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La stratégie de redéploiement de Turin et
l’accompagnement de ces transformations
urbaines par Urban Center Metropolitano
Travail faisant suite à la conférence dispensée par Elena CARMAGNANI
Le mercredi 17 février 2010 à 17h30, au HEC de Liège
Résumé réalisé par Hervé BRICHET dans le cadre du master complémentaire en urbanisme et
aménagement du territoire à l’ULg (Prof. J. TELLER)
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 1
Table des matières
Introduction ................................................................................................................................ 2
1. Présentation succincte de la ville de Turin ......................................................................... 3
1.1. Situation géographique et démographique ............................................................................ 3
1.2. Morphologie urbaine générale ............................................................................................... 3
1.3. Une « one company town » .................................................................................................... 4
1.4. Principales infrastructures de communication ....................................................................... 7
2. Les instruments urbanistiques à Turin depuis la seconde guerre mondiale ...................... 8
2.1. L’après-guerre, un urbanisme de régulation ........................................................................... 8
2.2. Les années ‘80, la dérégulation urbaine et « l’urbanisme par projets » ................................. 9
2.3. A partir des années ‘90, l’ « urbanisme par projets » intégrés dans une vision d’ensemble 10
3. La planification stratégique métropolitaine ..................................................................... 12
3.1. Le 1er Plan Stratégique (2000) .............................................................................................. 12
3.2. Le 2e Plan Stratégique (2006) ............................................................................................... 19
4. Urban Center Metropolitano, un nouvel acteur pour le redéploiement urbain .............. 21
5. Projets suivis par UCM et s’inscrivant dans le contexte du Plan stratégique................... 23
5.1. Interventions menées le long de la « Spina Centrale » (~ 1995 – 2006) ............................... 23
5.2. La « Variante 200 » ................................................................................................................ 26
5.3. Le site industriel désaffecté « Lancia », quartier San Paolo .................................................. 32
6. Conclusions ....................................................................................................................... 34
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 2
Introduction
Le paysage urbain turinois connaît depuis une quinzaine d’années un véritable renouveau qui en fait
aujourd’hui une ville attractive.
Au travers de ce rapport, nous chercherons à identifier comment cette ville industrielle fordiste des
années ‘80 a pu modifier, en matière de planification urbaine, ses rapports de pouvoir, sa structure
socio-économique, son approche et sa vision globale de l’aménagement et quelles furent les acteurs
principaux de ces changements.
Après avoir analysé brièvement le contexte urbain morphologique, politique et législatif dans lequel
Turin figurait au début des années ‘90, nous étudierons plusieurs mécanismes législatifs mais aussi
institutionnels mis en œuvre récemment et qui ont contribué au renouveau de cette ville.
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 3
1. Présentation succincte de la ville de Turin
1.1. Situation géographique et démographique
La ville de Turin est située dans le nord-ouest de l’Italie. Elle est le chef-lieu de la Province1 du même
nom et la capitale de la Région du Piémont2.
A l’est, la ville est traversée selon un axe nord-sud par le fleuve Pô, puis au-delà, la ville est bordée
par la zone des collines. A l’ouest commence la chaîne des Alpes.
La commune de Turin s’étend sur 130 km² (~ 2 fois la commune de Liège) et compte 930.000 hab..
Son agglomération s’étend sur 1.300 km² environ et compte 1 700 000 hab. (2,2 Mo d’hab. pour la
région urbaine). Elle est à ce titre la 4e ville d'Italie (après Milan, Naples et Rome).
1.2. Morphologie urbaine générale
La ville s’est développée autour
de son centre historique
composé du « quadrilatère
romain » (fondé en 44 A.C., Turin
était un avant-poste de l’Empire
Romain) et des quartiers datant
du Moyen-âge et des Temps
modernes (en 1563, Turin
devient capitale de la Savoie).
Ceux-ci sont organisés suivant un
plan orthogonal.
Les quartiers ouvriers nés de la
mutation sociale et urbaine qui
commence à la fin du XIXe siècle
ont un système viaire radial et
forment un demi-cercle continu,
que le Pô ferme à l’Est.
A l’extérieure de cette demi-
1 Structure administrative relativement faible du point de vue des compétences légales et des ressources. Son
périmètre correspond grossièrement à l’aire d’influence de la ville chef-lieu. 2 Structure qui a eu, pour sa part, tendance à se renforcer au cours des dernières décennies et qui est
notamment dotée officiellement d’un pouvoir législatif, mais qui est sensiblement privée en réalité des ressources politiques, financières et d'expertise pour honorer cette compétence.
Jaune = quadrilatère romain, orange = centre historique et rouge = limites communales © www.bing.com/maps/
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 4
couronne s’étalent des quartiers plus récents.
1.3. Une « one company town »
Turin constitue la principale ville industrielle de l’Italie de part ses activités automobiles (Fiat, Alpha
Romeo et Lancia), textiles (Kappa…), de construction ferroviaire, son industrie agro-alimentaire et
dérivée (Lavazza, Martini), …
L'origine de la réussite industrielle de la ville de Turin remonte à 1899, c’est-à-dire à la fondation de
la « Fabrique Italienne d'Automobiles de Turin » (F.I.A.T.). Cette industrie a fait la fortune de la ville et
lui a permis de compenser la perte de son statut de capitale (du Royaume de Piémont-Sardaigne puis
de l’Italie de 1861 à 1864).
« Au cours du XXe siècle, la croissance de la firme marque fortement la ville dans son organisation
physique et ses configurations sociales. Pendant longtemps, FIAT concentre à Turin toutes ses unités
de production provoquant de formidables mouvements de migrations à l’échelle de l’Italie toute
entière. Entre 1860 et 1961, la commune de Turin passe de 200.000 à 1.100.000 habitants3. En 1961,
les seuls ouvriers des différentes unités de la FIAT (automobiles, sidérurgie, poids lourds, moteurs,
aviation, machines-outils, ect.) sont 135.000. Mais l’importance de la FIAT dans l’économie turinoise
va bien au-delà des industries automobiles et mécaniques. Si l’on considère les productions induites
par les activités de la FIAT, les activités de services qui se sont développées dans son giron (finances,
design), on obtient, à la fin des années ‘60, le tableau d’une économie et d’une ville dépendants quasi
totalement d’un seul groupe. » (Gilles PINSON, 2009)
Dans ce contexte, pendant longtemps, la plus grande entreprise italienne est considérée comme
l’acteur dominant des dispositifs de gouvernement de la ville4. Elle est le centre de gravité
économique mais aussi politique et social. Elle prend donc aussi en main les politiques territoriales
de la ville en marquant le territoire de la ville par ses implantations gigantesques (comme l’usine de
Mirafiori qui accueille pas moins de 60.000 employés ; voir photo ci-après), et en orchestrant
également la construction des principales infrastructures urbaines, en fonction de ses propres et
seuls intérêts (ex. : principales avenues dans et autour de l’usine de Mirafiori, autoroute Turin-
Savone afin d’expédier les produits de fabrication par bateaux, reconversion de l’usine de Lingotto…).
De façon raccourcie, jusque dans les années ’80, on assiste donc à une collusion de type « ce que la
FIAT veut, c’est ce que veut la ville ».
Il faut dire que la FIAT contrôle aussi la société locale au travers d’une multitude d’organisations
relais : office du logement, mutuelles, clubs sportifs, colonies de vacances, maisons de retraite,
écoles, presse (Le journal « La Stampa »)… mais aussi à travers un bureau interne à l’entreprise
chargé d’orienter les activités de l’administration publique.
3 Les années ’50 et ’60 sont marquées par la plus grande vague d’immigration à Turin : la population double en
à peine 15 ans. 4 Cet acteur n’est pas uniquement incarné par le management de l’entreprise ; les syndicats ouvriers ont
également un rôle important dans la gouvernance urbaine.
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 5
Ainsi, au cours de la majeure partie du 20e siècle, Turin n’a pas été gouvernée par l’État central italien
à proprement parler, mais par une organisation (la FIAT) qui, à bien des égards, présente la même
ambition et la même capacité à organiser les transformations urbaines. Mais ces transformations
s’opèrent en fonction des seuls impératifs du développement industriel de l’entreprise. De plus,
selon Gilles PINSON 5, cette planification urbaine s’effectue suivant des modes décisionnels propres au
fonctionnement interne tayloriste6 et fordiste7 de l’entreprise : placés sous le signe de la hiérarchie
et de la domination du groupe FIAT, marqués par des conflits frontaux8 et par une absence
d’autonomie et une faible capacité d’adaptation des groupes sociaux et économiques.
Ainsi, au milieu des années ’80, Turin semble mal outillée pour affronter la société moderne
caractérisée par une structure sociale et un tissu d’interactions complexes, des acteurs autonomes, la
mise en concurrence de ceux-ci…
5 « Au sein des établissements FIAT, règnent une stricte division des tâches et une régulation des rapports entre
éléments de l’entreprise par le commandement et la hiérarchie. L’organisation hiérarchique a bien entendu un pendant disciplinaire très marqué qui tend les rapports de production et fait de Turin la capitale italienne de la lutte des classes. L’organisation fordiste s’applique également aux rapports entre entreprises et notamment aux rapports entre la FIAT et son réseau de sous-traitance. Celui-ci est organisé par la grande firme et composé d’entreprises dépendantes des commandes de la FIAT, cantonnées dans certaines productions et limitées dans leur capacité d’innovation. » (Gilles PINSON, 2009) 6 Division « verticale » du travail : séparation des tâches entre la conception des tâches par les ingénieurs
et leur exécution par les ouvriers. 7 Division « horizontale » du travail : chaque ouvrier n’a à effectuer qu’une seule tâche préalablement
optimisée par des ingénieurs. 8 Contestations, grèves (hiver 1973…) et répressions de celles-ci, mais aussi terrorisme des Brigades Rouges
(incendies de voitures, enlèvements, tortures et/ou exécutions de hauts dirigeants de FIAT, Alpha Romeo, La Stampa…, de syndicalistes fascistes, de policiers…).
Vue satellitaire de l’usine FIAT dans le quartier de Mirafiori © www.bing.com/maps/
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 6
A partir des années ‘80, de nombreuses industries manufacturières rentrent en crise suite à l’entrée
sur les marchés internationaux de nouveaux producteurs à faible coût du travail. Cette crise atteindra
son paroxysme au début des années ‘90 chez FIAT.
La crise de désindustrialisation que connaît Turin génère un nombre impressionnant de friches
industrielles : près de deux millions de m² sur la seule commune de Turin, dont plus de la moitié
appartiennent au groupe FIAT (CORSICO F. & PEANO A., 1991). Cet ensemble de friches crée des aires
urbaines entièrement abandonnées et débouche sur une crise profonde d’identité de la ville.
Une page symbolique se tourne : l’ancienne primauté donnée à l’industrie transalpine fondée sur
l’automobile s’achève dans le courant des années ’80 (fin du modèle « one-company town »). La ville
a besoin de trouver de nouvelles façons pour développer la région et restructurer le rôle de Turin sur
le plan national et international. C’est dans ce sens que sera développé le premier « Plan
stratégique » (voir ci-après).
Friches industrielles à la fin des années ‘80
© Istituto Superiore sui Sistemi Territoriali per l’Innovazione (SiTI), 2009
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 7
1.4. Principales infrastructures de communication
Les accès autoroutiers à la ville se disposent autour d’un « demi-ring » (tronçon manquant à l’Est).
Le réseau de transport en commun est relativement bien développé et le sera encore davantage
dans les années à venir :
- Une ligne de métro de type « véhicule automatique léger » (VAL), qui relie notamment le
centre avec l'Ouest de la ville, est en service depuis les Jeux olympiques d’Hiver de 2006. Fin
de l’année 2010, son extension vers la gare de Lingotto sera inaugurée.
- Turin dispose également d'un réseau de tramways (8 lignes, 100 km en tout) et d’autobus
urbains (100 lignes, ~1000 km), ainsi que d’un réseau d’autobus extra-urbains (73 lignes pour
3600 km).
- Une ligne de chemin de fer à crémaillère relie le quartier de Sassi à la Basilique de Superga.
- Un réseau ferroviaire relativement dense parcours également la ville. Trois gares principales
desservent la ville : Torino Porta Susa, Torino Lingotto et Torino Porta Nuova qui est la gare
principale disposée en terminus.
Il est à noter que la firme ayant la gestion du transport en commun turinois (GTT, Gruppo Torinese
Trasporti) détient également la gestion du parcage automobile en voirie (50.000 places) et une partie
de celui en ouvrage (4.500 places).
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 8
2. Les instruments urbanistiques à Turin depuis la
seconde guerre mondiale
Afin de mieux percevoir le contexte législatif du Plan Stratégique et ses apports dans la gouvernance
de la ville de Turin, analysons l’évolution générale de son système législatif urbanistique.
2.1. L’après-guerre, un urbanisme de régulation
Dans l’après-guerre, l’Italie a mis en place de nombreux dispositifs institutionnels et légaux visant à
générer, réguler et contrôler des phénomènes de transformation territoriale.
Au niveau institutionnel, l’urbanisme est surtout une affaire locale en Italie. Des efforts ont bien été
conduits par le gouvernement central afin d'organiser au mieux les gouvernements des territoires, et
tout particulièrement en imposant une gouvernance métropolitaine, mais ce niveau de pouvoir n’a
pas eu la portée escomptée. Le niveau « supra-communal » ne conditionne donc que faiblement les
choix opérés au niveau local (par les acteurs politiques communaux et certains privés).
Au niveau législatif, le système italien de régulation du droit des sols est relativement exhaustif et
ambitieux. Il se résume à un système hiérarchisé de plans allant :
- De l’échelle métropolitaine (plans régionaux et provinciaux) ;
- A l’échelle municipale avec des plans de régulation de l’usage des sols (« Piani regolatori
generali », ou P.R.G. en abrégé9) ;
- Jusqu’à l’échelle de l’îlot avec des plans définissant des règles de zonage et des contraintes
architecturales (« varianti di piano », « piani particolareggiati », « piani esecutivi », etc.).
Ainsi, cet urbanisme a donc tendance à tout investir dans l'acte planificateur. Le plan devient le seul
outil de contrôle public de l'urbanisation. Les grandes transformations urbaines sont ainsi décidées et
arrêtées très tôt en amont dans le processus de transformation urbanistique. On trouve des
problèmes d'articulation entre les plans d'urbanisme et l’urbanisme opérationnel, entre le plan
d'ensemble et le projet, et donc, entre l'action publique et les initiatives privées. Si, en principe, ce
système paraît très contraignant, en réalité, la pratique de l’aménagement s’est éloignée
progressivement des instruments de planification, en raison de leur manque de prise en compte ou
d’anticipation des intérêts de certains acteurs privés, mais aussi du lourd mécanisme d’approbation.
A titre d’exemple, penchons-nous un instant sur le premier Plan Régulateur Général de Turin. Son
élaboration a commencé en 1946, mais celui-ci ne sera adopté en Conseil municipal qu'en 1956 et
approuvé par le Ministère des Travaux Publics en 1959. Ces temps extrêmement longs consacrés à
l’élaboration et à l’approbation du plan l’ont rendu très vite obsolète. Qui plus est, ce plan privilégiait
la construction d’infrastructures lourdes, notamment routières, du fait notamment des pressions
9 Plan d’affectation communal à valeur réglementaire.
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 9
exercées par la FIAT10. En revanche, la construction d’équipements collectifs était clairement
marginalisée. Dès lors, ce plan fut rapidement contesté et plusieurs tentatives furent effectuées en
vue de le réviser. Cependant, il faudra attendre 1995 pour voir enfin l’une de ces tentatives aboutir.
Ainsi, dans ce contexte, le système législatif en place doit recourir massivement aux dérogations.
Gilles PINSON et Marco SANTANGELO font le constat suivant à propos de ce système législatif italien :
« Plus les urbanistes réformateurs visaient à enserrer les pratiques des acteurs dans un réseau serré
de contraintes légales en concevant des dispositifs de contrôle de l'usage des sols précis et
contraignants, plus la réalisation de ces ambitions de réorganisation globale des formes urbaines et
des structures institutionnelles de gouvernement des villes semblait échapper à leur dessein ; et donc
plus ces contraintes étaient frappées d'inefficacité laissant la voie libre aux stratégies des acteurs
privés (et tout particulièrement les intérêts de la spéculation immobilière) et à l'opportunisme de
certains acteurs politiques » (2007).
2.2. Les années ‘80, la dérégulation urbaine et « l’urbanisme par projets »
Les années ‘80 constitue une décennie charnière pour les politiques urbaines et la planification en
Italie.
Turin est confrontée durant cette période à l'apparition de friches urbaines gigantesques dont elle ne
peut plus supporter le coût. La ville n’attire pratiquement plus d’investisseurs immobiliers. Au nom
de la relance économique, elle cherche à s’affranchir de contraintes jugées « superflues ». Ayant
induit de nombreuses désillusions, l'approche « réformiste » de la planification urbaine est alors
abandonnée par les acteurs politiques et les urbanistes11, au profit d’une approche purement
opportuniste de la planification. Le pouvoir politique s'adapte donc aux comportements du capital
industriel et financier. Les décisions sont prises au cas par cas, en marge du plan d’urbanisme, mais
dans le cadre de dispositifs réglementaires ad hoc (schéma directeur, plan programme, projet…).
De grands projets sortirent de terre mais sans être intégrés dans une vision d’ensemble12. Ces
opérations furent aussi l’occasion de malversations qui déclenchèrent à Turin les enquêtes judiciaires
sur la corruption des élus et bureaucrates municipaux (opération « mains propres »).
10
Les membres du conseil municipal relayant son influence au sein des instances municipales. 11
Par exemple, approbation, au niveau régional, d’une nouvelle instrumentation urbanistique qui soustrait les « aires de transformation urbaine » à la logique des plans… 12
Il faut également souligner que cette période est aussi marquée par une crise politique : à Turin, de 1986 à 1993, 4 maires se succèdent sur cette courte période.
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 10
2.3. A partir des années ‘90, l’ « urbanisme par projets » intégrés dans une
vision d’ensemble
A partir des années ‘90, l’urbanisme évolue vers davantage de pragmatisme et d'
« incrémentalisme » 13 (comme d’ailleurs un peu partout en Europe occidentale), mais de nouvelles
interrogations surgissent alors sur les manières de mettre en place un contrôle public de l'évolution
de la ville tout en intégrant les projets privés qui constituent l'essentiel de la matière première de la
fabrique de la ville, sur la façon d’élaborer des plans qui ne soient pas trop rapidement dépassés par
l'évolution concrète du tissu urbain…
Sur le plan politique, en 1993, l’élection directe du maire est instaurée. Ce suffrage va apporter une
certaine stabilité politique. Mais on assiste aussi à une montée en puissance de la « société civile ».
En juillet 1993, Valentino CASTELLANI, élu de centre-gauche, issu de la « nouvelle classe politique »14,
devient maire de Turin et le restera jusqu’en 2001. Il constitue une équipe municipale ayant peu
d’antécédents politiques mais tirant leur légitimité avant tout de leur position socioprofessionnelle et
de leur enracinement local. Il entend rompre avec un programme dominé par les enjeux liés à l’usine
et à la FIAT et entend faire reconnaître l’espace urbain comme lieu de construction d’un compromis
et d’un projet commun.
Au total, les années ’90 ont fait figure de période de renaissance pour le gouvernement urbain et les
politiques urbaines de Turin.
Le Plan Régulateur Général de 1995
Au début des années ‘90, afin de répondre à la situation de crise industrielle dans laquelle figure les
grandes villes italiennes, certaines d’entre elles se lancent dans la mise à jour de leur Plan Régulateur
Général. A Turin, on fait appel au cabinet de Vittorio GREGOTTI, urbaniste-architecte pour mener à
bien cette révision.
Dès le début, Vittorio GREGOTTI cherche à rompre avec la vision fonctionnaliste et segmentée de
l’espace présente dans le plan précédent15, en définissant un projet global pour la ville s’appuyant
sur les caractéristiques architecturales, morphologiques et paysagères existantes. Il se présente ainsi
davantage sous la forme d’un « programmes d'intentions politiques » ou d’un « projet préliminaire à
d’autres plans ». Du coup, ce P.R.G. doit recourir à des modes de représentation plus hétérogènes :
images familières, chorèmes et dessins.
13 Terme emprunté à Gilles PINSON (2007) que je définirais de la façon suivante : « attitude par laquelle on
cherche à améliorer une situation urbaine existante en sélectionnant un nouveau scénario au moyen de l’évaluation successive de différentes expériences ou propositions concrètes d’aménagement ». Le programme et l’aménagement urbain s’améliore et s’affine donc via un processus pragmatique itératif et continu. 14
Professeur au Politecnico, qui n’avait jamais occupé jusque-là de mandat politique. 15
Ces anciens plans avaient un caractère abstrait, codifié et réglementaire : aplats de couleurs (correspondant à des fonctions) sur lesquels vient se superposer le réseau d’infrastructures techniques et de communication.
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 11
Ce plan définit deux grands axes de développement : à l’ouest un axe de développement commercial
et, le long du Pô, un axe culturel et de loisirs. Entre ces deux axes, le plan propose de requalifier un
ensemble de sites industriels désaffectés, disposés le long de la Spina Centrale (voir ci-après) et
d’intégrer cet axe ferroviaire de 12 km traversant la ville du nord au sud.
Pour la première fois, les volontés de la FIAT sont reléguées au même niveau que celles d’autres
acteurs importants du territoire.
Ce plan sera à l’origine de la transformation urbanistique de Turin entre la fin des années ’90 et
l’année des Jeux Olympiques d’Hiver (2006).
La planification stratégique ou le renouveau de la planification
Au cours des années ’90, Turin sort progressivement de son statut de ville fordiste et le pouvoir
municipal va proposer un réel projet de ville, au travers d’un Plan Stratégique.
Si la planification stratégique peut être considérée comme étant politiquement et techniquement
moins ambitieuse que l’urbanisme réglementaire classique, elle compte aussi certains avantages :
- Elle constitue un moyen efficace pour les pouvoirs publics d’orienter les transformations
urbaines, en permettant notamment d’impliquer et d’intéresser les acteurs fonciers et
immobiliers à l’activité planificatrice.
- C’est une manière de mettre en place un contrôle public de l'évolution de la ville tout en
intégrant les projets privés qui constituent l'essentiel des moyens d’intervention sur le
territoire urbain.
- C’est aussi une façon d’élaborer un plan qui ne soit trop rapidement dépassés par l'évolution
concrète du tissu urbain.
Nous développerons cette thématique dans le chapitre suivant.
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 12
3. La planification stratégique métropolitaine
Fin des années ‘90, Turin innove en matière de planification16 et privilégie les formules de la
planification stratégique afin d'activer et d’encadrer des processus de transformation sur leur
territoire.
3.1. Le 1er Plan Stratégique (2000)
Le contexte et les buts visés par les initiateurs du plan
Durant la période fordiste, les grandes options du développement territorial émanaient
généralement de la FIAT, ce qui a engendré une absence de communication dans ce domaine entre
les différentes élites locales et une rareté des dispositions à coopérer, conduisant par là-même à des
conflits stériles entre la population, le pouvoir municipal et le grand pouvoir économique. L’équipe
municipale, que le maire Valentino CASTELLANI constitue, se fixe donc pour objectif de créer une
synergie entre ces groupes qui caractérisent la ville, en vue de développer une nouvelle politique. Il
s’agit de retisser des liens de communication et de coopération entre les différentes élites et les
groupes sociaux composant la ville, de développer parmi eux une propension à coopérer, et, de sortir
des rapports bilatéraux entre un acteur principal (la FIAT) et des agents périphériques et isolés.
L’objectif est de dépasser une culture politique du conflit frontal (très présente auparavant à Turin et
qui a débouché sur le terrorisme) pour générer des dispositions collectives capables à projeter
l'avenir de la ville. Dans cette quête, les institutions politiques municipales devront devenir les
acteurs centraux dans la recherche de compromis visant à réguler ces conflits urbains et dans le
développement de projets politiques communs.
Par ailleurs, malgré la relance des politiques urbaines consécutives à l’élection de CASTELLANI17, le
maire sortant n’est pas crédité de ces initiatives et n’est réélu que d’extrême justesse en 1997. Il
s’agit donc à travers le plan stratégique de faire mieux connaître des Turinois les différentes
politiques conduites par la ville et la vision d’ensemble dans laquelle elles s’inscrivent. Mais pas
seulement des turinois : en tant que ville fordiste et sensiblement « protectionniste », la ville s'est
habitué à fonctionner en vase clos ; elle manque de communication vers l'extérieur. Or, depuis
l’extérieur, l’image de la ville est dominée par celle d’une one-company town qui la pénalise dans
l’ère du post-fordisme et de la compétition territoriale croissante qui s'ouvre en Europe. A travers un
plan stratégique, la ville a donc l’intention de « réécrire » ce récit identitaire à l’attention des Turinois
comme de l’extérieur. Le Plan stratégique est donc envisagé aussi comme un outil de communication
offrant une visibilité à l'extérieur susceptible d’attirer et de développer des fonctions internationales
dans les domaines économique et culturel.
16
Avec d’autres villes italiennes comme Florence et Bologne. 17
Délocalisation du Musée égyptien, la réhabilitation du château de la Venaria Reale, le métro, la réorganisation du système universitaire…
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 13
Enfin, l’idée soutenue par la majorité est que le problème central de la ville est l’absence de projet
d’ensemble, d’une vision partagée du développement social et économique futur de la métropole,
d’un consensus citadin. Une fois armée d’un projet commun, la municipalité deviendra plus forte
pour mettre en œuvre cette politique et pour répondre aux éventuelles oppositions.
Face à cette situation, la décision est prise par l’équipe municipale dirigée par Valentino CASTELLANI de
lancer l'élaboration d'un plan stratégique de développement à long terme18. Initié en 1997, ce plan,
appelé Torino Internazionale, est élaboré à partir de 1998 et sera adopté définitivement le 29 février
2000.
L’échelle d’intervention
Une des particularités les plus importantes du plan stratégique, c’est qu’il n’a pas été élaboré
simplement au niveau de la municipalité de Turin, mais bien à l’échelle de la région métropolitaine.
Ceci constitue une première. En effet, jusqu’alors, s’il y a bien eu des initiatives qui purent aboutir à
des coopérations à l’échelle métropolitaine, ce fut exclusivement des coopérations sectorielles et
fonctionnelles permettant la gestion en commun de certains services urbains dans le cadre de
syndicats de communes (mobilité, trafic, soutien à l’énergie, réseau écologique et espaces verts,
services sociaux…). Jusqu’alors, les tentatives de créer une nouvelle structure institutionnelle
métropolitaine conduisant un projet politique aux compétences transversales n’avaient jamais été
couronnées de succès, du fait principalement de la concurrence entre les 3 niveaux de pouvoirs
(Régions, Provinces et Communes)19. Le plan stratégique va donc déboucher sur l’émergence d’une
nouvelle institution à l’échelle de l’aire métropolitaine.
C’est en mai 2000 qu’est créé ce nouvel organisme métropolitain, appelé « Association Torino
Internationale ». Cette structure regroupe des partenaires publics (23 communes de la métropole),
parapublics et privés (voir « annexe 3 » pour les membres de l’association), tous signataires du Plan.
Les maires des communes membres siègent donc aux côtés de représentants des syndicats, des
instances de représentation du patronat et d’autres institutions. Elle constitue ainsi une plateforme
de coopération à la fois interinstitutionnelle « verticale » (entre les différents niveaux de pouvoir) et
« horizontale » (entre les collectivités locales de la métropole).
L’ « Association Torino Internationale » a pris la forme juridique d’une association coprésidée par le
maire de Turin et le Président de la Province. Elle emploie une dizaine de techniciens, pour la plupart
spécialisés dans les domaines de la communication, de l’économie, de la sociologie et de l’urbanisme
(voir « annexe 4 » pour la structure de l’association).
Sa mission est de promouvoir le Plan Stratégique auprès du public et les actions qui en découlent, de
maintenir un haut niveau de mobilisation au sein du réseau des porteurs de projet, de rappeler les
partenaires à leur engagement, de mettre en relation des partenaires afin d’approfondir leurs
18
Un peu sur le modèle de Barcelone. 19
La loi 142 de 1990 initiant un pouvoir métropolitain n'a eu, en réalité, quasiment aucun effet.
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 14
connaissances, mais aussi de faire remonter les observations relatives aux actions en cours et les
éventuelles propositions de réorientation du Plan lui-même. On voit apparaître ici très nettement la
volonté de pérenniser l’itération entre le « méta-projet » et les projets opérationnels, d’amender le
fruit de l’effort prospectif par une prise en compte des contingences de la mise en œuvre et des
évolutions de l’environnement.
Sur le plan urbanistique plus particulièrement, l’Association Torino Internationale va mettre en place
des lieux privilégiés de réflexions en vue d’élaborer certaines planifications urbaines en accord avec
le Plan Stratégique.
La création de l’ « Association Torino Internationale » résulte donc d’initiatives prises au niveau local
(processus down-top) et non d’un cadre édicté par l’état central comme dans le cas de la loi 142 de
1990 (top-down).
Il est à noter qu’une Conférence Métropolitaine a également été créée en 2000 conformément à ce
que le Plan Stratégique avait prévu. Cette arène informelle regroupe la ville de Turin, la Province de
Turin et 37 communes des première et deuxième couronnes de la ville. Des problèmes communs aux
différentes autorités locales ont été discutés au sein de cette conférence tels que les transports
urbains ou encore la gestion des risques naturels et technologiques. Cependant, les travaux de la
Périmètre de mise en œuvre du plan stratégique © www.torino-internazionale.org
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 15
Conférence Métropolitaine ont été mis « entre parenthèses » en 200320. Depuis lors, aucun progrès
n’a pu être fait, notamment, dans le domaine de la fourniture de services urbains.
Processus d’élaboration du plan
Ce plan est élaboré moyennant une large concertation. Un forum est mis en place et regroupe des
représentants politiques, des institutions, du monde économique et de sociétés ainsi que des experts
extérieurs. En tout, plus de 1.000 personnes ont participé aux différents groupes de travail qui furent
à la base de l’élaboration du plan.
Ce forum est accompagné par un comité scientifique qui définit la méthodologie et un comité de
coordination chargé d’assurer la mobilisation autour du plan, notamment au sein des administrations
municipales.
20 Les maires réunis étaient prêts à se rencontrer pour échanger leurs visions des enjeux
métropolitains mais se sont montrés beaucoup plus réticents lorsqu’il s’est agi de mettre en commun
des ressources pour développer des politiques communes.
Périmètre de la Conférence métropolitaine © www.torino-internazionale.org
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 16
Le 14 juillet 1999, le Forum donne son aval au projet. Le document final est signé officiellement par
l’ensemble des institutions représentées au sein du Forum en 2000. Au terme de ce processus, une
communication de masse est effectuée (par des publications, émissions TV et radio…).
Le contenu
Le plan est articulé en 6 axes stratégiques, 20 objectifs et 84 actions (voir annexe 1). Pour chacune
de ces actions, des porteurs, des ressources financières mobilisables sont identifiés, ainsi que des
échéances. Cependant, la dimension opérationnelle du plan apparaît secondaire en regard de l’enjeu
de mobilisation qu’il relève : le Plan Stratégique n’a par exemple aucune traduction cartographique
et n’a pas été conçu pour précéder la révision du Plan Régulateur Général de 1995.
Les effets du plan
Ce plan est un document d’orientation et donc non contraignant. Néanmoins, en se voulant être un
document de consensus réunissant sous une même vision les principales forces vives de la
métropole, le plan permet de justifier les nouvelles politiques conduites par la ville et de limiter
certains conflits. On peut donc dire qu’il acquiert une certaine force. Dans le domaine urbanistique,
ce plan débouchera par exemple sur des révisions (partielles) du plan régulateur de Turin (ex. :
révision à la baisse des densités prévues pour les nouvelles urbanisations et renforcement de
certaines contraintes réglementaires pour les nouvelles constructions…).
Néanmoins, très clairement, les aspects réglementaires et opérationnels de ce plan sont secondaires.
La priorité de la municipalité Castellani ne se situe pas de ce côté-là. En réalité, le processus a
importé davantage que le résultat lui-même :
- L’un des principaux résultats du processus d’élaboration du plan stratégique est la création
de ce qui s’apparente à une scène de discussion et de négociation « corporatiste » sur
laquelle les représentants des milieux économiques, des syndicats ouvriers, des
organisations de la société civile locale, de la communauté universitaire et des autorités
locales ont pris l’habitude de se réunir et de discuter des enjeux politiques urbains. Des liens
sociaux entre divers groupes élitaires qui n’existaient pas jusqu’alors se sont créés.
- Le processus de planification stratégique a également permis d’accompagner et de conforter
le processus de pluralisation à l’œuvre au sein des dispositifs de représentation des intérêts
économiques. De nouvelles figues entrepreneuriales émergent en dehors du giron de la FIAT
(firmes de design et de textiles, secteur culturel, touristique, oeno-gastronomique…).
- L’image de la ville étant dominée par celle d’une « one company town », le processus de
planification stratégique a eu le mérite de diffuser des représentations alternatives des
fonctionnements sociaux et économiques de la ville. En effet, grâce à certains travaux
universitaires, le Plan a permis de mettre en lumière l’existence de nouveaux rapports entre
les acteurs économiques et sociaux, non plus fondés sur la hiérarchie, mais plutôt sur la
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 17
coopération. Les sous-traitants de la FIAT ont pu, à partir de la fin des années ’80, gagner en
autonomie en vendant leurs services et produits à d’autres entreprises, y compris en dehors
de l’Italie. Le processus d’élaboration du plan a aussi permis de découvrir l’importance et le
niveau d’excellence atteints par certains secteurs productifs et de valoriser certaines
ressources cachées de la ville propres à la positionner favorablement dans la compétition
entre villes européennes (les atouts culturels et environnementaux notamment).
- Enfin, le Plan a permis à l’institution municipale de retrouver un rôle dans la gouvernance
urbaine. L’institution municipale n’a jamais eu un rôle central dans l’orientation du
développement économique et physique de la ville. Les scènes locales de discussion, de
négociation et d’élaboration d’un projet de ville ont remis l’institution municipale au centre
des processus et dispositifs de gouvernance de la ville21.
Cette constitution d’une coalition sur les nouvelles représentations de la ville a eu des résultats
appréciables. Le climat favorable à la coopération mis en place par la municipalité CASTELLANI a joué
dans l’attribution à Turin de l’organisation des Jeux Olympiques d’Hiver. Beaucoup de chantiers
d’infrastructures, dont la mise en route était sans cesse retardée depuis des années, ont pu
démarrer. De nouvelles politiques urbaines ont vu le jour, comme les politiques de régénération des
quartiers en difficulté, les politiques d’attraction des investissements étrangers ou encore les
politiques de promotion du tourisme.
21
Toutefois, afin d’éviter les stratégies de rejet de la part des acteurs, économiques en particulier, tout fut fait pour accréditer l’idée que le plan stratégique n’était pas le plan de la municipalité mais bien le plan de la société turinoise mobilisée dans son ensemble.
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 18
Les Jeux Olympiques d’hiver (fév.2006)
Les Jeux ont été attribués le 19 juin
1999, l’attribution marque alors le
début d’un grand projet de
coopération métropolitaine pour
donner une nouvelle identité.
En 2006, les Jeux Olympiques ont
propulsé Turin dans l’actualité. Ils
marquèrent l’une des étapes de son
redressement.
Les changements dus aux
travaux entrepris sont
spectaculaires. Grâce à un
investissement de plusieurs
centaines de millions d’euros,
les architectes Arata Isozaki,
Norman Forster et Mario Botta
(pour ne citer qu’eux) ont pu
entreprendre l’aménagement
de nouvelles structures sur
d’anciennes zones industrielles
(voir la « Spina Centrale » au
pt. 5.1). C’est également à
cette occasion que la ligne 1 du métro fut inaugurée.
Metro turinois, station de Fermi ©www.wikipedia.org
Ancien campus olympique reconverti en logements sociaux © http://adrienbuchet.wordpress.com
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 19
3.2. Le 2e Plan Stratégique (2006)
Le contexte et les buts visés par les initiateurs du plan
Le nouveau maire de Turin, Sergio CHIAMPARINO, membre du parti des Démocrates de Gauche, a
succédé en 2001 à Valentino CASTELLANI22.
En janvier 2005, la majorité décide de mettre à jour le Plan Stratégique pour maintenir, voire
renforcer, le tissu relationnel entre les élites de la société turinoise, rendre le premier Plan plus
opérationnel, mais aussi répondre à un contexte socio-économique qui a changé:
- Les entreprises de haute technologie emploient alors 50% des professionnels de la région
(l’économie est plus diversifiée et orientée vers les services que lors de la rédaction du 1er
Plan) ;
- De nouveaux espaces deviennent nécessaires pour abriter les activités de production ;
- Les familles réinvestissent le centre ville ;
- Le commerce se redéveloppe en ville ;
- Les instituts d’enseignement ont de nouvelles exigences…
L’échelle d’intervention
Le maire Valentino CASTELLANI a donné à la politique métropolitaine une impulsion assez différente de
celle de son prédécesseur. Dans le deuxième Plan Stratégique, l’aire métropolitaine est conçue non
pas comme un nouveau niveau institutionnel mais comme une entité vouée à favoriser des
coopérations ponctuelles sur des projets entre des communes reconnaissant des intérêts communs.
Ces projets pourront être portés par des commissions ad hoc réunissant les responsables politiques
et administratifs des communes concernées.
Processus d’’élaboration du plan
Comme pour le premier Plan Stratégique, des commissions thématiques sont chargées d'explorer
des scénarii, de définir les objectifs et les possibilités (réunies en séances plénières et en petits
groupes). Ces commissions consultent des citoyens, des politiques et des institutions (en tout 1.000
personnes environ).
C’est en juillet 2006 que le 2e Plan Stratégique est adopté.
22
La loi lui empêchait de briguer un troisième mandat de suite.
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 20
Le contenu
La deuxième version du Plan consiste à décliner les perspectives de développement définies dans la
première (une ville du savoir, une ville européenne, etc.) dans des politiques plus précises et à
préfigurer des outils opérationnels et institutionnels23.
Le 2ème Plan Stratégique peut être divisé en 4 secteurs thématiques :
- le territoire métropolitain,
- la qualité de vie sociale,
- le potentiel culturel et
- le développement économique
Ces secteurs sont divisés en 12 directions de projet impliquant des domaines importants sur lesquels
le développement du territoire est basé.
Chaque direction est articulée dans un nombre variable d'objectifs pour un total de 54 (voir annexe
2).
Les effets du Plan
Ce deuxième Plan fut l’occasion de relancer et de pérenniser les dynamiques lancées dans la foulée
du premier Plan (voir « Effets du Plan » au pt. 3.2).
23
Concernant la société et l’économie du savoir, il faut, par exemple, s’orienter vers des productions
nécessitant de larges connaissances, conceptualisations et recherches (services comme la finance, la communication et l’informatique…). Le travail présent à Turin étant de moins en moins routinier et de plus en plus lié à la participation active, la capacité créative, la disponibilité de connaissances et de compétences spécialisées, il faut adapter le contexte social pour éviter sa désagrégation (tous les citoyens doivent pouvoir en profiter). Dans ce cadre, les villes, mais plus encore les agglomérations urbaines, doivent retrouver leur fonction première de nœud d’échanges d’informations.
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 21
4. Urban Center Metropolitano, un nouvel acteur
pour le redéploiement urbain
A l’approche des JO, les chantiers s’enchaînent rapidement les uns après les autres. La ville de Turin
doit essuyer beaucoup de critiques : presse, comités de quartier,… La ville décide alors de créer un
organe devant fournir un support aux processus de transformation de Turin et de son espace
métropolitain, promouvoir les politiques urbaines et former les citoyens sur des questions relatives à
l'architecture, à l’urbanisme et à l’aménagement du territoire.
Urban Center Metropolitano (en abrégé UCM) est fondée en septembre 2005 suite à un accord entre
Citt Di Torino (organe travaillant dans le domaine de la communication sur des projets ayant trait aux
modifications du cadre de vie des citoyens turinois), le conseil municipal de Turin, l’Institut Supérieur
pour l’innovation des systèmes territoriaux (SiTI ; intégrée à l’École Polytechnique de Turin) et
l'association Torino Internazionale.
UCM est un organisme para-public, lié à l’administration de la ville mais autonome, chargé
d’informer les citoyens sur l’aménagement urbain et les réalisations architecturales. Cette structure
fait de la communication et de la transparence sa fonction principale : elle cherche à devenir un
intermédiaire dans les confrontations entre les acteurs économiques, sociaux et culturels impliqués
dans les processus de transformation de la ville et à fournir à l'administration publique, aux
institutions ou à des sociétés du secteur privé un service de consultance sur des opérations d’une
grande complexité.
Ses missions sont triples :
- La première consiste à faire connaître aux Turinois les transformations de la ville (il n’existe
pas d’autres lieux préposés à cet effet). Pour ce faire, UCM publie des ouvrages, organise des
expositions (ex. : TORIN011 biografia di una città…), des visites guidées sur la découverte des
transformations en cours, des conférences à destination des architectes et de responsables
de services communaux…
- La deuxième mission est d’organiser, en tant qu’organe « indépendant » et de façon
continue, des tables de discussion réunissant les différents protagonistes des projets
urbanistiques : les propriétaires, les promoteurs, les architectes et les représentants de la
ville. L’UCM n’intervient pas directement dans les choix des architectes : son action vise
plutôt à mettre en évidence l’impact que le projet aura sur le tissu urbain.
- La troisième mission de l’UCM est la participation citoyenne. UCM cherche à impliquer et
fédérer dès les premières phases d’un projet tous les acteurs des quartiers concernés
(établissements scolaires, artistes, associations culturelles…) pour qu’ils puissent être très tôt
associés et impliqués dans les projets de transformations urbaines. L’UCM répond également
aux demandes d’information des citoyens sur les projets urbains en cours.
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 22
Les principaux partenaires financiers d’UCM sont :
- La ville de Turin, à hauteur de 300.000 €/an ;
- La Compagnie de San Paolo (banque mécène), à hauteur de 300.000 €/an également
- et d’autres contributions pour un montant total de 75.000 € 24.
Les dépenses se répartissent comme suit :
- Frais d’hébergements (en ce compris les charges) et dépenses administratives : 155.000 €.
- Frais de personnel : 400.000 €.
- Budget pour la communication et les activités culturelles : 90.000 €.
La société emploie 13 personnes au total dont leur travail est organisé de la façon suivante :
- 1 directeur et 1 vice-directeur chapeautent une équipe divisée en deux services ;
- Le service « Accompagnement des projets » qui regroupe 5 architectes ;
- Le service « Activités culturelles et communication » composée d’un architecte responsable
et de 2 autres architectes.
- En outre, la structure comprend également un service administratif composé d’un
responsable de l’organisation générale, d’un secrétaire général et d’une personne venant en
aide au secrétariat.
24
Budget de l’année 2010 communiqué par Elena CARMAGNANI, architecte au Urban Center Metropolitano
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 23
5. Projets suivis par UCM et s’inscrivant dans le
contexte du Plan stratégique
Nous allons passer en revue ici les différentes interventions urbanistiques auxquelles UCM a
collaboré et qui furent présentées à l’occasion de la conférence de Elena CARMAGNANI du 17 février
2010 à Liège.
5.1. Interventions menées le long de la « Spina Centrale » (~ 1995 – 2006)
Cette intervention considérable constitue une
des premières phases de la transformation
« post-industrielle » de Turin. Elle permet de se
rendre compte de l’ampleur de la mutation
morphologique que la ville a subi en une dizaine
d’année.
La dite « Spina Centrale » (l’épine dorsale) est la
traversée ferroviaire de la ville orientée nord-
sud qui, avant ce projet, était parsemée, tout le
long, d’immenses friches industrielles.
Le projet a consisté à recouvrir cette voie ferrée
par un boulevard de 13 km remettant en valeur
les friches situées à proximité. En tout (espace
récupéré sur la voie + friches), plus de 200
hectares vont être récupérés et valorisés dans
ce projet.
Le réaménagement de cet espace a donc
permis de requalifier ces friches, de valoriser et
de reconnecter certains quartiers, mais aussi de
renforcer la structure ferroviaire.
Le long du tracé de la Spina Centrale, se sont
implantés de nouveaux quartiers résidentiels,
des parcs urbains, des parcs technologiques, les
nouveaux édifices du Politecnico, des gares, de
nouveaux espaces pour l’art et la culture, le
Centre du Lingotto, des installations sportives…
Localisation (en trait vert épais) de la Spina Centrale dans le réseau ferroviaire turinois © SiTI, 2009
Spina Centrale avant les travaux de couverture des voies ferrées © SiTI, 2009
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 24
Le nouvel axe de circulation créé en surface
consiste en 3 voies de circulation automobile
dans le deux sens. Il comprend des contre-allées,
plusieurs parkings de stationnement et une piste
cyclable. Un plan général a permis d’harmoniser
les aménagements le long de cet axe (plan
lumière, un architecte a été désigné pour suivre
tous les aménagements privés et publics…).
Les zones d’interventions avaient déjà été
planifiées dans le Plan Régulateur Général (PRG)
adopté en 1995, le projet d’enfouissement des
voies fut approuvé fin 1998, et de nombreuses
interventions ont été finalisées pour les Jeux
Olympiques d’Hiver de 2006.
Le budget public total estimé pour ce grand
projet tourne autour de 2 Mds €.
UCM n’existait pas encore lorsque ce projet a été lancé, mais, dès sa création, il a été et est encore
ponctuellement associé au réaménagement des espaces situés le long de cet axe.
Cette « colonne vertébrale urbaine » comprend 4 secteurs clés (Spina 1, 2, 3, 4) tous situés à l’ouest
de la vieille ville en damier.
La requalification de l’ancienne zone industrielle dénommée Spina 1 concerne deux lotos de terrains
placés autour des plus grandes voies de transport de la ville, pour un total de 16,4 ha. De nouveaux
logements y ont déjà été implantés occupant environ 5,5 ha. Un bâtiment multifonctionnel de 30.000
m² est projeté dans la partie nord de la zone.
La Spina Centrale aujourd’hui © SiTI, 2009
La Spina Centrale durant les travaux © SiTI, 2009
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 25
Au cœur de la Spina 2, l’école
Polytechnique a connu un
agrandissement d’une dizaine
hectares. C’est également
dans cette zone que l’on
prévoit la démolition de
l’ancien bâtiment des
chemins de fer de l’Etat et
son remplacement par deux
bâtiments, l’un à destination
résidentielle et l’autre
tertiaire.
Au nord de la ville, sur les
rives de la Dora (affluent
du Po) se trouve une autre
zone, dite Spina 3. Cette
ancienne aire industrielle
(aciéries automobiles) de
40 ha fut aménagée dès
1997. Un nouveau
complexe européen dédié
aux technologies
environnementales y est
implanté. L’Environment
Park est considéré comme
un exemple de
réhabilitation d’une friche
industrielle en un parc
d’activité (haute densité du bâti et d’emploi, harmonie générale des bâtiments, toitures végétales…).
La Spina 4 sera mise en œuvre dans le cadre du projet « Variante 200 » (voir ci-après).
Environment Park (Spina 3) : centre de recherche sur l’environnement © SiTI, 2009
L'iglou de Mario Merz (Spina 2) est une des œuvres d'art les plus imposantes du nouveau boulevard et est devenu un nouveau symbole de Turin © http://it.wikipedia.org/wiki/Spina_Centrale
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 26
5.2. La « Variante 200 »
L’aménagement général de la Spina Centrale étant largement opéré, un nouvel axe de
développement a été mis en place. Celui-ci s’appuie sur le développement programmé de la ligne 2
du métro.
La ligne 2 consiste en un axe nord-sud qui vient croiser la ligne 1 (axe est-ouest) à hauteur de la
station du Roi Umberto. Le tracé total fera 15 km et réunira Sempione au Mirafiori, en traversant le
cœur historique de Turin et en desservant 26 gares.
C’est la partie nord de cet axe (trait bleu discontinu sur le plan ci-dessus) qui sera d’abord mis en
œuvre (décennie 2010-2020… voire 2030)25. Ce tronçon s’étend entre la « Spina 4 », extrémité
septentrionale de la « Spina Centrale », et le quartier du « Jardin Royal », dans le cœur historique de
la ville, en traversant le quartier « Barrière de Milan » et l’ancienne gare de marchandises Vanchiglia.
Le long de ce tronçon se disposent de grands sites désaffectés pour une superficie totale de 100 ha.
25
La partie sud devrait être aménagée après 2020 (trait cyan sur le plan ci-dessus).
Lignes de métro existantes ou en projet : Trait vert = Spina Centrale ; trait rouge continu = Ligne 1 (existante) ; trait rouge discontinu = Ligne 1 (inauguration fin 2010) ; Trait bleu discontinu = Ligne 2 (1e phase) ; Trait cyan discontinu = Ligne 2 (2e phase) © HB
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 27
Les quartiers situés à proximité subiront d’importantes transformations physiques, fonctionnelles et
sociales (reconversion des friches en nouveaux quartiers résidentiels, de bureaux, d’activités
commerciales et de parcs).
Sur ce tronçon de la ligne n° 2, c’est sur la zone la plus septentrionale que l’essentiel des efforts va
s’effectuer. Dans cette zone, une
voie de chemin de fer désaffectée
parcourt un ensemble de friches et
de terrains non valorisés. Cette
voie est située, en grande partie,
dans une profonde tranchée
ouverte, constituant aujourd’hui
une barrière entre deux parties de
la ville. L’objectif est d’y aménager
le métro et de recouvrir celui-ci
d’une dalle sur laquelle sera réalisé
un parc linéaire en surface, qui
permettra de recoudre les
quartiers entre eux.
En 2007, la ville délègue à UCM la réflexion sur les nouveaux aménagements le long de cette zone de
développement. Cependant, les développements envisagés par UCM ne correspondent plus au
P.R.G. de Turin qui date alors d’une dizaine d’années. Au vu du nouveau contexte urbain et des
nouvelles potentialités des quartiers concernés, UCM considéré que le PRG est obsolète dans cette
partie du territoire de la ville. La municipalité va suivre les idées de UCM et lui demander de les
traduire dans un document législatif dérogeant au P.R.G. : la « variante » (du P.R.G.) n°200.
Projet de deuxième ligne de métro (tronçon septentrional) © www.urbancenter.to.it/
Projet de ligne 2 de métro © www.bing.com/maps/
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 28
En 2008, UCM présente un programme opérationnel intitulé « Barrière mobile ». Puis au cours de
l’année 2009 sont constitués des ateliers d’implémentation du document programmatique ; la
« Variante 200 » du PRG (équivalent à un masterplan) est élaborée et une présentation publique a
lieu. Le Conseil communal l’adoptera le 15/06/2009 (adoption définitive en 2010).
La Ville charge également UCM de mener une large consultation et une campagne de communication
afin de fédérer la population autour de ce projet de la zone nord de Turin. De nombreux instruments
de participation vont être mis en place par UCM :
- Opération de « guérilla-marketing » : des étudiants de l'institut des Arts Graphiques et
Photographiques "Bodoni-
Paravia" ont marqué
plusieurs endroits
significatifs de la zone nord
de Turin d’un même logo,
créant pour les habitants des
quartiers et les passants un
message subliminal qui,
quelques jours plus tard,
prendra sens à l’occasion
d’une conférence de presse
et d’une séance
d’information publique.
- Conférences-débats
- Ateliers de réflexion
- Publications et site Internet (www.lametamorfosi.it)
- Centre public d’information (il Centro della Metamorfosi)
Les questions de la faisabilité législative du projet et de son adhésion par la population étant prises
en charge par l’UCM, reste celle de la faisabilité financière. Réaliser la nouvelle ligne du métro, pour
les seules parties situées sur le territoire de la commune de Turin, coûtera environ 1,2 Mds € (la
moitié pour la partie nord et l’autre moitié pour la partie sud). Il faudra compter approximativement
40 % du montant en investissement public (le reste étant généré par les captures des plus values
foncières).
Ainsi, concomitamment au masterplan, la Ville de Turin constitue en 2010 une Société de
Transformation Urbaine (STU). La STU est un partenariat public-privé (communes, province, Région
et privés – en particulier dans le monde de la finance) où chaque membre détient des actions du
capital mis en commun. La STU est ainsi un opérateur économique et financier qui réalise en tant que
maître d’ouvrage les projets immobiliers en prêtant une attention particulière à leur qualité
(participation publique largement majoritaire) et commercialise les interventions en générant des
surplus financiers pour celle-ci. Les investissements (strictement) privés escomptés pour les
immeubles situés le long de la ligne sont de l’ordre de 1,4 Mds d’€.
Opération de guérilla-marketing dans la Circonscription 6 © www.lametamorfosi.it
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 29
Le long du tronçon de la
« Variante 200 », 3
grandes zones de
transformations
urbaines seront mises
en œuvre : la Spina 4,
les environs de l’hôpital
San Giovanni Bosco
(quartier de la Barrière
de Milan), et le quartier
Vanchiglia (dans lequel
se trouve une gare
désaffectée).
La Variante 200 et une préfiguration de la transformation urbaine le long de celle-ci © www.urbancenter.to.it/
Les 3 zones d’intervention principales situées le long de la « Variante 200 » © www.urbancenter.to.it/
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 30
La Spina 4 constitue le 1e
endroit sur lequel la ville va
concentrer ses efforts. L’espace
à transformer fait 16,4 ha ; il
sera destiné aux bureaux
(services, production de pointe,
et recherche) et à la résidence.
A hauteur de l’hôpital San
Giovanni Bosco, une large
esplanade piétonne couvrira la
ligne du métro et permettra de
créer une nouvelle centralité
pour le quartier ainsi « fusionné ».
Le quartier Vanchiglia est la
zone d’intervention la plus
étendue : 75 ha. Elle sera
destinée à la production de
pointe, à la recherche, à
l’artisanat, aux services, à la
résidence et aux activités
commerciales.
Développements urbains envisagés dans le quartier Vanchiglia © www.urbancenter.to.it/
Aménagement des espaces publics envisagés à proximité de l’hôpital San Giovanni Bosco © www.urbancenter.to.it/
Développements urbains envisagés à la Spina 4 © www.urbancenter.to.it/
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 31
Les acteurs impliqués dans le processus sont nombreux :
- Les institutions publiques et publiques-privées : la Ville de Turin (Division Urbanisme et
Bâtiment, Division Infrastructures et Mobilité, Division Culture, Communication et Promotion
de la Ville, Division Travaille, Formation professionnelle, Développement économique), la
Commission Art Public, Urban Center Métropolitano, la société de financement Finpiemonte,
la Région Piémont, la Province de Turin, l’école Polytechnique de Turin, l’Académie Albertine
de Belle Arts…
- Les propriétaires des zones, les promoteurs et opérateurs, les investisseurs privés (l’Agence
du Demanio, les Postes Italiennes, des sociétés d'électronique, de domotique, d'éclairage, de
fibres optiques…).
Les apports de la réalisation du projet sont essentiellement:
- réalisation de nouveaux tissus urbains de qualité
- nouvelle ligne métropolitaine avec des systèmes d'échange avec la ligne ferroviaire
souterraine et les parkings-relais ;
- développement des fonctions dans une optique de mixité;
- implantation de nouveaux services publics ;
- requalification des places publiques (grâce surtout à des fonds européens) ;
- amélioration du contexte urbain et de son attractivité (pour de nouvelles fonctions :
touristique, production tertiaire…).
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 32
5.3. Le site industriel désaffecté « Lancia », quartier San Paolo
Après avoir reconvertit l’ancienne
usine FIAT de Lingotto (datant de
1922) en un centre polyfonctionnel
(centre commercial, hôtel, palais des
congrès, restaurants, auditorium et
bureaux) en 1994, la ville décide de
s’attaquer à l’ancien siège des usines
Lancia dans le quartier San Paolo
(sud-ouest, entre la Spina centrale et
le parc Ruffini).
Inoccupé depuis les années ‘80, la ville compte y développer un nouveau quartier comprenant du
logement et des services sur une superficie de plus de 80.000 m².
La ville a invité Urban Center Metropolitano à se pencher sur ce projet pour y définir des lignes
directrices permettant d’encadrer la promotion immobilière. Cet organisme a apporté des solutions
répondant aux préoccupations de la ville tout en créant une émulation autour d’un projet
architectural (sans se substituer aux architectes) et en veillant à la faisabilité financière du projet
immobilier.
Ce projet envisage la préservation d’une partie du bâti existant pour le destiner principalement aux
bureaux et aux activités de commerce. De nouveaux logements seront également créés.
Le « Lingotto » reconverti par Renzo Piano www.bing.com/maps/
Le site industriel désaffecté « Lancia », quartier San Paolo www.bing.com/maps/
© Istituto Superiore sui Sistemi Territoriali per l’Innovazione, 2009
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 33
Le site « Lancia ». Plan synthétique reprenant les potentialités du site et certaines interventions à suivre : ouvertures de perspectives visuelles (flèches roses), maintien de certains bâtiments de l’enceinte (traits rouges)… © www.urbancenter.to.it
Le dernier scénario proposé par UCM. © www.urbancenter.to.it
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 34
6. Conclusions
Si on ne peut attribuer au Plan Stratégique le mérite de l’ensemble des transformations urbaines
intervenues à Turin depuis une quinzaine d’années, il est clair en revanche que le processus de
planification stratégique a participé à une dynamique de relance des politiques et de la prospective
urbaine, en détachant, pour la première fois depuis un siècle, ces politiques des seuls intérêts du
groupe FIAT.
Cette nouvelle forme d’urbanisme et les planifications proposées par UCM ne sont plus conçues
comme l’aboutissement du processus d’élaboration des choix en matière d’urbanisme, mais comme
le support :
- Le Plan Stratégique a permis au travers d’un document de consensus sur des objectifs et des
actions à suivre, de donner une vision postfordiste à la ville mais surtout de fédérer la
population autour d’un projet commun.
- Les plans et vues axonométriques produits par Urban Center Metropolitano sont le fruit de
discussions entre experts, représentants d’associations citoyennes œuvrant dans le domaine
urbanistique et la population. Par ces consultations, la mission suivie par UCM (et confiée par
la Ville) est d’associer, voire de « mouiller », les forces vives locales autour de projets urbains
essentiels pour la Ville.
Que ce soit l’Association Torino Internationale ou UCM, ces acteurs du territoire sont tous imprégnés
d’une vision systémique de la ville : les villes qui gagnent sont celles qui sont capables d’agir en
acteurs collectif, ce sont celles dont les élites sont liées entre elles par des liens d’interconnaissance
et de confiance. Ces liens ne se développent pas sur la simple base de rapports marchands, mais
plutôt sur la densité des réseaux sociaux, sur le partage d’une identité et de valeurs. L’attribution à
Turin de l’organisation des Jeux Olympiques d’Hiver a d’ailleurs été obtenue grâce au climat
favorable à la coopération mis en place par la municipalité turinoise. Cette cohésion entre les acteurs
importants du territoire est peut-être une des clés du succès des nouvelles transformations de
Turin26. Cependant, on peut s’interroger sur le niveau de mobilisation du Plan Stratégique. Si on a
bien assisté à une ouverture des processus de décision à la société civile, celle-ci semble s’être
limitée aux acteurs et groupes porteurs de ressources pour l’action publique. Il semble donc que ce
travail de mobilisation des « élites » soit associé à une démobilisation des masses (catégories
populaires).
De plus, ces documents ne cherchent plus nécessairement à geler une représentation de la ville
future, mais bien à identifier certains objectifs. A titre d’exemple, les documents produits par UCM
doivent orienter les développements futurs des quartiers, mais ne cherchent pas à les contraindre. Ils
doivent être considérés comme des supports à la créativité des promoteurs immobiliers et de leurs
architectes. Ce travail nous enseigne donc que l’élaboration d’un projet urbain ne doit pas
obligatoirement passer par une formalisation réglementaire (qui définit généralement de nouvelles
26
Les conflits entre les acteurs socio-économiques ralentissent les processus de développement d’un quartier et peuvent avoir un impact sur son aménagement futur : l’expérience actuelle de l’aménagement du quartier des Guillemins à Liège nous l’apprend à nos dépends (conflits entre la SNCB, la SDLG, Fedimmo et les riverains).
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 35
règles d’usage des sols). Ces nouveaux outils d’orientations et/ou « d’incitations » ont l’avantage
d’être plus souples et flexibles, car ils peuvent s’adapter rapidement aux évolutions socio-
économiques et aux choix et stratégies inhérentes à celles-ci27, ainsi qu’articuler et réarticuler en
permanence les ressources au cours d’un processus de projet inscrit dans la durée. Cependant, il ne
faut toutefois pas se méprendre, les instruments de l’urbanisme règlementaire ne disparaissent pas.
La municipalité a, par exemple, « scellé » certaines visions émises par UCM à travers une
représentation graphique et une codification réglementaire (Ex. : Variante 200 du PRG).
Par ailleurs, Turin a également innové sur le plan structurel en procédant à certaines réformes de
l’administration municipale via l’externalisation de certains services :
- Certaines missions de UCM étaient auparavant dévolues à l’administration municipale (et
certaines le sont encore !) mais, de part la plus grande autonomie d’action d’UCM, la grande
polyvalence et le haut niveau général de qualification des agents de l’association, l’éventail
des tâches s’est élargit (ex. : nouvelles méthodes de communication, master plan 3D…). De
plus, à l’inverse de la municipalité, cette nouvelle structure n’est pas soumise à certaines
exigences de la bureaucratie administrative, qui contribuent à alourdir et ralentir certaines
actions : demandes mutuelles d’approbation auprès de services administratifs ayant des
tâches interdépendantes (voire comparables) et de leur hiérarchie, segmentation du travail
en fonction de l’organigramme… Ceci permet à UCM d’engranger des résultats rapides et
probants.
- L’Association Torino Internationale met aussi en pratique certaines politiques municipales :
des politiques culturelles, de valorisation du patrimoine architectural et urbain de la ville et
les politiques d’internationalisation.
Enfin, la véritable particularité de la réflexion stratégique menée à Turin est qu’elle s’appuie sur une
aire qui reste « non institutionnalisée », à savoir l’échelle métropolitaine28. Mentionnons tout de
même qu’une des orientations stratégiques du plan était la mise sur pied de nouveaux dispositifs de
gouvernance à l’échelle métropolitaine. Cependant, depuis la mise en place de l’Association Torino
Internationale, les résultats en termes de coopération intercommunale et d’institutionnalisation
d’une forme de gouvernement à l’échelle métropolitaine sont plus que modestes. Le Plan a bien
permis de lancer une coopération intercommunale avec la création en 2000 d’une Conférence
métropolitaine, mais celle-ci a cessé ses activités 3 ans plus tard. La coopération métropolitaine est
donc restée limitée à la pratique prospective sans que rien de concret ne se passe sur le plan
institutionnel. Or, il me paraît indéniable que la Ville aurait beaucoup à gagner de cette intégration
intercommunale à travers une institutionnalisation : existence de ressources de légitimation à capter,
perspectives de gains en termes de visibilité, nouvelles capacités politiques, nouvelles politiques « re-
distributives » (la création d’une nouvelle institution change généralement la manière dont les
ressources publiques sont distribuées et donc modifie la structuration des intérêts politiques)…
Néanmoins, nous pouvons nous interroger sur la nécessité de définir un périmètre distinct des
organes institutionnalisés pour cette aire métropolitaine. En effet, le territoire de la Province de
27
Délais d’élaboration d’un ou 2 ans maximum ; réactualisation tous les 6 ans environ pour le Plan Stratégique. 28
Ceci paraît venir à l’inverse du cas français où la dynamique d'intégration métropolitaine au travers des « communautés urbaines » s’est généralement opérée, dans un premier temps, à travers l'institutionnalisation de la coopération métropolitaine, mais sans prise en compte de réflexions prospectives de planification.
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 36
Turin (voire la région du Piémont) n’aurait-t-il pas pu mieux convenir pour mettre en œuvre cette
politique métropolitaine, en facilitant et en rendant certaines décisions et actions plus
opérationnelles ?
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 37
Références bibliographiques
- CORSICO F. & PEANO A. (1991) - Torino: metropoli in transizione, Celid, Turin.
- PINSON, Gilles (2009) - Gouverner la Ville par Projet, Urbanisme et gouvernance des villes
européennes, Ed. Les Presses – Sciences Po., Paris.
- Ouvrage coll. (2008) - Urban Center Metropolitano, Torino 1984-2008 - Architecture Atlas,
Ed. Urban Center Metropolitano, Turin.
- Ouvrage coll. sous la dir. de COLLIN, Jean-Pierre & ROBERTSON, Mélanie (2007) – Gouverner les
métropoles. Enjeux et portraits des expériences sur quatre continents (Chapitre 4 : La
planification stratégique : vecteur ou substitut à l’intégration métropolitaine ? Un détour par
l’Italie - Gilles PINSON et Marco SANTANGELO p.125-150), Ed. Presses de l’Université Laval,
Québec.
Documents législatifs
- TORINO INTERNAZIONALE (2000) - Plan stratégique pour la promotion de la ville (2000-2010).
- TORINO INTERNAZIONALE (2006) - Plan stratégique pour la société du savoir.
- Ville de Turin (2009) - Variante N.200 AL P.R.G.
(Principales) références Internet
- www.urbancenter.to.it
- www.lametamorfosi.it
- www.torino-internazionale.org
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 38
Annexe 1. Le premier plan stratégique de Turin, les 6 axes et les 20 objectifs.
Axes stratégiques Objectifs
Améliorer l'intégration dans
le système international
Développer les réseaux internationaux de coopération
Faciliter l’accessibilité de Turin
Améliorer la mobilité dans la ville
Construire un gouvernement
métropolitain
Créer de nouvelles formes de gouvernance
Construire des services pour l’aire métropolitaine
Faire de Turin un centre de
recherche et d'enseignement
Renforcez un centre universitaire de niveau et d’attrait internationaux
Favorisez le développement de recherches en partenariat avec des initiatives
économiques (privées)
Promouvoir la formation par le travail
Encourager les initiatives
d'entrepreneurs et soutenir
la création d’emploi
Développer des systèmes de production innovants
Créer des conditions favorables au développement de nouvelles entreprises
Promouvoir le développement local et les politiques actives d’emploi
Transformer Turin en une
ville de culture, de tourisme,
de commerce et de sport
Améliorer et développer le patrimoine culturel
Coordonner des activités culturelles and programmer des évènements d’ampleur
internationale
Développer le secteur du tourisme
Positionner Turin et le Piedmont sur le marché touristique, domestique and
international
Soutenir la croissance et l’innovation dans le réseau commercial
Promouvoir le sport
Utiliser les Jeux Olympiques d’Hiver comme outils de développement et de
promotion internationale
Améliorer la qualité urbaine
Les nouveaux centres, le renouvellement urbain et l’intégration sociale comme
une stratégie visant à étendre la prospérité, la cohésion et la régénération
urbaine
L’Agenda 21, le développement durable et l’innovation environnementale
comme guide et base pour les stratégies urbaines
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 39
Annexe 2. Le deuxième plan stratégique de Turin, les 12 directions d’intervention et les 54
objectifs.
Directions
d'interventions Objectifs
Formation
Élever le niveau d'instruction de base des jeunes
Renforcer le système régional de formation professionnelle
Augmenter la qualité des processus d'apprentissage dans l'instruction et dans la
formation professionnelle
Promouvoir l'intégration des élèves étrangers à l'école
Favoriser l'internationalisation du système universitaire et l'attraction des talents
Repenser les parcours universitaires dans le moyen et long terme
Renforcer les écoles de doctorat
Soutenir la Vocation locale à la culture technico-scientifique
Promouvoir un système intégré de Gouvernance de la formation
Créativité
Qualifier les ressources humaines à travers les systèmes de formation, l'apprentissage
et le compagnonnage
Soutenir la naissance des entreprises culturelles et l'accès au marché
Favoriser l'essai, l'expérimentation, les techniques et les pratiques de promotion de la
créativité
Promouvoir le design dans sa dimension horizontale
Transformation
industrielle
Poursuivre une stratégie d'internationalisation du tissu productif local
Adopter la perspective de collaboration entre les entreprises et les sujets externes
Promouvoir des actions de formation managériale
Favoriser des processus d'innovation dans les entreprises
Repenser le rôle de soutien public au secteur TIC
Consolider une communauté "open source" au service du développement des
entreprises locales
Favoriser la dynamique industrielle dans le secteur des TIC
Promouvoir un projet commun de district technologique pour le secteur aérospatial
Analyser le système local de la finance et des interactions possibles entre le secteur
public et des opérateurs privés
Travail
Éviter que la flexibilité se transforme en précarité pour le travail des jeunes
Rendre stables et valoriser les trajectoires professionnelles dans une perspective de
Life Long Learning
Soutenir l'emploi des femmes en portant une attention particulière aux familles
pauvres avec enfants
Soutenir le développement d'un vieillissement actif
Soutenir l'intégration des immigrés dans le travail et dans la société
Développer la responsabilité sociale de l'entreprise
Transformations
urbaines et territoriales
Identifier les nœuds de la transformation innovatrice dans l'agglomération urbaine
Renforcer le système des espaces verts et paysagers/environnemental en rapport avec
les villes et les transformations
Valoriser les systèmes locaux métropolitains dans la perspective polycentrique
Organiser le territoire comme nœud de réseaux pour générer savoir, développement et
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 40
qualité urbaine
Ressources culturelles
Valoriser les institutions culturelles au service de la société du savoir
Améliorer l'accès aux offres culturelles
Promouvoir la culture comme facteur de transformation urbaine et territoriale
Inciter la participation des acteurs privés aux politiques et aux ressources pour la
culture
Valoriser la culture comme instrument d'attractivité et d'internationalisation
Promotion et tourisme
Promouvoir l'image du territoire et attirer de l'évènementiel
Exploiter les grandes attractions et les points forts locaux pour soutenir le tourisme de
short-break
Renforcer les politiques pour le tourisme de foires, salons et congrès
Immigration
Promouvoir la participation des citoyens étrangers
Transformer les interventions expérimentales adressées aux immigrés en politiques
structurelles ordinaires
Accessibilité, transports
et mobilité
Soutenir l'insertion et le rôle de Turin dans le couloir V TEN de l'Union Européenne
Terminer les interventions sur le système de l'accessibilité et de la mobilité
Augmenter l'application des technologies innovantes aux transports et à la mobilité
Logistique
Créer les conditions pour le développement d'un pôle logistique avancé dans la zone
sud de Turin
Soutenir l'utilisation des technologies TIC dans le pôle logistique
Santé et soins
Intégrer la composante hospitalière dans le réseau territorial des services sociaux et
sanitaires
Développer des technologies pour la domiciliation des services socio-sanitaires et des
dispositifs de télé-médecine
Coordonner l'action socio-sanitaire avec l'ensemble des politiques de la santé
Garantir aux citoyens étrangers le plein exercice des droits à la santé
Définir le projet parc turinois de la Santé et de la Science
Habitat et régénération
urbaine
Augmenter et diversifier l'offre et l'accessibilité des logements en location
Valoriser les pratiques et les résultats des expériences de régénération urbaine
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 41
Annexe 3. Les membres de l’Association Torino Internationale
Les 121 membres (actuels) de l’Association (financeurs) :
Les communes (23) : Commune de Beinasco, Commune de Borgaro Torinese, Commune de Bruino,
Commune de Caselle Torinese, Commune de Chieri, Commune de Collegno,
Commune de Grugliasco, Commune de Ivrea, Commune de Moncalieri,
Commune de Nichelino, Commune de Orbassano, Commune de Pinerolo,
Commune de Pino Torinese, Commune de Piossasco, Commune de Rivalta di
Torino, Commune de Rivoli, Commune de San Mauro Torinese, Commune de
Settimo Torinese, Commune de Torino, Commune de Trofarello, Commune de
Venaria Reale, Commune de Volpiano, Commune de Volvera.
Les autres associés : Agenzia Servizi Pubblici Locali /Alenia Spazio /Amiat Azienda Multiservizi Igiene
Ambientale Torino /Api Torino Associazione Piccole e Medie Imprese /Ascom
Associazione di Imprenditori del Commercio del Turismo e dei Servizi /Atc Torino
Agenzia Territoriale per la Casa della Provincia di Torino /Aurora Due Fabbrica
Penne Stilografiche /Autoservizi M. Canuto /BasicNet /Camera di commercio di
Torino /Casartigiani Torino /Castello di Rivoli Museo d’Arte Contemporanea
/Centro Luigi Einaudi /Cgil Piemonte Confederazione Generale Italiana del Lavoro
/Cida Piemonte Confederazione Italiana dirigenti e alte professionalità /Cisl
Piemonte Confederazione Italiana Sindacato Lavoratori /Club Dirigenti di
Informatica /Cna Torino Confederazione Nazionale Artigianato e Piccola e Media
Impresa /Coltivatori Diretti /Collegio Costruttori Edili /Compagnia di San Paolo
/Confcooperative Torino /Csi Piemonte Consorzio per il Sistema Informativo /Cus
Torino Centro Universitario Sportivo /Edt /Ente Parco Fluviale del Po tratto
torinese /Environment Park /Ersel Wealth Management & Corporate Finance /Etf
European Training Foundation /Fiat /Film Commission /Fondazione Crt
/Fondazione del Teatro Stabile di Torino /Fondazione Giovanni Agnelli
/Fondazione per il Libro la Musica e le Attività Culturali /Fondazione Rosselli
/Fondazione Torino Musei /Geodata /Giulio Einaudi Editore /Gruppo Dirigenti
Fiat /Gtt Gruppo Torinese Trasporti /Ifil Investments /Ires Piemonte Istituto
Ricerche Economico Sociali /Iride Energia /Istituto Piemontese Antonio Gramsci
/Istituto Superiore Mario Boella /Italdesign Giugiaro /Lavazza /Lega Cooperative e
mutue del Piemonte /Lingotto Fiere /Museo Nazionale del Cinema Fondazione
Maria Adriana Prolo /Olsa /Ordine degli Architetti della Provincia di Torino
/Paralleli Istituto Euro Mediterraneo del Nord Ovest /Pastorale Sociale del Lavoro
/Pininfarina /Politecnico di Torino /Provincia di Torino /Sagat Società Azionaria
Gestione Aeroporto Torino /Siti Istituto Superiore sui Sistemi Territoriali per
l’Innovazione /Smat Società Metropolitana Acque Torino /Società degli Ingegneri
e degli Architetti /Teatro Regio /Telecom Italia Telecom Italia Lab /Torino
Convention Bureau /Torino Incontra /Turismo Torino e Provincia /Uil Piemonte
Unione Italiana del Lavoro /Unione Agricoltori Provincia di Torino /Unione
Industriale di Torino /Università degli Studi di Torino /Virtual Reality &
Multimedia Park /Willis Italia
HERVÉ BRICHET | Stratégie de redéploiement de la ville de Turin 42
Annexe 4. La structure (actuelle) de l’Association Torino Internationale
La structure :
Coprésidents : Sergio Chiamparino (Maire de Turin),
Antonio Saitta (Président de la Province de Turin)
Vice-Président : Giuseppe Berta (Institut of d’Histoire Economique, Université Bocconi, Milan)
Comité de coordination : Sergio Chiamparino (Ville de Turin), Antonio Saitta (Province de Turin),
Alessandro Barberis (Chambre du Commerce de Turin), Angelo Miglietta
(Fondation Crt), Piero Gastaldo (Compagnie de San Paolo), Giuseppe
Berta (Institut of d’Histoire Economique, Université Bocconi, Milan), les
Maires de Nichelino, Grugliasco, Settimo Torinese et Chieri (en tant que
représentant des communes de la zone métropolitaine).
Les coordinateurs des commissions thématiques et le comité scientifique participent à titre consultatif. Les
coordinateurs des commissions thématiques sont membres des comités scientifiques.
Commissions thématiques : Carlo Alberto Barbieri (Coordinateur pour le Territoire Metropolitain),
Giuseppe Berta (Coordinateur pour le Développement Economique),
Marco Demarie (Coordinateur pour le Potentiel Culturel), Nicola Negri
(Coordinateur pour la Qualité Sociale).
Comité scientifique : Giuseppe Berta (Institut d’Histoire Economique, Université Bocconi, Milan ;
COORDINATEUR du comité), Arnaldo Bagnasco (Faculté des Lettres and de
Philosophie Université de Turin), Fabrizio Barca (Ministère de l’Economie et des
Finances), Luigi Bobbio (Faculté des Sciences Politiques, Université de Turin), Aldo
Bonomi (Istitut Aaster), Franco Corsico (Faculté d’Architecture Politecnique de
Turin), Giuseppe Dematteis (Faculté d’Architecture Politecnique de Turin), Bruno
Dente (Politecnique de Milan and Istitut pour la Recherche Sociale, Milan), Bruno
Manghi (Sociologue du Travail), Marco Mezzalama (Politecnique de Turin),
Angelo Pichierri (Ires Piemonte), Giovanni Zanetti (Faculté d’Economie de
Université de Turin).
Equipe technique : Elisa Rosso (directrice), Roberta Balma Mion, Silvia Cordero, Barbara Ivaldi, Elisa
Ughetto, Annalisa Magone (communication), Francesco Tamburello
(communication), Susanna Borletto (administration), Antonella Galli
(administration), Paola Mussinatto (secrétariat).