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TEQ - CADRES 2002Premiers résultats
Enquête réalisée par la CFDTauprès de 6500 cadresd’entreprises et d’administrations
TRAVAILEN QUESTIONS:
CADRES,PARLONS-EN!
Page 3
Pages 4-5
Pages 6-7
Pages 8-9
Pages 10-11
Pages 12-13
Pages 14-15
Sommaire
Edito
Cadres : carte d’identité
Organisation, temps et charge de travail
Parcours professionnel
Motivation au travail, mobilité
Responsabilité, citoyenneté
Cadres et organisation syndicale
3
La vie au travail :les cadres ont leur mot à direla CFDT leur donne la parole
De février à juin 2002, les équipes syndicales de la
CFDT 1 ont rencontré des cadres dans toute la France,
pour les interroger sur la nature et le contenu de leur
travail, le déroulement de leur parcours professionnel
et leur implication dans les choix de gestion. 6500
cadres ont répondu à cette enquête, exprimé leurs sou-
haits comme leurs préoccupations.
Mieux reconnaître la contributiondes cadres
Les résultats de l’enquête montrent un investissement
personnel fort des cadres au travail, dans le secteur
public comme dans le secteur privé. Chez les respon-
sables d’équipe ou de projet, l’implication au travail est
même parfois ressentie comme un moyen naturel
d’assumer leurs fonctions de gestion de ressources
humaines et de direction d’équipes.
Si dans leur ensemble, les cadres déclarent disposer
d’une grande autonomie pour gérer leur temps et orga-
niser leur travail au quotidien, cette autonomie est en
rapport direct avec leur niveau de responsabilité et de
rémunérations.
Pour les cadres, la pression au travail est due à la
demande des clients ou des usagers, bien plus qu’à la
hiérarchie. Elle se traduit par une surcharge, lorsque les
objectifs ne sont pas en adéquation avec les moyens mis
à leur disposition. Elle se transforme en ressentiment,
lorsqu’elle n’est pas reconnue par la hiérarchie en
termes de développement de carrière, de considération
et de rémunération.
Les cadres souhaitent une reconnaissance à la hauteur
de leur contribution.
Mieux maîtriser son parcoursprofessionnel
La diversité des activités, des fonctions et des responsa-
bilités que les cadres exercent tout au long de la vie pro-
fessionnelle devra favoriser l’acquisition de nouvelles
qualifications et compétences et participer à la construc-
tion progressive d’une carrière. Or, les critères d’appré-
ciation de leur performance ne semblent pas être suffi-
samment transparents et adaptés à leurs réalités.
Les cadres souhaitent bénéficier de procédures perti-
nentes pour progresser en compétences et en rémuné-
ration.
Privilégier l’entretienprofessionnel
La gestion de la carrière des cadres est clairement négli-
gée, aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur
public, en particulier pour les jeunes et les « quinquas ».
L’entretien professionnel doit devenir un moment privi-
légié pour échanger sur la part informelle de l’activité et
négocier objectifs, moyens, rémunérations et perspec-
tives de carrière.
L’individualisation des parcours et des rémunérations
est pour eux un élément fort de reconnaissance.
L’inscrire dans un cadre collectif est une garantie contre
l’arbitraire et toutes formes de dérapages.
L’entretien professionnel doit se généraliser. Il doit pré-
voir la possibilité de recours. Il doit être encadré par des
règles collectives, préalablement négociées.
Promouvoirun droit d’initiative
Trop souvent écartés des choix stratégiques, les cadres
souhaitent néanmoins un pouvoir réel, un droit d’initia-
tive pour les missions qui leur sont confiées. Ils considè-
rent que l’organisation syndicale peut être un lieu
d’échange et de proposition sur les choix sociaux, les
choix d’organisation comme sur les choix économiques
et financiers.
Mieux connaître les cadres, pour mieux les défendre.
1. Enquête pilotée par la CFDT Cadres avec 13 fédérations professionnelles : Métallurgie et mines ; Chimie et énergie ; Agroalimentaire ; Postes ettélécoms ; Protection sociale, travail, emploi ; Transports et équipement ; Services de santé et services sociaux ; Construction et bois ; Culture etCommunication ; Finances ; Services ; Banques ; Etablissements et arsenaux de l’Etat – et deux unions régionales : Ile-de-France et Rhône-Alpes.
>
>
>
>
Cadres :carte d’identité...
Une majorité d’hommes« quadras » et plus …
• Plus de 70% des cadres interrogés sont
des hommes et 60% sont âgés de 40 à
55 ans. 80% vivent en couple, parmi les-
quels 59% ont des enfants.
… mais aussi desjeunes et des femmes
• Plus de 2000 personnes de moins de
40 ans – dont 500 de moins de moins de
30 ans – ainsi que plus de 1700 femmes
ont répondu à l’enquête.
• 40% des femmes interrogées ont
moins de 40 ans, contre 28% des
hommes seulement.
Un niveau de formationélevé…
• 52% des cadres interrogés sont titu-
laires d’un diplôme de niveau Bac+3 et
plus, parmi lesquels 34% de niveau
Bac+5 et plus.
• 20% de l’ensemble sont titulaires d’un
diplôme d’ingénieur.
… mais aussi une placeà la promotion interne
L’autre moitié a un niveau Bac+2 ou
moins . Pour cette catégorie de
cadres, en majorité âgés de 45 ans et
plus, la promotion interne au sein de
l’entreprise ou de l’administration a été
la voie royale pour accéder aux fonctions
de cadre.
47%
Graphique 1
Répartition homme/femme
Femme Homme Sans réponse
Effectifs 26,7 % 71,3 % 2 %
Graphique 2
Répartition par âge
Moins de 30 ans
30-34 ans
35-39 ans
40-44 ans
45- 49 ans
50-54 ans
55 ans et plus
Sans réponse
7,9%
9,6%
13,8%
16,9%
18,7%
21,6%
10,4%
1%
>
>
>
>Un échantillon
équilibré
• Plus de 6500 cadres des
entreprises et des
administrations ont
donné leur avis à travers
cette enquête.
• Ils travaillent pour 53%
dans une entreprise privée
ou une association et 45%
dans une administration ou
une entreprise publique.
• Près de 60% sont salariés
en contrat à durée
indéterminée, contre 1,6% en
CDD, vacation ou intérim.
Près de 40% sont
fonctionnaires ou agents
d’une entreprise publique.
• La dispersion privé/public
est plutôt équilibrée, avec une
légère sur-représentation des
entreprises publiques.
4
5
Une répartitionéquilibrée par filière
et par activité dominante
Deux filières, managériale et profession-
nelle, étaient proposées. Chacune se
subdivisait en trois catégories :
• Filière managériale : dirigeant ; enca-
drant ; chef de projet ;
• Filière professionnelle : producteur ;
fonctionnel ou expert ; commercial.
Les cadres interrogés se répartissent à
part égale entre les deux filières. Les res-
ponsables encadrants sont plus nom-
breux dans la filière managériale, les
cadres fonctionnels et experts dans la
filière professionnelle.
La répartition de l’échantillon par activi-
té dominante est homogène, avec une
concentration plus importante dans les
activités de recherche, études, projet,
conseil et expertise d’une part, de
finances, juridique, communication et
ressources humaines d’autre part.
Graphique 3
Répartition par filière
Entreprises publiques ou à statut France Télécom, La Poste, SNCF, Air France, RATP, EDF, Snecma
Administrations publiques Direction des Constructions navales, Direction Centre d’essais et Direction générale de
l’Armement, Administration centrale et états-majors du ministère de la Défense, Comptabilité
publique, Direction générale des Impôts, Douane et Administration centrale du ministère des
Finances
Entreprises privées
Secteur bancaire BNP Paribas, Crédit Lyonnais, Crédit Mutuel, Crédit Agricole
Assurances GAN, AXA Assurances, AGF
Secteur agricole et agro-alimentaire Normandie Juris, Hollywood, CERHN, Fleury Michon, CER18, CANA, CAVAC, COOPAGRI
Secteur industriel Faurecia, Michelin, Schlumberger, Renault, Peugeot Citroën Automobiles, Dassault Aviation,
Schneider, Centre spatial Toulouse, Thales Avionics, Airbus France, General Motors
Bâtiment, Construction, Bois SOCOTEC, Dalkia, Elyo, CTBA, CERIB, Fournier Habitat, GTIE
Organismes sociaux et de formation Sécurité sociale, INRS, AFPA
Défense Giat Industries
Télécommunication Cegetel
Informatique et services aux entreprises D’Arva, Gehis France, Sage, IBM, Informatique CDC, Sofrecid
Entreprises et administrations observées
Des cadres de moyennes et grandes entreprises du secteur public, privé et associatif, répartis sur toute la France,
mais aussi des cadres de siège de Vivendi Universal, de la Générale des Eaux et de l’édition, des directeurs de centres sociaux,
médico-sociaux et de formation, des pharmaciens d’officine.
Graphique 4
Répartition par activité dominante
12,10 %
33,10 %
2,70 %
9 %
26,80 %
7,70 %
5,70 % 3 %
Dirigeant(e)Encadrant Filière
managériale
Filière professionnelle
Chef de projetProducteurFonctionnelCommercial
Nsp?
Etudes, ingéniérie, projet, conseil
Finances, juridique, communication, RH
Technico-commercial, commercial, marketing
Informatique, réseaux
Installation, maintenance, sécurité,approvisionnement
Production, fabrication, chantiers
Logistique, transports
Enseignement, santé, information
Direction générale
25,4 %
20,6 %
16 %
12,2 %
9,3 %
6,9 %
3,2 %
3,1 %
1,7 %
>
61% des cadresdéclarent que la surcharge est acceptable,si elle ne devient pas permanente.La logique du forfait annuel en joursne doit pas se traduire par une surchargepermanente.
Organisation, temps etcharge de travail
Réduction du temps detravail : le forfait
Plus de six cadres sur dix, dans l’échan-
tillon, bénéficient d’une réduction de
leur temps de travail sous forme de for-
fait, majoritairement annuel en jours,
mais aussi en heures, mensuel ou heb-
domadaire.
Graphique 5
Les modalités de RTT
Pour 35% des cadres, le nombre
d’heures de travail hebdomadaire se
situe entre 40 et 44h.
Pour 21% des cadres, le nombre
d’heures de travail hebdomadaire se
situe entre 45 et 49h.
Forfait annuel en jours
Horaire collectif
Forfait mensuelou hebdomadaire
Nsp
Forfait annuel en heures
Cadre dirigeant
Cadre mission
43,6 %
21,2 %
13,1 %
6,9 %
6,0 %
4,8 %
0,9 %
Effectifs
Contrôleet contrepartie
Seuls 21% des cadres, essentiellement
en horaire collectif, sont astreints à des
mesures de contrôle par badgeuse ou
déclaration à un supérieur hiérarchique.
L’auto-déclaration entre pour 16% dans
les mesures de contrôle.
En revanche, plus de 60% des cadres,
essentiellement ceux qui ont les jour-
nées les plus longues, ne connaissent
aucun mode de contrôle horaire et béné-
ficient le moins de contreparties pour les
dépassements de leur durée de travail.
Le prixde l’autonomie
Les cadres qui travaillent le plus long-
temps :
• disposent de plus d’autonomie pour
organiser leur travail.
• ont le moins de contreparties à leur
dépassement horaire.
• sont les plus souvent contactés pen-
dant leurs heures de repos.
6
Qui travaille plus de 45heures par semaine ?
• Les cadres des entreprises privées,
lorsqu’ils sont encadrants ou dirigeants,
ou quand leur activité dominante est
dans le secteur commercial, technico-
commercial, marketing et vente.
• Les titulaires d’un diplôme d’ingénieur.
Les cadres qui travaillent 45 heures et
plus sont majoritaires parmi ceux qui ont
les rémunérations les plus élevées,
45 700 € nets annuels et plus.
Les cadres occupés selon l’horaire col-
lectif et qui travaillent 35 à 39 heures par
semaine, représentent 22% de l’échan-
tillon. lls se trouvent principalement
dans l’administration, les entreprises
publiques et les associations.
Le temps partiel unphénomène minoritaireet féminin
• 7% des personnes interrogées
exercent leur activité à temps
partiel.
• Le temps partiel reste essen-
tiellement un phénomène fémi-
nin : à titre d’exemple, 83% des
cadres travaillant à 4/5e sont
des femmes que l’on trouve
plus fréquemment dans les
entreprises publiques et
l’administration.
> >
>
>
>
7
Graphique 6
Facteurs structurant dutravail par profil de cadres
La pression extérieurestructure le travail
Pour 42% des cadres, l’organisation du
travail fait l’objet de discussions avec
l’ensemble des collègues ou uniquement
avec les collègues cadres. Pour le reste
elle se partage en deux cas opposés :
• 27% déclarent qu’elle est prescrite par
la hiérarchie.
• 27% déclarent qu’elle est informelle.
Les résultats de l’enquête confirment la
tendance actuelle d’une structuration du
travail par les facteurs externes : en pre-
mier lieu, la demande des clients et/ou
des usagers et, en second lieu, la
demande de la hiérarchie . Les caté-
gories les plus exposées à la pression
extérieure sont de toute évidence les
cadres commerciaux ; mais aussi, et cela
constitue une nouveauté, les respon-
sables qui encadrent des unités ou des
équipes.
43%
57%
Nos axes revendicatifs • Garantir, pour les cadres en horaire collectif, laprise effective du repos compensateur.• Garantir, pour les cadres au forfait annuel en jours,
la prise effective des jours de congés et de RTT.•Mettre en œuvre le suivi effectif des accords RTT,en particulier sur les questions de charge de travail.• Négocier les moyens pour atteindre lesobjectifs, lors des entretiens individuels entre lecadre et sa hiérarchie.
Graphique 8
La mesure de l’autonomie
Graphique 7
Trois facteurs de densificationdu travail
4,45,1
0,6
6,3 3,7
0,7
4,8 3,3
0,1
5,8 3,6
0,3
en %
3,4 5
0,4
3,4 3,4
2,3
61,7
50,5
56,1
56,2
72,9
60,8
Encadrant
Fonctionnel
Producteur
Chef de projet
Commercial
Dirigeant(e)
28,3
38,9
35,6
34
18,3
30,1
La demande des clients et/ou usagersLa demande de la hiérarchie
La demande des collèguesNon-réponse
La demande des actionnaires
Autonomie +Autonomie ++
Autonomie –Autonomie – –
48,5 %
16,6 %
44,1 %
88,1 %
28,2 %
37,6 %
Faire évoluer vos compétences
Choisir vos collaborateurs*
Organiser le travail de vos collaborateurs**
Organiser votre travail
Définir vos moyens
Définir vos objectifs
43 %
57,2 %
24,4 %
6,8 %
64,7 %
55,8 %
84,5 %
Gérer votre temps
11,2 %
* 21 % des personnes concernées** 60 % des personnes concernées
On vous demande de travailler plus vite pour tenir les délais
On vous demande d’être plus réactif(ve)
Vous êtes très souvent interrompu(e) pendant votre travail
70,4 %
80,8 %
71 %
23,9 %
12,5 %
22,2 %
Autonomiedes cadres
Les personnes interrogées se disent très
majoritairement autonomes pour organi-
ser leur travail , gérer leur temps
ou organiser le travail de leurs collabora-
teurs .
En revanche, elles disposent d’une bien
moindre autonomie pour définir leurs
objectifs ou les moyens dont elles
disposent . Leur marge de manœuvre
est aussi limitée quant au choix de leurs
collaborateurs .21%
28%
38%
60%
85%88%
Comment négocier sacharge de travail ?
Malgré les dispositions de la RTT, 50%
des cadres interrogés considèrent que
leur temps de travail a augmenté au cours
des deux ou trois dernières années.
De plus, une large majorité ressent une
augmentation de sa charge de travail .
L’augmentation de la charge de travail est
conditionnée, en premier lieu, par le
niveau des objectifs qui leur sont fixés et,
en second lieu, par la non-adéquation
des moyens mis à leur disposition ou
encore les défauts de l’organisation.
73%
>
>
>
d’accordpas d’accord
Parcoursprofessionnel
L’entretienprofessionnel :
une pratique répandue
84% des cadres interrogés déclarent
avoir régulièrement un entretien profes-
sionnel ou d’évaluation avec leur
hiérarchie.
Cet entretien est perçu comme un outil
efficace pour définir les objectifs qui
sont assignés aux cadres , ou expri-
mer leurs besoins individuels ou ceux de
leur service .
En revanche, il ne permet pas de négo-
cier une augmentation de la rémunéra-
tion : elle n’est possible que dans 16%
des cas. Quant à la définition des
moyens mis à leur disposition, elle
n’intervient que dans 40% des cas.
44% des cadres ne croient guère à son
impact pour définir une évolution de
carrière.
Une évaluation fondéesur des critères plutôt
individuels
La contribution à la performance collec-
tive comme la capacité d’animation et de
gestion de projet viennent en der-
nier parmi les critères d’évaluation (gra-
phique 9).
66%
72%
Graphique 10
Le jugement porté sur les critères de performance
Pertinents et adaptés à vos délais
Valorisés sous formes d’indicateurs
Aisément quantifiables
39,9 %
56,8 %
59,4 %
46,6 %
29,5 %
28,1 %
Transparents et connus de tous
47,6 % 39,6 %
8,3 %
8,5 %
6,8 %
8,8 %
Graphique 9
Les critères d’appréciation de la performance
Impact en %
Atteinte des objectifs assignés
Qualité des résultats obtenus
Qualité relationnelle
Capacité d’animation, de gestion de projet
Contribution à la performance collective
Comportement au travail, savoir-être
41,2
34,1
21,4
22,3
18,5
25,2
10,3
13
17,9
17,7
25,1
16,6
3,2
3,6
3,6
4
6,8
4,4
3,3
2,9
2,7
9,8
5,2
3,1
38,5
42
49,9
41
39,3
45,9
Des critères d’appréciation qui devraientgagner en pertinence
>
>
>
8
NspTrès faible
FaiblePlutôt important
Très important
non
nspoui
Une gestiondes carrières jugée
défaillante
• La gestion des carrières souffre d’un
manque de visibilité auprès des cadres :
elle est jugée inexistante ou insatisfai-
sante en direction de tous les cadres
. Lorsqu’elle existe, cette gestion est
jugée satisfaisante par 23% des cadres
seulement.
• Les cadres à haut potentiel et les jeunes
semblent faire l’objet d’une meilleure
gestion des carrières.
Une gestion des âgesjugée insuffisante
L’absence de gestion des carrières se
fait ressentir le plus fortement, en direc-
tion des cadres quinquagénaires, que ce
soit pour favoriser leur départ en pré-
retraite comme pour leur maintien
dans l’emploi .55%
48%
62%
Graphique 12
Les souhaits en matièrede formation
Nos axes revendicatifs• L’entretien annuel doit devenir l’outilprivilégié de la construction des parcoursprofessionnels. Il doit porter sur :– L’activité : objectifs, moyens, besoinsindividuels ou de service.
– Le parcours : évolution de carrière,formation.– La rémunération.• La pratique de l’entretien doit êtregénéralisée pour tous les cadres.• Les critères de déroulement de carrièrecomme les critères d’évaluation doiventgagner en transparence et en objectivité.• Ils doivent faire l’objet de négociationscollectives.
• Un recours doit être prévu en casde désaccord.
4,3 % Nsp
Je n’ai pas besoin de formation9,7 %
Plus mais sur temps de travail64,5 %
Plus même hors temps de travail
21,5 %
Un recours fréquentà la formation
73% des personnes interrogées déclarent
avoir suivi une formation au cours des
trois dernières années, en grande partie
pour s’adapter à l’emploi , mais aussi
pour changer de métier ou de fonction
ou pour des motifs personnels .
Les cadres n’ayant pas suivi de forma-
tion sont les moins de 25 ans et les plus
de 55 ans, vraisemblablement du fait de
la date récente de formation pour les
uns, par la proximité de la retraite pour
les autres.
Pour 63% des cadres, l’entretien annuel
est un outil efficace pour définir un pro-
jet de formation. De fait, les formations
suivies sont aussi bien à l’initiative de
l’employeur que du salarié. Elles
sont majoritairement financées par
l’employeur et effectuées sur
le temps de travail .66%
76%
8%14%
51%
… et toujours le souhaitde se former davantage
et sur son temps de travail
Graphique 11
Formation perçue au cours des trois dernières années
> > >
>
Non, je n’ai pas suivi de formation professionnelle
Oui, pour m’adapter à l’emploi
Oui, pour changer de métier ou de fonction
Oui, pour des motifs personnels
Nsp
22,5%
51,1%
14,2%
7,8%
4,4%
9
10
Motivation au travail,mobilité
La recherche du bien-être au travail
Parmi les facteurs les plus motivants au
travail, les cadres retiennent les contacts
et relations humaines , le contenu
du travail et l’intérêt des missions , la
possibilité de prendre des responsa-
bilités et l’épanouissement person-
nel .
Une reconnaissance autravail à renforcer
Sont sous-estimées les opportunités de
développement de carrière , la
considération et la rémunération
. Ce sont justement les facteurs sur
lesquels l’entretien professionnel
annuel mériterait d’avoir plus d’impact.
62%
61%
55%
79%
83%
87%
89%
Graphique 13
Les facteurs de motivation au travail◆
Graphique 14
La situation par rapportau chômage
Graphique 15
L’échelle d’ancienneté
Oui,plus de 3 fois
0,6 %
Oui, à 2 ou 3 reprises
4,3 %
Non, jamais 74,6 %
Oui,une fois18 %
2,8 % 11,8 % 9,5 %24,8 % 31,3 %
17,8 % 1,9 %
1,5 %0,8 %3,7 %12,5 %20,6 %
46,2 %14,7 %
moins de 1 an
Quelle est votre ancienneté dans votre entreprise
ou administration actuelle ?
Quelle est votre ancienneté dans votre poste actuel ?
entre 5 et 9 ans entre 20 et 29 ans
entre 1 et 4 ans entre 10 et 19 ans 30 ans et plus
Peu ou pas d’accidentsde parcours
La considération
La rémunération
L’animation d’équipe, la gestion de projet
La résolution de problèmes techniquesou organisationnels
L’épanouissement personnel
La possibilité de prendre des responsabilités
Le contenu du travail et l’intérêt des missions
Les contacts, les relations humaines
61%
Les opportunités de développementde votre carrière
55%
62%
70%
72%
79%
83%
87%
89%
Une grande stabilité dans l’entreprise, avec des changements de poste fréquents
>
>
>
>
Des cadres peu enclinsà la mobilité externe
Issus de moyennes et de grandes entre-
prises ou des administrations, les
cadres interrogés n’ont pas connu une
grande mobilité externe au cours de
leur carrière :
• 69% n’ont jamais changé d’employeur
ou d’administration depuis qu’ils sont
cadres.
En revanche, autre effet de la grande
taille des unités où ils travaillent, ils ont
fait preuve d’une mobilité interne
importante :
• 63% ont changé une ou plusieurs fois
de poste de cadre tout en restant au sein
de la même entreprise ou administration.
Plus de 85% souhaitent rester dans leur
entreprise ou leur administration :
• sans changer de fonction
• en changeant de fonction .
Globalement, les quinquas sont moins
enclins à toute forme de mobilité, tandis
que les quadras sont plus nombreux à
souhaiter changer de fonction au sein de
la même structure.
46%
39% Nos axes revendicatifs• Garantir une reconnaissance desdiplômes, mais aussi de l’expérienceprofessionnelle, y compris dans lesautres pays européens.
• Favoriser la mobilité en construisant, ausein des entreprises et del’administration, des référentiels métiersconsultables et accessibles à tous.
• Valoriser le tutorat et les fonctionspédagogiques des cadres, notamment pourles quinquas.
• Développer des outils de gestion decarrière, à 5 ans et à 10 ans.• Favoriser la mobilité par une meilleurereconnaissance de la contribution :
– Augmentation de la rémunération.– Perspective d’évolution des compétences.• Améliorer, avec le PARE, l’accompagnementpersonnalisé des cadres au chômage.
11
Plus disposés à la mobilité, les plus jeunes
se disent aussi moins préparés pour les
changements à venir dans leur travail.
Des cadres prêts àchanger d’entreprise
sous certaines conditions :
• L’intérêt de la mission qui leur sera
confiée .
• Une augmentation conséquente de
leur rémunération .
• De meilleures possibilités d’évolution
.67%
73%
74%
ou prêts à rechercher unemobilité géographique,
sous certaines conditions :
• L’intérêt de la mission qui leur sera
confiée .
• Une augmentation conséquente de leur
rémunération .
• La qualité de l’environnement géogra-
phique .
• La prise en charge de la carrière de leur
conjoint .55%
68%
69%
72%
Graphique 16
Souhaits de mobilité
>
>
>
Rester dans votre entreprise ou votre administrationsans changer de fonction
Rester dans votre entreprise ou votre administrationen changeant de fonction
Partir de votre entreprise ou de votre administrationsans changer de fonction
Partir de votre entreprise ou de votre administrationen changeant de fonction
Nsp
39,5%
45,6%
3,6%
6,9%
4,4%
12
Responsabilité,citoyenneté
Peu de possibilitésde contribution
Au niveau de l’entreprise ou de l’admi-
nistration :
Les cadres qualifient comme faible leur
contribution à la définition de la politique
de l’entreprise . Plus surprenant,
ils qualifient aussi comme faible leur
contribution à la mise en œuvre de cette
politique .
Au niveau de leur service ou de leur éta-
blissement :
• la participation à l’élaboration des
décisions de gestion ou d’organisation
reste très faible ; il en va de même
pour la gestion des compétences de leurs
collaborateurs .
Seule, la contribution à la mise en œuvre
des décisions est qualifiée de forte au
niveau du service .56%
66%
62%
66%
87%
De moins en moins impliqués dans les choixet décisions des entreprises et administrations,les cadres revendiquent un réel droit à la parole.
Écartés des choixde gestion
Qu’il s’agisse de choix écologiques ,
de choix économiques et financiers ,
de choix sociaux , les cadres disent
majoritairement peser très faiblement
ou pas du tout sur les choix stratégiques
de leur entreprise ou de leur administra-
tion. A un degré moindre, le même res-
senti est exprimé au niveau du service
ou de l’établissement, à l’exception des
choix d’organisation pour lesquels 58%
disent peser réellement.
74%
76%
81%
Graphique 17
Quel poids sur les choix de l’entreprise ou administration◆
Graphique 18
Quel poids sur les choix du service ou établissement◆
>
>
Oui Non
33,6%
26,7%
16,7%
16,6%
7,12%
Choix d'organisation
Choix technologiques
Choix sociaux
Choix économiques et financiers
Choix écologiques
57,8%
65%
74,2%
76,4%
81,3%
Oui Non
57,6%
40,6%
31,5%
25,6%
11,6%
Choix d'organisation
Choix technologiques
Choix économiques et financiers
Choix sociaux
Choix écologiques
35,6%
52,2%
62,1%
65,5%
76,9%
13
Un droit d’oppositionrevendiqué
par les cadres
Plus des 3/4 des cadres interrogés ont
déjà ressenti le besoin de s’opposer à
une consigne venant de leurs supé-
rieurs. Ils sont 80% à avoir exprimé une
divergence de point de vue avec leur hié-
rarchie qui, dans 49% des cas, a tenu
compte des avis exprimés.
Ils justifient leur opposition à la hiérar-
chie majoritairement dans des situa-
tions où leur éthique personnelle est
mise en question : conditions de travail
dangereuses, harcèlement moral, discri-
mination syndicale, raciale ou sexuelle
(graphique 19).
L’opposition est moins tranchée lorsqu’il
s’agit d’infractions à la réglementation ou
au droit de travail, comme les dispositions
de la RTT ou lorsqu’on touche à la perfor-
mance économique de l’entreprise :
objectifs difficiles à atteindre ou externali-
sation, à la seule exception des plans
sociaux envisagés dans les entreprises
qui font des bénéfices (graphique 20).
Nos axesrevendicatifs
• Reconnaître aux cadres un pouvoirréel, un droit d’initiative pour les mis-sions qui leur sont confiées.• Garantir une reconnaissance explicitede la citoyenneté dans l’entreprise :droit d’initiative, droit réel à la parole,droit d’expression reconnu.• Dans certaines situations, dès lors quela responsabilité personnelle des cadrespourrait être engagée, garantir lareconnaissance du droit d’opposition,droit de « dire non ».• Reconnaître un rôle de médiation ou derecours aux organisations syndicales quipourraient assister les cadres et lessalariés en cas de difficulté.• Élaborer et négocier des chartes de« bonnes pratiques » pour les cadres,permettant une identification a priori et uneprévention collective des situations limites.
Graphique 19
L’opposition à une consigne hiérarchique◆
Graphique 20
L’opposition à une consigne hiérarchique◆
Opposition toujours justifiée Oppositionparfois justifiée
77,5%
69,1%
65,1%
64,1%
60,1%
56,3%
Mettre en place des conditions de travail dangereuses
Lorsqu’on vous demande de …
Employer des salariés qui ne sont pas en situation régulière
Taire une situation de harcèlement moral
Ne pas recruter un(e) candidat(e) compétent(e) pour motif d’appartenance ethnique
Payer un homme plus qu'une femme pour le même travail
Entraver les libertés syndicales des salariés
4,9%
6%
13,3%
9,7%
10,3%
16%
Opposition toujours justifiée Opposition parfois justifiée
18,1%
19,3%
30,1%
41,2%
Lorsqu’on vous demande de …
Accepter des objectifs difficiles à réaliser par vos équipes
Externaliser des salariés afin d’améliorer l’efficacité
Déroger aux dispositifs de la RTT
Envisager un plan social alors que l’entreprise fait des bénéfices
53,4%
37,5%
36,7%
24,5%
>
13
14
Cadres etorganisation syndicale
Citoyenneté enentreprise
Pour un cadre, l’organisation syndicale
pourrait être un lieu d’échange et de
proposition sur :
• les choix sociaux : 80% des cadres
interrogés parmi lesquels 62% ne sont
pas syndiqués ;
• les choix d’organisation : 64% des
cadres interrogés parmi lesquels 58% ne
sont pas syndiqués ;
• les choix économiques et financiers :
51% des cadres interrogés parmi les-
quels 54% ne sont pas syndiqués.
Le droit d’opposition ne peut pas être
laissé à l’appréciation individuelle
Ils sont 72% à revendiquer un droit d’op-
position reconnu pour les cadres, soit
par voie législative , soit par voie de
négociation avec les organisations syn-
dicales chargées de veiller à sa mise en
œuvre .42%
30%
Recours en casde désaccord
En cas de désaccord suite à un entretien
professionnel, le dialogue avec la direc-
tion est privilégié, sans écarter le re-
cours aux représentants du personnel ;
notamment dans des situations de
dégradation de l’environnement écolo-
gique ou de travail , d’atteinte
aux libertés individuelles et de dis-
criminations au travail .44%
50%
37%59%
Une attente à l’égard de l’organisation syndicale,forte chez les cadres syndiqués, que confirmentles cadres qui ne sont pas syndiqués.
Graphique 21
Syndiqué / non-syndiqué
Cette sur-représentation des cadres syndiqués due
à la modalité de l’enquête, est compensée par la
taille de l’échantillon.
Graphique 22
Recours en cas de désaccord
Je ne suis passyndiqué(e)
54,7 %
Je l’étais, je ne le suis plus
10,6 %
Nsp 3 %
Je suissyndiqué(e)
31,8 %
> >
En cas de désaccord ou d'insatisfaction suite à un entretien professionnel ou d'évaluation, quelle serait votre réaction, en premier ?
En cas de désaccord ou d'insatisfaction suite à un entretien professionnel ou d'évaluation, quelle serait votre réaction, en second ?
49,1% 11,6% 20,9% 9,9% 2,6%
Entretien avec un échelon hiérarchique supérieur
Entretien avec un échelon hiérarchique supérieur
Entretien avec un responsable RH
Entretien avec un responsable RH
Discussion avec vos collèques
Discussion avec vos collèques
Conseil à un représentant ou délégué syndical
Conseil à un représentant ou délégué syndical
Recours devantune commission paritaire
Recours devantune commission paritaire
20,1% 27,9% 13,9% 22,2% 8,3%
Nos axes revendicatifs• Maîtriser l’individualisation et garantir lesaugmentations collectives :
– en assurant au minimum le maintien dupouvoir d’achat par les augmentationscollectives ;
– en obtenant la transparence des critères derémunération ;– en faisant porter la négociation annuelleobligatoire sur tous les éléments de larémunération y compris primes et bonus.• Corriger les inégalités salariales entre hommeset femmes par un diagnostic sérieux et despolitiques volontaristes.
15
44% à être favorables à un « droit à la
déconnexion », négocié par les organisa-
tions syndicales ou sans formalisa-
tion .
Parmi ceux qui sont favorables à la
déconnexion négociée par les organisa-
tions syndicales, 50% ne sont pas syndi-
qués. Tout comme 70% de ceux qui sont
favorables à la déconnexion sans forma-
lisation.
26%
18%
Graphique 24
L’échelle des rémunérations
Rémunérations
Une préférence pour les augmentations
individuelles, à condition que l’individuali-
sation soit encadrée par des règles négo-
ciées par les organisations syndicales.
• 58% des cadres se disent favorables à
des augmentations individuelles, pour
34% qui préfèrent les augmentations
collectives.
Graphique 23
La disparité salariale homme/femme
>
-18 000
1,9 %
19,6 %20,9 %
39,1 %
10,8 %
2,6 %1,3 %
27 000/36 500 45 700/61 000 +76 000
18 000/27 000 36 500/45 700 61 100/76 000
0
5
10
15
20
25
30
35
40
• 53% sont favorables à une individuali-
sation négociée par les organisations
syndicales.
Conditionsde travail
Le « droit à la déconnexion » revendiqué
par la CFDT.
Pour protéger leur vie privée, ils sont
44,8% 36,4% 27% 21,1% 17,9%
- 18000- 18000
18000 à 2700018000 à 27000
27000 à 3650027000 à 36500
36500 à 4570036500 à 45700
45700 à 6100045700 à 61000
51,2% 61,7% 71,6% 77,2% 79,3%
10,1%10,1% 8,2%8,2%
87,5% 85,9%
Femmes
Hommes
Salaire annuelnet en euros 61000 à 76000
+ 76000
>
Salaire annuel net en euros
Pour en savoir plusLa CFDT Cadres rassemble et représente les ingénieurs et cadres des secteurs privé et public.
La CFDT Cadres est engagée dans la constructiond’espaces de réflexion et de débat et dans la définitionde l’action syndicale des cadres.
CFDT Cadres47, avenue Simon Bolivar75950 Paris cedex 19Tél. : 01 56 41 55 00Fax : 01 56 41 55 01Mél : contact@cfdt-cadres.fr
Pour plus d’information sur l’enquêteTEQ - Cadres 2002, ses résultats détailléset enrichis régulièrement,notre analyse et nos axes revendicatifs,
consultez le site internet :www.cadres-plus.net O
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