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Supply Chains aéronautiques et transformation de la
logistique
5 Mai 2010
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Sommaire
Les Supply Chains Aéronautiques soumises à la pression économique
Le projet de transformation logistique, fondation de la rationalisation des Supply Chains
Les perspectives pour l’industriel et le prestataire
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Sommaire
Les Supply Chains Aéronautiques soumises à la pression économique – Supply Chain Service: La vendorisation et ses impacts – Supply Chain Production: Le sourcing et ses enjeux – Supply Chain Production: La rationalisation logistique – Faire ou faire faire
Le projet de transformation logistique, fondation de la rationalisation des Supply Chains
Les perspectives pour l’industriel et le prestataire
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Le fort niveau de concurrence n’amène pas toujours aux mêmes choix et donc aux mêmes Supply Chains
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Recherche du meilleur coût d’utilisation
AIRBUS – favoriser la production
Innovation sur le produit Ré ingénierie des processus et mise en
place de démarches Lean Sourcing multi géographique (USD) Externalisation et vendorisation y compris
pour les rechanges (OEM)
BOEING – favoriser l’intégration
Des pratiques sur l’innovation, le lean et le sourcing
Mais à l’inverse une intégration de la Supply Chain des rechanges
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Les conséquences de la vendorisation sur la Supply Chain service
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Transfert du marché et des obligations de
service MRO, rechanges aux OEM
OEM: Accès au marché ENS: Réduction coût 1ère
monte
1 Obligation de création d’un
Materials Support chez l’OEM
2 Besoin
d’amélioration de performance
Externalisation et mutualisation
MATERIALS SUPPORT OEM 1
OEM 2
OEM n
MATERIALS SUPPORT OEM 1
MATERIALS SUPPORT OEM 2
MATERIALS SUPPORT OEM 3
MS OEM 1
MS(P) OEM 2
MS(P) OEM 3
Logistique partagée
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Et demain?
Client SAV: complexité, coût et service
OEM: investissements ENS: perte de connaissance
Clients SAV: amélioration coûts et service
OEM: Professionnalisation ENS: Standardisation et info
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La pression économique induit de profonds changements de sourcing à chaque programme concomitant à la mise en place de la politique industrielle d’AIRBUS
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Développement de coopérations Externalisation de production Elargissement du sourcing
Une Supply Chain par programme avec des Fournisseurs distincts et ou de rang différent pour chacun de ces programmes
Une réduction des phases de montée en charge dans le cycle de vie
Une logistique robuste aux changements du sourcing
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La production du Groupe EADS, répartie sur les pays du consortium laisse entrevoir la rationalisation du réseau
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Les nombreux flux entre sites et avec les Fournisseurs permet d’imaginer une organisation de plateformes logistiques pour améliorer la performance
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Cette rationalisation doit aller jusque sur chacun des sites où chaque entité de production s’est dotée de ses moyens
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Eurocentre
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2 3
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Et encore au delà en s’attaquant à la réingénierie des processus, à la mise en œuvre d’actions d’amélioration
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Plan de progrès conforme aux engagements
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Un autre axe de création de valeur retenu par AIRBUS est de confier des opérations réalisées en interne à son Prestataire
Provider stronger capability Provider stronger value added
Provider lower
value added
Strong link with Airbus
processes and/or risk
Easier to make autonomous
packages
Transport
Handling
Kitting
Goods receipt
First article inspection Quality
inspection
Quality audits
SC & Logistics management & control
MPS & MRP
WP ordering
Equipment ordering Specific
parts supplying
Standard Parts & RM ordering
Transport Management
Storage
Kanban
Large component Handling
Beluga line station
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Sommaire
Les Supply Chains Aéronautiques soumises à la pression économique
Le projet de transformation logistique, fondation de la rationalisation des Supply Chains
– Spécificités et complexités des acteurs – Les facteurs clés de succès dans la mise en œuvre des contrats de transformation
(référentiel, vision, volonté) – Le pilotage et sa déclinaison chez l’industriel et le prestataire – La gestion des événements et changements
Les perspectives pour l’industriel et le prestataire
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Le projet de transformation doit prendre en compte les spécificités et complexités de chacun des acteurs
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AIRBUS en 2007
Une société multi culturelle De nombreuses responsabilités
croisées dans le domaine de la Supply Chain et de la Logistique
Une relation « familiale » avec son ou ses Prestataires, plus orientée moyens que résultats
Une faible prise en compte des enjeux de la logistique
KUEHNE+NAGEL en 2007
Une société multinationale fortement décentralisée, disposant de process de pilotage de l’entreprise forts
Une forte culture Transitaire Une maturité des Prestations dans le
domaine aéronautique très variable d’une géographie à l’autre
Des savoir faire logistiques reconnus provenant de la distribution ou d’autres industries
Complexité de transformation chez AIRBUS combinée à un objectif
POWER8 ambitieux
Mise en place d’une direction Supply Chain & Logistique chez AIRBUS
Choix LLP – LTP
Mise en place d’une entité de pilotage Projet et Opérations chez AIRBUS
Mise en place d’une organisation dans chaque pays et d’une tour de contrôle
de gestion chez KUEHNE+NAGEL
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La réalisation d’objectifs ambitieux exigent le respect de règles simples de gestion de projet et l’existence de facteurs clés de succès
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Une vision claire provenant de la Direction Générale sur les objectifs,
la démarche, la réponse choisie
Une expression renouvelée à chaque difficulté de la volonté de la
Direction Générale DGs
Une implication de tous les « Stake holders » dans la mise en œuvre
Une mise en œuvre locale progressive (sans rupture)
Directions Projet
Un référentiel précis et transparent en contre partie de jalons précis
Un pilotage clair et précis de la gestion des changements
Pilotage Contrat
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Les responsabilités de pilotage sont réparties selon la stratégie Make or Buy d’AIRBUS avec la volonté d’avoir un point de contact unique KUEHNE+NAGEL
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AIRBUS KUEHNE+NAGEL
Stratégique
Design Organisation et SI Make or buy
Tactique
Gestion du projet de transformation
Mise en œuvre plan de progrès
Opérationnel
Gestion des opérations et services
Gestion des événements
Politique de sourcing et relation Fournisseurs (CDS)
Network design, organisation du pilotage de la logistique, solutions logistiques de production et process
Architecture
Partenariats stratégiques Système d’information logistique
(WMS) Solutions logistiques externes (hors
production) Organisation logistique
Pilotage du projet de transformation Pilotage de la prestation logistique
opérationnelle Gestion du contrat et des
changements de périmètre Adaptation des systèmes AIRBUS
(SAP)
Pilotage du projet de transformation Pilotage des opérations logistiques
opérationnelle Gestion du contrat et des
changements de périmètre Mise en place du SI logistique
(WMS)
Contrôle des opérations Gestion des aléas Suivi des plans d’actions
correctives
Réalisation et contrôle des opérations
Gestion des aléas, définition des actions correctives
Suivi des plans d’actions correctives
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AIRBUS a mis en place une organisation duale de gestion de transformation et pilotage opérationnel avec un déploiement dans chacun des sites
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Les Clients internes PRODUCTION (CoE & FAL)
Les Approvisionnements Les Achats L’ingénierie
Industrielle
La Qualité Logistique locale et globale (inclus appros)
La Gestion des opérations
logistiques locales
La Gestion centrale du contrat
La définition locale et globale des
solutions logistiques
La mise en œuvre des solutions
logistiques
PILOTAGE LOGISTIQUE OPERATIONNEL
TRANSFORMATION DE LA LOGISTIQUE
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KUEHNE+NAGEL a mis en place une organisation de pilotage de la transformation centrale, les opérations restant locales
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UK 1 unité de gestion,
1 site (Broughton)
France 2 unités de
gestion, 7 sites (Nantes/St-
Nazaire; Toulouse)
Espagne 1 unité de gestion,
4 sites (Getafe, Illescas,
Puerto Real)
Allemagne 2 unités de
gestion, 3 sites (Hamburg, Stade,
Bremen)
Région Nord Ouest (UK – Sk)
Région Centre (D…)
Région Sud Ouest (Fr, Sp…)
Tour de contrôle Direction
DG KUEHNE+NAGEL
Une équipe d’ingénieurs pour
les études et projets
Un contrôle de gestion pour la
gestion du contrat
Une équipe projet informatique
Un manager du système Qualité
* * * *
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La gestion du changement doit être gérée pour assurer le succès de la transformation
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Communiquer
Assurer la communication de la vision tout au long de la vie du projet
Assurer la visibilité de ce qui va se faire, de ce qui est fait au regard des jalons et engagements
Comprendre
Remonter les difficultés et y faire face ensemble
Identifier les freins et comment les surmonter
Agir en mode projet
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Une des grandes difficultés est la multiplicité des événements pouvant affecter le projet et les opérations
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Nombreux projets chez AIRBUS (ex ARP, Lean,
mise en place de process Fournisseurs…)
Programmes et cycle de vie
Feuille de route projet AIRBUS chez KUEHNE
+NAGEL
Autres sollicitations Projet chez KUEHNE+NAGEL
Demandes imprévues venant de la production
Evénements dus aux Fournisseurs
Ressource(s) à remplacer ou trouver
Perturbations et risques sur
l’efficacité du management
projet
Demandes sporadiques d’information / de reporting
Les Opérationnels gèrent les demandes opérationnelles et les actions correctives.
Ils sont responsables des plans de progrès et sont Clients des Projets de transformation
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Les Supply Chains Aéronautiques soumises à la pression économique
Le projet de transformation logistique, fondation de la rationalisation des Supply Chains
Les perspectives pour l’industriel et le prestataire
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La réalisation de fondations solides permet à AIRBUS et KUEHNE+NAGEL d’envisager le développement commun
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au sein du Groupe EADS
dans de nouvelles géographies AIRBUS
dans de nouveaux services pour AIRBUS
dans de nouvelles fonctions pour AIRBUS
A350XWB LINE SIDE LOGISTICS
SHARED OEM ADVANCED PLATFORM
NEW PRODUCTION SITE LOGISTICS