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Supply Chains aéronautiques et transformation de la

logistique

5 Mai 2010

© 2009 FREELOG Consulting. Confidential and Proprietary Information 2

Sommaire

  Les Supply Chains Aéronautiques soumises à la pression économique

  Le projet de transformation logistique, fondation de la rationalisation des Supply Chains

  Les perspectives pour l’industriel et le prestataire


Sommaire

  Les Supply Chains Aéronautiques soumises à la pression économique –  Supply Chain Service: La vendorisation et ses impacts –  Supply Chain Production: Le sourcing et ses enjeux –  Supply Chain Production: La rationalisation logistique –  Faire ou faire faire



© 2009 FREELOG Consulting. Confidential and Proprietary Information

Le fort niveau de concurrence n’amène pas toujours aux mêmes choix et donc aux mêmes Supply Chains

4

Recherche du meilleur coût d’utilisation

AIRBUS – favoriser la production

  Innovation sur le produit   Ré ingénierie des processus et mise en

place de démarches Lean   Sourcing multi géographique (USD)   Externalisation et vendorisation y compris

pour les rechanges (OEM)

BOEING – favoriser l’intégration

  Des pratiques sur l’innovation, le lean et le sourcing

  Mais à l’inverse une intégration de la Supply Chain des rechanges


Les conséquences de la vendorisation sur la Supply Chain service

5

Transfert du marché et des obligations de

service MRO, rechanges aux OEM

  OEM: Accès au marché   ENS: Réduction coût 1ère

monte

1 Obligation de création d’un

Materials Support chez l’OEM

2 Besoin

d’amélioration de performance

Externalisation et mutualisation

MATERIALS SUPPORT OEM 1

OEM 2

OEM n




MS OEM 1

MS(P) OEM 2

MS(P) OEM 3

Logistique partagée

3

Et demain?

  Client SAV: complexité, coût et service

  OEM: investissements   ENS: perte de connaissance

  Clients SAV: amélioration coûts et service

  OEM: Professionnalisation   ENS: Standardisation et info


La pression économique induit de profonds changements de sourcing à chaque programme concomitant à la mise en place de la politique industrielle d’AIRBUS

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Développement de coopérations Externalisation de production Elargissement du sourcing

  Une Supply Chain par programme avec des Fournisseurs distincts et ou de rang différent pour chacun de ces programmes

  Une réduction des phases de montée en charge dans le cycle de vie

Une logistique robuste aux changements du sourcing


La production du Groupe EADS, répartie sur les pays du consortium laisse entrevoir la rationalisation du réseau

7


Les nombreux flux entre sites et avec les Fournisseurs permet d’imaginer une organisation de plateformes logistiques pour améliorer la performance

8


Cette rationalisation doit aller jusque sur chacun des sites où chaque entité de production s’est dotée de ses moyens

9

Eurocentre

1

2 3

4

5

6

7 1


Et encore au delà en s’attaquant à la réingénierie des processus, à la mise en œuvre d’actions d’amélioration

10

Plan de progrès conforme aux engagements


Un autre axe de création de valeur retenu par AIRBUS est de confier des opérations réalisées en interne à son Prestataire

Provider stronger capability Provider stronger value added

Provider lower

value added

Strong link with Airbus

processes and/or risk

Easier to make autonomous

packages

Transport

Handling

Kitting

Goods receipt

First article inspection Quality

inspection

Quality audits

SC & Logistics management & control

MPS & MRP

WP ordering

Equipment ordering Specific

parts supplying

Standard Parts & RM ordering

Transport Management

Storage

Kanban

Large component Handling

Beluga line station


Sommaire



–  Spécificités et complexités des acteurs –  Les facteurs clés de succès dans la mise en œuvre des contrats de transformation

(référentiel, vision, volonté) –  Le pilotage et sa déclinaison chez l’industriel et le prestataire –  La gestion des événements et changements



Le projet de transformation doit prendre en compte les spécificités et complexités de chacun des acteurs

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AIRBUS en 2007

  Une société multi culturelle   De nombreuses responsabilités

croisées dans le domaine de la Supply Chain et de la Logistique

  Une relation « familiale » avec son ou ses Prestataires, plus orientée moyens que résultats

  Une faible prise en compte des enjeux de la logistique

KUEHNE+NAGEL en 2007

  Une société multinationale fortement décentralisée, disposant de process de pilotage de l’entreprise forts

  Une forte culture Transitaire   Une maturité des Prestations dans le

domaine aéronautique très variable d’une géographie à l’autre

  Des savoir faire logistiques reconnus provenant de la distribution ou d’autres industries

Complexité de transformation chez AIRBUS combinée à un objectif

POWER8 ambitieux

Mise en place d’une direction Supply Chain & Logistique chez AIRBUS

Choix LLP – LTP

Mise en place d’une entité de pilotage Projet et Opérations chez AIRBUS

Mise en place d’une organisation dans chaque pays et d’une tour de contrôle

de gestion chez KUEHNE+NAGEL


La réalisation d’objectifs ambitieux exigent le respect de règles simples de gestion de projet et l’existence de facteurs clés de succès

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Une vision claire provenant de la Direction Générale sur les objectifs,

la démarche, la réponse choisie

Une expression renouvelée à chaque difficulté de la volonté de la

Direction Générale DGs

Une implication de tous les « Stake holders » dans la mise en œuvre

Une mise en œuvre locale progressive (sans rupture)

Directions Projet

Un référentiel précis et transparent en contre partie de jalons précis

Un pilotage clair et précis de la gestion des changements

Pilotage Contrat


Les responsabilités de pilotage sont réparties selon la stratégie Make or Buy d’AIRBUS avec la volonté d’avoir un point de contact unique KUEHNE+NAGEL

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AIRBUS KUEHNE+NAGEL

Stratégique

  Design   Organisation et SI   Make or buy

Tactique

  Gestion du projet de transformation

  Mise en œuvre plan de progrès

Opérationnel

  Gestion des opérations et services

  Gestion des événements

  Politique de sourcing et relation Fournisseurs (CDS)

  Network design, organisation du pilotage de la logistique, solutions logistiques de production et process

  Architecture

  Partenariats stratégiques   Système d’information logistique

(WMS)   Solutions logistiques externes (hors

production)   Organisation logistique

  Pilotage du projet de transformation   Pilotage de la prestation logistique

opérationnelle   Gestion du contrat et des

changements de périmètre   Adaptation des systèmes AIRBUS

(SAP)

  Pilotage du projet de transformation   Pilotage des opérations logistiques

opérationnelle   Gestion du contrat et des

changements de périmètre   Mise en place du SI logistique

(WMS)

  Contrôle des opérations   Gestion des aléas   Suivi des plans d’actions

correctives

  Réalisation et contrôle des opérations

  Gestion des aléas, définition des actions correctives

  Suivi des plans d’actions correctives


AIRBUS a mis en place une organisation duale de gestion de transformation et pilotage opérationnel avec un déploiement dans chacun des sites

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Les Clients internes PRODUCTION (CoE & FAL)

Les Approvisionnements Les Achats L’ingénierie

Industrielle

La Qualité Logistique locale et globale (inclus appros)

La Gestion des opérations

logistiques locales

La Gestion centrale du contrat

La définition locale et globale des

solutions logistiques

La mise en œuvre des solutions

logistiques

PILOTAGE LOGISTIQUE OPERATIONNEL

TRANSFORMATION DE LA LOGISTIQUE


KUEHNE+NAGEL a mis en place une organisation de pilotage de la transformation centrale, les opérations restant locales

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UK 1 unité de gestion,

1 site (Broughton)

France 2 unités de

gestion, 7 sites (Nantes/St-

Nazaire; Toulouse)

Espagne 1 unité de gestion,

4 sites (Getafe, Illescas,

Puerto Real)

Allemagne 2 unités de

gestion, 3 sites (Hamburg, Stade,

Bremen)

Région Nord Ouest (UK – Sk)

Région Centre (D…)

Région Sud Ouest (Fr, Sp…)

Tour de contrôle Direction

DG KUEHNE+NAGEL

Une équipe d’ingénieurs pour

les études et projets

Un contrôle de gestion pour la

gestion du contrat

Une équipe projet informatique

Un manager du système Qualité

* * * *


La gestion du changement doit être gérée pour assurer le succès de la transformation

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Communiquer

Assurer la communication de la vision tout au long de la vie du projet

Assurer la visibilité de ce qui va se faire, de ce qui est fait au regard des jalons et engagements

Comprendre

Remonter les difficultés et y faire face ensemble

Identifier les freins et comment les surmonter

Agir en mode projet


Une des grandes difficultés est la multiplicité des événements pouvant affecter le projet et les opérations

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Nombreux projets chez AIRBUS (ex ARP, Lean,

mise en place de process Fournisseurs…)

Programmes et cycle de vie

Feuille de route projet AIRBUS chez KUEHNE

+NAGEL

Autres sollicitations Projet chez KUEHNE+NAGEL

Demandes imprévues venant de la production

Evénements dus aux Fournisseurs

Ressource(s) à remplacer ou trouver

Perturbations et risques sur

l’efficacité du management

projet

Demandes sporadiques d’information / de reporting

Les Opérationnels gèrent les demandes opérationnelles et les actions correctives.

Ils sont responsables des plans de progrès et sont Clients des Projets de transformation


Sommaire





La réalisation de fondations solides permet à AIRBUS et KUEHNE+NAGEL d’envisager le développement commun

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au sein du Groupe EADS

dans de nouvelles géographies AIRBUS

dans de nouveaux services pour AIRBUS

dans de nouvelles fonctions pour AIRBUS

A350XWB LINE SIDE LOGISTICS

SHARED OEM ADVANCED PLATFORM

NEW PRODUCTION SITE LOGISTICS

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