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Les fondamentaux du management de la fonction Ressources Humaines (Deuxième partie)
François-Marie Ferré Parcours IAA Agrocampus Ouest L2
Le blog et ses ressources o Ce document contient les informations transmises en
cours. Elles doivent être approfondies par la consultation des articles sur le blog :
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du parcours ingénieur IAA sont déposées dans la catégorie : Cours et séminaires.
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Objectif final o Etre capable de manager une équipe :
n Dans le cadre d’un projet d’entreprise, de service...
n En déclinant la stratégie globale et la stratégie RH de l’entreprise.
n En contribuant à l’opérationnalisation des dispositifs managériaux.
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Organisation du cours o 8 heures de cours. o Le TD (2 heures) : étude de cas sur l’organisation
des entreprises et la démarche GPEC. o L’évaluation : examen écrit sur une étude de cas. o Un document pour le stage de L3 en entreprise :
observation et recherche d’informations, analyse.
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Objectifs pédagogiques o Etre capable de :
n Définir l’enjeu ressources humaines dans un projet d’entreprise ou un projet de service.
n Contribuer à la mise en place une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
n Accompagner l’évolution des compétences et de carrières des collaborateurs.
n Observer, décrire et analyser les principaux dispositifs managériaux afin de contribuer à leur performance.
n Situer les obligations de l’entreprise dans le cadre de sa responsabilité sociale..
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Thèmes traités o Environnement, stratégie et enjeu Ressources
Humaines. o La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences. o Les grands dispositifs managériaux : formation
professionnelle continue et entretiens. o Les composantes de la rémunération. o Les accords d’entreprise sur les publics
spécifiques et les questions sociales.
Rappel de la première année o Définition et exemples sur les termes :
n Poste. n Emploi. n Métier. n Fonction. n Compétence. n Cartographie des métiers et des emplois. n Référentiel.
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Rappel : les définitions retenues (1) o Métier : ensemble cohérent d’activités
professionnelles, regroupant des emplois pour lesquels il existe une identité ou une forte proximité de compétences, ce qui en permet l’étude et le traitement de façon globale et unique.
o Emploi : ensemble cohérent de postes pour lesquels il existe une identité ou une forte proximité de compétences ou d’activités.
o Poste : situation individuelle de travail. o ETP : Equivalent Temps Plein.
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Rappel : les définitions retenues (2) o Activité : premier niveau de regroupement
cohérente et finalisé de tâches et opérations contribuant à un même résultat.
o Fonction : ensemble cohérent et finalisé d’activités produisant un même résultat.
o Compétence : ensemble de méthodes, techniques (savoir-faire) opérationnelles, de connaissances (savoirs) et de comportements (savoir-être) mobilisés dans une action et adaptés aux exigences d’une situation.
L’approche stratégique
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L’entreprise : approche globale o Principaux éléments à retenir :
n Métier. n Eléments historiques du développement :
personnes, événements, décisions... n Cadre de référence législatif : convention
collective, accords de branche et d’entreprise… n Statut et organisation générale. n Prestations (produits/services) fournies. n Clientèle. n Organisation du travail : organigramme et métiers/
emplois/postes/ETP.
Application 1 o Recherche sur de entreprises de stage
potentielles : n Identité. n Structuration et localisation. n Produits. n Eléments historiques.
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La problématique de l’entreprise
o Analyse de la problématique dans une approche EMOFF : n Environnement n Menaces et opportunités. n Forces et faiblesses.
o Enjeu/en jeu. o Stratégie.
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L’environnement o Les domaines d’influence. o Les facteurs d’influence. o Les influences. o Les menaces et les opportunités. o Les incidences :
n Pour l‘entreprise. n Pour les ressources humaines.
Application 2 o Quels sont les domaines et les facteurs
d’influences pour les entreprises de l’agroalimentaire ?
o Comment se traduisent-ils en menaces et opportunités ?
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Les domaines d’influence : exemples o La législation. o Les politiques nationales, régionales, locales... o La concurrence directe/indirecte. o Les évolutions socioculturelles,
socioéconomiques. o La filière, le réseau, les partenaires… o L’environnement physique : urbanisme,
écologie… o Les nouvelles technologies... o (…)
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Les niveaux de projet o Projet : situation voulue. o Projet stratégique : ensemble coordonné
des stratégies permettant d’atteindre la situation voulue.
o Programme d’actions : ensemble coordonné des actions permettant de mettre en œuvre les stratégies.
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La faisabilité du projet o L’analyse des besoins du projet par
fonction. o L’analyse de l’existant par fonction : forces
et faiblesses. o L’analyse des écarts entre l'existant et les
besoins du projet. o Les décisions stratégiques pour la
réduction des écarts.
Application 3 o Quelles peuvent être sur la fonction
Ressources Humaines : n Les forces d’une entreprise ? n Les faiblesses d’une entreprise ?
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La question RH o Dans le cadre du projet :
n Quel est l’enjeu/en jeu « ressources humaines » ? n Quels sont les changements techniques et
culturels nécessaires pour la mise en œuvre de la stratégie ? o Evolution de l’organisation du travail. o Evolution des activités et des compétences. o Evolutions des représentations.
n Quelle est la réponse stratégique « ressources humaines » envisagée ?
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Les deux dimensions du changement
o Changement technique : évolution de l’organisation du travail et des compétences (emplois et postes).
o Changement culturel : évolution du cadre de référence individuel ou collectif, des valeurs aux comportements et pratiques.
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Les stratégies RH o Administration du Personnel (AP) : conception administrative et
financière. o Gestion des Ressources Humaines (GRH) : conception
adaptative. o Développement des Ressources Humaines (DRH) : conception
anticipative. o Trois critères :
n La stratégie globale de l’entreprise. n La conception du collaborateur. n La mission et le rôle du « responsable du personnel/RH ».
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Critères d’appréciation de la stratégie o La référence à un projet stratégique. o L’organisation de la fonction Ressources Humaines, la
mission et le rôle du responsable. o La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences). o L’organisation des dispositifs d’accompagnement
(compétences et carrières). o Les relations sociales.
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Les objectifs de l’analyse o Comprendre et objectiver l’enjeu du projet. o Analyser les écarts entre la stratégie RH actuelle et
la stratégie permettant d’accompagner le changement.
o Analyser les écarts entre : n Les dispositifs et les pratiques RH actuels. n Les dispositifs et les pratiques permettant d’accompagner
le changement. o Envisager les axes d’actions permettant de réduire
les écarts entre la situation actuelle et celle visée par le projet (stratégique).
La GPEC
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La GPEC o GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et
des Compétences. o Anticipation des besoins de l’entreprise en
ressources humaines : n Aspects quantitatifs et qualitatifs. n Aspects individuels et collectifs.
o Un dispositif et une démarche. o Une analyse interne (entreprise) et externe
(bassin d’emplois). o Encadrement légal : Loi Borloo (2005).
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Les niveaux de la GPEC o Anticipation sur les écarts quantitatifs de
postes dans les emplois. o Anticipation des ruptures de compétences
sur un emploi. o Evolution des carrières dans les cadre des
opportunités offertes par l’évolution de la démographie interne et des projets.
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A quelles questions la GPEC répond-elle ? o Evolution quantitative naturelle des
ressources humaines : effets de la pyramide des âge, du turn-over.
o Evolution quantitative des ressources humaines dans le cadre de l’organisation : besoins des emplois en postes.
o Evolution qualitative des ressources humaines : développement des compétences.
o Evolution des carrières.
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Le préalable o Construction de l'organisation du travail
dans le cadre du projet : n Cartographie : métiers, emplois et postes. n Référentiels : fonctions, activités et
compétences dans les emplois et les postes. n Organisation des « process ».
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Les quatre axes o Gestion prévisionnelle des effectifs. o Gestion prévisionnelle des emplois. o Gestion prévisionnelle des compétences. o Gestion prévisionnelle des carrières.
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Gestion prévisionnelle des effectifs
o Projection de la pyramide des âges. o Variations éventuelles : turn-over… o Mesure de l’écart entre la projection et les
besoins quantitatifs du projet.
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Gestion prévisionnelle des emplois
o Analyse des « emplois sensibles » dans le cadre de l’évolution : n Emplois supprimés ou atténués en postes. n Emplois créés ou développés en postes. n Emplois substantiellement modifiés dans les
activités et les compétences. n Emplois « choqués » par l’évolution d’autres
emplois.
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Gestion prévisionnelle des compétences
o Ingénierie de parcours permettant l’évolution des compétences dans les aires de mobilité professionnelle : n Positionnement. n Formation. n Accompagnement.
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Gestion prévisionnelle des carrières o Contractualisation des parcours individuels
dans le cadre de la GPEC. o Mise en œuvre :
n Positionnement. n Formation. n Accompagnement.
Les moyens o L’évolution des compétences : la formation
professionnelle continue. o L’évolution professionnelle :
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Les étapes de la démarche o L’analyse de l’existant : volumes et compétences. o L’analyse des besoins du projet : volumes et
compétences. o La mesure des écarts :
n Quantitatifs (volumes). n Qualitatifs (compétences).
o Les décisions : n Les recrutement externes. n Les parcours d’évolution. n Les parcours internes proposés. n Les personnes concernées.
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Exemple simplifié Existant Projet Diff 1 Dep.
Nat. Diff 2 Mob.
Int. Diff 3 Hypo
Emploi Poste Emploi Poste
1 20 1 10 +10 5 +5 -5 0
2 10 2 10 0 3 -3 0 -3 R 3
3 10 3 5 +5 2 +3 -2 +1 L E 1
0 0 4 5 -5 0 -5 +5 (E1)
0
0 0 5 5 -5 0 -5 +2 (E3)
-3 ST 3
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Exemple simplifié (variante 1) Existant Projet Diff 1 Dep.
Nat. Diff 2 Mob.
Int. Diff 3 Hypo
Emploi Poste Emploi Poste
1 20 1 20 0 0
2 10 2 10 0 0
3 10 3 10 0 0
0 0 4 5 -5 0 -5
0 0 5 5 -5 0 -5
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Exemple simplifié (variante 2)
Existant Projet Diff 1 Dep. Nat.
Diff 2 Mob. Int.
Diff 3 Hypo
Emploi Poste Emploi Poste
1 20 1 20 0 0
2 10 2 10 0 0
3 10 3 10 0 0
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Les variantes de l’exemple simplifié o Variante 1 : pas de changements quantitatifs pour les
emplois actuels. Des perspectives d’évolution de carrière ouvertes par la création de nouveaux emplois.
o Variante 2 ; pas de changement quantitatifs pour les emplois actuels ni de création de nouveaux emplois. Des évolutions d’activités et de compétences pour les emplois actuels.
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La mise en œuvre o L’information. o La négociation. o L’accompagnement interne : évaluation,
formation. o Le reclassement.
Application 4 o Quelles peuvent être les raisons pour une
entreprise de mettre en place puis en œuvre une (démarche de) GPEC ?
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La conduite du changement o Evolution des compétences et des
carrières.
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Deux dispositifs du changement o Le dispositif de formation professionnelle
continue. o Le dispositif d’entretien :
n Le dispositif d’évaluation, ses relation avec la formation, la rémunération, l’évolution des carrières...
n Le dispositif d’accompagnement des carrières : entretien professionnel et entretien de mi-carrière.
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Les Lois sur la Formation Professionnelle Continue o Loi 71-575 du 16 juillet 1971 portant organisation de la formation
professionnelle continue dans le cadre de l’éducation permanente.
o Loi 2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social.
o Loi 2009-1437 du 24 novembre 2009 relative à l'orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie.
o Loi du 5 mars 2014 : La loi n° 2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale »
Sur la réforme : voir les informations sur le blog
mrh.francoismarieferre.fr
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Les dispositifs de formation o Les dispositifs d’accompagnement de l’acquisition
et de l’évolution des compétences dans l’entreprise ou pour l’évolution professionnelle : n Le plan de formation. n Le CIF (Congé individuel de formation). n La professionnalisation.
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Plan de formation et CIF o Plan de formation : organisé par
l'entreprise pour répondre aux besoins internes et présenté au CE.
o Congé Individuel de Formation : congé de formation à l’initiative du salarié, financé par l’OPACIF/OPCA, permettant l’accès à une qualification supérieure, un changement de d’emploi ou de métier hors de l’entreprise...
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La professionnalisation o Salariés concernés : publics spécifiques et
qualification insuffisante,
La répartition de la dépense 1 à 9 salariés 10 à 49
salariés 50 à 299 salariés
+ de 300 salariés
Congé Individuel de Formation
- 0,15 0,2 0,2
Professionnalisation 0,15 0,3 0,3 0,4
Plan de formation 0,4 0,2 0,1 -
FPSPP - 0,15 0,2 0,2
Compte Personnel de Formation
- 0,2 0,2 0,2
Total 0,55 1 1 1
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Du DIF au CPF o Le compte personnel de formation (CPF) remplace le DIF. o Il permet à tout salarié d’acquérir tout au long de sa vie
professionnelle (à partir de 15 ans et jusqu’à sa retraite) 24 heures par an jusqu’à 120 heures, puis 12 heures par année de travail à temps complet dans la limite d’un plafond de 150 heures, mobilisables à l’initiative du salarié ou du demandeur d’emploi.
o Les formations suivies dans ce cadre doivent, entre autres, être à visée certifiante, qualifiante et/ou diplomante. Elles doivent figurer sur une liste établie par la commission paritaire nationale emploi formation de la branche professionnelle dont relève l’entreprise ou par des instances de coordination nationale ou régionale (COPINEF, COPIREF).
o Le CPF est abondé par une contribution de l’employeur et peut être complété par le bénéficiaire, les Conseils régionaux, Pôle Emploi, l’Agefiph, etc.
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Avertissement o Pour toutes les informations appliquées à l’entreprise,
consulter : n Les accords de branche et d’entreprise. n Les politiques de l’OPCA et de l’OPACIF. n Les sites inffo flash et cereq.
o http://www.centre-inffo.fr/ o http://www.cereq.fr/ o http://www.compta-online.com/convention-collective-experts-
comptables.html o http://www.centre-convention-collective.com/
convention.php?idconvention=3020#sommaire
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Les grands chapitres de la dépense o Frais de fonctionnement : salaires, locaux,
matériel … o Salaires des participants. o Frais de déplacement et d ’hébergement. o Achat de la formation.
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Les partenaires o L’organisme de formation. o L’organisme collecteur (OPCA). o L’administration.
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Terminologie o Formation :
n Inter : plusieurs entreprises. n Intra : une seule entreprise. n Interne : réalisée par l’entreprise. n Externe : réalisée par un organisme de formation.
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Les stratégies des entreprises o Satisfaire à une obligation. o Répondre aux demandes : fiches de voeux. o Répondre aux besoins en adaptation au poste
et à l’emploi : entretien annuel. o Répondre aux besoins en évolution du poste
ou en évolution de l’emploi : entretien annuel o Répondre aux besoins en évolution de
carrière : entretien professionnel.
Les niveaux de formation o Adaptation au poste. o Evolution du poste dans l’emploi. o Evolution du poste dans l’évolution de
l’emploi. o Evolution vers un autre emploi.
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La valorisation de la formation o Cadre de référence stratégique. o GPEC. o Analyse des besoins. o Appel d’offres et achat. o Evaluation des impacts. o Suivi managérial.
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A retenir ... o Taux moyen de MSB par branche, taille :
consulter le site CEREQ sur l’exploitation des déclarations fiscales 24-83.
o Baisse constante de la moyenne sur l’ensemble des entreprises, mais : n Augmentation sur les petites entreprises. n Baisse sur les grandes entreprises.
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Les entretiens (1) o L’entretien d’évaluation :
n Décision de l’entreprise. n Court terme n Adaptation au poste et à l’emploi. n Annuel. n Management opérationnel.
(suite) o L’entretien d’évaluation :
n Evalue les activités et les objectifs de l’année passée.
n Fixe les objectifs de l’année à venir et détermine les moyens de les atteindre.
n Traite de la formation : évaluation des formation suivies et objectifs de formation.
n Définit l'évolution du poste et actualise les référentiels
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Les entretiens (2) o L’entretien professionnel :
n Loi 2004 (formation). n Tous les deux ans. n Développement de carrière et formation.
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Les entretiens (3) o L’entretien de mi-carrière disparaît avec la
loi du 5 mars 2014 : n Loi 2009 et accords seniors. n A partir de 45 ans, tous les cinq ans. n Développement de carrière et aménagement.
L’entretien professionnel o “Tous les salariés, dans toutes les entreprises,
bénéficieront d'un entretien professionnel tous les deux ans consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d'emploi, et non sur une évaluation de son travail.
o Cet entretien professionnel donnera lieu à une formalisation écrite dont le modèle pourra être fourni par l'OPCA.
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(suite) o Tous les six ans, cet entretien permettra à
l'employeur de faire, avec chaque salarié, un "état des lieux récapitulatif” de son parcours professionnel dans l'entreprise. Il s'agira d'apprécier s'il a suivi au moins une action de formation, acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience ou bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle.
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(suite) o Distinct de l'entretien d'évaluation, il
remplace les différents entretiens et bilans en entreprise existants et sera systématiquement proposé à l'issue d'un congé maternité, d'un congé parental d'éducation, d'un congé de soutien familial, d'un congé sabbatique, d'un arrêt maladie...”
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Les objectifs de l’évaluation o Evaluation des activités. o Evaluation des résultats. o Evaluation des compétences. o Evaluation des comportements. o Evaluation des contributions qualitatives. o Evaluation des potentiels.
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Les conceptions de l’évaluation o Conception administrative. o Approche subjective. o Adaptation à court terme. o Anticipation vers l’évolution de carrière.
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La mise en œuvre d’un entretien o Les points à déterminer dans l’ingénierie
du dispositif et de l’entretien : n Objectifs. n Personnes impliquées. n Documents contextuels. n Déroulement. n Formation et appui. n Suites et liens avec les autres dispositifs
managériaux.
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Les niveaux d’objectifs o Adaptation au poste. o Evolution du poste dans l’emploi. o Evolution du poste et évolution de l’emploi. o Perspective d’évolution vers un autre
emploi.
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Type de structure o Entretien d’évaluation :
n Contexte du poste dans l’année. n Evolution des fonctions et des activités. n Evaluation des objectifs et des activités. n Bilan des formations et des acquis. n Objectifs pour l’année à venir. n Actions d'accompagnement des objectifs. n Besoins et demandes de formation.
o Entretien professionnel : n Perspectives en projet professionnel à moyen terme. n Perspectives en projet professionnel à moyen terme.
Application 5 o Quelle peut être la nature des besoins de
formation d’un salarié ? o Comment ces besoins s’articulent-ils avec
la stratégie et les projets de l’entreprise ?
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Approche de la RSE
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La responsabilité sociale des entreprises
o Développement durable et RSE. o Les aspects :
n Environnementaux. n Sociétaux. n Sociaux.
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Application 6 o Quelles sont les parties prenantes de
l’entreprise ? o Quelle est la responsabilité de l’enterprise
face à ces parties prenantes ?
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La question de la diversité o Les formes de la diversité en entreprise : origines ethniques ou
socioculturelles, genres et âge, maladie et handicap, représentations et choix professionnels…
o Les enjeux d’une politique en faveur de la diversité : démographiques, économiques, éthiques…
o Les acteurs de la diversité : dirigeants, DRH, encadrement, équipes, partenaires sociaux…
o Les actions en soutien à une politique en faveur de la diversité : recrutement, intégration, développement professionnel…
o La Loi 2005-102 sur le Handicap : la clé d’entrée dans le management de la diversité.
o Les accords seniors et égalité professionnelle.
Application 7 o Quelles sont les formes de la diversité
dans l’entreprise ? o Quelles peuvent être les incidences de la
diversité sur le management des ressources humaines ?
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La rémunération
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Le cadre réglementaire o Le Code du travail. o Les conventions collectives. o Les accords de branche. o Les accords d ’entreprise. o Le contrat de travail.
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La négociation dans la branche o Dans le cadre d’un accord de branche ou une
convention collective : n Négociation sur les classifications. n Négociation sur les salaires.
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La négociation dans l’entreprise o Obligatoire dans les entreprises ayant un DS (Loi
du 13/11/1982). o Négociation sur les salaires et l ’aménagement
du temps de travail. o Négociation sur les modalités d ’application du
droit d ’expression.
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Le contrat de travail o Obligatoire. o Fixe principalement :
n La nature du contrat de travail (CDI, CDD …). n Le temps (plein, partiel). n L ’organisation du temps partiel. n La classification et la rémunération.
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La rémunération directe o Salaire de qualification.
n Fixe n Salaire de base et complément individuel.
o Salaire de performance. n Réversible n Part individuelle et part collective.
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Les périphériques de rémunération o Compléments financiers. o Compléments non financiers. o Réversibles ou constants. o Immédiats ou différés. o Individuels ou collectifs.
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Les primes et gratifications o Récompense de l’effort. o Conditions de travail. o Situation personnelle ou familiale. o Répartition du résultat de l’entreprise :
intéressement et participation.
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Autres composantes... o Les avantages sociaux :
n Compte Epargne Temps. n Compléments sociaux.
o Les compléments non financiers : n Soumis à charge sociale. n Soumis à déclaration fiscale.
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La masse salariale o Salaires et charges sociales. o Charges fiscales. o Dépenses liées au personnel.
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Les facteurs d’évolution o Augmentation en niveau et en masse. o Effet de report. o Effet de noria. o Effet d ’effectif. o Effet de structure. o GVT.
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Les arbitrages o Individuel et collectif. o Fixe ou variable et réversible. o Immédiat et différé.
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La politique de rémunération o Choix des composantes. o Objectifs économiques et résultat. o Politique sociale. o Motivation des salariés.
Application 8 o Par quelle politique des ressources
humaines une entreprise peut-elle ; n Pérenniser ses ressources humaines ? n Assurer une implication des collaborateurs
dans les activités et leur évolution ?
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