Post on 12-Jul-2015
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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Le portefeuille de projets S.I. Levier de transformation de l'entreprise
Les enjeux du portefeuille de projets
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Management DE projet
Une discipline
à la dimension du projet
Un enjeu opérationnel
Management PAR projet
Un mode de management
à la dimension de l'entreprise
Un enjeu stratégique
Des projets … au portefeuille de projets
Le projet, levier de transformation
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Maîtriser la prolifération des projets
Les projets S.I. se sont multipliés au point de proliférer
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Ancrer les projets dans la stratégie et assurer la transformation opérationnelle
3 dimensions clés à considérer
Stratégie
Projet
Transformation
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Respecter les « temps » projet
Tout au long des étapes projet
Avant-projet
Projet
Post-projet
Lancement du projet
Atterrissage du projet
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Concevoir et déployer une démarche … … pas une méthodologie ou un outil !
Définir la contribution
du projet aux objectifs
de l'entreprise
Évaluer la faisabilité
du projet
Mesurer les impacts
du projet pour en fixer
le périmètre
Garantir l'alignement
sur les objectifs
Maîtriser les dimensions
clés du projet
Réussir
les transformations
visées par le projet
Évaluer le niveau
d'atteinte des objectifs
Réaliser le retour
d'expérience
pour capitaliser
Évaluer le niveau
d'appropriation
des changements
Lancement du projet
Atterrissage du projet
Garantir l'ancrage stratégique
Manager les projets
Manager la transformation
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Le portefeuille de projets S.I. Levier de transformation de l'entreprise
La dynamique du portefeuille de projets
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La dynamique du portefeuille de projets
La gouvernance du portefeuille de projet
Portefeuille
de projets
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Gouvernance du portefeuille de projet
Cycle de vie du portefeuille
Ressources partagées
Stratégie Métier
Séléction et planification du portefeuille
Gestion du portefeuille
Gestion du catalogue d’applications
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Cycle de vie du projet
Séquencer la phase avant-projet
Identification et qualification
des projets
Avant Projet
Cadrage et confirmation de l’opportunité
Étude et planification
Gestion de projet
Toute idée n'est pas forcément
destinée à devenir un projet
Gestion
de la demande Opportunité Faisabilité Projet
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Gouvernance du portefeuille de projet
Une dynamique à plusieurs niveaux
V1 Budget 2016
Validation Budget 2016
2015
Trimestre
CoProj
CoPil
CoDir
Portefeuille
Domaine 1
Portefeuille
Domaine 2
Portefeuille de projets
Projets Projets
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Gouvernance du portefeuille de projets
Le sponsorship du management
LA grande difficulté
est de faire communiquer
avec un langage commun
les équipes orientées
projet avec d’autres
orientées business
Le processus de priorisation
des projets vise à faire
des choix et donc
à rejeter certains projets
Fondamentalement,
pour pouvoir aligner
les projets à une stratégie,
il faut une stratégie définie
et partagée
Les bénéfices liés à la mise
en oeuvre du dispositif de
portefeuille de projets sont
atteints sur le moyen terme
Sponsorship
du
management
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La dynamique du portefeuille de projets
Phase Avant Projet : Opportunité et Faisabilité Opportunité et Faisabilité
Portefeuille
de projets
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Gestion de la demande
Phase d’opportunité
Phase de faisabilité
Gestion de la demande
Collecter les idées et qualifier les projets
Arbitrage Qualification Collecte
Idées
Veille
Techno
Benchmark
Évolutions
incidents
Projets
Qualifiés
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Gestion de la demande
Collecter les idées et qualifier les projets
Gestion de la demande
Phase d’opportunité
Phase de faisabilité
Exemple de processus de gestion de la demande
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Phase d’opportunité
Cadrer le projet et valider son opportunité
Cadrer le projet : contexte,
objectifs, enjeux, périmètre …
Valider l’alignement avec la stratégie
et l’opportunité de faire évoluer le SI
Gestion de la demande
Phase d’opportunité
Phase de faisabilité
Synthétiser l'opportunité de lancer
le projet dans une note de cadrage + Note de cadrage
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Gestion de la demande
Phase d’opportunité
Phase de faisabilité
Confirmer le périmètre et exprimer
les besoins et les contraintes
Dimensionner la ou les réponse(s)
Synthétiser les éléments
dans l’étude de faisabilité + Étude de faisabilité
Analyser les impacts humains
et organisationnels
► Référentiel des exigences
► Cahier des charges
► Faisabilité technique
► Dossier de chiffrage
► Budget et planning DSI
► Étude d’impact
► Charge Métier
+
Le projet est-il techniquement et économiquement faisable ?
Phase de faisabilité
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MOA MOE
Cahier des charges
Étude technique
Analyse d'impact
Dossier de dimensionnement
Expression du besoin
Analyse des risques
Alignement stratégique
Chiffrage
Étude Qualité
Analyse de la contribution
Analyse de la faisabilité
Fiche Projet
Memo Projet
Cadrage du Projet
Activités Livrables
Synthèse du cadrage
Matrice d'alignement
Matrice d'impact
Matrice de contribution
Matrice de faisabilité
Matrice des risques
Etude qualité
Etude technique
Est Responsable Est Acteur Est Contributeur Est Informé
Définir les rôles et responsabilités
Phase de faisabilité
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La dynamique du portefeuille de projets
Alignement stratégique, arbitrage et priorisation Arbitrage et Priorisation
Portefeuille
de projets
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La priorisation : quelle méthode ?
Afin de faire les bons choix, il faut objectiver la décision
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La priorisation
La méthode “Financière” ?
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La priorisation La méthode “algébrique” ?
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La priorisation
La méthode « pragmatique » !
Faisabilité
Contribution
Prioriser les projets au sein du portefeuille
avec l'aide d'une matrice qui consolide
la contribution et la faisabilité des projets
dans une logique de ROI non financier
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La priorisation
Évaluation par projet
Alignement
Stratégique
Impacts Risques Coût
100
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
26 52 84 60
Faisabilité Contribution
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Faisabilité : Budget et/ou Impact
Contribution
0 100
0
100
Prioriser
Tax efficient proc and
Supply chain
Project Chorus
Supplier management
Key stakeholder mgt
Proc. right shoring
Emerging country sourcing
Capability transformation
Demand and compliance mgt
Outsourcing transaction mgt
Proc. strategy and global footprint
Global sourcing
Outsourced Svc provider assessment and mgt
Retail and customer related SC
Niveau de risque ou d’impact
Considérer
Considérer
Faire
attention Global domain leadership
La priorisation
Évaluation par projet
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La contribution
Alignement stratégique des projets
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3Clients
Offre
Croissance
Rentabilité
Coûts(Ressources et
Moyens)
Risques etconformité
Il s'agit d'évaluer la contribution du projet aux enjeux
stratégiques de l'organisation
Chaque axe est subdivisé
en sous-axes eux-mêmes
composés de critères à évaluer
La consolidation de la note
‘axes’ constitue la note
globale de la contribution
à reporter dans la matrice
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La contribution
Alignement stratégique des projets
1. Augmentation du panier moyen sur clients existants
2. CA additionnel sur nouveau client
3. Nouveau canal de vente
Client CA
Axe de contribution
Croissance
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La faisabilité
Les impacts
0
1
2
3
4
5
6Organisation
Parties prenantesexternes
Systèmed'Information
Il s'agit des impacts post-projet,
qui cadrent le périmètre du projet
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La faisabilité
Les risques
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3Projet
Contractuel
FonctionnelTechnique
Organisationnel
Projet Moyens, ressources humaines, démarche, planification, management…
Contractuel Relations avec des prestataires externes, contenu du contrat…
Fonctionnel Fonctionnalités du produit, ergonomie, interfaces, service rendu à l'utilisateur…
Technique
Architecture, performances, technologies, matériels et logiciels de base, configuration
Organisationnel Structures, procédures, acteurs…
Il s'agit d'évaluer les risques du projet
Risque = Probabilité x Impact
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La faisabilité
Les coûts
Logiciels (licences…)
Matériels (infrastructure, postes client…)
Interne DSI
Externe DSI
Interne Métier
Externe Métier
Bu
dg
et
Ch
arg
es
+
Il s'agit d'évaluer l’ensemble des coûts
associés au projet
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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Matrice de priorisation
Adapter les matrices
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Matrice de priorisation
Les bonnes pratiques
Des règles simples
Pas trop de variables
Des règles de calcul homogène
Transparence
Eviter l’opacité du système boîte noire qui empêche les collaborateurs de projeter leur expérience, leur capacité d'analyse et leur bon sens
Attention au language ambigü
Des mots comme urgent ou innovant, convergence ou synergie
Catégoriser les projets
Par domaine, type, taille
Sortir les projets d'infrastructure
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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
La dynamique du portefeuille de projets
Outillage du portefeuille Outillage du portefeuille
Portefeuille
de projets
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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Le portefeuille de projets S.I. Levier de transformation de l'entreprise
L'outillage du portefeuille de projets
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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
L’écosystème des outils impliqués
Suivi des ressources
Gestion des temps
Planification
Suivi prestations
Bug tracking
Gestion du périmètre
Gestion des risques
Qualité
KPI
…
Helpdesk (Ticketing)
Gestion d’actifs
Cycle de vie des applications (ALM)
Gestion des changements
Catalogue de services
…
GED
Knowledge
Portail
Workflow
…
BPM
Suivi budgétaire
RH & compétences
B.I.
…
Portefeuille
de Projets
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Zoom sur le périmètre « cœur »
Stratégique
Opérationnel
Tactique
Project Portfolio Management
• Alignement stratégique
• Analyse du ROI
• Suivi du pipe projets
• Consolidation des indicateurs projets
• Analyse des impacts / modification des priorités Métier
Program Management
• Suivi du planning du programme
• Consolidation des projets du prog.
• Coordination des projets du prog.
• Analyse d’impacts / modification priorités Métier
Project Management
• Périmètre / qualité / livrables
• Planning
• Charges / Budget
• Risques
• KPI
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Fonctionnalités clés du PPM (niveaux programme et portefeuille)
Recueil
des demandes
Qualification
et arbitrage
Affectation des
ressources
Recueil des
info. (jalons,
livrables, charges…)
Analyse
et reporting
Suivi
des KPI ROI
Simulation Intégration au
S.I. Global
PdP des projets en
avant projet
PdP des projets
actifs
Analyse
d’impact des
dérives
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Les outils …
► Ne pas chercher à couvrir tout le périmètre
► Passer par des phases pilotes
► Débuter avec Excel …
► … outiller les processus
maîtrisés
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Le portefeuille de projet S.I.
Levier de transformation de l'entreprise
Outillage du portefeuille Leviers d‘accompagnement
et déploiement de la démarche
Portefeuille
de projets
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Le portefeuille de projets S.I. Levier de transformation de l'entreprise
Déploiement d'une démarche portefeuille de projets et appropriation par les équipes
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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Embarquer ses principaux acteurs … … dès le début
► Embarquer les futurs pilotes et principaux relais métiers
dans la construction du ‘dispositif maison’
2 à
4 m
ois
U
ne d
ouzain
e d
’acte
urs
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Embarquer ses principaux acteurs … … dès le début
► Embarquer les acteurs de la gouvernance
dans la définition du système de priorisation
Excellence de nos cœurs de métiers
Besoins résidentsValeur patrimonialeet développement
Organisation et fonctionnement
1.1 Innovation
1.2 Culture métiers
1.3 Performance
1.4 Responsabilisation
2.1 Maîtrisedes charges
2.2 Accompagnementsocial
2.3 Expérienced’un nouveau
modèle de solidarité
3.1 Régulation desinvestissements
3.2 Capitalisationde réussite RU
3.3 Gestion desgrandes Copro
4.1 Systèmed’Information
4.2 Organisationdes instances
4.3 Renforcementde la dimension
managériale
AXES
ENJEUX
1.1
Etendre la gestion de la proximité au canal internet
Doter les gardiens d'un outil de mobilité pour remplir ses missions de gestion de la proximité
1.2
Portail Copro : professionnalisation et harmonisation des pratiques
Portail Filières : mutualiser les pratiques et décloisonner les métiers
Historiser incidents patrimoine + risques sanitaires
1.3
Gains de productivité
Partage de l'info.
Circulation de l'info.
Maîtrise des coûts (+4.2)
Service "normal" aux résidents
1.4
Responsabilisation des gardiens :autonomie, réactivité, service client, productivité, montée en compétence-> RACI délégation
Extension à la chaîne "gestion de la proximité"
OBJECTIFS
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Embarquer ses principaux acteurs … … dès le début
► Identifier un périmètre d’expérimentation
et embarquer ses principaux contributeurs
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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Accompagner la transformation …
► … pour embarquer les principaux contributeurs
CONTINUE
START STOP
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Accompagner la transformation
► Exemples d’actions d’accompagnement issues
des ateliers Start Stop Continue … à engager avant de
lancer un pilote
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Faire vivre en s’appuyant sur … … le ‘facteur humain’
► Capitaliser sur la phase d’expérimentation
et sur ses promoteurs pour passer en régime de croisière
► Faire évoluer le référentiel (outils, livrables …)
en s’appuyant sur le management … métier et DSI
► Communiquer pour faire adhérer, offrir une rampe
de lancement aux projets élus … et gérer les frustrations
(projets recalés)
► Veiller à ce que le soufflé ne retombe pas au niveau
de la gouvernance
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"Face au Monde qui change,
il vaut mieux penser le changement
que changer le pansement"
Francis Blanche
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© 2014 Propriété d’Ernst & Young Advisory – Confidentiel.
Eric Sonnet Directeur Associé, Ernst & Young Advisory Tél. : +33 1 46 93 44 16 Email : eric.sonnet@fr.ey.com Jean-François Royer Associé, Ernst & Young Advisory Tél. : +33 1 46 93 77 20 Email : jean-francois.royer@fr.ey.com
Vos contacts
Olivier Borie Directeur Associé, Ernst & Young Advisory Tél. : +33 1 46 93 41 18 Email : olivier.borie@fr.ey.com Thierry Moreau Directeur Associé, Ernst & Young Advisory Tél. : +33 1 46 93 50 01 Email : thierry.moreau@fr.ey.com