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Stratégies génériques

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+33 6 21 34 06 73

Matrice des systèmes concurrentiels

Perte d’influence du

critère Prix

Solidité de l’avantage concurrentiel

Beaucoup

Faible

Peu

INDUSTRIE INDUSTRIE FRAGMENTEEFRAGMENTEE

Forte

INDUSTRIEINDUSTRIESPECIALISEESPECIALISEE

IMPASSE IMPASSE (STALEMATE)(STALEMATE)

INDUSTRIE INDUSTRIE DE VOLUMEDE VOLUME

Barrière à l’entrée

Nombre sources de

différentiationpossibles

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Systèmes de volume

■ Caractéristiques

�Produits simples et standardisés (demande homogène)

�Compétition prix vigoureuse : le prix fait la différence

� Marchés de masse

� Possibilité de créer et de soutenir un avantage concurrentiel

� Critère de performance : part de marché

■ Exemples

� Lessive,

� Appareils ménagers,…

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Systèmes de volume suite

■ Facteur clé de succès

� le prix !

� Attention : Le reste relève souvent du prérequis : technologie, marketing,…

■ Comment réussir ?

� Maîtrise des coûts

� Recherche d’économies de variété

� Délocalisation

■ Risque

►Barrière à la sortie

►Perte de vue de l’évolution de la demande

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Matrice des systèmes concurrentiels

Perte d’influence du

critère Prix

Solidité de l’avantage concurrentiel

Beaucoup

Faible

Peu

INDUSTRIE INDUSTRIE FRAGMENTEEFRAGMENTEE

Forte

INDUSTRIEINDUSTRIESPECIALISEESPECIALISEE

IMPASSE IMPASSE (STALEMATE)(STALEMATE)

INDUSTRIE INDUSTRIE DE VOLUMEDE VOLUME

Barrière à l’entrée

Nombre sources de

différentiationpossibles

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Systèmes d’impasse

■ Caractéristiques

� Produits et services banalisés

� Compétition prix vigoureuse : le prix fait la différence

� Technologie facilement accessible

� Pas ou peu de barrières à l’entrée

� Critère de performance : part de marché

■ Exemples

� Agro-traditionnel,

� Logements sociaux

� Textile

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Systèmes d’impasse suite

■ Facteur clé de succès

� le prix !

■ Comment ?

� Maîtrise des coûts

� Lois protectionnistes, quotas…

� Concentration

� Cartélisation

■ Risque

►Barrière à la sortie

►Nouveaux entrants permanents

►Stagnation de la demande => accroissement de la pression sur les prix (Cf.

effets de la crise économique depuis 2008)

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Matrice des systèmes concurrentiels

Perte d’influence du

critère Prix

Solidité de l’avantage concurrentiel

Beaucoup

Faible

Peu

INDUSTRIE INDUSTRIE FRAGMENTEEFRAGMENTEE

Forte

INDUSTRIEINDUSTRIESPECIALISEESPECIALISEE

IMPASSE IMPASSE (STALEMATE)(STALEMATE)

INDUSTRIE INDUSTRIE DE VOLUMEDE VOLUME

Barrière à l’entrée

Nombre sources de

différentiationpossibles

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Systèmes spécialisés

■ Caractéristiques

� Nombres très importants de sources de différentiation

� Fortes barrières à l’entrée

� Produits évolués, complexes

� Peu d’économie d’échelle,

� Demande hétérogène

� Coexistence pacifique des acteurs

■ Exemples

� Vaccins,

� Armement

� Luxe

� High tech

Systèmes spécialisés suite

■ Facteurs clés de succès

� Performance, qualité du produit

� Innovation, R&D

� Image de marque, notoriété

� Services associés

■ Risque

►Perte de différentiation dans le temps, disparition de la valeur perçue au profit

d’une offre alternative (technologie ou autre have been)

► Le succès sur le segment le fait passer dans un système de volume : océan

rouge rouge

Matrice des systèmes concurrentiels

Perte d’influence du

critère Prix

Solidité de l’avantage concurrentiel

Beaucoup

Faible

Peu

INDUSTRIE INDUSTRIE FRAGMENTEEFRAGMENTEE

Forte

INDUSTRIEINDUSTRIESPECIALISEESPECIALISEE

IMPASSE IMPASSE (STALEMATE)(STALEMATE)

INDUSTRIE INDUSTRIE DE VOLUMEDE VOLUME

Barrière à l’entrée

Nombre sources de

différentiationpossibles

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Systèmes fragmentés

■ Caractéristiques

� Grand nombre de FCS

� Très importantes sources de différentiation

� Barrières à l’entrée limitées

� Fort effet de mode

� Peu d’économie d’échelle

� Avantage concurrentiel peu durable

■ Exemples

� Prêt à porter

� Restauration

� Culture, loisir

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Systèmes fragmentés suite

■ Facteurs clés de succès

� Innovation, R&D

� Mode =>multiplier les vagues d’innovation

� Réactivité, flexibilité

■ Contrainte

►Veille technologique pour renouveler sources

d’avantage concurrentiel

■ Risque

► Léthargie dans sa niche

■ Opportunité

► Viser la transformation de « fragmentée » à spécialisée ou à volume

► Disposer d’un actif rare = barrière claude.cazalot@ccingenierie.com

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Stratégie Océan Bleu

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La vie dans l’océan rouge

Un peu encombrée... Toujours plus de la même chose

2

Ceux qui sont passés dans l’océan bleu...

ont pensé en dehors de la boîte...

rouge et bleu

Limite sa compétition aux marchés existants

• Son objectif est de battre son concurrent

• Exploite la demande existante

• Fixé sur le rapport valeur/coût

• Aligne l’entreprise sur : différenciation ou bas prix

Crée un marché sans compétiteur

Rend toute compétition inutile

Créer et capte une demande nouvelle

Dépasse le rapport valeur/prix

Aligne l’entreprise sur : différenciation et bas prix

Océan rouge Océan bleu

Le vin et son canevas stratégique

Prix Vocabulaire Promotion Garde Prestige Goûtcomplexe

Facileà boire

Facileà choisir

Amusementaventure

La courbe de valeur schématise la performance relative de l’entreprise sur les principaux critères de concurrence

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[yellow tail] change la donne

Prix Vocabulaire Promotion Garde Prestige Goûtcomplexe

Facileà boire

Facileà choisir

Amusementaventure

[ yellow tail ]

• faire plaisir, se faire plaisir… avoir du plaisir… sans se compliquer la vie

• Rapidement devenue la marque de vin importée no 1 aux États-Unis• De loin le plus fort vendeur de Merlot

Plaisir, facilité, différenciation

Arrivent les copieurs qui poussent le bouchon encore plus loin…

On vise les non-consommateurs de vinOn distribue le produit à travers des circuits non traditionnels

.. et les me-too …. De quoi s’agit-il ?

L’excellence perpétuelle n’existe pas

• Anticiper / S’adapter M.Porter

• Révolutionner / Innover Blue Ocean Strategy

� Technologie Non

� Découvrir un champ de bataille inexploré Oui

4

Le losange innovation-valeur

Coûts

Valeur pourle client

InnovationValeur

Diminuer les coûts pour l’entreprise, augmenter la valeur pour le client

Baisser ses coûts en réduisant certains éléments que l’industrie considère comme importants

Augmenter la valeur pour le client en jouant sur les éléments que l’industrie néglige

Canevas stratégique

Dans quels domaines les compétiteurs investissent ?

3 caractéristiques BOS

• Divergence

• Focalisation

• Slogan percutant

Le bon séquencement stratégique

Progresser dans le bon ordreProgresser dans le bon ordre

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Séquencement : coûts cibles

• Coûts cibles = Prix stratégique – Bénéfice

et non pas

• Prix de vente = Prix de revient + Bénéfice

� Rationalisation� Partenariats� Innovation dans l’établissement du prix

ia orana...