INGENIERIE DE PROJETS

8/14/2019 INGENIERIE DE PROJETS

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Guide pratique dinformation des associations Ingnierie de projets 8786

Introduction

La vie dune association peut tre considre commeun ensemble de systmes dynamiques qui voluentcontinuellement selon les changements internes delassociation et en fonction des alas de son environ-nement socioconomique et politique. Lvolutionascendante de ces systmes dpend troitement dela capacit, chez une association, danalyser et decalculer les risques travers ladoption de mca-nismes de prvision et de planification de lavenir.

Dans ce sens, le dveloppement dune structureassociative est conditionn par sa capacit didentifieret de mettre en oeuvre des choix stratgiques.

Une association qui planifie stratgiquement ne seprpare pas donc pour lavenir mais elle le prpare.Cet avenir ntant jamais un fait accompli peut trenon seulement anticip mais faonn aussi selon les

orientations des individus et des associations. Lesactions bien planifies deviennent garantes dudevenir que lont veut implanter et sont accompliesen fonction de la perception du futur, grce auxmoyens que les associations se donnent pour lesraliser.

Selon une telle optique, la planification stratgiqueconsiste en lensemble des moyens quune association

utilise pour se recrer constamment afin de raliser undessein voulu. En consquence, la planificationstratgique ne se dfinit pas selon une mthodolo-gie, un processus ou un systme, mais dabord enfonction du contexte dans lequel lassociation volue.Elle peut enfin tre considre comme un effortconcert pour arriver un ensemble de dcisions etdactions qui faonnent et guident ce quune asso-

ciation est, ce quelle fait, pourquoi elle le fait, pourqui elle le fait et comment elle le fait.

Planification stratgique des associations(aperu gnral)


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Dfinitions

La planification stratgique peut tre dfinie commetant un processus dynamique, interactif, continu etrigoureux qui fait appel lengagement responsabledes dirigeants, des cadres et du personnel dune orga-nisation. De nombreuses heures de travail doivent treinvesties par tous les participants, et particulirementles dirigeants, pour bien conduire ce processus.

La planification stratgique peut tre galement dfiniecomme un processus systmatique qui dterminevotre raison dtre, o vous en tes, quel but vousvoulez atteindre, comment et quel moment vousvoulez latteindre, qui effectuera le travail et quelsen sont les cots. Le processus de la planificationest orient vers laction.

Objectifs de la planification stratgique

La planification stratgique a comme objectif premierde renforcer le processus de prise de dcision au seinde lassociation en vous permettant de dterminer et

dexaminer les principaux facteurs internes et externesqui peuvent influencer le bon droulement de vos pro-jets et vos programmes. Elle vous permet galementdamliorer le rendement organisationnel et sert de fon-dement llaboration des outils de gestion.

La planification stratgique consiste faire une lecturede lavenir pour se positionner de faon avantageuseauprs des diffrents intervenants. Elle demande

une attitude proactive et dynamique et une capacitde sajuster aux changements. Elle vise galement dfinir les grandes orientations et les principauxobjectifs quune association devrait atteindre pourrussir de faon optimale dans lavenir. Enfin, ellevous permet de dvelopper un plan daction. Dunemanire gnrale, la planification stratgique a pourobjectifs :

de fixer un nombre limit de priorits en partant dela mission de lassociation, de sa situation actuelleet des tendances de la socit dans laquelle ellevolue ;

danalyser lenvironnement ;

de fixer des objectifs stratgiques ;

de faire des choix stratgiques ;

dattribuer les ressources en fonction des objec-tifs ;

dlaborer une stratgique daction ; dvaluer dune manire continue vos projets et

vos programmes ;

etc.

Composantes et tapes

de la planification stratgique

Les composantes les plus importantes dune plani-fication performante sont, dune part, une visionclaire de lavenir, et dautre part, une stratgie dactionbien pense dcrivant lapproche et les projets ouprogrammes mettre en uvre aujourdhui, lemois prochain, et dans les annes venir afin detraduire cette vision dans la ralit. Le processusde planification stratgique ne doit sarrter quune

fois que toutes les tapes qui le composent sontacheves et les plans sont labors. Mais une asso-ciation qui se veut tre efficace doit tre vigilantequant aux changements susceptibles dintervenirdans lenvironnement externe, dtre toujours par-faitement consciente des forces et faiblesses de saplanification et de procder des ajustements afindassurer, tout moment, ses activits une efficacit

optimale.Il est important que tous les membres de lassociationsoient conscients des diffrentes tapes qui compo-sent la planification stratgique. Pendant un processusparticipatif de planification stratgique, il est bon demontrer le schma (voir schma ci-aprs) ds le dpartdu processus et de sy rfrer rgulirement pour quetout le monde sache quelle tape du processus on se

trouve, ce qui a t fait et ce qui reste faire.

La terminologie employe pour dsigner les diversestapes peut varier suivant les organisations et



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chaque association est libre dutiliser les termes quilui paraissent les plus appropris. En revanche, il estfondamental de retenir les informations suivantes :

/ La prparation du processus de planification stra-

tgique est essentielle. Elle conditionne le bon

droulement du processus. La prparation permetnotamment de dcider :

Qui doit tre impliqu dans la prparation mme duprocessus ?

Qui sera impliqu dans le processus et comment,notamment qui lanimera (groupe ou comit de pla-nification) ?

Quand aura-t-il lieu (le bon moment par rapport auxcontraintes internes et externes) ? Pendant combiende temps il durera ?. Il faut tablir un calendrier.

Ce quon veut exactement obtenir la fin du pro-cessus (les objectifs).

/ Lanalyse de lenvironnement externe permet lassociation de savoir exactement dans quel

monde elle se situe, car aucune organisation quiagit dans le domaine social avec une volontdapporter des amliorations au monde qui lentourene peut ignorer son environnement pour prendre desdcisions. Analyser lenvironnement externe cestnotamment savoir, quels sont les besoins, si lasocit rpond ces besoins ou non et comment(voir ci-aprs le cadre danalyse de lenvironnement

externe)./ Lanalyse de la situation interne permet de faire un

inventaire de ce quest lassociation au moment odbute le processus de planification. Il est, en effet,ncessaire de connaitre la situation de dpart delassociation pour sinterroger sur son futur, cest--dire dans quelle direction elle va et/o veut-elle aller.Cette tape permet de passer en revue la mission et

les objectifs existants de lassociation, si elle en adj par crit. Elle permet aussi danalyser lesforces et les faiblesses de lassociation en tirantles enseignements du pass.

/Lanalyse des capacits organisationnelles permet lassociation de se situer par rapport lenviron-nement externe en fonction de ses forces et deses faiblesses. Il ne sagit pas seulement de rfl-chir aux forces et faiblesses identifies au moment

de lanalyse de la situation interne, mais danalysercomment ces forces et faiblesses peuvent tre uti-lises pour rpondre aux besoins existants danslenvironnement externe. Dans ce cas, lanalyseest tourne vers le futur. Elle permet aussi de fairele point sur ce que vaut lassociation par rapport dautres associations ou acteurs, cest--dire sespartenaires et concurrents potentiels. Cest ce

quon appelle unpositionnement stratgique./ La dtermination de la vision et des objectifs stra-

tgiques de lassociation est la premire phase deprise de dcision concernant le futur de lassociation.Elle repose sur lanalyse de lenvironnement externeet des capacits de lassociation par rapport au futur.A ce stade, les projets peuvent tre encore trsvastes.

/ Llaboration des stratgies daction est le passage

du rve la ralit pour dterminer ce que lasso-

ciation va rellement faire dans les annes venir.Apartir de la vision et des objectifs stratgiques,lassociation rflchit aux meilleures stratgiespossibles en matire dacceptabilit, pertinencetechnique, impact potentiel, faisabilit et prennit.

Cest seulement aprs cette rflexion que leschoix stratgiques finaux sont faits au sein delassociation. Cest ce moment-l quon finalisele plan stratgique de lassociation avec unevision, une mission, des buts et des objectifsstratgiques qui sont eux-mmes exprims entermes de stratgies prcises.

/ Le plan stratgique est ensuite traduit en un plandaction, avec des activits concrtes mettreen uvre, un calendrier et une attribution desresponsabilits.



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/ Les activits de lassociation sont normalement

excutes en fonction du plan daction, qui estlui-mme strictement bas sur le plan stratgique.

/ Il est essentiel que lassociation fasse un suivi et

une valuation des actions menes pour savoir si

les stratgies adoptes sont bonnes. En effet, onplanifie stratgiquement pour des priodes rela-tivement courtes (au maximum 5 ans) et au boutde la priode planifie il faut faire le point. Cestnormalement sur la base de cette valuation etdune nouvelle analyse de lenvironnementexterne et interne que de nouvelles dcisionspeuvent tre prises pour lavenir.

La planification est donc un processus cyclique quidoit se rpter des priodes rgulires. Toutefois,on ne repart jamais zro, chaque fois on tire lesleons du pass.

Schma du cycle de vie de la planification stratgique


Introduction

Ne du souci de mieux adapter les pratiques et les

dmarches du dveloppement communautaire et desoumettre ce dernier aussi au contrle des popula-tions concernes, lapproche participative a ralis,ces dernires annes, dimportants progrs enmatire didentification et de gestion des activits,et ce, pour initier un dveloppement durable.

Parmi les acquis, il faut noter : une meilleure descrip-tion des tches des agents de dveloppement

tous les niveaux, une meilleure organisation du tra-vail, une formation continue plus approfondie etsurtout un contact plus systmatique et plus pous-s avec la population.

En effet, depuis son amorce dans les annes 70,lapproche participative, conue pratiquementcomme un ensemble de techniques et doutils quivisent la responsabilisation et la conscientisationdes populations, a t largement sollicite pourenclencher un processus dauto-dveloppement.Aujourdhui, les mthodes participatives reoiventun cho favorable de la part des acteurs locaux etsont appliques des champs et domaines divers etvaris (du rural lurbain, sant, environnement, du-cation, agriculture, scolarisation et alphabtisation).

Elles sont aussi de plus en plus prconises, pro-mues et mme exiges dans certains cas. Ellessuscitent actuellement un intrt grandissant de lapart des associations et dautres acteurs qui yvoient un levier dterminant pour le renforcementde la dmocratie, la dcentralisation et la bonnegouvernance aux chelles locale et nationale.

Lapproche participative est organise par lide queles personnes et les groupes possdent des capa-cits pour effectuer les transformations ncessaires

pour assurer leur accs aux ressources, voire mmeles CONTROLER. Cest donc une dmarche visant soutenir les communauts dans la perspective

Dterminationde la vision etde la mission

de lassociation

Suivi-valuation

Analyse delenvironnement

externe

Dterminationdes objectifsstratgiques

et laborationdu plandaction

Analyse delenvironnement

interne delassociation

Prparation

du processusde la planification

stratgique

Approche participative / Pralable


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dacquisition dun POUVOIR sur leur destine. Enconsquence, lutilisation des mthodes participati-ves joue un rle danimation sociale, de concertation,de coordination et de formation, de sensibilisation, demobilisation, de prise de conscience de responsabi-lisation et enfin de conscientisation.

Toutes les mthodes participatives insistent sur laparticipation des populations non seulement dans laprise de dcision mais aussi dans le processus deprparation de la prise de dcision. Le terme partici-pation est donc la cl de russite de toute dmarchede dveloppement participatif.

Que veut dire le mot participation ?

La participation peut tre dfinie comme un processussocial qui consiste restituer la population lepouvoir dinitiative et de dcision dans la dfinitionet la mise en uvre des actions et programmes quiconcernent son propre avenir. Cela signifie que lesintervenants extrieurs reconnaissent les repr-sentants de cette population comme des acteursde mobilisation, de changement social ou commedes partenaires part entire, et non comme descibles ou des moyens de mise en uvre des dci-sions prises sans eux.

Il ny a donc de participation que si sinstaure unerelation de partenariat et des rapports contractuelsentre la population concerne par un projet ou un pro-gramme et les autres intervenants. Il faut que cetterelation soit base sur le respect mutuel de lidentit dechacun, lchange, la valorisation du savoir et du savoir

faire et la participation. Cela suppose donc que toutprogramme ou projet doit sappuyer sur un diagnosticconcert et que ses orientations prennent en compteles aspirations, les objectifs et les contraintes desdiffrentes parties.

/ Important :

Attention, parfois les mthodes participativespeuvent parfois tre discrdites par lusageabusif, mcanique, manipulateur, fantaisiste,factuel et mercantile.

Ceci nous amne poser la question sur les diff-rentes formes de participation. Dans la pratique,plusieurs niveaux peuvent se prsenter, mais parfoisil devient difficile de faire la distinction entre les diff-rentes formes de participation adoptes. Dans cemanuel nous prsentons les quatre formes les plusrpandues dans la pratique.

Quels sont ces niveaux de la participation ?

/ La participation passive : Il sagit dun niveau oles populations sont simplement des bnficiai-res. Par exemple, le cas des programmes daidealimentaire, o les populations consomment cequelles reoivent. Certains considrent quil sagitl dune forme de participation, mais ce type departicipation est trs rudimentaire.

/ La participation physique : Les populations sontconsidres comme moyen ou instrument. Ellescontribuent la mise en uvre dune actionquelles nont ni dcide ni planifie. Par exemple,le cas des travaux dinfrastructure o la population

contribue par un apport en main-duvre ou enmatriaux pour la construction dun puits ou dunecole.

/ La participation consultative : Lopportunit estdonne aux populations de se prononcer sur lesdiffrents problmes quelles vivent dans leurslocalits. Dans ce niveau de participation, lespopulations sont considres comme sourcedinformation. Les besoins identifis vont treanalyss, traits par dautres pour en tirer lecontenu dun projet, dun programme ou dunplan daction.

/ La participation dcisionnelle : Difficile atteindre lheure actuelle. En effet, il sagit de la partici-pation dans une perspective trs large. Cest la

population qui identifie, analyse, dcide, planifie,excute et value son projet. Cela ne veut pas direquil faut exclure lappui extrieur, complmentsouvent indispensable.



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Guide pratique dinformation des associations Ingnierie de projets96 97

Les praticiens du dveloppement participatif doiventtre trs attentifs concernant leur travail avec lespopulations. La participation est un processus, voiremme un concept philosophique. Dans ce sens il estimportant de noter que :

La participation ne consiste pas transfrer lapopulation des tches et des charges matrielleset financires qui dcoulent de dcisions prises endehors delle. Mais plutt changer, partager etvaloriser leur savoir et savoir-faire. Cest partir deleur vcu pour provoquer le changement.

La participation ne consiste pas non plus recher-cher laccord ou ladhsion de la population des

projets ou programmes labors de faon unilatra-le par des intervenants extrieurs.

La participation nest pas rserve seulement auxzones les plus difficiles ni aux seules catgoriessociales les plus dmunies.

La participation est-elle une garantie de succs pour

les projets de dveloppement ?

Extraits dun texte issu de la confrence sur la parti-cipation communautaire pour un dveloppementdurable, organise au Caire, en septembre 1994,par plusieurs organisations internationales. Cetteconfrence a regroup des techniciens de diffrentspays arabes qui travaillent dans le domaine du dve-loppement. Lune des conclusions de la confrence at que les projets de dveloppement ont plus de

chance de russir sil y a une participation efficace dela population. Voila quelques constats :

Les projets ont plus de chances de russir silsrpondent aux besoins prioritaires des populations ;

La participation communautaire doit continuer pen-dant toute la vie du projet. Elle permet dassurerune continuit dans le soutien apport par la com-

munaut pour le projet. Ceci est vrai surtout quandil sagit de projets qui demandent un entretiencontinu.

Pour un bon fonctionnement de la participation dela population aux projets, il est indispensable queles agents de dveloppement aient des compten-ces particulires.

Il existe souvent des conflits entre les populations

et les agents de dveloppement parce que leurspoints de vue respectifs diffrent sur les problmeset les solutions.

Il est important quau dpart les agents de dvelop-pement acquirent une comprhension approfon-die de la communaut dans laquelle ils ontlintention de travailler.

Il est essentiel quau sein de chaque communautil y ait des leaders qui soient la fois motivs etrespects par la population.

Il est important que les projets prennent en compteles conditions, les valeurs et les pratiques existantesau lieu de les ignorer.

Quels sont les points forts et limites de lapproche

participative ?

Il est normal que toute approche lors de son applica-tion sur le terrain montre des poins forts et des limites.Le tableau ci-dessous rapporte les principauxpoints forts et les principales limites de lapprocheparticipative :

Principaux points forts Principales limites et contraintesdes approches participat ives des approches participatives

Elles favorisent la conscientisationde tous les acteurs concerns parune opration ;

Elles constituent un facteur deprennisation des actions ;

Elles favorisent les savoir et savoirfaire des participants ;

Les actions sont dfinies par lapopulation et correspondent doncmieux leurs besoins rels ;

Elles permettent dimpliquer lespopulations dans tout le processus

(identification, planification, excutionet valuation) ;

Elles favorisent lexpression desgroupes vulnrables notamment lesfemmes ;

La dmarche participative est longuece qui peut susciter le dcourage-ment des populations. On passeplus de temps discuter et on nevoit toujours rien de concret ;

La dmarche participative ncessitedes ressources humaines importan-tes : elle est donc coteuse ;

Les populations ne sont pas toujoursdisponibles lors de la mise en uvredes diffrents outils ;

Lapplication des mthodes participa-

tives exige un personnel comptentet form. Des insuffisances enmatire de communication et entechniques danimation ont pu treconstates lors des supervisions(parole donne en priorit aux groupes


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Dans cet ordre dide, lun des modes de gestion quia donn des rsultats probants, par rapport auxcontraintes prcites, est la gestion par projet. Elleconsiste en un ensemble dactions et dactivitsorganises pour aboutir un objectif prcis dans untemps dtermin et en associant les acteursconcerns.

Quest ce quun projet ? Cest lexpression dun dsir,dune volont, dune intention ou dune ambition. Cestgalement lexpression dun besoin, dune situationfuture souhaite. La notion de projet permet derpondre une diversit de situations, notammentpar un ensemble de dmarches et dapproches quirenvoient aux pratiques partenariales, lorientation delaction vers le citoyen, la contractualisation desdroits et obligations conventionnels entre les parte-naires et au recours au suivi et lvaluation.

Un projet permet dinitier un processus de changementqui sinscrit la fois dans la continuit tout en agissanten profondeur sur les problmes de dveloppementconomiques et sociaux. Afin de comprendre

davantage la notion de projet, le prsent chapitretraite de la dfinition dun projet ainsi que du contenude chaque tape de son cycle de vie.

Dfinition dun projet

Le concept de projet a fait lobjet de plusieurs dfi-nitions dont le contenu et la porte sont lis auxconceptions quon fait de lui, ses fonctions et limportance quon accorde certaines de sescomposantes. Dans ce sens, nous pouvons retenirla dfinition suivante : Un projet est un ensembledactivits programmes, dans le temps et dans

lespace, pour atteindre des buts et des rsultats

partir de donnes dtermines et selon des tapes

enchanes et intimement lies.

Aussi, un projet repose sur un ensemble dactivitsinsres dans un environnement politico-socio-conomique et vise un but redfini progressive-ment par la relation dialectique entre la prvision et

Introduction

Laction associative volue dans un environnement

complexe, notamment par le nombre de variables matriser (la complexit des phnomnes sociaux demarginalisation et dexclusion sociale et conomique,la rarfaction des moyens humains et financiers etlinstabilit des paramtres temporels, conomiqueset environnementaux). Ces lments obligent lesassociations choisir des modes dorganisation et

de fonctionnement souples qui facilitent la coordi-nation des actions, la gestion des partenariats et lacohrence de lintervention.


Principaux points forts Principales limites et contraintesdes approches participat ives des approches participatives

Elles se concrtisent par llabora-tion de supports qui peuvent treinterprts par tous, y compris lapopulation non alphabtise grce lutilisation des techniques etoutils adapts ;

Elles permettent aux agents dedveloppement davoir une bonneconnaissance de la zone dinterven-tion avant de dmarrer les activits ;

Elles permettent une perception de laproblmatique du terroir par lespopulations et la recherche de solu-tions adaptes ;

Elles peuvent comporter des effetsinduits positifs (grce au profilhistorique, les jeunes prennentconnaissance dvnements impor-tants quils ignoraient, des groupesde villageois en conflit depuis desannes se runissent pour unepremire fois loccasion delutilisation des outils de laMARP)

les plus forts, pas defforts effectuspour faire participer les personnesen retraitetc.) ;

Certaines mthodes sont complexeset difficilement accessibles aux

personnes non alphabtises (casde la mthode PIPO/Planificationdes Interventions Par Objectifs) ;

Lesprit fig de certains membres delquipe peut constituer un obstacleau droulement des travaux ;

La mthode exige une trs bonneslection de la zone dinterventionau pralable car il est difficile derecentrer par la suite compte tenude linvestissement moral et dessupports crs avec les villageois ;

Les conditions de russite sont diffici-les runir durant tout le processus :motivation rciproque des animateurset des villageois, niveau douverturedesprit acceptable pour nourrir lesdiscussions, temps consacr dansles villages ;

Les comportements des animateursdes mthodes participatives ne sontpas toujours en adquation aveclapproche. la tendance tropprparer les contenus constituentun rel obstacle au dbat participe.

Cycle de vie dun projet


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Combien ?. Ceci permettra lassociation de biencerner la ralisation du projet.

A ce terme des activits du projet, il est judicieuxde lui consacrer une phase dapprciation et devrification des ralisations. Aussi il faut vrifier le

degr datteinte des objectifs pralablement fixs,dapprcier la dmarche adopte dans le cadre duprojet et de vrifier la pertinence, lefficacit et leffi-cience de lintervention de manire gnrale : cestla phase dvaluation. Cette dernire pourra lors delexcution du projet, comme des moments pr-alablement choisis, notamment, aprs lachve-ment du projet.

Schma du cycle de vie dun projet

la ralit. Dans ce sens, un projet doit tre placdans un environnement au sein duquel il natra,voluera progressivement et se transformera envue de matrialiser, de concrtiser et dassurer lesbuts qui lui sont assigns.

Cycle de vie dun projet

Le projet parcourt un ensemble dtapes fondamen-talement lies entre elles et formant son cycle de vie.

Au dpart, le projet nest quune ide. Cette dernireest le rsultat de lanalyse dune situation constatesoit par les acteurs de base (population), soit par las-sociation. Cette ide prend corps et nat lorsquelle

est adopte et approuve par les acteurs de base.Cette phase constitue laphase dIdentification.

Lide de projet doit faire lobjet dune rflexion quiaboutira llaboration dun objectif global avec desobjectifs spcifiques quantifiables qui permettentsa ralisation. Cette dernire ne peut tre matria-lise que si on lui trouve les canaux et les moyensde concrtisation adquats. Cest laphase de plani-fication.

Au cours de cette phase, lassociation devra rpondreaux diffrentes questions que pose la ralisation duneaction, savoir : le problme auquel on veut apporterune solution, les objectifs du projet, sa faisabilit, sonplan daction, ses indicateurs de russite Cette tapedevra tre aussi traduite par la mobilisation des res-sources (humaines, matrielles et financires).

Les rflexions pralables dfinissent les acteurs, lesoutils et les moyens et donnent ainsi une forme auprojet, cest laphase dexcution. Cette dernire tra-duit sur le terrain les lments de la planification.

Enfin, pour voir si les prvisions sont bien raliseset afin de les vrifier et ventuellement les redresser,un suivi rgulier des travaux devra tre tabli.

Avant dentamer cette phase, certaines questionsdoivent tre poses : Qui fait quoi ? Pourquoi ?Comment ? Avec qui ? Avec quoi ? O ? Quand ?


Identification

Excution

Evaluation Planification

Il est important de souligner que chaque projetconu par une association doit respecter ce cyclede vie qui a trait principalement deux niveaux etqui demande une articulation et une coordinationde la part de lassociation :

Le premier niveau est prvisionnel ou conceptuelet est relatif lanalyse des besoins, la planifica-tion et llaboration du document de projet.

Le deuxime niveau est dordre pratique, il se situeaprs lapprobation du projet, son financement etsa ralisation.


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Comparer les activits ralises avec celles pr-vues.

Identifier le degr de ralisation des activits etles problmes qui ont surgi par rapport chaqueactivit.

Identifier lensemble des causes des problmessurvenus tous les niveaux.

Proposer les solutions adquates pour les sur-monter.

Analyse des besoins

Il sagit de ltape capitale dans le cycle de vie dunprojet, lors de laquelle lassociation est amene accompagner la population locale pour identifier etanalyser ses problmes, ses pratiques, sa culture,ses centres dintrt et bien dautres questionsncessaires pour une bonne identification de lidedu projet. En dautres termes, cette tape permet lassociation de collecter les donnes et de se

concentrer avec les diffrents intervenants sur leproblme central. Vient ensuite lanalyse qui doitdboucher sur lide du projet.

La participation de lensemble des concerns laconception et la ralisation du projet est la cl de sarussite et de sa durabilit. Lanalyse des besoins ouleur identification constitue la plus importante tapeen matire dimplication de la population.

Ce chapitre prsente dune manire gnrale lim-portance ou le rle de la phase didentification dansla gestion des projets, tout en mettant laccent sur lesdiffrents outils de collecte, danalyse et de traite-ment des donnes pour une meilleure identificationdes besoins.

Pourquoi faire une analyse des besoins ?

Lanalyse des besoins vise dcouvrir ce que lesgens veulent et ce dont ils ont besoin. Elle aide aussi comprendre leurs opinions et leurs attitudes.

Activits relatives

aux tapes du cycle de vie dun projet

En gnral, les principales activits relatives aux dif-frentes tapes du cycle de vie dun projet sont :

Identification Sensibiliser les populations.

Collecter les informations sur le problme et sescauses.

Traiter les donnes et formuler des ides.

Discuter les solutions possibles avec les partiesconcernes.

Proposer des solutions ralisables.

Planification

Etablir les objectifs escompts du projet.

Proposer des activits permettant latteinte desobjectifs.

Discuter la faisabilit technique et financire desactivits.

Discuter les moyens disponibles et ventuels.

Fixer la nature des contributions des partiesconcernes.

Proposer des modalits de suivi du projet.

Discuter les systmes de durabilit du projet.

Excution

Informer et contacter les parties concernes. Etablir un plan oprationnel.

Elaborer un calendrier dexcution.

Discuter et mettre en place au systme de suivi etde contrle.

Lancer les activits.

Evaluation Revenir aux objectifs fixs et aux activits pr-

vues.


Identification dun projet


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Cest quoi la MARP ?

Les praticiens ont dfini la MARP comme tant unprocessus intensif, itratif et rapide dapprentissageorient vers la connaissance des situations rurales eturbaines. Elle sappuie sur une quipe multidiscipli-

naire. Un accent particulier est mis sur la valorisationdes connaissances et du savoir faire des populationslocales et leur combinaison avec la connaissancescientifique moderne.

Une description fonctionnelle de la MARP consiste dire quil sagit dune famille dapproches et demthodes permettant aux populations de pouvoiranalyser leur situation, proposer des alternatives,planifier leur propre dveloppement, mettre enuvre des actions concrtes et contrler le change-ment vers le dveloppement souhait.

En quoi consiste la MARP ?

La MARP consiste mener une enqute auprsdune communaut donne. Lobjectif est dlaborerun diagnostic qui traduit les besoins de cette commu-naut. Cette enqute est mene par une quipe qui

utilise un ensemble de techniques et doutils qui favo-risent la participation et la responsabilisation despopulations.

Quels sont ces outils et ces techniques ?

La MARP utilise un ensemble de techniques etdoutils simples et adaptables chaque contexte.Parmi ces outils, on peut citer : lobservation directe, les

questionnaires, les interviews semi structures (ISS),les focus groupes, les cartes, les diagrammes, lescalendriers, les matrices, etc.

Le prsent document se limitera aux trois premiersoutils, les plus utiliss :

/ Lobservation directe : Il sagit dune technique qui sepratique directement sur le terrain. Elle ncessiteune intervention forte dun ou de plusieurs observa-

teurs. Les informations collectes travers cettetechnique peuvent faire lobjet dune discussion lorsdes interviews semi structures (ISS).

Gnralement, tous les problmes dont soufre lapopulation mritent dtre traits, mais lassociationse trouve souvent devant lobligation deffectuer deschoix afin de dterminer son intervention. Lessentiel, ce niveau, est dadopter une dmarche objective etlogique pour lidentification, lanalyse et la priorisationdes solutions envisages.

En runissant les informations auprs de la popula-tion, beaucoup de problmes ou de besoins peuventtre gnralement constats. Certains ne vont pastre bien exprims par la population, dautres encorene seront pas bien identifis.

Quatre types de besoins sont gnralement pren-dre en considration lors de lanalyse des besoins :

/ Les besoins ressentis : ce sont les besoins quine sont exprims par la population que suite unquestionnement.

/ Les besoins exprims : ce sont les besoins res-sentis et qui sont exprims travers une action,comme une demande dun service ou dune aide

la ralisation dun projet.

/ Les besoins comparatifs : Le manque de servicesou dun tat de bien tre chez une population encomparaison avec une autre (un village voisin parexemple).

/ Les besoins normatifs : ce sont les besoins quisont dtermins par des acteurs qui connaissent la

population et/ou qui disposent dune exprience.

Analyse des besoins / La collecte des donnes

Les mthodes de collecte de donnes sont nom-breuses, et certaines sont parfois difficiles mettreen uvre vu leur cot humain et matriel. Parmi lesmthodes les plus simples et les plus utilises pour

lidentification des besoins, on trouve la MARP,Mthode Acclre de Recherches Participatives, laplus utilise notamment dans le milieu rural.



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/ Les focus groups : cette technique est utilise pourconfirmer ou valider certaines informations qui sontcollectes travers lISS, et ce, pour viter le risquede subjectivit et de mise en avant, parfois, des int-rts personnels. Mais, elle peut tre utilise sanspasser par la technique de lISS. Elle est utiliseaussi pour avoir des informations de qualit.

Guide pratique dinformation des associations Ingnierie de projets106 107

En quoi Qui y A prendre Pourquoi ut il iser Avantages etconsistent-ils ? participe ? en compte cette technique inconvnients

A enregistrertout ce quelquipe voitet entendentdans diffrentscontextes ;

Ensuite lquipedoit remplirune fichedobservationdtaille ;

Lesobservateursuniquement.

Centrerlobservationsur ce quevouscherchez ;

Eviter deposer desquestions.

Produire desdonnessur lesinfrastructuresphysiques ;

Enregistrerles ractionspar rapport certainsservices.

Lobservationse fait sur leterrain ;

Facile mettre en

uvre ; Peut rvlerdes faitsnouveaux ;

Sujet lasubjectivit delobservateur.

En quoi Qui y A prendre Pourquoi Avantagesconsistent- participe ? en compte utiliser cette et

ils ? technique inconvnients

A raliserdes entretiensindividuelsavec despersonnes quipossdent des

connaissancesparticuliressur le sujetobjet de larecherche.Des questionsouvertes sontprparespour susciterle dialogue.

Acteursimportants ;

Personnesressources ;

Associations ; Reprsent-ants de lacommunaut ;

Jma.

La subjectivitdes informationscollectes ;

Il importe deconduire plusieursinterviews pour

confronter les infor-mations collectes ;

La dominancedes intrtspersonnels ;

Etablissementdune relation deconfiance aveclinterview ;

Prsenterclairement lobjectifde la recherche ;

Informerlinterview surlorganisme respon-sable de larecherche ;

Informer les genssur lendroit dudroulement delentretien ;

Fixer une durepour le droulementde lentretien.Il ne faut pas retenirles gens pour

longtemps ;Avoir laccordpralable delinterview surlenregistrementdes informations.

Pourfournir desdonnesgnrales etdescriptives ;

Pourcomprendreles compor-tements decertainsacteurs ;

Pourrecevoir desrecomman-dations ;Pourinterprterdes donnesquantitatives.

Informationsanalytiques etdveloppes ;

Permet desusciter delinformationnon prvue ;

Facile organiser ;

Risque desubjectivitBeaucoup desdonnes nonqualitatives.

En quoi Qui A prendre Pourquoi Avantagesconsistent- participe ? en compte utiliser cette et

ils ? technique inconvnients

A organiserdes dentre-tiens ouvertsauxquelsparticipententre 10 et 15personnes.Un modra-teur prsentele thme etanime ladiscussion ;

Desquestions enrelation avecle sujetdoivent treformules au

fur et mesuredu droule-ment de latechnique.

Despersonnesappartenantau groupecible et quisont choisiesselon descritres dterminer.

Lhomognit dugroupe. Il est prf-rable de sparerles participants parsexe ;

Eviter des grou-pes reprsentatifs.Chaque personnene reprsente queelle-mme et unepartie de lacommunaut ;

Fixer une durepour le droulementde lexercice ;

Ne pas retenirles gens troplongtemps, sous le

risque de ne plusse concentrer ;

Faire impliqueet participer toutle monde ;

Eviter de jugerou de donner sonavis.

Confronterles ides ;

Enregistrerles plainteset les

satisfactions ; Collecterdesinformationsde qualit etrelativementobjectives ;

Recevoirdes recom-mandations.

Facile organiser ;

Faciliteles changesdides ;

Risque desubjectivit dumodrateur.

/ Les questionnaires : Il sagit de la technique la plusutilise dans le domaine de la recherche et de la

collecte des donnes.

La mise en application de lensemble de ces outils,

notamment avec les populations, ncessite un effortsupplmentaire de la part de lassociation principale-ment en matire danimation et dorientation. Dans cesens, il est important de prter plus dattention la qua-lit des questions et la faon de les poser, vu que cecidtermine la qualit des rponses attendues. A ceteffet, il est important de prendre en considrationquelques lments, savoir :

Avoir une ide claire de ce qui est demand lapopulation, cest--dire dfinir le sujet principal.

Formuler et poser des questions simples groupantune ou deux informations au plus.


13/32

Analyse des besoins / Le traitement des donnes

Aprs avoir fait la collecte dinformation, ltapesuivante consiste dfinir le problme cl quelassociation veut rsoudre en collaboration avecla population.

En rapportant les informations recueillies auprs dela population et aussi dautres donnes collectes,lassociation dcouvrira un grand nombre de pro-blmes ou de besoins. Certains besoins ne vontpas tre bien exprims par la population et dautresencore ne seront pas bien identifis.

Lanalyse et le traitement des donnes permettent de

faire une lecture globale de lensemble des donnescollectes en procdant une confrontation et unepriorisation de lensemble des problmes, dessolutions et des opportunits envisages selon desparamtres participatifs logiquement dfinis.

Sur la base de cette analyse, lassociation pourraavoir une vision claire, non seulement sur lide du

projet mais aussi sur quelques lments lis salogique de mise en uvre. Ltape suivante consisteen un travail minutieux de planification.

Lors de la phase de planification du projet, il estimportant de se poser quelques questions dorien-tation :

Existe-t-il des facteurs sociaux susceptiblesdinfluencer positivement ou ngativement la

mise en uvre de laction ? Laction propose pourrait-elle contribuer lam-

lioration dune situation donne ?

La population a-t-elle particip au choix de cetteaction ?

Quelles sont les ressources humaines et matriellesdisponibles ?

Lassociation dispose t-elle dune expriencedans ce domaine ? Sinon comment compte-t-ellela dvelopper ?

Commencer toujours par le gnral, et passerpar la suite au spcifique.

Rassurer la personne qui rpond et prter plusdimportance son coute et au respect de sesopinions.

Eviter les questions directes. Donner de limportance aux questions ouvertes

et non aux questions fermes.

Pour la collecte dinformations partir des discussionsen groupe, il est important de retenir quelques typesde questions permettant de matriser le groupe etdorienter la discussion :

/Question dopinion : Ce type de questions concernedes opinions, des ides, des croyances et desprfrences personnelles. Il est utilis pour stimulerle groupe et limpliquer dans la discussion.

/Question de fait : Elle se centre sur une information,un fait observable. Elle est utilise pour calmer legroupe, faire baisser la tension du groupe oupour canaliser un participant qui parle trop.

/Question gnrale : Cest la question quon pose tout le groupe pour introduire le sujet. Aprschaque rponse, la question est reprise pour avoirplusieurs rponses. La question gnrale est utilisepour donner tout le monde la chance de sexprimeret de partager le commentaire.

/Question directe : Cest la question adresse unparticipant bien prcis, dont on cite le nom. La

question directe est utilise pour faire participerquelquun qui est timide ou semble peu intress.

/Question renvoye : Cest une question pose parun participant, elle est dite :

Reflet : lorsquelle est renvoye la personne quila pose.

Miroir : lorsquelle est renvoye au groupe pourfaire ressortir dautres opinions et avis et pourresponsabiliser le groupe prendre une dcision,ou mettre une opinion prcise.



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attendus et les objectifs du projet, et de ce fait lacohrence globale de lensemble des composantesdu projet.

Dans ce sens, le prsent chapitre retrace quelquesmthodes de planification et de montage des projets, il

traite principalement de la mthode de planification desprojets par objectif et la mthode du cadre logique.

La mthode de planification des projets

par objectifs (PPO)

La PPO est une mthode de travail participatif quifacilite l'laboration dune planification de projet. Apartir de l'analyse d'une problmatique, elle permet

d'intgrer la diversit des opinions, de parvenir une comprhension commune des problmes etdarriver une dfinition concerte des moyens etdes objectifs.

L'approche PPO comprend trois lments qui secompltent mutuellement :

La mthode qui sert de fil conducteur au travail dugroupe de planification.

Le travail en quipe qui sert de cadre pour l'tude desproblmes.

La visualisation qui aide retenir par crit les contri-butions des participants et fixer les rsultats de ladiscussion.

La mthode PPO s'articule autour de cinq tapes.

L'analyse de la participation.

L'analyse des problmes. L'analyse des objectifs.

L'analyse des alternatives.

L'laboration du schma de planification.

ETAPE 1 :ANALYSE DE LA PARTICIPATION

Cette tape consiste identifier la population cible duprojet et lensemble des acteurs ou des institutions

qui peuvent jouer, directement ou indirectement, un

La rponse ces questions aide lassociation vrifier laction identifie et assure un maximum desuccs avec un minimum de risques.

Introduction

La gestion par projet se dfinit, dabord, par sesfinalits, notamment la gestion de la complexit,ensuite, par son mode dorganisation centr sur unobjectif et un rsultat. Le projet se traduit par lamise en uvre dactions coordonnes et agencesdans le temps et dans lespace tout en cherchant obtenir des rsultats prcis et quantifiables correspon-dant aux objectifs prdfinis. Dans ce sens, le projet estconsidr comme un ensemble de sous processusplanifis et interdpendants, formalisant les relations, ladivision des responsabilits, planifiant les valuationset portant attention une amlioration constante detout le processus. Les personnes impliques dans le

projet se voient attribuer des pouvoirs bien dfinis etdes rles prcis.

Dans le processus de gestion par projet, une impor-tance particulire est accorde la structuration duprojet en dtaillant les activits, en planifiant les diff-rentes tapes et en veillant lquilibre et la matrisedu cot et du temps. Il comprend galement un dispo-sitif de prvision de risque.

Les outils de planification permettent de simplifier lemontage dun projet en linsrant dans le cadre dunestratgie cohrente. Ils permettent d'avoir, de faondtaille, une connaissance du contenu du projet etune vision d'ensemble sur sa stratgie d'action et surla mthodologie adopte pour ses diffrentes tapes(identification, conception et programmation, ex-cution, valuation). La stratgie ou la logiqued'intervention permet son tour de vrifier le lienlogique entre les activits raliser, les rsultats


Planification de projets /

Mthodes de montage de projet


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Analyser les causes et les effets des problmes etles hirarchiser.

Sensibiliser et conscientiser les acteurs sur laproblmatique.

/ Procdure

En Brainstorming, faire un inventaire des probl-mes importants.

Identifier le problme central (ou problme cl).

Identifier les causes du problme central.

Identifier les effets du problme central.

Vrifier si l'analyse est logique et complte.

rle dans le projet, ou ceux qui peuvent tre affects

par le projet.

/ Objectifs

Donner un aperu sur les acteurs du projet (orga-nisations, institutions, groupes)

Clarifier les intrts, attentes, rsistances, craintes,contribution des concerns.

/ Procdure

En brainstorming, pour faire l'inventaire des acteurs,classement par catgories utiles, caractrisation etanalyse des acteurs.

/ ObservationsPrendre en considration les diffrentes perspecti-ves, garantir la participation de tous les concerns,prendre en considration les facteurs sociocultu-rels (genre, groupe d'ge).

/ Instruments

Analyse des potentialits, paysage d'organisation,

matrice d'analyse.


Acteurs Intrts Tches Potential its Attentes Craintes Forces/Faiblesses

Acteur A

Acteur B

ETAPE 2 :ANALYSE DES PROBLMES

Il sagit didentifier le problme central. Cette tapecherche galement savoir qui est affect par le pro-blme ? Quelles sont les causes du problme et seseffets ? Ceci doit tre discut avec lensemble desparties impliques et les conclusions exprimes entermes ngatifs.

/ Objectifs Donner un aperu des problmes importants que le

projet doit rsoudre (ou contribuer leur rsolution).

/ Observations

L'absence d'une solution n'est pas forcment unproblme.

Prendre en considration seulement les problmesvcus dans la ralit.

Etre clair sur la perspective : quoi sont dus lesproblmes.

/ Instruments

L'arbre problmes.

SEPO (succs, checs, potentialits, obstacles).

ETAPE 3 :ANALYSE DES OBJECTIFS

Cette tape consiste transformer larbre des pro-

blmes en arbre dobjectifs, de telle manire agirsur les causes et les effets du problme central travers le projet.

E 1 E 2 E 3

C 3

C 3.1 C 3.2

C 2

C 2.1 C 2.2

C 1

C 1.1 C 1.2

Problmecentral

Effets

Causes


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/ Critres de slection

Faisabilit.

Capacit organisationnelle.

Viabilit (ou durabilit).

Compatibilit sociale.

Acceptation politique.Moyens disponibles.

ETAPE 5SCHMA DE PLANIFICATION DU PROJET,CADRE LOGIQUE

Une fois que la meilleure alternative est choisie,elle devient la base pour le dveloppement de la

matrice. Le rsultat est une matrice 4 colonnes(cadre logique), except que le niveau le plus basest rserv aux activits utilisant les inputs commeindicateurs ce niveau.

/ Cadre logique

Le cadre logique est un outil de gestion qui spcifieles diffrentes composantes dune activit et les liens

logiques entre un ensemble de moyens et unensemble de finalits. Il a le mrite de placer leprojet dans un cadre plus large des objectifs. Ilreprsente un outil pour dfinir les inputs (moyens etressources), les hypothses de succs, les outputs(rsultats) et les indicateurs ncessaires pour le suiviet lvaluation de la performance.

/Description

Tel quil a t conu initialement, le cadre logiquecomprend quatre colonnes (voir tableau, matrice ducadre logique) :

La premire colonne est rserve aux effetsescompts du projet. Au sommet de la colonne,on trouve les finalits auxquelles le projet estsuppos contribuer, ceci concerne gnralement

des objectifs de dveloppement globaux. Au basde la colonne on trouve les activits qui, une foismises en oeuvre, vont produire les rsultats.

/ Objectifs

Dcrire la situation souhaite aprs la rsolutiondes problmes identifis.

Faire apparatre les relations moyens-fins (hi-rarchie des objectifs) partir des relations decauses effets (hirarchie des problmes).

Montrer les diffrentes alternatives pour le projet.

/ Procdure

Reformuler les situations ngatives des problmesen situations positives (objectifs).

Vrifier si les relations moyens-fins / objectifs sontvalables et compltes.

Si ncessaire amliorer la formulation des objectifset formuler des objectifs additionnels.

/ Observation

Ne pas inclure des objectifs indsirables ou inutiles.

/ Instrument

Larbre des objectifs.

ETAPE 4 :ANALYSE DES STRATGIES /ALTERNATIVES

Il sagit de choisir la meilleure alternative qui permetdatteindre les objectifs dsirs.

/ Objectifs

Identifier les diffrentes solutions pouvant donnerlieu une stratgie du projet.

Choisir un objectif principal et dfinir le chemin suivre pour latteindre.

/ Procdure

Identifier les objectifs quon doit liminer (non rali-sables, stratgie trop complexe, etc.).

Identifier les diffrentes chanes de moyens-objectifs qui reprsentent les diffrentes stratgiesou approches de projets (marquer sur larbre des

objectifs). Identifier lalternative qui reprsente la stratgie

optimale.



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Etablir des indicateurs de progrs qui permettentde mesurer et de vrifier le degr de ralisationdes rsultats, des objectifs et de la finalit(objectif global).

La gestion axe sur les rsultats

La gestion axe sur les rsultats est une approchede gestion participative conue pour amliorer leffi-cacit, lefficience et la transparence de manire obtenir les rsultats dfinis dans un tat donn quidcoule dune relation de cause effet et quil estpossible de dcrire ou de mesurer.

La conception dune mthode, qui se base principa-

lement sur la mise en avant des rsultats ou deschangements effectifs dans la ralit traite traverslintervention, rpond un souci qui touche plu-sieurs niveaux :

Les demandes croissantes manant des dona-teurs (bailleurs de fonds) et des partenaires pourdmontrer clairement les rsultats atteints.

La vrification de lefficacit et de lefficience de

laffectation des ressources par rapport aux rali-sations effectues.

Lamlioration du processus de responsabilisationdes membres chargs de la mise en uvre delintervention.

La mthode de gestion axe sur les rsultats permetune meilleure dfinition des rsultats escompts deson orientation, son efficacit et son imputabilit. Elle

constitue aussi un facteur important de progressiondes institutions qui permet une meilleure utilisationdes connaissances.

Quest ce que la gestion axe sur les rsultats ?

Par gestion axe sur les rsultats on entend :

La dfinition de rsultats escompts ralistes fon-ds sur les analyses appropries.

Lidentification prcise des bnficiaires et lla-boration de programmes qui rpondent leursbesoins.

Lutilisation de ces derniers contribue la rali-sation des objectifs (spcifiques) qui, leur tour,contribueront la ralisation de lobjectif global.

Les deux colonnes du milieu visent indiquercomment mesurer les effets escompts chaque niveau. Afin dassurer un suivi / valua-tion des rsultats et de limpact, il est ncessairede spcifier les rsultats attendus et les moyensde les mesurer.

La quatrime colonne est rserve aux hypothsesqui conditionnent la russite du projet. Ces dernirespeuvent entraver ou contribuer la russite duprojet. cest dans ce sens quil est prfrable deles poser, discuter et imaginer les diffrentes

solutions possibles.Ces deux logiques (horizontale et verticale) assurentet jouent un rle important dans la ralisation duprojet.


Sommaire Indicateurs Moyens Hypothsesobjectivement de vrif icat ion

vrifiables

Objectif globalObjectifsspcifiques

Rsultats attendus

Activits Moyens

/ Avantages du cadre logique

Il permet au manager et au gestionnaire du projetde bien structurer le design de son projet de tellemanire pouvoir :

Dfinir une hirarchie causale des activits, desrsultats, des objectifs et de la finalit en termesmesurables et objectivement vrifiables.

Identifier lensemble des hypothses concernantles influences externes et les facteurs qui peuvent

affecter ces relations causales. Faire des hypothses concernant les relations

causales entre les diffrents niveaux.


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La notion de causalit illustrant le lien de cause effet entre une action et les rsultats qui endcoulent.

Lnonc du rsultat doit exprimer le changementrel dans le dveloppement humain, soit travers

une amlioration, une augmentation, un accroisse-ment, un renforcement, une hausse, une rduction ouune transformation dans les comportements, attitudeset pratiques.

Gestion de projet / programme

Le suivi, partir dindicateurs appropris, des pro-grs en fonction des rsultats et des ressourcesutilises.

Lidentification et la gestion des risques, tout entenant compte des rsultats escompts et des

ressources requises. Laccroissement des connaissances en tirant des

leons de lexprience et en les intgrant au pro-cessus de dcision.

Ltablissement de rapports sur les rsultats obte-nus et les ressources utilises.

Planification et gestion

du programme axes sur les rsultats


Planificationstratgique

Suivi de laperformance

Gestion de laperformance

Analyse de la situation et desproblmes.

Formulation des rsultatsescompts et des stratgies.

Slection des indicateurs. Etablissement des donnes de baseet des cibles.

Collecte des donnes sur laperformance.

Analyse de la performanceet tablissement des rapports laconcernant.

Intgration des rsultats du suivi etde lvaluation.

Utilisation des informations relatives

la performance dans la planificationet dans les dcisions futures.

Les rsultats

Un rsultat est un changement descriptible oumesurable occasionn par une relation de cause effet. Deux notions fondamentales retenir :

La notion de changement qui implique une trans-formation visible dans le groupe, dans lorganisa-tion ou dans la socit.

Organisationnels,politiques etadministratifs.

Intellectuels.

Intrants/

Inputs

Ressourceshumaines.

Ressourcesphysiques /Matrielles.

Processus de

transformation

Activits

Extrants/

Outputs

Rsultats

On distingue deux types de rsultats :

Les rsultats de type oprationnel : ces rsultatssont le produit de ladministration et de la gestiondun projet ou dun programme ;

Les rsultats de type de dveloppement : cesrsultats tmoignent des changements ralissau cours des diffrentes tapes de ralisationdun projet ou dun programme.

Ces deux types de rsultats correspondent auxextrants (court terme), aux effets (moyen terme) et

limpact (long terme) dune intervention. La chane dersultats est constitue par lenchanement de cestrois niveaux de rsultats.


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Les autres organisations ou institutions impliquesdans la problmatique du projet.

Les groupes intermdiaires.

Les bnficiaires directs.

Autres acteurs.

La chane des rsultats

La chane des rsultats est lensemble des rsultatsobtenus dans le temps et lis les uns aux autresdans une relation de cause effet. La chane desrsultats comprend :

Des rsultats immdiats, appels extrants, quisont le produit des activits ralises.

Des rsultats de fin de projet, appels aussieffets, qui sont le produit dun ensemble dex-trants.

Et des rsultats long terme, appels impact, quidcoulent des effets obtenus.

La logique interne de la chane des rsultats :

Gestion de projet / Programme


Lesressourceshumaines,

organisa-tionnellesetphysiquesfourniesdirectementou indirec-tement parles interve-nants auprojet.

Intrants

La coordi-nation,lassistance

techniqueet laformationplanifiesetexcutespar lepersonneldu projet.

Activits

Un rsultatimmdiatsur le plan

du dve-loppementqui est lacons-quencelogique desactivits duprojet.

Extrants

Un rsultat moyenterme sur

le plan dudvelop-pementqui est lacons-quencelogique delobtentiondesextrants.

Effets

Un rsultat longterme sur

le plan dudveloppe-ment quiest lacons-quencelogique delobtentiondunensembledextrants

et deffets.

Impact

Intrantsdu projet

Ressources

Rayonnement

Partenaires

dexcution du projet

Rsultats

Activitsdu projet

Extrant court terme

Effet moyen terme

Impact long terme

Groupes

interm-diaires

Utilisateurs/

bnficiai-res Socit

Le rayonnement du projet ou du programme :

Le rayonnement vient prciser les groupes ou institu-tions qui bnficieront directement ou qui serontaffects par les rsultats du projet. Selon la nature duprojet, diffrents groupes ou institutions participeront

au projet, notamment : Les organisations partenaires (ministres ou autres

groupes).

Comment ?

Avec qui ?

Quoi ? Pourquoi ?

Hypothses et risques

Les hypothses dcrivent les conditions ncessairespour que se ralisent, comme prvu, la relation decause effet entre les trois niveaux de rsultats ainsique les conditions ncessaires pour assurer que lesactivits se transforment en extrants. Les hypothsesincluent les conditions internes et externes au projet ouau programme.

Conditions internes au projet :

Capacit des ressources humaines matriser les

connaissances acquises et les nouveaux outilsintroduits par le projet.

Vision partage des objectifs du projet entre lespartenaires.

Capacit de linstitution partenaire implanter leschangements requis et mobiliser les ressourcesncessaires.

Conditions externe au projet :

Volont politique dentreprendre les rformes sou-haites.

Stabilit politique, conomique et sociale.


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loppement (dveloppementaux). On distingue deuxtypes dindicateurs : des indicateurs quantitatifs etdes indicateurs qualitatifs.

/ Mesures statistiques quantitatives :

Nombre.

Frquence.

Pourcentage.

Ratio.

/ Jugement qualitatif ou perception :

Concurrence avec.

Prsence de.

Qualit de. Porte de.

Cadre de mesure des rsultats

Il sagit dun outil qui sert planifier de faon systma-tique la collecte des donnes sur le niveau datteintedes rsultats. Il est labor pour :

Constituer une base de donnes qui alimentera le

systme de suivi du rendement en vue dinformerles dcideurs et les dirigeants du projet.

Dterminer ltat davancement des rsultats auniveau des extrants, des effets et de limpact.

Garantir une collecte de donnes sur le rendement intervalles rguliers et en temps voulu.

Le cadre de mesure du rendement contient les l-ments suivants (schma ci-dessous) :

Les indicateurs de rendement pour chaque noncde rsultats.

Les sources de donnes.

Les mthodes de collecte de donnes.

Le calendrier pour le collecte de donnes.

Les rles et responsabilits pour effectuer la collectede donnes.

Le cadre de mesure du rendement


Rsultats Indicateurs Sources Mthodes Frquencede rendement de donnes de col lecte

Impact

Effet 1

2

3

Extrant 1

2

3

4

5

Planification de projets /Document de projet

Pourquoi un document de projet ?Le document de projet est un document conceptuelqui traduit par crit et dans un enchanement logiquetoutes les donnes analyses sur une situation biendfinie. Il constitue un guide pour la ralisation desactivits prvues dans le cadre du projet et il repr-sente galement le meilleur moyen de prsentationdu projet pour dautres intervenants potentiels, si la

recherche dun appui savre ncessaire.

En rsum le document de projet assure plusieursfonctions :

Prsenter le projet et exposer la mthodologie rete-nue pour sa concrtisation.

Justifier lopportunit et la pertinence du projet etprovoquer la dcision dinvestissement/finance-

ment auprs des organismes de financement. Mobiliser les ressources.

Suivre lexcution du projet.

/ Dfinition et slection

des indicateurs de rendement

Les indicateurs de rendement sont des mesuresqualitatives ou quantitatives des rsultats de dve-


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La dure du projet.

Le financement du projet : Le budget total. Le financement demand.

Les partenaires au projet.

Le porteur du projet. La personne de contact.

Le rsum du projet

Le rsum du projet est une brve prsentation duprojet sous forme narrative. Cest la premire partiedu document de projet. Il fournit aux ventuels par-tenaires et organismes de financement sollicits,les informations fondamentales sur le projet.Notamment : Le problme objet de lintervention.

La solution apporte.

Les objectifs et les activits du projet.

La dure du projet.

Les partenaires et leurs contributions.

Le financement demand.

Prsentation de la situation

Lefficacit de la solution apporte par le projet dpendde la faon dont le problme a t identifi, analys etcompris.

Il est suggr dexposer clairement les problmesauxquels le projet se propose dapporter des solu-tions, ainsi que les besoins satisfaire. Lnonc du

problme devra tre bref et reflter succinctementllment central du problme. Il devra aller au fonddu problme et ne pas se contenter den dcrire lesapparences. Il peut se rvler utile dexposer brive-ment une vue densemble de la situation rsoudre,mais il faut arriver rapidement exposer les probl-mes spcifiques au projet. Ainsi, il est important de :

Limiter lexpos de la situation lie au problme.

Diviser le problme en plusieurs sous problmes(besoins) de taille minime qui pourront tre satisfaitspar le projet ;

Evaluer le projet.

Capitaliser lexprience de lassociation.

Communiquer avec lenvironnement externe.

Schma dun document de projet

/ Schma dun document de projet:

Profil du projet.

Rsum du projet.

Expos de la situation/Problmatique.

Description du projet : Objectif global.

Objectifs spcifiques. Rsultats escompts / Attendus.Activits prvues. Indicateurs. Plan daction.

Partenaires.

Suivi du projet.

Faisabilit et durabilit du projet : Faisabilit et durabilit technique. Faisabilit et durabilit financire. Faisabilit et durabilit institutionnelle.

Evaluation du projet.

Budget du projet.

Prsentation des sections du document de projet

Profil du projet

Cest un bref aperu prsentant toutes les informa-tions essentielles et ncessaires pour donner uneide gnrale du projet. Il est considr commeune page de couverture du document de projet. Ilcomprend les lments suivants :

Le titre du projet.

La localisation du projet.

La population concerne.


d l diti i tt i d l bjDfi i t d i l i t l bl t l


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donc les conditions requises pour atteindre lobjec-tif global du projet.

Plus les objectifs spcifiques sont clairs, plus il serafacile de planifier et de mettre en excution les activitsqui seront ncessaires pour atteindre ces objectifs.

/ Les rsultats escompts / attendus

Les rsultats escompts prsentent les produitscres dans le cadre dun projet, et qui devrontconduire latteinte des objectifs spcifiques. Il sagitde dterminer ce quil faut faire ou produire, au coursdu projet, pour arriver lobjectif.

/ Les activits

Cest lensemble des tches qui seront ralisespour atteindre les rsultats escompts du projet.

Chaque ensemble dactivits identifi devra treappropri aux rsultats proposs et devra treclass dans un ordre temporel et logique.

Plus les activits sont dtailles, plus elles refltent

les diffrentes tapes suivant lesquelles les rsultatsescompts seront effectivement atteint.

/ Les indicateurs

Les indicateurs dfinissent ce qui doit tre vrifi afinde dterminer le degr de ralisation de chacun desobjectifs spcifiques du projet. Si les objectifs spci-fiques sont clairs, il sera facile den ressortir les indi-

cateurs. Il est important que lindicateur remplisse lesconditions suivantes :

li lobjectif et au rsultat attendu ;

mesurable ;

vrifiable.

Le plan daction

Il permet de prsenter toutes les activits prvuesdans le cadre du projet selon un cadre temporel, unesuccession et un enchanement raliste et logique.

Dfinir et dcrire clairement les problmes et lesbesoins spcifiques auxquels le projet apporte dessolutions.

Dmontrer que les problmes sont effectifs ensappuyant sur les rsultats denqute, les statis-tiques et/ou les informations acquises lors de ltapede lidentification.

Dcrire les problmes et les besoins de manire ce que les solutions proposes soient le rsultatdun travail de dduction logique.

Description du projet

Cest la partie centrale du document de projet. Elleimplique la prsentation de lobjectif global, desobjectifs spcifiques, des rsultats escompts et desactivits. Il est noter que ces lments doivent tretablis lors de la phase de planification du projet. Laprsentation doit suivre une progression logique quimettra en vidence les rapports entre ces diffrentslments.

/ Lobjectif global

Lobjectif global prsente le changement ventueldsir dans la vie de la population concerne etauquel les activits du projet contribueront. En elles-mmes, les activits du projet ne permettront pasdatteindre pleinement lobjectif recherch, maiselles aideront le groupe cible avancer dans cettedirection.

Lobjectif global devra constituer une rponse directe

la situation prsente dans la description du pro-blme et devra anticiper les objectifs spcifiques quiseront prsents dans la section suivante.

/ Les objectifs spcifiques

Un projet est une rponse un problme donn. Ceproblme peut rsulter dune multitude de causes. Leprojet demande un effort afin de remdier certaines

causes. Les objectifs spcifiques du projet identifientet quantifient les conditions qui devront tre cresafin de remdier aux causes du problme, ils indiquent


lampleur du projet qui dtermine quel type danalyseGnralement le plan daction est prsent sous


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lampleur du projet qui dtermine quel type danalyseest prendre en considration.

/ La faisabilit et la durabilit technique

Dans cette section, il faut expliquer pourquoi la tech-nologie ou la mthode adopte pour raliser le projetest la meilleure pour rsoudre le problme. Commentcette technologie ou cette mthode a t slectionneparmi les autres technologies ou mthodes qui ont tenvisages. Ce type danalyse est ncessaire pourtous les projets, car tous ncessitent une certaine tech-nologie ou mthode pour atteindre leurs objectifs.

Si limpact du projet dpend de lutilisation continue

dune technologie particulire, le document doitprciser les efforts qui seront faits pour sassurerde sa durabilit.

Dans cette section il faut tenir compte de la capacitdes bnficiaires maintenir et si ncessaire reproduire lensemble ou le systme technologiquerecommand ? Auront-ils une connaissance et descapacits suffisantes pour continuer remplir les

conditions techniques du projet une fois laide ext-rieure est termine? Quelles prcautions sont prisespour garantir la durabilit du projet ?

/ La faisabilit et la durabilit financire

La faisabilit financire permet de juger le degr derussite dun projet avec une gestion rationnelle. Ilfaut montrer la capacit dun projet couvrir ses cots

sur la priode requise pour atteindre ses objectifs etcomment le projet se maintiendra financirementet sur quoi repose sa viabilit.

Dans cette section, lassociation doit montrer que lemontant estim pour la ralisation du projet est bassur une analyse financire efficace et rationnelle (nisurestimation ni sous-estimation).

Pour cela, il faut expliquer que lestimation est faitesur la base dune tude financire, dune expriencesimilaire, un avis des personnes ressources, etc.

Gnralement, le plan daction est prsent sousforme dun tableau o figurent :

les activits entreprendre selon un ordre biendtermin ;

la dure de ralisation de chaque activit ;

les moyens que ncessite la ralisation de chaqueactivit ;

la responsabilit de ralisation de chaque activit.

Les partenaires

Au niveau de cette section, il faut dcrire la nature et lenombre des bnficiaires du projet par rapport len-semble de la population. Il faut prciser la participation

des bnficiaires, lors de lidentification du problmeet de la proposition des solutions, expliquer quelsera leur rle dans la ralisation des activits etdcrire brivement les contributions financires eten nature quils apporteront au projet.

Quant il sagit dune action qui cible uniquement ungroupe de bnficiaires, il est important dexpliquercomment ce groupe a t slectionn. Il faut signaler

aussi les diffrents partenaires qui ont contribu lidentification du problme et la planification de lac-tion ainsi que lapport matriel, financier et techniquequapportera chaque partenaire pour la ralisation duprojet. De mme, il est important de dcrire la nature dela relation qui liera lensemble de ces partenaires.

Le suivi du projet

Concernant cette partie, lassociation est appele dcrire comment seffectuera lopration de suivi,les structures qui en seront responsables (nombre,composition) ainsi que la relation entre les diffrentspartenaires pour la mise en oeuvre, le suivi et lecontrle du droulement des activits.

La faisabilit et la durabilit du projet

Chaque projet doit dmontrer que la solutionapporte est faisable et durable du point de vuetechnique, financier et institutionnel. Cest la nature et


dans le cadre du projet Toutes les activits doiventIl est important de montrer comment le projet sera


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dans le cadre du projet. Toutes les activits doiventtre traduites en termes numriques pour avoirlestimation globale du projet.

Les lignes budgtaires doivent tre ventiles aumaximum pour avoir un budget dtaill et clair.

Toutes les contributions des diffrents partenaires, ycompris celles de la population, quelles que soientleurs natures, doivent tre valorises et prises enconsidration.

Financement dun projet

Il est important de se rappeler que les ressources ne

sont pas seulement financires et ne sont pas tou-jours dorigine externe. Cela nous amne axer lat-tention et la rflexion, en discutant avec lapopulation, plus sur les ressources humaines etmatrielles et plus encore sur les ressources locales.

Demande de financement externe

La demande de financement se fait travers la pr-paration dun dossier de financement envoyer lorganisme concern. Ce dossier comprend lesdocuments suivants :

lettre relative au sujet de demande de financement ;

document de projet ;

rapport des activits de lassociation ;

dossier juridique de lassociation.

Critres requis pour le financement dun projet

Les critres de financement diffrent dun organisme un autre. Toutefois, il y a quatre principaux critres prendre en considration :

la nature du problme compare aux priorits de

lorganisme ; le degr de participation et de contribution des

Concerns par le projet ;

Il est important de montrer comment le projet seracapable de gnrer ses propres ressources pourassurer sa durabilit et son fonctionnement dans lefutur.

/ La faisabilit et la durabilit institutionnelle

La question de savoir si le projet est faisable etdurable dpendra dans une large mesure du degrde participation des bnficiaires, de lengagementdes partenaires et de la capacit institutionnelle delassociation grer ce projet. Dans ce cas, il fautmontrer que les capacits et les ressources delassociation lui permettent de raliser le projet et desuivre ses activits. Pour le bailleur de fonds, il sagit

dune valuation de la capacit organisationnelle etde gestion de lassociation. Dans cette section,lassociation doit :

faire une courte prsentation de son historique ;

dcrire toutes les activits quelle a ralises ;

montrer la cohrence du projet avec ses prioritset sa stratgie dintervention ;

expliquer comment elle compte continuer le projetaprs le retrait du financement extrieur.

Lvaluation du projet

Dans cette section lassociation doit expliquer lancessit deffectuer une valuation des actionsquelle compte entreprendre. Les rsultats escomptsde lopration dvaluation, doivent tre expliqus en serfrant aux indicateurs labors dans la description duprojet.

Il est indiqu que lassociation doit expliquer commentlopration dvaluation sera-t-elle ralise et quien sera responsable. Aussi, il est important dedmontrer comment la population sera impliquedans cette opration.

Budget du projet

Cest la prsentation des moyens et des ressourcesncessaires la concrtisation des activits prvues


/ En quoi consiste la programmation ? les mcanismes garantissant la durabilit du projet ;


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/ En quoi consiste la programmation ?

Elle consiste :

prvoir toutes les activits accomplir pour raliserun projet ;

mettre en vidence larticulation entre les activits ;

ordonner les activits dans le temps et dans lespaceet affecter les moyens ncessaires pour leuraccomplissement.

Il est important de noter que la programmationncessite un travail dquipe.

/ Avantages de la programmation

Elle permet de : schmatiser de faon claire et exhaustive le projet ;

avoir un plan daction en tenant compte des dlaisfixs et des moyens octroys ;

faire ressortir parmi lensemble des tches cellesdont la ralisation est capitale pour la russite duprojet ;

se donner les moyens de suivre le droulementdes activits du projet pour procder aux ajuste-ments ncessaires.

/ Etapes de la programmation

ETAPE 1 :DCOMPOSITION DU PROJET

La dcomposition du projet prsente un grand int-

rt. Elle permet lquipe de gestion de visualiser leprojet en termes de liens entre ses composantes etdmontre nettement comment les ralisations desobjectifs/activits diffrents niveaux sont lies etinterdpendantes. La dcomposition doit tre faite plusieurs niveaux, du but aux activits, afin daboutir un diagramme sous forme darbre.

Avant dentamer la dcomposition, il est judicieux de

revoir certains lments qui sont dj mentionnsdans la proposition tels que : lobjectif global, lesobjectifs spcifiques et les activits.

les mcanismes garantissant la durabilit du projet ;

la capacit de lassociation grer et russir leprojet.

Avant la soumission du projet au financement, il estimportant de prendre en considration les lments

suivants : avoir dj eu un premier contact avec lorganisme

concern ;

etre inform sur les exigences et les conditions definancements de lorganisme ;

connaitre les priorits actuelles de lorganisme definancement sollicit ;

sassurer de ladhsion effective de toutes les par-ties concernes par le projet.

Prparation de la phase dexcution

Lexcution est la traduction des activits planifies

en actions concrtes sur le terrain. Pour y arriver,lassociation devra mettre la disposition du projetles outils et les moyens matriels, humains etfinanciers ncessaires.

Pour la bonne gestion dun projet, lassociation devradfinir deux tapes :

la programmation qui aboutira llaboration dunplan daction ;

le dmarrage effectif du projet qui aboutira lla-boration dun calendrier dexcution des activits.

Programmation de la phase dxcution

Quel est lintrt de la programmation de la phasedexcution ? La programmation de lexcution duprojet permet de structurer les activits en veillant surleur enchanement et leur structuration dans le temps

et dans lespace. Elle permet une matrise du cot etdu temps.


Excution et suivi des projets

Il est toujours important de revenir au but du projet. A ti it D M R bl


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Cela permettra lassociation (membres impliqusdans le projet) de mieux organiser son travail et dedterminer rapidement ltat davancement du projet.Ceci permettra galement aux autres intervenantsdavoir une vue densemble des activits du projet

ainsi que lordre dans lequel elles devront tre entre-prises.

/ Dmarrage du projet

Excuter un projet cest pouvoir unir les nergiesvers un but commun, responsabiliser les collabora-teurs, diriger les travaux et contrler les rsultats. Ledmarrage est une phase trs importante, elle donne

au projet la pousse ncessaire pour passer desides au concret. Cette phase est caractrise parles tapes suivantes :

ETAPE 1 :MISE EN ROUTE

obtenir les accords ou les autorisations ncessai-res ;

se runir avec la population pour linformer sur lelancement du projet ;

valider tous les engagements des diffrents inter-venants.

ETAPE 2 :CLARIFIER LORGANISATION DU PROJET

Il faut dlimiter sans ambigut ce que chacun doit

faire. La superposition des fonctions pourra consti-tuer un facteur dinefficacit. En effet, chacun doitsavoir :

Il est toujours important de revenir au but du projet.Cela aide lassociation bien le cerner, dune part, etdavoir une perception claire des objectifs et leursconcordances sur le terrain, dautre part. De mmepour les objectifs spcifiques, les rappeler aidelassociation dans la matrise et lorganisation des

activits entreprendre en vue datteindre lesditsobjectifs.

ETAPE 2 :ETABLISSEMENT DE LA LISTE DES ACTIVITS

Les activits sont numres dans la proposition. Ilserait aussi intressant des les rviser pour dmarrercette tape.

Une fois les activits dfinies, elles devront tre ana-lyses et par consquent dcomposes en petitesactions dites oprations. La difficult ce niveau estde choisir un bon niveau de dtail. En effet, la listedes activits devra tre dtaille mais lanalyse nedoit cependant tre ni trop fine ni trop globale.

ETAPE 3 :LA DURE, LES MOYENS ET LES RESPONSABILITS

Cest une question capitale. Elle fait partie des princi-paux critres pris en compte lors de lvaluation. Ilserait intressant de choisir une bonne unit detemps en fonction de la dure du projet. Lunit detemps semaine est gnralement la plus efficace.Lestimation des dlais est une affaire du groupenotamment, la personne responsable de la ralisa-tion des activits.

ETAPE 4 :Elaboration dun plan daction

Des trois tapes prcdentes ressortent les activits,leurs dures, les personnes responsables de leurexcution et les moyens de leur ralisation. Cesinformations constituent les lments essentiels duplan daction. Ce dernier peut tre prsent sousforme dun tableau qui permet de visualiser facile-ment les diffrentes activits.

Le plan daction pourra aussi tre utilis comme unoutil de contrle de lexcution.


Activits Dure Moyens Responsablede ralisation de ralisat ion

Activit 1

Activit 2

Activit 3

Activit 4

les membres de lquipe charge de la ralisation quelles sont les activits qui lui incombent ? ;


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q p gmais aussi auprs des responsables administratifs,des bailleurs de fonds et des bnficiaires. De ce fait,il doit mettre en place un systme de communicationet dinformation.

Il est noter que lensemble de ces lments permetdassurer un bon suivi des activits du projet. Desfois, il s'avre difficile de les utiliser par une associa-tion. Mais la pratique a montr leur importance danslaccomplissement des performances que vise leprojet. Nanmoins il serait toujours intressant de lesadapter aux besoins et aux situations auxquelles ilfaut faire face.

Suivi du projet

Le suivi est un ensemble dactivits qui, dans lecadre dun projet, cherche vrifier si les ressourcesdu projet sont bien administres et employes pourdonner les rsultats escompts. Deux grands typesde suivi peuvent tre distingus : suivi des ralisa-tions et suivi du droulement.

Le suivi des ralisations consiste vrifier dansquelle mesure les ressources du projet sontemployes conformment au budget et au calen-drier prvus. Il cherche galement savoir si lesrsultats sont obtenus en temps opportun et defaon efficace et efficiente. Enfin, le suivi desralisations vise identifier les problmes et yapporter des solutions immdiates.

Le suivi du droulement cherche examiner le degrdefficacit du processus et des mthodes utilisespour lexcution du projet. Il sagit dtudier latti-tude des bnficiaires du projet, la qualit du pro-duit ou du service rendu ainsi que la manire dontlenvironnement externe affecte la mise en uvrenormale du projet.

Afin dassurer un suivi rapproch du projet, que cesoit au niveau des ralisations quau niveau dudroulement, lassociation est amene adopter un

q q ;

quels sont les rsultats escompts des activitsdont il est responsable ? ;

quelle est la dure de ralisation de chaque activitdont il est responsable ? ;

quels sont les moyens pour accomplir les activitsdont il est responsable ?.

De mme, la relation entre lassociation et les diffrentspartenaires doit tre claire et bien dfinie. Chacune desparties doit connatre et valider son rle dans le projet.

ETAPE 3 :ETABLISSEMENT DU CALENDRIER DEXCUTION

DES ACTIVITSLes activits dcrites dans le plan daction doiventtre rparties dans un tableau selon leurs temps deralisation. Ce tableau montre la dure, dbut et finde chaque tche et linteraction entre ces diffren-tes tches. De ce fait, il est ncessaire danalyserles liaisons existantes entre les oprations et demettre clairement en vidence leur enchanement.

Certaines peuvent tre ralises paralllement,alors que dautres doivent tre acheves et russies,avant que dautres activits ne puissent dmarrer.

Calendrier dexcution des activits


Activits/ 1 2 3 4 5 6 7Priodes

Tche 1

Tche 2Tche 3

Tche 4

ETAPE 4 :ETABLISSEMENT DUN SYSTME DCHANGEDINFORMATION AU SEIN DE LQUIPE

Le projet est une unit mme si les objectifs et les

intervenants sont multiples. Ainsi, le responsable doitveiller ce que linformation sur lexcution du projetcircule auprs de tous les acteurs : pas seulement

Une dfaillance quelconque entranant lchec dunensemble doutils de suivi pratiques et adapts selon


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projet peut se situer

au niveau de lidentification (la solution proposenest pas convenable, ne touche pas le vrai pro-blme ou nest pas accepte par la majorit desconcerns...) ;

au niveau de la planification (absence ou faiblefaisabilit technique, mauvaise estimation desressources ncessaires, des activits non plani-fies, des choix non concerts...) ;

au niveau de lexcution (absence doutils desuivi et de gestion financire et administrative,mauvaise organisation, travail non document,mauvaise rpartition des tches, problmes decommunication...).

Loin de clturer le cycle de vie dun projet, lvalua-tion constitue en elle-mme un moyen de dclencherun nouveau processus. Cest un nouveau regard surla phase didentification.

Ce chapitre donne un aperu sur lvaluation et sonimportance dans le cycle de vie dun projet, ainsi que

sa relation avec dautres concepts, principalement lesuivi des projets. Il traite aussi les termes de rfren-ces ou les critres de lvaluation, avec un aperusuccin sur quelques types de lvaluation. Enfin, ilprsente quelques outils de travail et les tapes suivre pour valuer une intervention ou un projet.

Dfinition de l'valuation

Lvaluation est une fonction qui consiste porter

une apprciation, aussi systmatique et objective

que possible, sur un projet en cours ou achev, un

programme ou un ensemble de lignes daction, sa

conception, sa mise en uvre et ses rsultats. Il

sagit de dterminer la pertinence des objectifs et

de mesurer le degr de leur atteinte, lefficience au

regard du dveloppement, lefficacit, limpact et laviabilit. Lvaluation doit permettre damliorer les

projets et programmes des annes futures grce

la nature du projet et du contexte dintervention. Etdune manire gnrale, les outils de suivi et degestion des projet peuvent prendre la forme de :

plan daction (voir section I) ;

calendrier dexcution ; chronogramme des activits ;

rapports de progrs et tat davancement ;

supports de circulation de linformation interne ;

supports de communication externe.


Evaluation du projet

Lvaluation dans le cycle de vie dun projet

Le projet parcourt un ensemble dtapes enchaneset fondamentalement lies entre elles et qui for-ment son cycle de vie.

Le cycle de vie dun projet peut tre prsent dunemanire gnrale comme suit :

Ce schma met en relief limportance de la phasedvaluation en montrant comment cette dernirepeut influencer les diffrentes tapes du projet. Nous

pouvons lire cette influence ou interdpendance dela manire suivante :

Identification

Excution

Evaluation Planification

ou telle activit ou mthode (argumenter), enfin enla prise en compte des enseignements tirs du


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tirer les enseignements ncessaires pour touteintervention dans lavenir.

Relation entre suivi et valuation

Il est important de faire la distinction entre le suivi etlvaluation dun projet. Dans la pratique, elles repr-sentent deux oprations complmentaires et lies,notamment au cours du projet.

Si lvaluation reprsente une apprciation gnraledes ralisations ainsi que le degr datteinte des objec-tifs, le suivi peut proposer des rajustement

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