : http://feiertagskalender.com/index.php?geo=1026&jahr=2012&hl=fr&klasse=4

En plus, la semaine de travail est de 45 à 50h/semaine maximum selon l’emploie et les vacances sont de

«cinq semaines jusqu’à la fin de l’année civile dans laquelle il a 20 ans révolus;

cinq semaines à partir du début de l’année civile dans laquelle il a 50 ans révolus;

six semaines à partir du début de l’année civile dans laquelle il a 60 ans révolus »

Les congés octroyés par l’employeur

Congé maladie : absence pour maladie sans perte de salaire pour certaine période. Si longue période, pas

payé. Peut être utilisé pour obligations familiales (si stock) ou associé au congé de maternité si

complications.

Congés de maternité : durée de 98 jours, dont au moins 8 semaines après l’accouchement et revenu de 80%

du salaire, avec un maximum de 172 francs suisses par jour.

Congé de paternité : 20 jours en Suisse.

Congés parentaux : 24 semaines en Suisse.

Congés pour raisons personnelles : n’existe pas explicitement dans la loi mais normes prévoient cela par

vacances annuelles, congés de décès, pour obligations familiales, pour fonctions judiciaires ou pour mariage

de l’employé.

Les vacances : on essaye de les morceler pour éviter de devoir remplacer certains employés essentiels.

V/Les services et privilèges offerts aux employés

Les formes de reconnaissance non pécuniaire

Par communication, comportements, symboles honorifiques et visibilité. Exemples : aider, approuver, appuyer,

sourire, écouter, respecter, parrainer, défendre, attribuer un trophée, inviter à un dîner, activités sociales,

aménagements de bureau, lettre de félicitations, compte rendus des résultats dans journal de l’entreprise…

Les formes de reconnaissance matérielles

Voyages, cadeaux, abonnements, repas au restaurant, abonnements au club de sport, billets gratuits pour

évènements, amélioration des conditions de travail par congés supplémentaires, choix du quart de travail, prêts à

taux préférentiels, promotions, examens médicaux, séances de sport, aide à l’arrêt de la cigarette,

perfectionnements des compétences (cours de langue, dîner-causerie, MBA et autres).

Les programmes d’aide aux employés (PAE)

Aide pour problèmes aiguës ou chroniques comme troubles affectifs/physiques, problèmes relationnels et

conjugaux, stress, ennuis financiers, obsession du jeu, abus d’alcool/drogues, équilibre travail-famille, violence,

harcèlement sexuel, séparation/deuil, problèmes liés aux enfants/personnes âgées, traumatisme/conflit au travail,

dépression/troubles psychologiques, problèmes familiaux. La confidentialité est assurée et la plupart des services

sont couverts. De +en+ utilisé car lois, syndicats, prise de conscience, amélioration du rendement, complexité

croissante de notre société.


Les programmes d’équilibre travail-famille

Soins aux enfants et personnes âgées, garderies (car de +en+ de femmes sur marché du travail). Améliore motivation

et engagements et diminue retards.

Les programmes d’avantages à l’intention des cadres

Primes au rendement de l’unité, options d’achat, octroi d’actions gain pour cadre et plus grande motivation car il

peut faire monter prix de ses actions.

Les clauses d’emploi dorées

Parachutes dorés : protection financière sous forme d’indemnités de départ quand licenciement lorsque

fusion ou acquisition affaiblit résistance à fusion/acquisition de la haute direction quand voulue par

actionnaires. Existe aussi petits parachutes pour petits emplois.

Cercueils dorés : payement des frais funéraires et dépenses connexes quand proche d’un cadre supérieur

décède. Certaines entreprises payent aussi frais de décès de leurs cadres supérieurs.

Menottes dorées : forte rémunération indirecte pour obliger cadres supérieurs à rester. Exemples les plus

courants sont options d’achat et régimes de retraite.

VI/La gestion de la rémunération indirecte

La détermination du volume global de la rémunération indirecte

Se fait en conciliant les intérêts de l’organisation avec ceux des employés. Il faut donc analyser préférences pour

déterminer volume et composition des avantages offerts.

La diversification de la rémunération indirecte

Certains avantages peuvent êtres « revendus » à l’entreprise ce qui facilite optimisation de la satisfaction des

employés. Trois approches sont utilisées dans élaboration des régimes dits cafétérias :

Régime de base à option : base + choix d’avantages sociaux pouvant êtres remplacés par argent ;

Régime modulaire : choix parmi différents modules structurés de façon à satisfaire les besoins les plus

courants (comme un menu quoi) ;

Régime de dépenses flexibles : fonctionne comme un compte de banque dans lequel l’employeur crédite à

l’employer ses avantages sociaux. Très efficace car comporte même remboursement préalable des taxes et

souvent utilisé en combinaison avec l’un et/ou l’autre des deux autres régimes ci-dessus.

La communication au sujet de la rémunération indirecte

Employés doivent être conscients des avantages dont ils jouissent sinon impacte faible/nul. Plupart des employés ne

se rendent compte de leurs avantages qu’en ayant fait demande d’indemnisation ou utilisation d’un service pour la

première fois. Il faut utiliser moyens de communication personnels et actifs comme projection de diapositives ou

rencontre avec l’employé, ce que peu d’entreprises font.

Lexique

Mise à pied : suspension temporaire du contrat de travail décidée par l'employeur à titre de sanction ou pour des

raisons économiques. Elle est dite conservatoire lorsqu’elle est décidée dans l’attente d’une sanction disciplinaire.

Régime cafétérias : permet de choisir entre toutes les composantes de la rémunération comprenant aussi bien

salaires qu’avantages sociaux.


Chapitre 8 : L’évaluation de la GRH (534-562)

I/La GRH et la performance organisationnelle

Les professionnels de la GRH doivent de plus en plus justifier la pertinence et l’efficacité de leur fonction et pratiques

utilisées. Il faut en faire l’évaluation pour en prouver la crédibilité.

La performance organisationnelle

Critère de performance dans privé = profit. Pour hôpital par exemple, il s’agit d’assurer au citoyen un service de

qualité à moindre coût. => critère de performance organisationnelle varie selon le type d’entreprise. Complexe car

varient en plus en fonction des parties prenantes (actionnaires, syndicats, gestionnaires, employés et autres).

Exemples de critères de performance :

Critères de performance externes Critères de performance internes

Augmentation de la valeur des actions Rentabilité de l’entreprise

Publicité, mécénat et autres Accroissement des revenus

Image d’entreprise Satisfaction des clients, qualité du produit/service, rapport coût-qualité, capacité d’innovation…

Avec tant de critères, il faut déterminer ce que l’on veut mesurer.

La contribution de la GRH à la performance organisationnelle

GRH apporte valeur ajoutée de deux manières :

Manière naturelle : contributions des RH grâce aux qualités intrinsèques de chaque employé ;

Manière indirecte (capitale !) : initiatives comme stratégie des RH, conduite des activités de GRH visant à

améliorer performance organisationnelle.

II/Le processus d’évaluation de la GRH

Eléments susceptibles d’êtres évalués :

GRH stratégique (analyse du contexte interne, formulation stratégique, plan d’action organisationnel, plan

d’action) ;

GRH opérationnelle (Activités de dotation, de développement des compétences, d’évaluation du rendement,

de rémunération et de reconnaissance, de santé et de sécurité du travail, de gestion des relations).

GRH administrative (tenue des dossiers du personnel, application des lois/règlements, administration des

salaires et de la convention collective).

Les étapes du processus

1. Définition des critères d’évaluation en fonction des objectifs à atteindre ;

2. Détermination de l’objet de l’évaluation (stratégie, administration, pratiques, processus, politiques etc.) ;

3. Choix de la méthode d’évaluation et des évaluateurs ;

4. Evaluation ;

5. Analyse des résultats, choix des mesures correctives et analyse de la pertinence des indicateurs.

Les intervenants dans le processus d’évaluation

Dépend du type et de l’ampleur de l’évaluation. On a trois catégories de choix :

Evaluateur externe pour comparaison à la concurrence (benchmarking) en général et fait par consultant ou

expert externe. Cher mais impartial.

Evaluateur interne plutôt utilisé pour analyse statistique de problèmes propre au service comme

absentéisme, manque de ponctualité, accidents, respect des lois/règlements (par employés et employeurs).

Quasiment impossible à faire sans système d’information sur les RH.

Comité d’inspection professionnel (un truc québécois).


III/Les méthodes d’évaluation de la GRH

Les méthodes qualitatives

Se base sur jugement de quelques personnes de l’organisation. Trois méthodes sont prédominantes :

La vérification (ou audit) : directe et rigoureuse. Deux types :

1. Vérification stratégique : évalue si politiques et pratiques favorisent vraiment succès de la stratégie

organisationnelle. Basés sur facteurs environnementaux, organisationnels et liés au secteur de

l’organisation et à la mise en œuvre de la stratégie.

2. Vérification opérationnelle : s’assure que décisions à court terme n’entre pas en conflit avec les plan à

long terme. Grâce à liste de questions mais un peu subjectif.

L’analyse du travail

La budgétisation : on évalue importance des différentes activités en fonction du budget alloué et de son

évolution.

Les méthodes quantitatives

Les indices de RH : établis en fonction des principales activités du service. Exemples : accidents, taux de

roulement, taux d’absentéisme, niveau de productivité…

Analyse des coûts-bénéfices qui permet de justifier les programmes existants, réduire le coût des

programmes sans diminuer efficacité, améliorer contrôle des coûts, évaluer faisabilité des programmes

proposés. Coûts déterminés par le fait qu’ils soient directes ou non et contrôlables ou non. L’utilité peut être

définie par une analyse (difficile), par la comptabilisation des RH (RH traité comme un actif) et l’approche

client ou on pose au client des questions sur l’image de l’entreprise.

Le tableau de bord

Combine qualitatif et quantitatif, très globale et utile. Analyse performance selon perspective financière,

opérationnelle, clients et stratégique divisées en 15 à 25 champs d’analyse tels que la conséquence financière de la

gestion et des pratiques des RH, l’efficacité des processus de gestion des RH, les perceptions des intervenants

internes sur l’efficacité de ces pratiques et la mesure de la contribution des RH au leadership.

Implantation du tableau de bord divisé en 4 étapes : planification, évaluation, création et implantation.

IV/L’évaluation des activités de GRH

L’évaluation du recrutement

Il faut attirer la bonne personne au bon moment, compte tenu des contraintes. Evalué en fonction du nombre de

candidatures reçues, des délais, des coûts, de l’efficacité et du respect de l’équité. Coût-bénéfice différent en

fonction de la méthode utilisée (BàO, journal, télévision…).

L’évaluation de la sélection

Selon évaluation objective (grâce à taux, indices etc.) ou évaluation subjective (sondages, entrevue de fin l’emploi).

Meilleur exemple est le taux de roulement dans les 2 années suivant l’embauche.

L’évaluation de l’efficacité de l’évaluation du rendement

Basé sur l’évaluation des compétences mais doit être non discriminatoire, valide, fiable et rentable pour bien

comparer les employés entre eux.

L’évaluation d’un programme de développement des compétences

Selon 4 niveaux :

1. Les réactions des participants ;

2. Le niveau d’apprentissage ;

3. La modification des comportements ;

4. Les résultats.


L’évaluation de la gestion des carrières

Tient compte de la complémentarité entre aspirations individuelles et besoins de l’organisation.

L’évaluation des activités de rémunération

Efficace quand salaires concurrentiels et équitables. Voir chapitres 6 et 7.

L’évaluation des relations de travail

Basé selon efficacité de la négociation et de la procédure de règlement des griefs.

L’évaluation des activités en santé et sécurité de travail

Risques du milieu Conséquences sur la santé des employés

Conséquences sur l’organisation

Solutions

Accidents Perte d’un membre, blessure, mort…

Roulement, absentéisme, insatisfaction…

Evaluation ergonomique, comité de sécurité, formation, surveillance, équipement de protection…

Maladie d’origine chimique

Déficience auditive, troubles de la vue, affections cutanées…

Frais médicaux Contrôle des produits chimiques, programme d’aide…

Maladie d’origine biologique

Hépatite B, Sida, maladies contagieuses…

Frais d’indemnisation Contrôle de l’exposition aux produits, programme d’aide…

Maladie d’origine physique

Maladies du cœur, ulcères, déficience auditive…

Manque de participation

Evaluation ergonomique

Maladie d’origine organisationnelle

Maux de dos, épuisement, fatigue…

Rendement déficient Modification des politiques organisationnelles, amélioration des horaires de travail, évaluation ergonomique…

Maladie d’origine psychologique

Epuisement professionnel, suicide

Suicide Programme de gestion du stress, programme d’aide

Lexique

Qualités intrinsèques : compétences, ressources, talents.

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