Post on 12-Jul-2020
(RISK.03)L'Intégration des coûts et de
l'échéancier dans l'analyse de risque: pratique recommandé par le AACE
Dr. David T. Hulett
2
Author Biography• David T. Hulett, Hulett & Associates, LLC• Degree:
– Ph.D.
• University:– Stanford University
• Years of Experience:– 20+
• Professional Field:– Project risk analysis and management, project scheduling
• L'objectif principal est :– d'intégrer les risques d'échéancier et de coûts au
niveau approprié de la phase du projet.– d'inclure l'impact du risque d'échéancier à la
contingence (risque monétaire).• L'objectif secondaire est d'établir l'ordre de
sensibilité des éléments du projet. Les éléments les plus sensibles devront avoir une priorisation des moyens de mitigation.
Objectif
Lier l'échéancier aux risques monétaires
• Certains coûts sont directement rattachés à la durée du projet (location d'équipement, gérance,…) par le fait même, le risque d'échéancier y est directement lié.
• Ce risque d'échéancier devint donc contributif aux risques monétaires.
Pré-requis à l'évaluation des risques d'échéancier
• Un échéancier sommaire ou détaillé du projet
• Le budget en coût direct (sans contingence)
Simulation Monte Carlo • La simulation Monte Carlo est l'approche
standard pour établir l'impact des risques multiples pour l'ensemble du projet.
• En utilisant les ressources pour un projet, on peut simuler dans la même analyse les coûts et les échéanciers.
• Le résultat permet de connaitre la sensibilitédes éléments de risque; donc, prioriser les éléments sur lesquels les moyens de mitigations doivent être apportés.
Intrants• Un échéancier entre 300 et 1000 activités qui
peuvent être sommarisées• Une estimation des coûts de projet sans
contingence cachée.• Une bonne charte des risques caractérisée par une
ordre de grandeur des probabilités et des impacts.
Résultats• À quel endroit se situe mon plan de projet par rapport
à mon analyse de risque?• Combien de contingence en coût et en temps doit-on
prévoir pour rencontrer les objectifs du projet?• Quels sont les risques les plus importants au niveau
du coût et des échéanciers pour que le projet se réalise?
Meilleure pratique CPM planification 1• Tout le travail requis pour compléter le projet
doit être représenté dans l'échéancier; idéalement relié à la SDT.
• Chaque activité doit avoir un prédécesseur et un successeur.
Activity 101Predecessor Successor
F-S or S-S F-S or F-F
• L'échéancier ne doit pas être contraint par des dates ou des durées fixes.
• L'échéancier doit avoir été mis à jour récemment• L'échéancier doit avoir des ressources
monnayables, assignées aux activités
10
Meilleure pratique CPM planification 2
2 types de facteur de risques• Le risque potentiel pourrait se réaliser ou non, mais si il se
concrétise, il aura un impact positif ou négatif sur les coûts et/ou l'échéancier du projet.Le risque potentiel a moins de 100% d'occurrence.
• Le risque d'incertitude est rattaché aux incertitudes des données, des hypothèses,…Par exemple, l'incertitude de la productivité ou la fluctuation du prix de l'acier.
• Le risque d'incertitude a une occurrence de 100% ; toutefois, leur impact demeure incertain.
11
Cueillette des données• Les données de base sont recueillies lors de sessions
de travail ou de rencontres individuelles.• Lors de sessions de travail, les gens peuvent être
influencés par les plus fortes personnalités ou par les positions hiérarchiques supérieurs.
• Les rencontres individuelles permettent d'obtenir de l'information non censurée et n'ayant pas subit l'influence des autres.
12
Facteurs de risque
• Le facteur de risque est estimé en 3 points. C'est 3 points sont convertis en une distribution triangulaire.
• Les facteurs de risque sont appliqués directement aux activités– Le risque d'échéancier impacte l'activité à laquelle il
est assignée. – À chacune des itérations, le logiciel choisi un impact
au hasard dans la distribution et utilisera cet impact pour cette itération.
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Exemple des 3 points de la distribution triangulaire
• L'immaturité de la durée de l'échéancier est un risque d'incertitude. Il a donc 100% de probabilité d'occurrence. L'impact peut-être positif ou négatif.
• La productivité des activités de construction est aussi un risque d'incertitude. La réalité sera différente des hypothèses choisies, elle peut être plus haute ou plus basse.
• L'indisponibilité du personnel clé de qualité est un risque potentiel. Il peut se concrétiser ou non. Par contre, sont impact est toujours négatif pour le projet. 14
Le risque d'incertitude a une occurrence de 100%
15
L'occurrence du risque de l'incertitude de la productivitéinfluence 100% des opérations (toutes les itérations)
95 100 105 110 115 120
Distribution (start of interval)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
240
Hits
0% 95
5% 99
10% 100
15% 101
20% 102
25% 103
30% 104
35% 104
40% 105
45% 106
50% 106
55% 107
60% 108
65% 109
70% 109
75% 110
80% 111
85% 113
90% 114
95% 116
100% 120
Cum
ulat
ive
Freq
uenc
y
0010 - Construction : Duration
Le risque potentiel est défini par sa probabilité et son impact
• Si la probabilité est < 100%, le risque potentiel se concrétisera selon le % de probabilité qui aura été déterminé
• Lors d'une itération où le risque potentiel se concrétise, la durée sera comprise àl'intérieur de la plage inscrite.
• Lors d'une itération où le risque potentiel ne se concrétise pas, la durée n'est pas affectée
16
Le risque potentiel - probabilité < 100%
17
100 102 104 106 108 110
Distribution (start of interval)
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Hits
0% 100
5% 100
10% 100
15% 100
20% 100
25% 100
30% 101
35% 102
40% 103
45% 103
50% 104
55% 104
60% 105
65% 105
70% 105
75% 106
80% 106
85% 107
90% 107
95% 108
100% 110
Cum
ulat
ive
Freq
uenc
y
0010 - Construction : Duration On a ici un risque potentiel de qualité de la main d'œuvre clé, avec une occurrence de 70%. Dans les 30% restant, le risque potentiel n'arrive pas. Le nombre de jour anticipésera de 100 jours. Dans le cas où le risqué potentiel se concrétise, le nombre de jours variera entre 101 et 111.
Analyse de risque intégrée• Les données de base du risque découlent
d'interview• Un risque est habituellement relié à
plusieurs éléments de risque• Un élément de risque peut avoir plusieurs
risques.
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Un élément de risque avec 3 risques
1990 100 110 120 130 140
Distribution (start of interval)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
Hits
0% 90
5% 99
10% 101
15% 103
20% 105
25% 106
30% 108
35% 109
40% 110
45% 111
50% 112
55% 113
60% 114
65% 115
70% 117
75% 118
80% 120
85% 122
90% 124
95% 127
100% 143
Cum
ulat
ive
Freq
uenc
y
0010 - Construction : Duration
L'interaction des 3 risques produit cet histogramme.Lors de l'analyse de risque traditionnelle, seul 3 points sont déterminés. L'analyse de risque intégrée simule cette distribution.
Le risque intégré élimine le besoin d'estimer le coefficient de corrélation entre les éléments de risques
© 2009 Hulett & Associates LLC
20
Élément de risque A Élément de
risque B
Les éléments de risques A et B ont une corrélation calculée à100%
Lors d'une analyse de risque traditionnelle la corrélation doit être approximée. Lors d'une analyse de risque intégrée, la corrélation est un
résultat du modèle.
Risque #1P = 50%,
Facteurs .95, 1.05, 1.15
Comment la corrélation est calculée
© 2009 Hulett & Associates LLC
21
Risque #1P = 50%,
Facteurs .95, 1.05, 1.15
Élément de risque A
Élément de risque B
La corrélation des éléments de risques A and B est calculée à48%
Risque #2P = 25%,
Facteurs .8, .95, 1.05
Risque #3P = 45%,
Facteurs 1.0, 1.1, 1.2
La corrélation calculée avec l'analyse de risque intégrée est basée sur les risques communs (risque #1) et les risques divergents (Risques # 2 et #3)
Le coefficient de corrélation est un résultat et non pas une supposition
Intégrer les coûts et la planification dans l'analyse de risques
• Les risques associés à la durée des activités affectera:– Durée et date de fin– Coûts et équipes de travail
• Pour chaque itération, le coût selon la date de fin est calculée
• Les résultats complets – Diagramme incorporant le temps et le coût– Probabilité de la répartition mensuelle des
coûts 22
Risque d'échéancier appliqué àl'élément de risque incluant les
ressources – répartition coût/temps Risk ID Risk Probability Minimum Most Likely Maximum
1 Labor Productivity may be Uncertain 100% 95% 105% 120%
23
$600,000 $620,000 $640,000 $660,000
Distribution (start of interval)
0
100
200
300
400
500
600
700
Hits
0% $585,000
5% $596,000
10% $600,000
15% $603,000
20% $606,000
25% $609,000
30% $611,000
35% $613,000
40% $615,000
45% $617,000
50% $619,000
55% $621,000
60% $623,000
65% $626,000
70% $628,000
75% $631,000
80% $634,000
85% $638,000
90% $642,000
95% $647,000
100% $660,000Cu
mul
ativ
e Fr
eque
ncy
RP one-pathEntire Plan : Cost
0%
0% 49%
51%
10/08/2012 20/08/2012 30/08/2012 09/09/2012 19/09/2012 29/09/2012 09/10/2012 19/10/2012
Entire Plan: Finish
51%
$590,000
$600,000
$610,000
$620,000
$630,000
$640,000
$650,000
$660,000
Entir
e P
lan:
Cos
t
51%
RP one-path
10/ 09/ 2012
$619,000
Deterministic Point Inside both limits Outside both limits
Schedule Risk
Impact sur le coût et l'échéancier
24$580,000 $590,000 $600,000 $610,000 $620,000 $630,000 $640,000 $650,000 $660,000 $670,000 $680,000
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cum
ulat
ive
Prob
abili
ty
Distribution AnalyzerRP one-path - Entire Plan - Cost RP one-path - Entire Plan - Cost
8%
9% 41%
42%
10/08/2012 20/08/2012 30/08/2012 09/09/2012 19/09/2012 29/09/2012 09/10/2012 19/10/2012
Entire Plan: Finish
51%
$580,000
$590,000
$600,000
$610,000
$620,000
$630,000
$640,000
$650,000
$660,000
$670,000
$680,000
Entir
e Pl
an: C
ost
50%
RP one-path
10/ 09/ 2012
$624,453
Deterministic Point Inside both limits Outside both limits
Risk ID RiskDuration Impacts Cost Impacts
Probability Minimum Most Likely Maximum Minimum Most
Likely Maximum
1 Labor Productivity may be Uncertain 100% 95% 105% 120% 95% 100% 110%
Schedule, and Burn Rate Risk
Schedule Risk Alone
Incorporer une incertitude sur les coûts d'approvisionnement
• L'approvisionnement peut être risqué mais généralement, ce n'est pas à cause d'une incertitude de durée…
• Le risque est donc entièrement rattachéaux coûts
25
Schedule Impact Factors Cost Impact Factors
Risk ID Risk Probability Minimum Most Likely Maximum Minimum Most Likely Maximum
1Labor Productivity may be Uncertain 100% 95% 105% 120% 95% 100% 110%
2Suppliers may be busy 100% 100% 100% 100% 90% 105% 120%
Impact sur le coût et l'échéancier en additionnant l'approvisionnement
26$560,000 $570,000 $580,000 $590,000 $600,000 $610,000 $620,000 $630,000 $640,000 $650,000 $660,000 $670,000 $680,000 $690,000 $700,000 $710,000 $720,000 $730,0000%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cum
ulat
ive
Prob
abili
ty
Distribution AnalyzerRP one-path - Entire Plan - Cost RP one-path - Entire Plan - Cost RP one-path - Entire Plan - Cost
16%
16% 34%
34%
10/08/2012 20/08/2012 30/08/2012 09/09/2012 19/09/2012 29/09/2012 09/10/2012 19/10/2012 29/10/2012 08/11/2012
Entire Plan: Finish
50%
$560,000
$580,000
$600,000
$620,000
$640,000
$660,000
$680,000
$700,000
$720,000
Entir
e Pl
an: C
ost
50%
RP one-path
23/ 09/ 2012
$640,372
Deterministic Point Inside both limits Outside both limits
Risque d'échéancier, de coût et d'approvisionnement
Risque d'échéancier seul
Risque d'échéancier et coût
Exemple : Projet de construction
27
Coût Ressources Risques
Nous avons créé et assigné 8 risques
28
Résultat de base pour les coûts et l'échéancier
29
21-Dec-12 05-May-14
Distribution (start of interval)
0
100
200
300
400
500
600
700
Hits
0% 19-Dec-12
5% 27-Apr-13
10% 25-May-13
15% 13-Jun-13
20% 03-Jul-13
25% 18-Jul-13
30% 01-Aug-13
35% 14-Aug-13
40% 28-Aug-13
45% 08-Sep-13
50% 20-Sep-13
55% 02-Oct-13
60% 16-Oct-13
65% 29-Oct-13
70% 14-Nov-13
75% 30-Nov-13
80% 16-Dec-13
85% 06-Jan-14
90% 03-Feb-14
95% 23-Mar-14
100% 02-Dec-14
Cum
ulat
ive
Freq
uenc
y
AACEI Integrated Cost-Schedule RiskEntire Plan : Finish Date
P-80 is 16 Dec 2013, a 7-month slip
$600,000 $800,000 $1,000,000
Distribution (start of interval)
0
200
400
600
800
Hits
0% $537,199
5% $619,334
10% $636,168
15% $648,572
20% $658,705
25% $667,247
30% $675,521
35% $683,271
40% $692,139
45% $699,319
50% $706,146
55% $713,313
60% $721,955
65% $730,838
70% $740,066
75% $749,866
80% $760,750
85% $775,498
90% $792,533
95% $819,295
100% $1,008,966
Cum
ulat
ive
Freq
uenc
y
AACEI Integrated Cost-Schedule RiskEntire Plan : Cost
P80 is $760 million, a 22% reserve
Distribution conjointe
30
7%
6% 17%
70%
21-Dec-12 31-Mar-13 09-Jul-13 17-Oct-13 25-Jan-14 05-May-14 13-Aug-14 21-Nov-14
Entire Plan: Finish
76%
$550,000
$600,000
$650,000
$700,000
$750,000
$800,000
$850,000
$900,000
$950,000
$1,000,000
Entir
e Pl
an: C
ost
77%
AACEI Integrated Cost-Schedule Risk
03-Dec-13
$752,918
Deterministic Point Inside both limits Outside both limits
Joint C/S Distribution, Cross-hairs at 70% Joint Confidence Level
Deterministic Plan
Probabilité de la répartition des coûts dans le temps
31
Deterministic Cost: $624,220
Det
erm
inis
tic F
inis
h: 2
9-Ap
r-13
21-Jan-11 01-May-11 09-Aug-11 17-Nov-11 25-Feb-12 04-Jun-12 12-Sep-12 21-Dec-12 31-Mar-13 09-Jul-13 17-Oct-13 25-Jan-14 05-May-14 13-Aug-14 21-Nov-14
Time
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
Cum
ulat
ive
Deterministic Plan
P-80
Sensibilité par rapport aux coûts
32
Risks to Cost in Priority Order at the P‐80P‐80
ALL RISKS IN 760.8NO RISK 624.2Contingency Reserve at P‐80 136.6
Risks Prioritized for Effect on CostActivity Duration Estimates are Inaccurate 39.2Site Conditions / Site Access may Slow Logistics 23.2Key Engineering Personnel may be Unavailable 18.4Cost Estimate is Inaccurate 14.9Capable Management may not be Assigned 13.4Equipment Suppliers may be busy 9.1Design Complexity may Challenge Engineers 3.4Environmental Agency may be Slow 0.1
TOTAL Contingency Accounted For 121.6
Ce tableau devient un intrant à la priorisation des moyens de mitigation
QUESTIONS?
David T. Hulett, Ph.D.Hulett & Associates, LLC
Los Angeles, CA(310) 476-7699
David.Hulett@Projectrisk.comwww.projectrisk.com
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