SIO6002 - S6

Stephane GauvinuLaval - 2010

SCM: le réseau de valeur

Intermediation

Transactions et places de marché

ERP - XRP

Réseau de valeur

ProductionDesign Ventes ServiceDistributio

nRessources humaines, financières et physiques

Réseau de valeur

ProductionDesign Ventes ServiceDistributio

nRessources humaines, financières et physiques

Économique de la distribution

Matrice fonctionnelle

Other tasks? Other actors?

Intermédiation

Intermédiation Rôle joué par un acteur dans le réseau de valeur (intermédiaire)

Désintermédiation Réduction du nombre d’intermédiaires

Réintermédiation Apparition de nouveaux intermédiaires

Hypermédiation Forte augmentation du nombre d’intermédiaires

Coûts de transaction

Coûts comptables: • Bon d’achats• Bon d’expédition• Facturation• Relevé de compte• Paiement

Coûts de négociation• Spécification du produit• Appels d’offres• Négociation des caractéristiques et du prix

Coûts d’opportunité• Identification de fournisseurs potentiels• Coûts de non conformité

Places de marché

Regroupement de fournisseurs Regroupement d’acheteurs

Portail vertical (propre à une industrie)

Portail horizontal (propre à un processus)

Portail régional

ERP - XRP

ERP: Enterprise resource planning

L’objectif est l’optimisation interne

XRP: eXtended resource planning XRM: eXtended relationship management

Importance de la flexibilité

Lectures

Lee, H, (2004), "The Triple-A Supply Chain", Harvard Business Review

Miles, R and C Snow, (2007), "Organization theory and supply chain management: An evolving research perspective", Journal of Operations Management, 25(2):459-463

Williamson, O, (2008), "Outsourcing: transaction cost economics and supply chain management", The Journal of Supply Chain Management, 44(2):5-16

Grefen, P, N Mehandjiev, G Kouvas, G Weichhart and R Eshuis (2009) Dynamic business network process management in instant virtual enterprises, Computers in Industry, 60(2): 86-103

Ketchen, D and G Hult, (2007), "Bridging organization theory and supply chain management: The case of best value supply chains", Journal of Operations Management, 25(2):573-580

Lee (2004)

The Triple A Supply Chain

Une chaîne efficiente ne constitue pas un avantage soutenable

Réduction des coûts souvent au prix de perte de flexibilité

Augmentation des coûts de systèmeOptimal shipment size

Out of stock

Liquidation

Equilibrium

Lee (2004)

Vendor managed inventory (VMI)

Fournisseurs localisés dans des clusters Livraisons faites pour maintenir les stocks des

assembleurs Livraisons locales JiT

Coûts d’inventaire supportés par le vendeur Inefficient parce que vendeurs ont typiquement des

coûts en capital plus élevés

Lee (2004)

Chaînes haute-performance sont Agiles (s’ajustent rapidement) Adapted (évoluent avec l’environnement et l’industrie) Aligned (font coïncider les intérêts des parties)

Trois qualités essentielles pour réussir

Lee (2004)

Saturn Département des pièces :

• 94% disponibles en 24 h vs 70-80%• Roulement des stocks 7 fois vs 1-5

Alignment des intérêts• GM propose solutions• Détaillants sont autorisés à modifier• Partage 50-50 des coûts de rupture/excès de stock• Objectif commun – satisfaire le client, minimiser les coûts de

système

Miles, R and C Snow, (2007)

Organization theory and supply chain management

Trois périodes:

Perspective du choix stratégique Perspective de l’assemblage de

ressources Perspective de gestion des

connaissances

Contribution historique de Miles & Snow

Choix stratégique• Prospecteurs• Imitateurs• Défensifs• Réactifs

Emphase sur l’efficience (contrôle des coûts)

Plusieurs modèles de succès: Ex: Prospecteur sur les marchés +

fournisseurs Défensifs

Perspective de dotation de ressources Garantir l’accès aux ressources critiques

On passe de l’efficience (réduction des coûts) au partage d’expertises (outsourcing) pour devenir plus efficace

Perspective de gestion des connaissances Gestion de l’innovation prévue et

imprévue

On passe de la coopération à la collaboration Confiance Partage d’informations et de connaissance Traitement équitable des parties

Concept de réseau dynamique de collaboration…

… et non plus un réseau stable de

fournisseurs

Williamson, O, (2008)

Outsourcing: TCE et SCM

Solow propose 3 principes: Keep it simple (simple) Get it right (correct) Make it plausible (plausible)

Economie des coûts de transaction (TCE): La transaction est l’unité d’analyse Approvisionnement est « make or buy » La continuité d’une relation est-elle source

de valeur?

K: specific investmentsS: safeguards

Trois types de médiation hybride

Musclée• (e.g. grosse vs petite entreprise)• Myope & inefficient

Bénigne• Confiance• La pensée stratégique risque fort d’entraîner la

désertion

Crédible• Analyse rationelle et remédiation contractuelle

Grefen, P, N Mehandjiev, G Kouvas, G Weichhart and R Eshuis (2009)

Dynamic business network process management

Plus personne ne peut produire toutes les composantes à l’interne – trop complexe

BNP: business network process IVE: Instant Virtual Enterprise DBNPM: Dynamic BNP Management

Décrivent un système pour gérer IVE

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Business

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S6 Math Chap 8

Modélisation mécanique S6 (42 heures)

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