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Attention intégrale de santé dans un territoire de Barcelone:
Un projet d’organisation, systèmes d’information et processus.
CALASS 2008. Bruxelles, 11 septembre 2008
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1. Idées et concepts
2. Base de départ
3. Projet
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La gestion clinique signifie transférer
pouvoir et responsabilité au corps
médical et aux infirmières, c’est-à-dire aux
personnes qui possèdent des connaissances
médicales et qui prennent la majorité des
décisions du système sanitaire.
PRÉMISSES DE BASE: la Gestion Clinique
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PRÉMISSES DE BASE: Orientation vers le Patient
et Coordination d’Assistance
Il s’agit d’organiser les services et les
ressources de la meilleure façon pour
pouvoir satisfaire les besoins des
patients, qui sont la raison d’être du système
sanitaire. Cela est juste possible si les
différents niveaux et les personnels
d’assistance sont impliqués.
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MÉTHODOLOGIE:Réingénierie des processus
Il est fondamental de réviser et redessiner
les différents processus pour atteindre
d’importantes améliorations en tenant
compte des critères de rendement comme la
qualité ou les coûts.
L’analyse est faite de façon globale:
stratégie, modèle d’organisation, systèmes
d’information et processus.
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• Nous entrons dans le XXIème siècle avec des entreprises dont le design est du XIXème et qui sont destinées à fonctionner dans le XXème. Nous avons besoin de quelque chose de complètement différent.
• Jouer au grand chef” est sûrement plus amusant que se “salir les mains” avec des détails ordinaires de tous les jours, mais ce n’est pas le plus important. “Dieu réside dans les détails”, a dit l’architecte Mies Van der Rohe.
• Une entreprise qui ne peut pas changer sa façon de penser en ce qui concerne l’informatique ne peut pas être réactualisée. L’informatique joue un rôle très important dans la réingénierie mais il est aussi très facile d’en faire un mauvais usage.
MÉTHODOLOGIE: Les concepts et idées d’Hammer et
Champy
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1. Idées et concepts
2. Base de départ
3. Projet
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BASE DE DÉPART:Territoire et Intervenants
EAPsICS
EAPsCAPSE
EAP Gesclínic
EAP Les Hortes
EAPsVallplasa
Hospital Clínic
Hospital SagratCor
Clínica Plató
CAP II Manso (ICS)
CAP II Numància(ICS)
EAPsICS
EAPsCAPSE
EAP Gesclínic
EAP Les Hortes
EAPsVallplasa
Hospital Clínic
Hospital SagratCor
Clínica Plató
CAP II Manso (ICS)
CAP II Numància(ICS)
EAPsICS
EAPsCAPSE
EAP Gesclínic
EAP Les Hortes
EAPsVallplasa
Hospital Clínic
Hospital SagratCor
Clínica Plató
CAP II Manso (ICS)
CAP II Numància(ICS)3D
3G
3A
2A
2C
4A
2D
2E
4B
5C4C
3E
5D
3C
3B
2B
5A
5B
5E
3D
3G
3A
2A
2C
4A
2D
2E
4B
5C4C
3E
5D
3C
3B
2B
5A
5B
5E
• 540.000 habitants
• 18 Dispensaires et 2 CAPs II (5 entreprises différentes)
• 4 Hôpitaux
• 1 Centre Sociosanitaire principal et d’autres de moindre dimension
• 3 Intervenants de Santé Mentale
• Service d’Urgences Médicales de Catalogne
BARCELONA ESQUERRA
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• Aménagement partiel du territoire et définition incomplète du rôle de chaque intervenant dans la pathologie de base et l’activité tertiaire.
BASE DE DÉPART:Disfonctionnement du système
- 30% des patients avec une Pathologie Pneumologique et qui avaient besoin de soins hospitaliers étaient dérivés vers des hôpitaux d’un autre territoire.
- Un des hôpitaux avait une forte activité en ce qui concerne les cataractes principalement pour les patients d’autres territoires.
- 80% des Écocardiogrammes demandés par les spécialistes des dispensaires n’étaient pas effectués par les hôpitaux du territoire.
- Les 3 hôpitaux pour adultes n’avaient pas coordonné le traitement de chimiothérapie, radiothérapie et de radiologie pour le cancer de poumons. II y avait juste des accords ponctuels entre 2 hôpitaux, sans prendre en compte l’ Hôpital tertiaire.
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• Spécialistes des dispensaires déliés des hôpitaux de la zone et avec peu de capacité de résolution.
• Manque de coordination pour l’activité programmée et de l’activité programmée avec l’urgence.
BASE DE DÉPART:Disfonctionnement du système
Médecins de Famille
ChirurgiensDispensaires
Hôpitaux
9.747 demandes d’envoi
6.374 demandes d’envoi
1.734 demandes d’envoiTotal des demandes
d’envoi reçues: 8.108
Chirurgie Générale
Patient suivi par médecin de famille, cardiologue de
Dispensaire et cardiologue de l’Hôpital 1
Cardiologie: Insuffisance CardiaqueDécompensations attendues
par les urgences de l’Hôpital 2 et les
admissions à l’Hôpital 2
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• Hétérogénéité des Stratégies, Modèles d’Organisation, Systèmes d’Information, Cultures, réalités et inquiétudes professionnelles.
• Manque de connaissances entre les institutions, peur de changer et de perdre.
BASE DE DÉPART:Hétérogénéité, manque de
connaissances et peur
Systèmes Communications
Hôpital. 1 Gestion de base des patients et facturation
Connexion à Internet précaire
Hôpital. 2 Système SAP. Usagers professionnels
Internet 4 Mb par réseau publique
Hôpital. 3 HP-HIS - I. Usagers administratifs
Internet par réseau publique
Dispensaires Deux systèmes: eCAP-SIAP et OMI-AP. Usagers professionnels
Internet 2 o 5 Mb par réseau sanitaire
Spécialité ambulatoire
Gestion de base des patients. Usagers administratifs
Internet ADSL par réseau sanitaire
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1. Idées et concepts
2. Base de départ
3. Projet
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• Début en 2.005 avec tous les intervenants.• Mise en place des équipes et définition du domaine de
travail, supervisés par le Département d’Organisation et des Projets de l’Hôpital Clínic.
• Développement progressif:- 2.005-06: Gestion du Changement: vaincre la peur- 2.006-08: Bases conceptuelles: mise en place et premier
redessin- 2.008-10: Réingénierie des Processus avec l’aide de la
technologie
OPTIQUE DU PROJET
Groupe de Travail Systèmes
d’Information
Commission de Direction
Groupe de TravailCircuits et Processus
Groupe de TravailSystème
d’ Organisation
•Distribution Territoriale de la pathologie de base:– Hospital Clínic: 300.000 hab., 10 dispensaires; Sagrat Cor:
100.000 hab., 4 dispensaires; Plató: 100.000 hab., 4 dispensaires
•Définition des processus tertiaires: – Chirurgie de l’obésité à l’Hôpital Clinic
PROCESSUS:
Premiers changements mis en place (Endocrinologie)
•Organisation des médecins:- Endocrinologues d’hôpitaux se déplacent aux dispensaires. - Développement d’un service de consulte (en personne, par mail, par intranet)•Organisation des infirmières:- Infirmière de référence en diabètes dans chaque
dispensaire.- Formation de base en diabètes pour toutes les infirmières
des dispensaires intensive pour les infirmières de référence.
•Définition du rôle de chaque intervenant et des dispositifs:
– Voies cliniques définies par le group clinique de processus d’endocrinologie.
PROCESSUS:
Premiers changements mis en place (Endocrinologie)
DIABETES (DM
TYPE I et TYPE II)- Contrôle habituel
- Besoin d’optimisation (HbA 1c< 7-8%) par comorbilité sévère ou âge <65 ans- Contrôle métabolique HbA 1c>9 avec
2 doses d’insuline (avec ou sans médicaments)- Diabètes de grossesse- Diabètes type MODY
- Dû à la maladie- Hiperglucémie
hiperosmolaire non cétosique - Hiperglucémie > 300
avec cétonurie
OBÉSITÉ- IMC< 35 Kg/ M2
- IMC> 40K Kg/m2- IMC> 35Kg/m2 avec complications associées
SANS DEMANDE D’ENVOI
DEMANDE D’ENVOI NORMALE OU PRIORITAIRE À L’ ENDOCRINOLOGUE
DEMANDE D’ENVOI URGENT
À L’ ENDOCRINOLOGUE
– Un seul Hôpital de Jour pour tout le territoire: fondamental pour subvenir aux urgences d’endocrinologie.
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• Les spécialistes des hôpitaux qui se déplacent aux dispensaires et les médecins de famille utilisent le même système d’information et accèdent à un unique dossier médical du patient.
• Création d’une page Web Intranet du territoire avec toute l’information sur les circuits et les voies cliniques.
SYSTÈMES D’INFORMATION:Premiers changements mis en place
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• Création, en plusieurs phases, d’une plateforme de communication entre les systèmes d’information des différents intervenants, qui permet d’informatiser les processus depuis la demande jusqu’au compte-rendu des résultats.
SYSTÈMES D’INFORMATION:Premiers changements mis en place
Phase actuelle: Entre dispensaires et hôpitaux
• Dossiers de sortie et d’urgences des hôpitaux envoyés aux dispensaires
• Demande de visite aux hôpitaux de la part des dispensaires (médecins de famille ou spécialistes), rendez-vous et confirmation de la visite réalisée
Phases futures:
• Même système pour intervenants sociosanitaires, de santé mentale,…
• Nouveaux circuits
• Circulation de l’image
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Processus vasculaires
Processus santé mentale
Processus cardiologiques
Processus endocrinologiques
MODÈLE D’ORGANISATION
Urg
ence
s
Soc
iosa
nita
ire
Tra
nspo
rt s
anita
ire
Coo
rdin
natio
n pa
cien
t fr
agile
Pha
rmac
ie
Comités Opérationnels
Comité d’Attention Integrale de Barcelona EsquerraComité d’Attention Integrale de Barcelona Esquerra
SecrétaireTechnique
SecrétaireTechnique
InterlocuteursInstitutions
InterlocuteursInstitutions Commission Permanente Commission Permanente
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• Les 3 premières années ont permis établir les bases pour commencer la vraie réingénierie avec l’appui de technologies; pour le futur, la liste des projets est très ambitieuse.
DANS LE FUTUR (2.008-10):Projets de réingénierie
Call Center pour les
Pathologies Chroniques
Télémédecine en Dermatologie
Collaborative HealthCare Network (SAP-Accenture): Portal, businesswarehouse,…
Projets conjoints d’investigation Synergies en termes
de formation
Décentralisation des examens (Ecocardio,
…)