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(RISK.03)L'Intégration des coûts et de

l'échéancier dans l'analyse de risque: pratique recommandé par le AACE

Dr. David T. Hulett

2

Author Biography• David T. Hulett, Hulett & Associates, LLC• Degree:

– Ph.D.

• University:– Stanford University

• Years of Experience:– 20+

• Professional Field:– Project risk analysis and management, project scheduling

• L'objectif principal est :– d'intégrer les risques d'échéancier et de coûts au

niveau approprié de la phase du projet.– d'inclure l'impact du risque d'échéancier à la

contingence (risque monétaire).• L'objectif secondaire est d'établir l'ordre de

sensibilité des éléments du projet. Les éléments les plus sensibles devront avoir une priorisation des moyens de mitigation.

Objectif

Lier l'échéancier aux risques monétaires

• Certains coûts sont directement rattachés à la durée du projet (location d'équipement, gérance,…) par le fait même, le risque d'échéancier y est directement lié.

• Ce risque d'échéancier devint donc contributif aux risques monétaires.

Pré-requis à l'évaluation des risques d'échéancier

• Un échéancier sommaire ou détaillé du projet

• Le budget en coût direct (sans contingence)

Simulation Monte Carlo • La simulation Monte Carlo est l'approche

standard pour établir l'impact des risques multiples pour l'ensemble du projet.

• En utilisant les ressources pour un projet, on peut simuler dans la même analyse les coûts et les échéanciers.

• Le résultat permet de connaitre la sensibilitédes éléments de risque; donc, prioriser les éléments sur lesquels les moyens de mitigations doivent être apportés.

Intrants• Un échéancier entre 300 et 1000 activités qui

peuvent être sommarisées• Une estimation des coûts de projet sans

contingence cachée.• Une bonne charte des risques caractérisée par une

ordre de grandeur des probabilités et des impacts.

Résultats• À quel endroit se situe mon plan de projet par rapport

à mon analyse de risque?• Combien de contingence en coût et en temps doit-on

prévoir pour rencontrer les objectifs du projet?• Quels sont les risques les plus importants au niveau

du coût et des échéanciers pour que le projet se réalise?

Meilleure pratique CPM planification 1• Tout le travail requis pour compléter le projet

doit être représenté dans l'échéancier; idéalement relié à la SDT.

• Chaque activité doit avoir un prédécesseur et un successeur.

Activity 101Predecessor Successor

F-S or S-S F-S or F-F

• L'échéancier ne doit pas être contraint par des dates ou des durées fixes.

• L'échéancier doit avoir été mis à jour récemment• L'échéancier doit avoir des ressources

monnayables, assignées aux activités

10

Meilleure pratique CPM planification 2

2 types de facteur de risques• Le risque potentiel pourrait se réaliser ou non, mais si il se

concrétise, il aura un impact positif ou négatif sur les coûts et/ou l'échéancier du projet.Le risque potentiel a moins de 100% d'occurrence.

• Le risque d'incertitude est rattaché aux incertitudes des données, des hypothèses,…Par exemple, l'incertitude de la productivité ou la fluctuation du prix de l'acier.

• Le risque d'incertitude a une occurrence de 100% ; toutefois, leur impact demeure incertain.

11

Cueillette des données• Les données de base sont recueillies lors de sessions

de travail ou de rencontres individuelles.• Lors de sessions de travail, les gens peuvent être

influencés par les plus fortes personnalités ou par les positions hiérarchiques supérieurs.

• Les rencontres individuelles permettent d'obtenir de l'information non censurée et n'ayant pas subit l'influence des autres.

12

Facteurs de risque

• Le facteur de risque est estimé en 3 points. C'est 3 points sont convertis en une distribution triangulaire.

• Les facteurs de risque sont appliqués directement aux activités– Le risque d'échéancier impacte l'activité à laquelle il

est assignée. – À chacune des itérations, le logiciel choisi un impact

au hasard dans la distribution et utilisera cet impact pour cette itération.

13

Exemple des 3 points de la distribution triangulaire

• L'immaturité de la durée de l'échéancier est un risque d'incertitude. Il a donc 100% de probabilité d'occurrence. L'impact peut-être positif ou négatif.

• La productivité des activités de construction est aussi un risque d'incertitude. La réalité sera différente des hypothèses choisies, elle peut être plus haute ou plus basse.

• L'indisponibilité du personnel clé de qualité est un risque potentiel. Il peut se concrétiser ou non. Par contre, sont impact est toujours négatif pour le projet. 14

Le risque d'incertitude a une occurrence de 100%

15

L'occurrence du risque de l'incertitude de la productivitéinfluence 100% des opérations (toutes les itérations)

95 100 105 110 115 120

Distribution (start of interval)

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

220

240

Hits

0% 95

5% 99

10% 100

15% 101

20% 102

25% 103

30% 104

35% 104

40% 105

45% 106

50% 106

55% 107

60% 108

65% 109

70% 109

75% 110

80% 111

85% 113

90% 114

95% 116

100% 120

Cum

ulat

ive

Freq

uenc

y

0010 - Construction : Duration

Le risque potentiel est défini par sa probabilité et son impact

• Si la probabilité est < 100%, le risque potentiel se concrétisera selon le % de probabilité qui aura été déterminé

• Lors d'une itération où le risque potentiel se concrétise, la durée sera comprise àl'intérieur de la plage inscrite.

• Lors d'une itération où le risque potentiel ne se concrétise pas, la durée n'est pas affectée

16

Le risque potentiel - probabilité < 100%

17

100 102 104 106 108 110


0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Hits

0% 100

5% 100

10% 100

15% 100

20% 100

25% 100

30% 101

35% 102

40% 103

45% 103

50% 104

55% 104

60% 105

65% 105

70% 105

75% 106

80% 106

85% 107

90% 107

95% 108

100% 110

Cum

ulat

ive

Freq

uenc

y

0010 - Construction : Duration On a ici un risque potentiel de qualité de la main d'œuvre clé, avec une occurrence de 70%. Dans les 30% restant, le risque potentiel n'arrive pas. Le nombre de jour anticipésera de 100 jours. Dans le cas où le risqué potentiel se concrétise, le nombre de jours variera entre 101 et 111.

Analyse de risque intégrée• Les données de base du risque découlent

d'interview• Un risque est habituellement relié à

plusieurs éléments de risque• Un élément de risque peut avoir plusieurs

risques.

18

Un élément de risque avec 3 risques

1990 100 110 120 130 140


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

160

Hits

0% 90

5% 99

10% 101

15% 103

20% 105

25% 106

30% 108

35% 109

40% 110

45% 111

50% 112

55% 113

60% 114

65% 115

70% 117

75% 118

80% 120

85% 122

90% 124

95% 127

100% 143

Cum

ulat

ive

Freq

uenc

y

0010 - Construction : Duration

L'interaction des 3 risques produit cet histogramme.Lors de l'analyse de risque traditionnelle, seul 3 points sont déterminés. L'analyse de risque intégrée simule cette distribution.

Le risque intégré élimine le besoin d'estimer le coefficient de corrélation entre les éléments de risques

© 2009 Hulett & Associates LLC

20

Élément de risque A Élément de

risque B

Les éléments de risques A et B ont une corrélation calculée à100%

Lors d'une analyse de risque traditionnelle la corrélation doit être approximée. Lors d'une analyse de risque intégrée, la corrélation est un

résultat du modèle.

Risque #1P = 50%,

Facteurs .95, 1.05, 1.15

Comment la corrélation est calculée

© 2009 Hulett & Associates LLC

21

Risque #1P = 50%,

Facteurs .95, 1.05, 1.15

Élément de risque A

Élément de risque B

La corrélation des éléments de risques A and B est calculée à48%

Risque #2P = 25%,

Facteurs .8, .95, 1.05

Risque #3P = 45%,

Facteurs 1.0, 1.1, 1.2

La corrélation calculée avec l'analyse de risque intégrée est basée sur les risques communs (risque #1) et les risques divergents (Risques # 2 et #3)

Le coefficient de corrélation est un résultat et non pas une supposition

Intégrer les coûts et la planification dans l'analyse de risques

• Les risques associés à la durée des activités affectera:– Durée et date de fin– Coûts et équipes de travail

• Pour chaque itération, le coût selon la date de fin est calculée

• Les résultats complets – Diagramme incorporant le temps et le coût– Probabilité de la répartition mensuelle des

coûts 22

Risque d'échéancier appliqué àl'élément de risque incluant les

ressources – répartition coût/temps Risk ID Risk Probability Minimum Most Likely Maximum

1 Labor Productivity may be Uncertain 100% 95% 105% 120%

23

$600,000 $620,000 $640,000 $660,000


0

100

200

300

400

500

600

700

Hits

0% $585,000

5% $596,000

10% $600,000

15% $603,000

20% $606,000

25% $609,000

30% $611,000

35% $613,000

40% $615,000

45% $617,000

50% $619,000

55% $621,000

60% $623,000

65% $626,000

70% $628,000

75% $631,000

80% $634,000

85% $638,000

90% $642,000

95% $647,000

100% $660,000Cu

mul

ativ

e Fr

eque

ncy

RP one-pathEntire Plan : Cost

0%

0% 49%

51%

10/08/2012 20/08/2012 30/08/2012 09/09/2012 19/09/2012 29/09/2012 09/10/2012 19/10/2012

Entire Plan: Finish

51%

$590,000

$600,000

$610,000

$620,000

$630,000

$640,000

$650,000

$660,000

Entir

e P

lan:

Cos

t

51%

RP one-path

10/ 09/ 2012

$619,000

Deterministic Point Inside both limits Outside both limits

Schedule Risk

Impact sur le coût et l'échéancier

24$580,000 $590,000 $600,000 $610,000 $620,000 $630,000 $640,000 $650,000 $660,000 $670,000 $680,000

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Cum

ulat

ive

Prob

abili

ty

Distribution AnalyzerRP one-path - Entire Plan - Cost RP one-path - Entire Plan - Cost

8%

9% 41%

42%

10/08/2012 20/08/2012 30/08/2012 09/09/2012 19/09/2012 29/09/2012 09/10/2012 19/10/2012

Entire Plan: Finish

51%

$580,000

$590,000

$600,000

$610,000

$620,000

$630,000

$640,000

$650,000

$660,000

$670,000

$680,000

Entir

e Pl

an: C

ost

50%

RP one-path

10/ 09/ 2012

$624,453


Risk ID RiskDuration Impacts Cost Impacts

Probability Minimum Most Likely Maximum Minimum Most

Likely Maximum

1 Labor Productivity may be Uncertain 100% 95% 105% 120% 95% 100% 110%

Schedule, and Burn Rate Risk

Schedule Risk Alone

Incorporer une incertitude sur les coûts d'approvisionnement

• L'approvisionnement peut être risqué mais généralement, ce n'est pas à cause d'une incertitude de durée…

• Le risque est donc entièrement rattachéaux coûts

25

Schedule Impact Factors Cost Impact Factors

Risk ID Risk Probability Minimum Most Likely Maximum Minimum Most Likely Maximum

1Labor Productivity may be Uncertain 100% 95% 105% 120% 95% 100% 110%

2Suppliers may be busy 100% 100% 100% 100% 90% 105% 120%

Impact sur le coût et l'échéancier en additionnant l'approvisionnement

26$560,000 $570,000 $580,000 $590,000 $600,000 $610,000 $620,000 $630,000 $640,000 $650,000 $660,000 $670,000 $680,000 $690,000 $700,000 $710,000 $720,000 $730,0000%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Cum

ulat

ive

Prob

abili

ty

Distribution AnalyzerRP one-path - Entire Plan - Cost RP one-path - Entire Plan - Cost RP one-path - Entire Plan - Cost

16%

16% 34%

34%

10/08/2012 20/08/2012 30/08/2012 09/09/2012 19/09/2012 29/09/2012 09/10/2012 19/10/2012 29/10/2012 08/11/2012

Entire Plan: Finish

50%

$560,000

$580,000

$600,000

$620,000

$640,000

$660,000

$680,000

$700,000

$720,000

Entir

e Pl

an: C

ost

50%

RP one-path

23/ 09/ 2012

$640,372


Risque d'échéancier, de coût et d'approvisionnement

Risque d'échéancier seul

Risque d'échéancier et coût

Exemple : Projet de construction

27

Coût Ressources Risques

Nous avons créé et assigné 8 risques

28

Résultat de base pour les coûts et l'échéancier

29

21-Dec-12 05-May-14


0

100

200

300

400

500

600

700

Hits

0% 19-Dec-12

5% 27-Apr-13

10% 25-May-13

15% 13-Jun-13

20% 03-Jul-13

25% 18-Jul-13

30% 01-Aug-13

35% 14-Aug-13

40% 28-Aug-13

45% 08-Sep-13

50% 20-Sep-13

55% 02-Oct-13

60% 16-Oct-13

65% 29-Oct-13

70% 14-Nov-13

75% 30-Nov-13

80% 16-Dec-13

85% 06-Jan-14

90% 03-Feb-14

95% 23-Mar-14

100% 02-Dec-14

Cum

ulat

ive

Freq

uenc

y

AACEI Integrated Cost-Schedule RiskEntire Plan : Finish Date

P-80 is 16 Dec 2013, a 7-month slip

$600,000 $800,000 $1,000,000


0

200

400

600

800

Hits

0% $537,199

5% $619,334

10% $636,168

15% $648,572

20% $658,705

25% $667,247

30% $675,521

35% $683,271

40% $692,139

45% $699,319

50% $706,146

55% $713,313

60% $721,955

65% $730,838

70% $740,066

75% $749,866

80% $760,750

85% $775,498

90% $792,533

95% $819,295

100% $1,008,966

Cum

ulat

ive

Freq

uenc

y

AACEI Integrated Cost-Schedule RiskEntire Plan : Cost

P80 is $760 million, a 22% reserve

Distribution conjointe

30

7%

6% 17%

70%

21-Dec-12 31-Mar-13 09-Jul-13 17-Oct-13 25-Jan-14 05-May-14 13-Aug-14 21-Nov-14

Entire Plan: Finish

76%

$550,000

$600,000

$650,000

$700,000

$750,000

$800,000

$850,000

$900,000

$950,000

$1,000,000

Entir

e Pl

an: C

ost

77%

AACEI Integrated Cost-Schedule Risk

03-Dec-13

$752,918


Joint C/S Distribution, Cross-hairs at 70% Joint Confidence Level

Deterministic Plan

Probabilité de la répartition des coûts dans le temps

31

Deterministic Cost: $624,220

Det

erm

inis

tic F

inis

h: 2

9-Ap

r-13

21-Jan-11 01-May-11 09-Aug-11 17-Nov-11 25-Feb-12 04-Jun-12 12-Sep-12 21-Dec-12 31-Mar-13 09-Jul-13 17-Oct-13 25-Jan-14 05-May-14 13-Aug-14 21-Nov-14

Time

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

Cum

ulat

ive

Deterministic Plan

P-80

Sensibilité par rapport aux coûts

32

Risks to Cost in Priority Order at the P‐80P‐80

ALL RISKS IN 760.8NO RISK 624.2Contingency Reserve at P‐80 136.6

Risks Prioritized for Effect on CostActivity Duration Estimates are Inaccurate 39.2Site Conditions / Site Access may Slow Logistics 23.2Key Engineering Personnel may be Unavailable 18.4Cost Estimate is Inaccurate 14.9Capable Management may not be Assigned 13.4Equipment Suppliers may be busy 9.1Design Complexity may Challenge Engineers 3.4Environmental Agency may be Slow 0.1

TOTAL Contingency Accounted For 121.6

Ce tableau devient un intrant à la priorisation des moyens de mitigation

QUESTIONS?

David T. Hulett, Ph.D.Hulett & Associates, LLC

Los Angeles, CA(310) 476-7699

[email protected]

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