Post on 03-Apr-2015
I.S.C.A.E. - abdelhay benabdelhadi
CAS DE L’ENTREPRISE PAIS
Introduction Quelle est la place de Pais dans la filière? Éléments de diagnostic externe Éléments de diagnostic interne Les alternatives stratégiques Choix d’un mode développement
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Identification de l’entreprise : Mission, métier, secteur d’activité, chiffre d’affaires, effectif, organisation,
profil du dirigeant, Outil du travail, compétences….
Diagnostic interneChaîne de valeur
Portefeuille d’activité
Diagnostic externeRivalité élargie
PESTEL, Profil concurrentiel
Synthèse de diagnostic :
Forces et faiblesse Opportunités et contraintes
Évaluation des options stratégiques
Scénario 1Scénario 2
Scénario 3
Choix d’un mode de développement
Définition d’objectifs commerciaux et financiers
Modification dans l’organisation
Mise en œuvre
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CAS DE L’ENTREPRISE PAIS- Historique
1947 • Date de création: 1ère gamme du produit qui se fonde sur une « vieille recette de la région Nerac en Lot-et-Garonne » (charcuterie).
1988 • Rachat de l’entreprise par Jean Ponsard, actuel dirigeant de Païs.
1992 • Développement par croissance externe: achat d’une nouvelle entreprise (OCE) qui fabrique des plats cuisinés (2ème gamme de produits).
1995 • La réunification des deux structures sur le site actuel à Labrède au Sud de Bordeaux.
1997 • Païs reçoit la certification ISO 9002 concernant la gamme charcuterie (80% du CA)
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CAS DE L’ENTREPRISE PAIS- Organisation
D.G.
F° Commerciale F° Production F° AdministrationF° Qualité
Négociation R&D Contrôle Comptabilité Ad° des ventes Gest° budget
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La place de Pais dans la filière industrielle
1 – Quelle est la mission de Païs?
Apporter des produits artisanaux, élaborés à partir de recettes traditionnelles de la région de Nerac en Lot-et-Garonne, sur un marché de niche en grande distribution
2- Quel est le métier de Pais?
Produire et vendre du pâté de toutes sortes (viande, poisson, légume…)?
Répondre à une demande de produit carné à faible prix? S’occuper des « entrées » de repas? Gérer des relations avec de grands distributeurs? ….
« Conditionnement en conserves métalliques des produits artisanaux, élaborés à partir de recettes traditionnelles »
NB.: Attention à ne pas avoir une vision trop restrictive de son métier?
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La place de Pais dans la filière industrielle
3- Quelle est l’identité de Pais?
Principe : une identité forte est souvent facteur de performance
Quelques constituants : Une culture d’entreprise « naturelle » Une différenciation face à la concurrence Des politiques commerciales qui ne « se battent pas
systématiquement sur les prix » Une direction et un actionnariat réduits ayant des objectifs
clairs
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La place de Pais dans la filière industrielle
Des stratégies : De niche : petit segment de clientèle
Avantage concurrentiel
Champ d’activité
Coûts moins élevés Originalité de l’offre
Cible large (nombreux segments)
Domination par les coûts
Différenciation
Cible réduite (niche: un segment)
Concentration fondée sur des coûts réduits
Concentration fondée sur la différenciation
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La place de Pais dans la filière industrielle
Des stratégies : À forte valeur ajoutée : un savoir-faire spécifique Valeur ajoutée = Production – Consommation (voir compte de
résultat)
1995 1996 1997
VA 4302 5060 5637
1996 1995
Païs M.S Païs M.S
VA 5060 2953 4302 3665
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La place de Pais dans la filière industrielle :Synthèse (Groupe stratégique)
Il est utile de déterminer dans quelle mesure l’entreprise Païs diffèrent en termes de :
Diversité des produits Extension géographique Nombre de segments de marché couverts Réseaux de distribution utilisés Nombre de marques détenues Effort marketing Intégration verticale Qualité des produits Capacité de R&D Position de coût (montant des investissement de productivité) Politique de prix Niveau d’endettement Structure de capital (entreprise indépendante, ou filiale) Taille …
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La place de Pais dans la filière industrielle :Synthèse (Groupes stratégiques)
Intensité marketing (coût du marketing en % des ventes)
Co
uve
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éog
rap
hiq
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(en
% d
u m
arch
é eu
rop
éen Fournisseurs
européennes de marques
distributeurs
Marques européennes
Grandes multinationale
Fournisseurs nationaux de
marques distributeurs
Marques nationales faibles
Marques nationales fortes
Fournisseurs régionaux de
marques distributeurs
Marques régionales mineures
Marques régionales fortes
(Groupe auquel appartient Païs)
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Le domaine d’activité stratégique
Deux familles de produits assurent la croissance de l’entreprise : La charcuterie avec 5 produits Les plats cuisinés
Les deux lignes de produits ont en commun d’être conditionnées en conserves métalliques donc selon la même technologie de fabrication
Produits Chiffre d’affaires
Charcuterie 80%
Plats cuisinés 20% dont ¾ avec la grande distribution et ¼ avec la sous-traitance (donneurs d’ordre à très
forte notoriété: marque de traiteur haut de gamme)
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Le domaine d’activité stratégique
Comment ? : savoir-faire utilisé Qui ? : clientèle potentielle Quoi ? : besoin à satisfaire
Savoir-faire Besoins Marchés
• Conditionnement en conserves métalliques
• Entrée
• Plat principal
• Sous-traitance
• Grande distribution
• Direct : marketing direct, internet
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Les domaines d’activité stratégiques
Gra
nde
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ct :
mar
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g
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ct, i
nter
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CO
MM
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T?
QUOI?
QUI?
Conditionnement en
Conserves métalliques
DAS 1 :Charcuterie
Plat principal
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Les domaines d’activité stratégiques
Gra
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Conditionnement en
Conserves métalliques
DAS 2 : plats cuisinés
Plat principal
Sous-
traita
nce
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Païs : les trois niveaux de la segmentation
1er niveau : la macro-
segmentation.La base
stratégique
2ème niveau : la meso-
segmentation.Les DAS
3ème niveau : la micro-
segmentation.La
segmentation marketing
Charcuterie Plats cuisinés
Conditionnement en conserves Métalliques des produits artisanaux
Grattons de Bordeaux
Rillettes pur canard
Pâté pur foie de canardÀ l’Armagnac
Matelote d’anguilles
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Éléments de diagnostic externe
1- Fournisseurs (pouvoir de négociation) :
Une profession atomisée Une faible valeur ajoutée L’existence éventuelle d’une possibilité d’intégration
amont pour Pais
2- Produits de substitution Problème de la crise de tous les produits carnés Les pâtés de légumes, poisson Les habitudes de consommation alimentaire qui, à long
terme, ne sont pas favorables à Pais
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Éléments de diagnostic externe
3- Entrants potentiels (barrières à l’entrée)
Les marques propres des distributeurs
Un secteur moyennement attractif
Profitabilité moyenne
Débouché de la grande distribution dissuasif
Avoir un savoir-faire de négociation
Avoir un solide fonds de roulement pour financer le cycle d’exploitation
Réglementation (Normes européennes)
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Eléments de diagnostic externe
4- Pouvoir de négociation vis-à-vis des clients Une dépendance naturelle vis-a-vis de la grande
distribution
4.1- Client direct :
Essentiellement la grande distribution Négociation prix / délais / prestations Maintenir une identité locale Le risque de déréférencement Être petit face à des géants
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Eléments de diagnostic externe
4- Pouvoir de négociation vis-à-vis de clients Une culture commerciale de type « sous-traitant » Écran entre Païs et le marché final
4.2 - Client final
Une baisse du budget alimentaire chez de nombreux ménages
Des changements d’habitudes: vers des produits moins carnés
Évolution de la notion de « repas » (notamment pris en commun)
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Éléments de diagnostic externe
5- La concurrence Un périmètre encore limitée face aux concentrations Une culture « mono-produit » encore marquée
5.1- Grandes entreprises nationales
Incontournable pour la grande distribution
Pas directement concurrentielle pour Pais car : Positionnement différent Ne joue pas le même rôle dans un linéaire
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Éléments de diagnostic externe
5- La concurrence
5.2 – Autres PME Marché très atomisé Jeu concurrentiel très ouvert
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Éléments de diagnostic externe
Par rapport à son secteur, Pais a des atouts:
Un chiffre d’affaires identique
Plus de valeur ajoutée
Une plus forte intensité capitalistique
Une meilleure rentabilité des capitaux propres
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Éléments de diagnostic externe : Synthèse
Jeu concurrentiel :Menaces normales
Nouveaux entrants :Menaces faibles
Clients : Menaces fortes
Fournisseurs:Menaces très faibles
Produits substituts :Menaces existantes
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Éléments de diagnostic interne 1- Aspects financiers : Le carré financier
Dans la mesure où l’étude comporte une série (trois années successives au minimum) de documents de synthèse comptables, il est nécessaire de se livrer à une analyse financière sommaire
L’objectif est ici de faire le point sur quatre critères essentiels qui forment le carré financier: La croissance La rentabilité La liquidité L’endettement
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Éléments de diagnostic interne 1- Aspects financiers : Le carré financier
Comment noter chaque axe? En comparant l’entreprise dans le temps et dans l’espace :
Dans le temps, il s’agira d’étudier l’évolution des ratios utilisés pour dire «si l’entreprise s’améliore ou se détériore»
Dans l’espace, il s’agira de comparer l’entreprise aux concurrents les plus directs ou des moyennes sectorielles
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Éléments de diagnostic interne 1- Aspects financiers : Synthèse
Liquidités
Rentabilité
Croissance
Endettement
Endettement : la masse des capitaux étrangersReste faible. On peut penser que Païs a uneCapacité d’endettement encore solide pour Faire des investissements.
Liquidité : peut être le point quiMériterait amélioration: le BFREst très important lorsqu’on travailleAvec la grande distribution. Païs ne semble pas Montrer une avance par rapport à la concurrence
Croissance : rapide ces dernières Années; elle reste plus forte que le Secteur, malgré la crise de la vacheFolle et les changements d’habitudesDe consommation
Rentabilité : des capitaux propresToujours importants sont bien rémunérés. Pas de problème pour d’éventuels rachats de sociétés concurrents ou complémentaires
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Éléments de diagnostic interne2- Aspects Marketing mix
Points forts Points faibles
Produit :• Certifié • À forte identité• Bonne notoriété
Prix :• Ne pas se battre sur les prix
Produit :• Gamme restreinte
Prix : • Pas « compétitif » vis-à-vis des concurrents directs et marques nationales
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Éléments de diagnostic interne2- Aspects Marketing mix
Points forts Points faibles
Communication :• 3.5% du C.A
Distribution :• Bonne pénétration locale• Fidélité apparente de la grande distribution
Communication :• Absence auprès de grand public • Pas de marketing direct pour meilleur ciblage
Distribution : • Dépendance / quelques acheteurs
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Éléments de diagnostic interne2- Matrice de portefeuille : Mc Kinsey
La matrice Mc Kinsey sera utilisée pour visualiser les DAS de Païs. Elle présente l’avantage d’être qualitative.
Les DAS sont alors représentés par des cercles proportionnels à l’importance de leur CA ou de leur marge
Deux dimensions définissent la matrice : L’axe des abscisses donne une appréciation de l’attrait du
secteur L’axe des ordonnées exprime la force compétitive de
l’entreprise
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Éléments de diagnostic interne2- Matrice de portefeuille : Mc Kinsey
La démarche à suivre pour analyser la position concurrentielle de l’entreprise au niveau des DAS comporte deux étapes :
Lister les attraits du marché et les atouts de l’entreprise. D’un DAS à un autre, la liste des attraits du marché et des atouts de l’entreprise peut varier
Apprécier le poids relatif de ces attraits et atouts et les évaluer. Tous ces critères n’ont pas la même importance dans tous les DAS (coefficient de pondération compris entre 1 – 20 et dont le total pour l’ensemble des critères est égal à 100 pour les attraits et 100 pour les atouts)
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Éléments de diagnostic interne2- Matrice Mc Kinsey : Attrait du marché
variables Coef. Pond. %
faible moyen
Fort Note /5
Note totale
Taille 8 * 4 0.32
Croissance (CVP) 8 * 2 0.16
Structure concurrentielle 8 * 2 0.16
Prix 8 * 1 0.08
Profitabilité 8 * 2 0.16
Capitaux 8 * 1 0.08
Différenciation 8 * 3 0.24
Qualité 8 * 4 0.32
Nouveaux produits 8 * 3 0.24
Solvabilité de la clientèle 7 * 3 0.21
Pouvoir de négociation 7 * 1 0.07
Contraintes légales 7 * 1 0.07
Caractère saisonnier 7 * 4 0.28
100 2.39
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Éléments de diagnostic interne2- Matrice Mc Kinsey : Atouts de l’entreprise
Variables Coef. Pond. %
Faible0-1
Moyen2-3
Fort4-5
Note /5
Note totale
Part du marché 5 * 2 0.10
Taux de croissance 5 * 2 0.10
Gamme de produits 5 * 1 0.05
Efficacité de la force de vente
5 * 2 0.10
Prix compétitif 5 * 1 0.05
Efficacité de la publicité 5 * 1 0.05
Capacité de production 5 * 1 0.05
Effet d’expérience 5 * 4 0.20
Capacité d’autofinancement 5 * 4.5 0.225
Endettement 5 * 2 0.10
Rentabilité 5 * 4.5 0.225
Rendement des capitaux 5 * 4.5 0.225
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Éléments de diagnostic interne2- Matrice Mc Kinsey : Atouts de l’entreprise
Variables Coef. Pond. %
Faible 0-1
Moyen 2-3
Fort4-5
Note /5 Note totale
Coûts de matières premières
5 * 4 0.20
Valeur ajoutée 5 * 4.5 0.225
Qualité relative des produits
5 * 4 0.20
Qualité relative de la R&D 5 * 3 0.15
Qualité relative du personnel
5 * 4 0.20
Image et notoriété 5 * 4 0.20
Liquidité 5 * 4 0.20
Productivité 5 * 3.5 0.175
100 3.025
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Éléments de diagnostic interne2- Matrice de portefeuille
Position concurrentielle de Païs
Att
ract
ivit
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u m
arch
é à
MT Forte
Moyenne
Faible
Faible Moyenne Forte
3.025
2.39DAS : Charcuterie
80%
DAS : Plats Cuisinés
20%
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Les alternatives (évaluation des options) 1- Croissance
Quel type de croissance recherché?
Croissanceexterne
Croissance interne
Trouver une entreprise de taille
comparable sur des activités
complémentaires
Extension de la zone de diffusion
Sortir de la Dépendance
vis-à-vis de la grande distribution
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Vecteurs : Modes de développement
Marché actuel Marché nouveau
Produit Actuel
1- PénétrationRenforcer la position de l’entreprise Païs (Multiplication des
occasions d’utilisation)
2- Extension Développement du
marché (Élargir la zone géographique)
Produit Nouveau
3- DifférenciationDéveloppement du
produit : politique de gamme
(Développer les plats cuisinés)
4- DiversificationMarché direct sur catalogue global
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Modes de développement : Synthèse
Modes de développement Moteurs de développement
Pénétration : renforcer la position de l’entreprise
La communication
Extension : développement du marché
La force de vente
Différenciation : développement du produit
La recherche développement
Diversification : développement du produit et du marché
Le système d’information