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2ème Journée d’Etude Africaine en Comptabilité et Contrôle, Colloque de Dakar, 15 décembre 2017
1 J. TCHAPNGA / Université de Dschang / email: jo_tchapnga@yahoo.fr /Tel: 00237 677 60 08 48
Des vertus contraignantes du crowdfunding en contexte
africain: une étude comparative de deux associations
camerounaises (2008-2018)
Jonas TCHAPNGA
Doctorant en sciences de gestion
FSEG, Université de Dschang, Cameroun
Courriel : jo_tchapnga@yahoo.fr
RESUME
L’objectif de cet article est de tenter d’expliquer pourquoi une évolution lente dans le développement
du crowdfunding en contexte africain, malgré les nombreuses années d’existence de ce style de
financement sur le continent ; et d’identifier les outils indispensables pour sa gestion.
Nous avons opté pour une étude exploratoire. Nos travaux sont fondés sur une analyse comparative
du fonctionnement de deux associations camerounaises, pendant la période 2008 à 2018.
A partir du contexte camerounais deux enseignements principaux peuvent être tirés sur la base d’une
étude longitudinale des deux cas spécifiques présentés. Comme premier enseignement, il est noté que
la négligence de l’usage par les acteurs eux-mêmes de deux outils essentiels (la « mobilité
prévisionnelle » et le « contrôle actif ») qui peuvent être considérés comme des vertus contraignantes,
explique fondamentalement l’évolution limitée du style de crowdfunding africain. Le second
enseignement relève surtout des pouvoirs publics. Les pouvoirs publics semblent ignorer l’enjeu de
cette source de financement pourtant ancienne dans les pratiques, et suffisamment novateur pour une
relance durable de l’économie de type africain, qui par ailleurs détient de solides appuis plutôt dans
l’informel.
Mots clés : Crowdfunding - Tontine – « Mobilité prévisionnelle » – « Contrôle actif » – vertus
contraignantes.
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Introduction
Le financement des projets conditionnés par l’emprunt indivis1 et l’emprunt obligataire2
connait quelques limites3. De plus en plus, les porteurs de projets, les associations, les
entrepreneurs et même les entreprises en quête de fonds, se tournent progressivement vers le
financement participatif ou crowdfunding4 (littéralement « financement par la foule », c’est-à-
dire le grand public, les particuliers). Selon MOLLICK, (2014), le crowdfunding existe sous
plusieurs formes5. En contexte africain, la rareté et même l’absence d’une culture d’épargne
publique semble avoir favorisé jadis, les plateformes qui abritent ces types de financement,
mais pour quels objectifs ? Et comment sont-elles gérées ? En effet, en contexte africain, ces
structures sont plus anciennes sous d’autres appellations telles que « la tontine », « les
associations tribales », « les mutuelles » (au Cameroun par exemple). Cependant, même si
assez souvent, les projets financés par ce biais semblent peu normés6, les bases de ces types
de crowdfunding devraient respecter un minimum de vertus (principe) de gestion pour plus
d’efficience. Ainsi, malgré la longue expérience (présence) africaine de ces formes de
financements participatifs, leur développement demeure peu innovant au regard du rythme de
la croissance économique du continent. Pourquoi cette évolution lente dans le développement
du crowdfunding, malgré ses nombreuses années d’existence sur le continent ?
Cette communication à pour objectif d’explorer à partir du Cameroun deux associations qui
sont en apparence quasi identiques. Ces deux associations ont mis en place chacune, une
plateforme de crowdfunding sur une période relativement longue; mais avec des résultats très
divergents. Ce qui peut nous permettre d’observer quelques indicateurs de facteurs de faible
ou de forte performance dans ce type de financement.
Si selon Grimand et al. (2012), Foucault (1975) dans ces travaux a analysé les vertus
contraignantes dans le domaine du gouvernement des organisations et du contrôle, dans son
développement de la notion d’efficience X, Leibenstein (1975) se pose la question de savoir
pourquoi des firmes quasi identiques quant à leurs compositions factorielles, parviennent à
des résultats très inégaux en termes de productivité. Cette théorisation nous semble assez
appropriée pour l’analyse du crowdfunding en contexte africain. En effet, sur la base de nos
analyses de terrain, lorsque nous observons le fonctionnement de cette plateforme en Afrique,
nous pouvons réaliser que l’élaboration d’une « mobilité prévisionnelle »7 suivie est peu
utilisée ; moins encore un « contrôle financier actif »8. Ainsi, à la faveur de la théorie de
l’efficience X de LEIBENSTEIN, nous postulons dans cette étude que les différences de
productivité observées sur des plateformes quasi identiques quant à leurs compositions
1 Il s’agit d’un emprunt contracté auprès d’un prêteur unique (banquier ou particulier, etc.).. 2 Cette forme d’emprunt fait appel à plusieurs prêteurs (c’est l’épargne publique, généralement réalisée dans le
cadre d’un marché financier ou bourse des valeurs). 3 Notamment : le secteur informel et les petits projets ont difficilement accès à ces types crédit ; seules les
entreprises de capitaux d’une certaine taille ont accès au marché financier. 4 Pour plus de détail voir : Ordre des Experts-Comptables (2015), Guide du financement participatif, 70ème
congrès, Paris. 5 Le don, le don avec récompenses, l’achat de participations ou equity crowdfunding, le prêt rémunéré ou
crowdlending. 6 Notamment parce que, les projets financés dans ce cadre ne respectent pas nécessairement la réglementation
spécifique comme dans le cadre des marchés financiers classiques.
7 Cette notion à notre sens, suppose que les objectifs prévisionnels élaborés pour des périodes constantes bien
dimensionnées (de dix ans par exemple) sont repensés, améliorés et renouvelés en fin de période. 8 Cette notion dans notre étude, va supposer que le contrôle est effectif, coercitif et progressif année après année.
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factorielles, s’expliqueraient par des différences dans la vision et la qualité de l’organisation
mise en œuvre dans chacune d’entre elles. En d’autres termes, en dehors des composantes
factorielles identiques, si les principes de la rationalité du management (TABATNI et
JARNIOU, 1975) sont appliqués, la plateforme sera nécessairement efficiente, si nous
voulons mesurer la performance en termes d’efficience comme le préconise DEBRUYNE
(2013).
Notre recherche présente en contexte africain, plusieurs contributions. Premièrement, elle
contribue à la littérature sur le financement participatif ou crowdfunding, en mettant en
exergue la qualité du management (modèle économique et fonctionnement) 9 de la plateforme,
comme déterminant principal de son efficience. Deuxièmement, ce papier participe aux
recherches sur la perception du comportement10 des promoteurs et dirigeants concernant
l’apport de cette plateforme au financement des projets, des particuliers et des acteurs de
l’économie sociale et solidaire. Troisièmement, notre étude présente une diversification des
contextes étudiés, surtout lorsqu’on sait que la question est relativement peu étudiée en
Afrique.
Pour cette recherche, nous présentons le cadre théorique en explorant quelques travaux qui
évoquent les objectifs et la gestion du financement participatif ou crowdfunding, ainsi que les
principaux concepts (I). L’approche de Foucault par rapport aux vertus contraignantes et de
Leibenstein sur l’efficience organisationnelle sont étudiées au travers des caractéristiques de
la rationalité du management (Tabatoni et Jarniou) propres à ce cadre d’analyse. Nous
décrivons ensuite la méthodologie de la recherche (II). Enfin, nous étudions les principaux
résultats obtenus autour des caractéristiques contraignantes de la discipline de gestion à
travers une mobilité prévisionnelle et un contrôle actif (III).
1 Le crowdfunding : une analyse contextuelle
Préjean dans l’avant-propos du guide du financement participatif (2015) nous rappelle que
l’avènement du numérique dans notre vie quotidienne (utilisation croissante des sites d’e-
commerce, services en ligne, explosion des réseaux sociaux…) bouleverse nos anciens
repères. La rapidité et la simplicité qui en découlent ont permis l’apparition de nombreuses
FinTech11 qui proposent aujourd’hui des solutions alternatives aux financements bancaires
classiques.
C’est dans cet environnement qu’a émergé la finance participative ou crowdfunding. Il s’agit
selon ce guide de financement participatif (2015) élaboré par l’ordre des experts comptable
français, d’un nouveau mode de financement qui permet de développer tous types de projets,
en s’appuyant sur les contributions financières du grand public, en dehors des circuits de
financement traditionnels. Venu des pays anglo-saxons, le financement participatif permet de
récolter des fonds, auprès du grand public, généralement de petits montants, via une
plateforme internet pour financer un projet artistique (musique, édition, film…), solidaire ou
entrepreneurial. Les projets peuvent être portés par différents types d’acteurs : entreprises, 9 Pour plus de détail, voir les travaux de : Belleflamme, Omrani et Peitz, 2015 ; Bessière et Stéphany, 2014. 10 Voir Notamment les travaux de : Bessière et Stéphany, 2014 ; Onnée et Renault, 2014 ; Cholakova et
Clarysse, 2015 11 Ce mot combine les termes « finance » et « technologie » : il s’agit de start-up innovantes qui utilisent la
technologie pour repenser les services financiers et bancaires
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associations, particuliers… Le crowdfunding ou encore la finance participative recouvre
différentes formes : le don avec ou sans contrepartie (le plus souvent en échange d’une
récompense) ; le prêt à titre gratuit (prêt solidaire) ou rémunéré (« lending crowdfunding ») et
la souscription de titres de capital ou de créances (« equity crowdfunding »).
Quels sont les objectifs ? Comment est-il géré ? Est-ce la même approche en Afrique ? qu’est-
ce qui fait problème dans en contexte africain?
1.1 Evolution du crowdfunding en France
Le crowdfunding est très souvent considéré, comme une plateforme concurrente aux acteurs
du financement classique. Pourtant, elle devrait être vue comme une alternative à ceux-ci, et
dans certaines circonstances le financement participatif peut être combiné avec d’autres types
de financement. Lorsqu’un porteur de projets réussit à lever des fonds avec succès sur une
plateforme de financement participatif il peut jouir d’une crédibilité plus forte auprès des
autres financeurs. Pour certaines banques, ces plateformes fonctionnent avec elles comme des
partenaires. Ces alliances profitent aux deux parties puisqu’elles leur permettent d’accroître
leur offre de placement d’une part, et d’apporter un soutien financier plus important aux
projets, d’autre part. Dans d’autres cas, une levée de fonds sur une plateforme d’equity peut
être complétée par l’intervention de fonds d’investissement. Le financement participatif est
donc plutôt complémentaire aux formes de financement traditionnelles.
1.1.1 Le financement participatif sous forme de don (avec ou sans contrepartie)
Le don en tant que financement participatif peut présenter une contrepartie ou non : en
échange des fonds qu’il reçoit, le porteur de projet peut choisir de livrer aux contributeurs un
produit ou un service d’une valeur généralement inférieure aux sommes perçues. Avoir
recours à un financement par le don peut constituer une première étape avant de solliciter un
prêt bancaire, ou se combiner avec celui-ci. Il peut aussi attirer le soutien de business angels.
En effet, dans un premier temps l’opération permet de renforcer ses fonds propres, ce qui rend
plus crédible la demande d’un prêt bancaire dans un second temps. Le porteur qui présente
son projet sur une plateforme de don n’aura donc pas à rembourser les éventuels
contributeurs. Il aura à supporter une commission facturée par la plateforme, s’élevant en
général à 8 % du montant total des fonds récoltés.
1.1.2 Le financement participatif sous forme de prêt (« crowdlending »)
Le prêt présente lui-même deux segments : le prêt solidaire (sans intérêt) permettant de
financer de modestes projets entrepreneuriaux de proximité (généralement entre 100 et 10 000
euros) et le prêt rémunéré (« crowdlending ») pour financer des projets d’entreprise dans la
limite d’un million d’euros. Parmi les trois formes de financement participatif, le prêt est
aujourd’hui le plus dynamique en volume. Il représente 88,4 millions d’euros de fonds levés
en France en 2014 contre 47,9 en 2013. Cette tendance va probablement s’accélérer avec la
nouvelle réglementation instaurant une dérogation au monopole bancaire permettant aux
plateformes de prêt de proposer le financement de projets par des prêts rémunérés à taux fixe
dès lors que ce dernier n’est pas usuraire.
En effet, l’ordonnance n° 2014-559 du 30 mai 2014, complétée du décret n° 2014-
1053 du 16 septembre 2014, relative au financement participatif, entrée en vigueur le
1er octobre 2014, a créé le statut d’Intermédiaire en Financement Participatif (IFP).
Un cadre régulé et un régime prudentiel allégé ont été mis en place pour exercer
l’activité de plateforme proposant aux personnes physiques, sur un site Internet, le
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financement de projets sous forme de prêts, rémunérés ou non, sous réserve qu’ils ne
constituent pas des crédits à la consommation.
Les projets ayant recours au financement participatif par le prêt solidaire sont pour la plupart
situés dans des pays en voie de développement et sollicitent des sommes moins importantes
que le prêt rémunéré. A l’heure actuelle, les personnes physiques n’agissant pas à des fins
professionnelles ou commerciales peuvent prêter : sur le segment du prêt rémunéré lorsque le
projet porte sur le financement d’une formation initiale ou continue d’une personne physique,
ou tout autre objet dès lors que le porteur de projet est une personne physique ou morale
agissant à des fins professionnelles ; sur le segment du prêt solidaire lorsque le projet porte
sur le financement d’une formation initiale ou continue d’une personne physique, ou tout
autre objet dès lors que le porteur de projet est : une personne physique agissant ou non à des
fins professionnelles ; ou une morale agissant à des fins professionnelles ; ou une association
sans but lucratif ou une fondation reconnue d’utilité publique accordant des prêts pour la
création, le développement et la reprise d’entreprises.
On notera qu’actuellement, les plateformes de prêt, selon qu’elles utilisent ou non le
mécanisme des bons de caisse, ne sont pas soumises à la même réglementation. Néanmoins,
dans le cadre de la loi pour la croissance, l’activité et l'égalité des chances économiques (dite
loi Macron), est envisagée la possibilité pour les personnes morales de prêter à d’autres
entreprises par le système des bons de caisse.
Le financement participatif sous forme de prêt permet au porteur de projet de tester son
produit. Par ailleurs, l’octroi d’un prêt est simple, rapide et ne nécessite pas de garantie de sa
part. Ce mode de financement se révèle également très attirant pour de potentiels
contributeurs. A titre d’exemple de plus en plus de conseillers en gestion de patrimoine s’y
intéressent. Tout ceci en fait un marché très important qui continue de croître.
Recourir au financement participatif par le prêt rémunéré implique le paiement d’une
commission à la plateforme, qui va de 4 à 7 % du montant total levé. A cette commission
s’ajoutent les intérêts du prêt pour rémunérer le prêteur et les honoraires de l’expert-
comptable s’il est intervenu. Au niveau du prêt solidaire, la commission de la plateforme
souvent calculée sur la durée de l’avance est généralement comprise entre 3 et 6 %.
Il est important de faire une distinction entre prêt participatif et financement participatif sous
forme de prêt : le prêt participatif est un moyen de financement intermédiaire destiné aux
PME se positionnant entre le prêt à long terme et la prise de participation. Il présente
l’avantage de ne pas modifier la répartition du capital, préservant ainsi l’indépendance de
l’entreprise, et il se rémunère souvent selon un intérêt fixe auquel se rajoute une participation
aux résultats de l’emprunteur. Le financement participatif sous forme de prêt est quant à lui
un prêt rémunéré (donnant droit à des intérêts) ou non qui fonctionne comme un prêt classique
mais présentant la particularité d’être accordé par des particuliers à des entreprises par
l’intermédiaire d’un site internet (plateforme).
1.1.3 Le financement participatif en capital (« crowdequity »)
Il s’agit ici de permettre aux internautes d’entrer directement ou indirectement au capital
d’entreprises qui cherchent des nouvelles sources de financement. Le financement participatif
en capital consiste pour une entreprise à lever des fonds en émettant des titres de participation
ou des créances auprès du grand public via une plateforme Internet. L’augmentation de capital
peut se faire en direct ou par l’intermédiaire d’un fonds commun de placement ou une
holding. Les investisseurs personnes physiques ou morales, peuvent ainsi souscrire des titres
de capital ou de créances en contrepartie des fonds apportés à l’entreprise porteuse du projet.
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La règlementation entrée en vigueur le 1er octobre 2014, résultant de l’ordonnance n° 2014-
559 du 30 mai 2014 et du décret n° 2014-1053 du 16 septembre, relatifs au financement
participatif, a créé le statut de Conseiller en Investissements Participatifs (CIP) qui définit un
régime assoupli pour les offres au public de titres financiers. Les plateformes peuvent ainsi
proposer la souscription d’actions ordinaires et d’obligations à taux fixe de SA ou SAS aux
investisseurs.
Le financement participatif en capital s’adresse plutôt aux entreprises en phase de croissance
nécessitant des capitaux. Il est surtout lié au type de besoin et de risque accepté par le porteur
de projet. Même si l’innovation et la technologie y sont plus représentées que le secteur
artistique, le crowdequity s’adresse aux sociétés de toutes tailles et de tous secteurs. Les SAS
sont également plus susceptibles de solliciter ce mode de financement et ceci à tout moment
de leur cycle de vie.
1.2 Le contexte africain du crowdfunding
La lenteur de l’évolution de ce type de plateforme en contexte africain semble être le fait
d’un manque de vision et d’une indiscipline dans sa gestion. A notre sens, cette indiscipline
peut essentiellement être dû à la négligence des deux vertus contraignantes que nous avons
évoqué plus haut sous les termes de la «mobilité prévisionnelle » et du « contrôle actif ».
En effet, en Afrique, les difficultés d’accès au crédit ont depuis longtemps contraint les
populations à développer des reflex d’épargne solidaire pouvant les aider simultanément à
financer leur besoins élémentaires et leurs petits projets (santé, scolarité, équipement, petit
commerce, petites industrie, etc.). Cette pratique africaine et notamment camerounaise
couramment désignée sous l’appellation de « Tontine », a au fils de temps pris de l’ampleur et
s’est même dans certain cadre d’affaires imposée comme modèle de financement de projets
importants. Cependant, plusieurs freins contextuels ne semblent pas favoriser l’éclosion de cet
outil en apparence très performant.
Le développement de l’informel dû au taux de chômage élevé n’a pas encouragé la rationalité
de la gestion des entités mise en place, tant pour ces structures de financement que pour les
entités financées. Ainsi, la qualité de l’information de gestion produite et utilisée dans leur
mangement est plus souvent diluée. Ce qui favorise aussi des manipulations et gestion de
données. Le niveau moral de la population (éducation de base médiocre, indiscipline, absence
de modèle, mauvaise gestion de la cité, principes éthiques bafoués, etc.) est un indicateur
important qui nous permet d’appréhender la tendance d’évolution de ce phénomène.
Pourtant, les pouvoirs publics au lieu d’insister sur la pression fiscale, aurait pu aussi mettre
en place un processus de règlementation plus souple et simple, qui encourage ceux qui n’ont
pas la capacité d’affronter les institutions financières de se mettre ensemble pour lever ces
fonds utiles à leur besoin et à l’économie toute entière. Toutefois, même en l’absence de cet
encadrement souhaité des autorités étatiques, le simple respect des vertus contraignantes que
nous essayons de proposer dans cette étude semble être un atout important dans la réussite de
ce type de plateforme du crowfunding en Afrique.
1.3 L’approche Foucaldienne des vertus contraignantes et le crowfunding
Michel Foucault est un philosophe français ayant inspiré des travaux dans les domaines du
gouvernement des organisations et du contrôle. Surveiller et punir : Naissance de la prison
(1975) est l’ouvrage de Foucault qui a le plus inspiré les travaux sur les organisations et
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l’entreprise (Pezet, 2004). Cet ouvrage contribue à inscrire les travaux de Foucault dans une
perspective critique mais aussi dans une sphère particulière (celle des institutions singulières
comme la prison ou l’hôpital psychiatrique) et laisse supposer qu’il ne s’intéresse qu’à la «
surveillance » ou à la « discipline » qui apparaissent alors comme des phénomènes
extrêmement spécifiques (Coopey & McKinlay, 2010).
A juste titre, cette perspective critique de Foucault a été prolongée par les auteurs qui ont
mobilisé ce cadre théorique. Hopwood (1987) a ainsi utilisé les travaux de Foucault pour
mettre en évidence que la comptabilité est un outil qui permet de décrire une réalité
économique mais aussi un instrument de surveillance des individus puisqu’il contribue à
vérifier que leurs comportements sont bien alignés avec les décisions stratégiques qui ont été
prises dans l’organisation. De la même manière, la fixation de coûts standards permet de
normé les comportements des ouvriers (Miller & O'Leary, 1987). En effet, ces coûts standards
rendent transparents les comportements et permettent de comparer l’efficience de chaque
salarié. Pour Miller et O’Leary (1987), les dispositifs de contrôle se voient placés comme des
instruments de gouvernement de la vie économique et des conduites individuelles tournés vers
l’efficience organisationnelle
Les chiffres ainsi produits définissent les aspects visibles de la performance et la rende ainsi
calculable. Appliqués aux évaluations non financières, Ogden (1997) remarque que les
indicateurs non financiers engendrent la discipline en créant un nouvel espace de calculabilité
des performances. Il souligne par exemple, le rôle de la transformation du client en objet de
mesure comme facteur de discipline des acteurs impliqués par le contrôle. Pour Foucault
(1975), les techniques disciplinaires fonctionnent comme des mécanismes fabriquant des
individus utiles et garantissant leurs obéissances. Un système est disciplinaire si les
techniques qui permettent de voir induisent des effets de pouvoir et si en retour les moyens de
coercition rendent visibles ceux sur qui ils s’appliquent (principe de visibilité) en permettant
au contrôleur de « voir sans être vu » (principe d’invisibilité). Citant Foucault, Pezet écrit
ainsi, pour cet auteur : « le savoir n’est pas fait pour comprendre, il est fait pour trancher »
(Pezet, 2004, p.173).
L’articulation du cadre conceptuel d’Hatchuel avec les lignes de forces des travaux de
Foucault que nous venons de rappeler nous semble de nature à enrichir le cadre théorique de
Foucault et à ouvrir plus clairement la réflexion vers les dimensions habilitantes du contrôle
sans pour autant conduire à perdre les capacités d’analyse de Foucault sur les dimensions
disciplinantes des techniques d’exercice du pouvoir. Cette articulation nous semble très
largement possible car les cadres conceptuels de Foucault et de Hatchuel partagent de
nombreux principes. En particulier, Hatchuel souligne l’importance de ce qu’il nomme le «
principe d’inséparabilité » (Hatchuel, 2003). Ce principe stipule que savoirs et relations ne
peuvent jamais être pensés séparément. Ils sont toujours étroitement reliés et, plus
précisément, toute action sur l’un des éléments du principe S/R (S comme Savoirs et R
comme Relations) a nécessairement un effet sur l’autre élément de ce principe. Ainsi, toute
évolution dans les savoirs d’un individu se traduit systématiquement par une transformation
de ses relations à l’autre. Inversement, toute évolution dans ses rapports à autrui se traduit par
une transformation des savoirs de l’individu (ce qu’on sait de l’autre, ce qu’on sait de soi-
même, etc.). Ce principe d’inséparabilité est également à l’œuvre dans l’usage des outils de
gestion. Un outil de gestion n’est pas qu’un vecteur pour produire de la connaissance sur la
réalité organisationnelle et instruire les différents actes de la gestion (prévoir, décider, évaluer,
contrôler) ; son usage structure et altère les relations entre acteurs. Ainsi, une enquête
d’opinion interne n’est pas qu’un moyen pour appréhender l’état du climat social dans une
organisation ; son usage même modifie les relations entre les salariés et la direction. Ce «
principe d’inséparabilité » ou « principe S/R » participe directement de la même logique que
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le lien entre savoir et pouvoir que nous avons ci-dessus, décrit comme fondateur dans les
travaux de Foucault. Cette proximité est particulièrement visible dans l’article qu’Hatchuel
(1999) a consacré aux travaux de Foucault.
1.4 Cadre conceptuel de Leibenstein sur l’efficience organisationnelle
Leibenstein (1975, 1987) se situe dans le prolongement de Simon (1960), notamment
lorsqu’il met en évidence l’importance de la variable « organisation » dans l’efficience de la
firme à travers ce qu’il appelle la « notion d’efficience X ».
En effet, lorsqu’il observe la théorie standard, il réalise qu’elle ne retient qu’une seule forme
d’efficience qu’il désigne comme « efficience allocative » dans la mesure où la théorie
néoclassique pense que si le marché n’est pas entravé par des réglementations, il alloue de
façon optimale les facteurs de production entre firmes et secteurs. Il se pose donc la question
de savoir pourquoi alors certaines firmes ont une productivité plus élevée que d’autres
En fait Leibenstein a une argumentation très profonde et destructrice pour la vision de la firme
néoclassique standard. Cette argumentation consiste en effet à insister sur le fait que la seule
chose que les firmes peuvent acheter avec certitude, ce sont des « unités de temps de travail »
qui ne peut garantir la productivité qui sera obtenue de chaque firme, comme de l’ensemble
des unités acquises. Ainsi, il existe un facteur « X » distinct des facteurs traditionnels de la
théorie standard du capital et du travail qui explique l’efficience ou l’inefficience des firmes.
Après avoir émis plusieurs hypothèses pour expliquer l’origine de ce facteur « X », il conclura
que le rôle central est tenu par la qualité de l’organisation interne de la firme. Ainsi, il
soutiendra que l’objet de l’organisation est d’obtenir la plus grande intensité possible
d’utilisation des facteurs, et notamment des « unités de travail » achetées, pour parvenir à la
plus grande efficience possible de la firme12. Ce qui à notre sens s’assimile à l’appropriation
et à l’application effective des principes de la rationalité du management (Tabatoni et
Jarniou, 1975). Ces deux auteurs ont essentiellement résumé ces principes dans trois
composantes. Le système de finalisation (décrire, quantifier, diffuser les objectifs ; réfléchir
sur des thèmes importants ; élaborer des analyses prévisionnelles dans le temps ; etc.). Le
système d’organisation (élaborer et mettre à jour l’organigramme ; décrire avec précision les
taches ; standardiser les services ; élaborer les manuels de procédures ; etc.). Le système
d’animation (stimuler les responsables choisis ; animer et suivre attentivement les équipes de
travail ; veiller sur les conditions techniques, sociales, environnementales de travail ; évaluer
et réorienter l’atteinte des objectifs ; etc.)
2 Démarche méthodologique adoptée
Nous allons maintenant présenter deux études de cas réalisées sur deux types d’outils de
gestion (l’élaboration d’une mobilité prévisionnelle et le contrôle financier actif) qui, de
manière symétrique, permettent d’illustrer cet enrichissement conceptuel. Après avoir
présenté et justifié notre méthodologie (2 1.), nous présenterons brièvement les deux outils
analysés (2 2.).
2.1 Les données collectées
Nos objets de recherche sont des outils de gestion spécifiques qu'il faut inscrire dans leur
contexte organisationnel. Il s’agit d’une première caractéristique qui favorise le recours à
12 Leibenstein H., Inside the firm: the efficiencies of hierarchy, Cambridge, Harvard University Press, 1987, 276p.
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l’étude de cas (Ragin & Becker, 1992). Les frontières conceptuelles, spatiales et temporelles
de ces phénomènes (les situations de travail, les compétences, les outils RH, etc.) ne sont pas
Immédiatement perceptibles. Elles sont très largement dépendantes du contexte dans lequel le
Phénomène étudié a lieu. Afin de rendre plus visible les phénomènes que nous analysons, il
nous a semblé utile de présenter deux études de cas complémentaires. L’étude de cas sur
l’indiscipline dans le respect des principes de gestion sur une plateforme de financement
participatif dénommé « OSF13 » met en évidence le passage d’un outil d’analyse
prévisionnelle bien élaboré à un suivi de gestion qui compromet significativement l’efficience
organisationnelle. L’étude de cas sur la discipline dans le respect des principes de gestion sur
une plateforme de financement participatif dénommé « CAF14 » met en évidence le passage
d’un outil d’analyse prévisionnelle bien élaboré à un suivi de gestion qui améliore
significativement l’efficience organisationnelle.
Les données recueillies dans ces deux études de cas l’ont été sur la base d’une étude
documentaire et d’entretiens semi-directifs (tableau 1).
Tableau 1. Les données collectées par la recherche
Données Etude 1 (OSF) Etude 2 (CAF) Documents Rapports d’activités ; Plan
stratégique prévisionnelle à
horizon 2018 ; Rapports financiers
annuels
Rapports d’activités ; Plan
stratégique prévisionnelle à
horizon 2018 ; Sélection d’un
ensemble d’indicateurs de suivi ;
Rapports financiers annuels ;
tableau de bord annuel, second
plan stratégique prévisionnelle à
l’horizon 2028
Entretiens 3 entretiens semi-directifs 5 entretiens semi-directifs
2.2 Les outils de gestion étudiés
Les outils étudiés se situent dans le domaine de la discipline de gestion et du suivi de
réalisation des objectifs fixés.
Il s’agit pour chacune de ces deux plateformes de mener des investigations similaires avec
comme base d’évaluation un ensemble d’indicateurs que nous avons regroupé sous les deux
outils de gestion dénommés : la « mobilité prévisionnelle » ( la description et la quantification
des objectifs à long terme ; l’élaboration d’une analyse prévisionnelle mobile avec projection
dans le temps à travers des comptes d’exploitation prévisionnel périodique) ; le « contrôle
13 L’Organisation de Solidarité des Familles (OSF) est une plateforme de financement participatif mise en place
au Cameroun par quelques couples chrétiens inter-dénominationnels. Les membres sont présents sur toute
l’étendue territoriale et même une diaspora existe. Des rencontres régionaux périodiques se tiennent
régulièrement. 14 La Caisse d’Aide Fraternelle (CAF) est une plateforme de financement participatif initiée par quelques
membres du Groupe Biblique Universitaire (GBU) camerounais. Le GBU est une organisation, qui est présente
en milieu universitaire dans plusieurs pays dans le monde. Il a pour objectif d’équiper l’étudiant des principes
liés à l’éthique chrétienne, pour l’aider à être transformé pour la vie en société. Conscients qu’une forte
croissance exige des fondations solides, le GBU s’emploie à identifier dans la bible et à promouvoir, l’excellence
ainsi que les meilleures pratiques dans cinq domaines principaux : Gouvernance, Développement
organisationnel, Partenariats mondiaux, Ressources humaines et soins pastoraux, Recherche et innovation.
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actif » ( construction de tableaux de bord conséquent pour un suivi de gestion progressif ; un
système de contrôle suffisamment contraignant).
3 Résultats obtenus
Les éléments de ces résultats sont de trois ordres : l’analyse de la simulation prévisionnelle de
début de période décennale, l’analyse du style et des indicateurs de gestion des deux
plateforme pendant la période, l’analyse de la nouvelle simulation prévisionnelle décennale
proposée en fin de période.
3.1 Simulation prévisionnelle de début de période
Cas de la plateforme OSF
Il s’agit d’une association de couples chrétiens qui, pour essayer de se mettre ensemble dans
le but de résoudre certains de leurs difficultés, choisissent de construire une plateforme de
capitalisation financière. L’objectif de cette plateforme est double : contribuer au financement
de la mission évangélique (financement participatif sous forme de don sans contrepartie) et
soutenir en permanence leurs projets familiaux et professionnels (crowdlending). Créé en 1999
(sur le plan légal), ce double objectif va se réaliser progressivement jusqu’en 2007 avec une
option simple et moins ambitieuse. Exiger de chaque famille de constituer sur la plateforme
un capital de 500 000 FCFA, dont le cumul permettrait du produire des revenus nécessaires au
financement de la mission et au fonctionnement de l’organisation. Au bout de cette période
décennale, quelques membres de l’association vont mener une réflexion assez profonde et
faire une nouvelle proposition sur dix ans dont la simulation est synthétisée dans le tableau ci-
après.
Tableau 2 : simulation prévisionnelle OSF (2008 - 2018)
Années Nbre Mbres
Constitution capital/mbre
Capital cumulé
Prêts potentiels
intérêts /prêts
2007 35 500 000 17 500 000 14 000 000 1 680 000
2008 40 500 000 20 000 000 16 000 000 1 920 000
2009 45 750 000 33 750 000 27 000 000 3 240 000
2010 50 1 000 000 50 000 000 40 000 000 4 800 000
2011 55 1 250 000 68 750 000 55 000 000 6 600 000
2012 60 1 500 000 90 000 000 72 000 000 8 640 000
2013 65 1 750 000 113 750 000 91 000 000 10 920 000
2014 70 2 000 000 140 000 000 112 000 000 13 440 000
2015 75 2 250 000 168 750 000 135 000 000 16 200 000
2016 80 2 500 000 200 000 000 160 000 000 19 200 000
2017 85 2 750 000 233 750 000 187 000 000 22 440 000
2018 90 3 000 000 270 000 000 216 000 000 25 920 000
Le tableau ci-dessus est la synthèse de la réflexion menée par quelques membres pour
réorienter progressivement les objectifs de la plateforme vers un style de crowdfunding plus
ambitieux pendant la prochaine période de dix ans. En fin 2007, la plateforme compte déjà 35
couples pour un capital constitué de 17 500 000 FCFA qui lui permet d’octroyer annuellement
des prêt d’environ 14 000 000 FCFA pour des intérêts de 1 680 000 FCFA.
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Sur la base de ces acquis, une autre proposition est faite pour la période décennale suivante.
Prévoir que chaque année, les membres de la plateforme vont s’incrémenter de 5 couples.
Inclure aussi l’option d’augmenter annuellement le capital planché de chaque couple de
250 000 FCFA. Le potentiel annuel d’octroi de prêt est estimé à 80% du cumul des capitaux
avec 1% mensuel de taux d’intérêt.
Si donc ce nouveau système est mis en place et il est rigoureusement suivi, en 2018, chaque
couple aura constitué un capital minimal de 3 000 000 FCFA, la plateforme détiendra une
capacité d’autofinancement des projets d’environ 270 000 000 FCFA et des revenus annuel
qui avoisinent les 25 920 000 FCFA.
Cas de la plateforme CAF
Il est question ici d’une association de jeunes cadres chrétiens membres des GBU (avec des
objectifs sensiblement similaires à la première association OSF). Bref, cette plateforme de
crowdfunding a été créée par ces jeunes (au travers du concept de « tontine »), pour trouver
ensemble des esquisses de solution à leur problème de financement de la mission évangélique
dans les établissements scolaires et sur les campus universitaires (financement participatif sous
forme de don sans contrepartie), puis développer aussi le moyen de financer leur projets
d’affaires (crowdlending).
Créé en 1999 (sous forme de tontine), ce double objectif va se réaliser progressivement
jusqu’en 2008 avec une option simple et moins ambitieuse. Exiger de chaque membre de
laisser lors de son gain de tontine 10% de la cagnotte pour le financement de la mission, aider
à financer de très petits projets et pour le fonctionnement de l’organisation. Au bout de cette
période décennale, quelques membres de l’association vont mener une réflexion approfondie
et proposer à l’association un nouveau système plus proche d’une plateforme de crowfunding
dont la simulation est synthétisée dans le tableau ci-après.
Tableau 3 : simulation prévisionnelle CAF (2008 - 2018)
Années Nbre
Mbres
nbre parts
retenue retenue annuelle
retenues cumulées
Prêts potentiels
Intérêts sur prêts
2008 20 3 540 850 2308 000
2009 20 20 200 000 4 000 000 7 540 850 6 032 680 723 922
2010 25 25 200 000 5 000 000 12 540 850 10 032 680 1 203 922
2011 30 30 200 000 6 000 000 18 540 850 14 832 680 1 779 922
2012 35 35 200 000 7 000 000 25 540 850 20 432 680 2 451 922
2013 40 40 200 000 8 000 000 33 540 850 26 832 680 3 219 922
2014 45 45 200 000 9 000 000 42 540 850 34 032 680 4 083 922
2015 50 50 200 000 10 000 000 52 540 850 42 032 680 5 043 922
2016 55 55 200 000 11 000 000 63 540 850 50 832 680 6 099 922
2017 60 60 200 000 12 000 000 75 540 850 60 432 680 7 251 922
2018 65 65 200 000 13 000 000 88 540 850 70 832 680 8 499 922
Le tableau ci-dessus est la synthèse de la réflexion menée par quelques membres pour
réorienter progressivement les objectifs de la plateforme vers un style de crowdfunding plus
ambitieux pendant la prochaine période décennale. En fin 2008, la plateforme compte déjà 20
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membres pour un capital constitué de 3 540 850 FCFA qui a permis d’octroyer annuellement
2 308 000 FCFA de prêts.
Sur la base de ces acquis, une autre proposition est faite pour la période décennale suivante.
Améliorer la capitalisation de la plateforme en instaurant un nouveau système. Ainsi, pour la
période 2009 – 2018, La part de tontine mensuelle est de 100 000 FCFA pour un gain de
1 200 000 FCFA demeure. Seulement, au lieu de contribuer au moment du gain de 10% de la
cagnotte (soit 120 000 FCFA) à la plateforme de capitalisation, il est désormais retenu
200 000 FCFA pour chaque gain de 1 200 000 FCFA pour la capitalisation de la plateforme.
Contrairement à la première formule où la retenu de 10% était à fonds perdu, dans la nouvelle
formule, la retenu de 200 000 FCFA constitue progressivement le capital du membre,
enregistré dans son compte. Ce sont les revenus issus des prêts octroyés sur la base des
capitaux cumulés qui permettent de financer la mission, faire fonctionner l’organisation, etc.
Prévoir que chaque année, le nombre de membres de la plateforme va s’incrémenter de cinq.
On estime que chaque membre contribue au moins d’une part mensuellement. Le potentiel
annuel d’octroi de prêt est estimé à 80% du cumul des capitaux avec 1% mensuel de taux
d’intérêt.
Si donc ce nouveau système est mis en place et rigoureusement suivi, en 2018, chaque
membre aura constitué un capital proportionnel au temps mis. La plateforme détiendra une
capacité de financement des projets d’environ 88 540 850 FCFA et des revenus annuel qui
avoisinent les 8 449 992 FCFA.
3.2 Une analyse synthétique des deux styles de gestion
Tableau 4 : OSF (une synthèse historique du style de gestion)
Sur la base des documents et entretiens énoncés ci-dessus, nous avons pu relever un certain nombre
d’observations.
D’une part : L’intérêt individuel des membres semble
prédominer sur celui du groupe, ce qui dénote une
certaine subjectivité dans la gestion collective -
Malgré l’existence de plusieurs compétences dans le
groupe, leur utilisation ne respecte pas le principe de
compatibilité (le littéraire ne devrait pas s’occuper de
la comptabilité lorsqu’il ya un comptable par exemple
et vis-versa) - Dans certains cas, du fait de la légèreté
des managers dans l’analyse et l’utilisation de
l’information de gestion pour la décision, le
raisonnement ne semble pas suffisamment rationnel -
L’existence des groupes d’influence favorise la
complaisance au lieu de la coercition – La gestion
financière est plus physique que numérique –
L’internet et l’environnement logiciel est peu utilisés -
les cotisation se font lors des rencontres – les
rencontre du bureau se font en un lieu physique – les
opérations bancaires se font sur carnet d’épargne - La
plateforme est gérée sur la base du bénévolat ; etc.
D’autre part : Les rencontres mensuelles sont
prescrites - Les échanges sur des thèmes sont
encourager - La place des enfants est privilégiée
(sorties régionales et certaines assemblées générales
avec les enfants) - L’esprit d’assistance sociale se
développe- Les relations interpersonnelles se tissent -
Les rapports annuels sont présentés à l’AG ; etc.
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Tableau 5 : CAF (une synthèse historique du style de gestion)
Sur la base des documents et entretiens énoncés ci-dessus, nous avons pu relever un certain nombre
d’observations.
D’une part : Il n’existe qu’une seule rencontre
annuelle (l’assemblée générale) - quasiment pas
d’échange formel entre les membres - Aucun cadre
n’est prévu pour les enfants - L’esprit d’assistance
sociale est très limité - La plateforme fonctionne sur
la base du bénévolat (aucune rémunération pour ceux
qui la gèrent) - etc.
D’autre part : La gestion semble relativement
rationnelle - Un esprit ouvert se développe - Un
système de réflexion proactif s’implémente - L’on
essaie d’exploiter autant que possible les compétences
existantes du groupe - Autant que possible, les
informations de gestion sont utilisées pour les
décisions - Un esprit objectif se cultive – La discipline
de tontiner avec ses contraintes réglementaires est
librement respecté - Un système de contrôle libre,
individuel et coercitif est mise en place - L’autorité
des textes et règles s’applique de fait - Le principe de
liberté et ses conséquences et respecté – Le système
de financement ordonné et chronologique des projets
des membres est mis en place – Un encouragement à
des cautions solidaires se développe lors des prêts –
Un système de minimisation des soldes de trésorerie et
parallèlement de maximisation des fonds détenus par
les membres est institué - La gestion financière est
plus numérique que physique – l’internet et
l’environnement logiciel est régulièrement exploiter –
les versement de la tontine se font librement à la
banque – les rencontres du bureau se font sur skype
(sans rencontre physique) – les communications se
font par mail et SMS – les historiques et relevés
bancaires s’obtiennent par internet - etc. - Les rapports
annuels et tableaux de bord sont présentés à lAG -
etc.
3.3 Analyse comparative des indicateurs de gestion des deux plateformes
Notons que dix ans après leur création (la période 1999 – 2008), les deux plateformes n’ont
pratiquement pas innové du fait certainement qu’elles n’ont pas pensé à élaborer une analyse
prévisionnelle pertinente. Ce qui expliquerait pourquoi à la fin des dix premières années, leur
capacité d’autofinancement reste encore maigre (17 500 000 pour OSF avec 35 couples ; et
3 540 850 pour CAF avec 20 membres).
Par contre, pour la nouvelle période décennale (2009 – 2018) Les deux tableaux ci-dessous
présentent les principaux indicateurs réels que nous avons relevés pendant le suivi de
réalisation des opérations annuelles sur la plateforme.
2ème Journée d’Etude Africaine en Comptabilité et Contrôle, Colloque de Dakar, 15 décembre 2017
14
TABLEAU 6 : LES PRINCIPAUX INDICATEURS D'EVOLUTION DE LA PLATEFORME OSF
Indicateurs périodes d'évaluation
1999 - 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Nbre de membres 35 36 36 36 35 36 38 38
Capacité d'autofinancement 17 500 000 19 109 300 20 249 451 22 027 691 23 885 570 20 521 138 12 696 812 18 416 830
Nbre de prêts accordés au cours de l'exercice 17 13 13 16 13 9 16
Volume de prêts accordés au cours de l'exercice 18 945 400 16 900 000 19 050 000 24 850 000 11 428 500 12 220 000 19 550 000
Volume de retour de prêts au cours de l'exercice 20 616 000 17 944 940 16 396 000 22 254 000 17 107 800 17 112 500 12 911 000
Prêts en cours en fin d'exercice 8 612 740 7 567 800 10 221 800 12 817 800 7 138 500 2 246 000 8 885 000
Intérêts calculés sur prêt accordés au cours de l'ex. 1 702 700 1 661 724 2 018 000 2 351 500 753 225 551 500 2 091 571
TABLEAU 7 : LES PRINCIPAUX INDICATEURS D'EVOLUTION DE LA PLATEFORME CAF
Indicateurs périodes d'évaluation
1999 - 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Nbre de membres 20 29 45 51 56 59 73 87
Capacité d'autofinancement 3 540 850 6 544 790 11 439 290 16 259 840 25 487 872 37 782 499 50 971 324 72 203 014
Nbre de prêts accordés au cours de l'exercice 16 18 18 21 20 24 39
Volume de prêts accordés au cours de l'exercice 6 810 000 6 600 000 8 650 000 16 100 000 17 500 000 40 465 000 66 050 000
Volume de retour de prêts au cours de l'exercice 7 360 000 5 310 000 9 100 000 11 670 000 10 830 000 22 955 000 47 138 500
Prêts en cours en fin d'exercice 1 758 000 3 048 000 2 598 000 6 728 000 11 148 000 26 790 000 45 701 500
Intérêts calculés sur prêt accordés au cours de l'ex. 162 800 98 000 179 000 1 181 500 2 082 750 3 962 725 6 909 000
2ème Journée d’Etude Africaine en Comptabilité et Contrôle, Colloque de Dakar, 15 décembre 2017
15
Concernant la population des deux plateformes, nous pouvons faire deux observations
essentielles. En début de période décennale (début 2009), 36 membres étaient déjà présents
sur la plateforme OSF, alors qu’en 2015 (sept ans après), cette plateforme ne regroupe que 38
membres au lieu des 75 prévus. Cependant, la plateforme CAF en début de période décennale
(début 2009), ne comptait que vingt neuf membres, et sept ans après (en 2015) elle compte 87
membres au lieu des 50 prévus.
Par rapport à la capacité d’autofinancement, en fin 2008 OSF a déjà accumulé 17 500 000
FCFA ; cependant, 4ans après (en 2012), cet autofinancement se situe encore à 23 885 570
FCFA (prévision : 90 000 000 FCFA), et 7 ans après elle n’est plus que de 18 416 830 FCFA
(prévision : 168 750 000 FCFA). Par contre en fin 2008, la plateforme CAF n’avait qu’une
capacité d’autofinancement de 3 540 850 FCFA ; en 2012, elle a pu accumuler 25 487 872
FCFA (prévu : 25 540 850 FCFA); en 2015 cette capacité se situe déjà à 72 203 014 FCFA
(prévu : 52 540 850 FCFA).
Le nombre de prêts accordés annuellement au cours des exercices sont resté pratiquement
stables sinon décroissant sur la plateforme OSF (17 en 2009 et 16 en 2015). Par contre le
nombre de prêt sur la plateforme CAF indique une évolution très croissante ; passant de 16 en
2009 à 39 en 2015.
Le volume des prêts accordés au cours des différents exercices passe de 18 945 400 FCFA en
2009 (prévision : 27 000 000 FCFA) à 24 850 000 FCFA en 2012 (prévision : 72 000 000
FCFA) puis à 19 550 000 FCFA en 2015 (prévision : 135 000 000 FCA) pour OSF.
Cependant, sur la plateforme de la CAF, ce volume de prêt passe de 6 810 000 FCFA en 2009
(prévision : 6 032 680 FCFA) à 16 100 000 FCFA en 2012 (prévision : 20 432 680 FCFA) puis
à 66 050 000 FCFA en 2015 (prévision : 42 032 680 FCFA).
Le volume des retours de prêts au cours des différents exercices passe de 20 616 000 FCFA
en 2009 à 22 254 000 FCFA en 2012 puis à 12 911 000 FCFA en 2015 pour OSF.
Cependant, sur la plateforme de la CAF, ce volume retour de prêts passe de 7 360 000 FCFA
en 2009 à 11 670 000 FCFA en 2012, puis à 47 138 500 FCFA en 2015.
La plateforme OSF indique que les encours de prêts en fin d’exercice, passe de 8 612 740
FCFA en 2009 à 12 817 800 FCFA en 2012 et à 8 885 000 en 2015 FCFA. Par contre la
plateforme CAF indique que les encours de prêts en fin d’exercice passent de 1 758 000
FCFA en 2009 à 6 728 000 FCFA en 2012, puis à 45 701 500 FCFA en 2015.
Les intérêts calculés sur prêts accordés au cours des différents exercices passe de 1 702 700
FCFA en 2009 (prévision : 3 240 000 FCFA) à 2 351 500 FCFA en 2012 (prévision : 8 640
000 FCFA) puis à 2 091 571 FCFA en 2015 (prévision : 16 200 000 FCA) pour OSF.
Cependant, sur la plateforme de la CAF, les intérêts sur prêt passe de 162 800 FCFA en 2009
(prévision : 723 922 FCFA) à 1 181 500 FCFA en 2012 (prévision : 2 451 922 FCFA) puis
à 6 909 000 FCFA en 2015 (prévision : 5 043 922 FCFA).
2ème Journée d’Etude Africaine en Comptabilité et Contrôle, Colloque de Dakar, 15 décembre 2017
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3.4 Nouvelle simulation prévisionnelle décennale (2019 – 2028) à proposer en fin de
période.
En fin d’année 2016, OSF ne réfléchit pas encore par rapport à la décennie 2019 – 2028. Par
contre CAF a déjà réfléchit par rapport à un nouveau business model et élaboré une
simulation prévisionnelle pour cette période.
3.3.1 Business model (BM) CAF
Compte tenu de l’évolution réelle de sa capacité d’autofinancement, on l’estime à 150
millions en fin 2018. Dans le cadre de son analyse prévisionnelle, Il sera question dès 2018
de porter cette capacité d’autofinancement de 150 millions à un minimum de 10 fois plus,
c'est-à-dire à 1 milliard 500 millions de francs CFA à fin 2028 (considéré comme la fin de la
période décennale suivante). Pour réussir cet objectif, il semble opportun d’implémenter
simultanément deux projets, l’un préliminaire et l’autre principal (la sortie du bénévolat et la
réalisation du business model proprement dit).
La sortie du bénévolat devrait se faire pour cinq raisons. Dans le bénévolat, l’évolution est
très lente, ce qui entraine trop de manque à gagner sur plusieurs plans (éthique, social,
professionnel, financier, etc.). Le bénévolat ne développe pas l’esprit de responsabilité, de
priorité et du rendre compte, mais plutôt, il encourage le laxisme, l’inertie au Cameroun. Le
bénévolat n’encourage pas le professionnalisme, l’évaluation sur la base d’un cahier de charge
ou d’un manuel de procédure qui respecte les normes d’éthique. Le bénévolat légitime
l’ingratitude et l’injustice. Par contre la sortie du bénévolat par la mise en place d’un système
rationnel et transparent d’encouragement (motivation) favorise une sainte compétitivité et un
progrès conséquent. La CAF étant une association d’une foule de membres, il est opportun de
domicilier le management de cette plateforme sous une structure professionnelle compétente
en matière de management. Cette structure va avoir cinq objectifs. Apporter en permanence
des conseils à la CAF et à toutes ses structures sur le plan du management des organisations.
Faire des propositions de projets à élaborer et implémenter, puis organiser le suivi. Organiser
la formation des managers à disposition dans divers domaines spécifiques du management.
Mettre en place des modèles de contrôle de gestion spécifique à chacune des structures sous
label CAF. Donner son avis lors des choix de partenaires de gestion par la CAF ou les
structures de la CAF. En considérant que la CAF est sortie du bénévolat, l’implantation du
business model va se faire par pallier (trois au total).
Au niveau du pallier 1, Créer une micro finance CAF (une entreprise privée différente de
l’association CAF). Engager en 12 mois (1ère année) 3 000 membres du GBU à un processus
d’épargne mensuel régulier sur 10 ans. Il s’agit de proposer le produit à 1 000 posts pour
6 000 frs/mois ; 1 000 étudiants pour 3 000 frs/mois ; 1 000 scolaires pour 1 500 frs/mois.
L’animation de ce processus est faite à travers les 10 provinces par 10 jeunes marketistes
membres du GBU formés et encouragés à la tâche. Chacun devrait superviser l’opération dans
une province. Leur rémunération mensuelle est constituée d’un fixe (30 000 frs), d’un
proportionnel aux nombre de membres adhérant fidélisés (4 000 frs/membre) et d’un forfait
mensuel de transport et communication selon les distances (20 000 frs /mois en moyenne). Au
cas où la micro finance tarde à se créer, mettre en place un staff permanent de deux ou trois
2ème Journée d’Etude Africaine en Comptabilité et Contrôle, Colloque de Dakar, 15 décembre 2017
17
employés qui vont organiser globalement l’opération, sous la supervision du CARAMM15. La
deuxième année va permettre de consolider les acquis et évaluer le travail fait.
Au niveau du pallier 2, Engager en 12 mois (3ème année) les 3 000 membres du GBU à
amener 2 ou 3 membres de leurs familles à épargner dans la CAF micro finance selon le
même processus. La quatrième année va permettre de consolider les acquis et évaluer le
travail fait.
Au niveau du pallier 3, Engager en 12 mois (5ème année) les 3 000 membres du GBU à
amener 2 ou 3 amis à épargner dans la CAF micro finance selon le même processus. La
sixième année va permettre de consolider les acquis et évaluer le travail fait. Faire un suivi de
proximité jusqu’à la dixième année (fin juin 2028).
Dans les deux tableaux ci- après, une simulation d’analyse prévisionnelle sur les 10 ans avec
l’hypothèse du seul pallier 1 et sans micro finance CAFE a été faite et présenter à l’assemblée
générale 2017 pour validation.
15 Il s’agit de la structure professionnelle chargée du suivi et dans laquelle est domicilié ce projet.
2ème Journée d’Etude Africaine en Comptabilité et Contrôle, Colloque de Dakar, 15 décembre 2017
18
3.3.2 Simulation prévisionnelle CAF
Tableau 8 : simulation BM CAF (période : 2019 - 2028)
Formation du capital Création de revenus Charges directes liées Capacité de financement
Périodes Adhérents Intérêt sur prêt Staff opérationnel Solde indicatif
Scolaires Etudiants Post Cumul Annuels Cumulés Plan markéting
Autres frais Cumul
2019 18 000 000 36 000 000 72 000 000 126 000 000 24 000 000 18 000 000 42 000 000 84 000 000
2020 18 000 000 36 000 000 72 000 000 252 000 000 15 120 000 15 120 000 24 000 000 18 000 000 84 000 000 183 120 000
2021 18 000 000 36 000 000 72 000 000 378 000 000 30 240 000 45 360 000 24 000 000 18 000 000 126 000 000 297 360 000
2022 18 000 000 36 000 000 72 000 000 504 000 000 45 360 000 90 720 000 24 000 000 18 000 000 168 000 000 426 720 000
2023 18 000 000 36 000 000 72 000 000 630 000 000 60 480 000 151 200 000 24 000 000 18 000 000 210 000 000 571 200 000
2024 18 000 000 36 000 000 72 000 000 756 000 000 75 600 000 226 800 000 24 000 000 18 000 000 252 000 000 730 800 000
2025 18 000 000 36 000 000 72 000 000 882 000 000 90 720 000 317 520 000 24 000 000 18 000 000 294 000 000 905 520 000
2026 18 000 000 36 000 000 72 000 000 1 008 000 000 105 840 000 423 360 000 24 000 000 18 000 000 336 000 000 1 095 360 000
2027 18 000 000 36 000 000 72 000 000 1 134 000 000 120 960 000 544 320 000 24 000 000 18 000 000 378 000 000 1 300 320 000
2028 18 000 000 36 000 000 72 000 000 1 260 000 000 136 080 000 680 400 000 24 000 000 18 000 000 420 000 000 1 520 400 000
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Tableau 9 : Continuité tontine la CAF à l'horizon 2028 (2019 - 2028)
Formation du capital Création de revenus Charges directes liées Capacité de financement
Périodes Membres actifs Intérêts sur prêt BEC Solde indicatif
Parts Nombre Retenu Cumul Annuels Cumulés Encadrement Fonctionnement Cumul
2018 100 000 000 100 000 000
50 000 000
2019 200 000 80 16 000 000 66 000 000 6 000 000 6 000 000 5 000 000 4 000 000 9 000 000 63 000 000
2020 200 000 85 17 000 000 83 000 000 7 920 000 13 920 000 5 000 000 4 000 000 18 000 000 78 920 000
2021 200 000 90 18 000 000 101 000 000 9 960 000 23 880 000 5 000 000 4 000 000 27 000 000 97 880 000
2022 200 000 95 19 000 000 120 000 000 12 120 000 36 000 000 5 000 000 4 000 000 36 000 000 120 000 000
2023 200 000 100 20 000 000 140 000 000 14 400 000 50 400 000 5 000 000 4 000 000 45 000 000 145 400 000
2024 200 000 105 21 000 000 161 000 000 16 800 000 67 200 000 5 000 000 4 000 000 54 000 000 174 200 000
2025 200 000 110 22 000 000 183 000 000 19 320 000 86 520 000 5 000 000 4 000 000 63 000 000 206 520 000
2026 200 000 115 23 000 000 206 000 000 21 960 000 108 480 000 5 000 000 4 000 000 72 000 000 242 480 000
2027 200 000 120 24 000 000 230 000 000 24 720 000 133 200 000 5 000 000 4 000 000 81 000 000 282 200 000
2028 200 000 125 72 000 000 302 000 000 27 600 000 160 800 000 5 000 000 4 000 000 90 000 000 372 800 000
472 800 000
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Les deux tableaux 8 et 9 ci-dessus sont la synthèse de la réflexion menée en 2017 par une
commission de la CAF pour réorienter progressivement les objectifs de la plateforme en vu
d’améliorer les ambitions de ce crowdfunding pendant la période décennale 2019 -2028
(principe de mobilité prévisionnelle). Si en 2015 la CAF a une capacité d’autofinancement de
72 millions de FCFA, le tableau de bord de la structure révèle qu’en 2016, cette indicateur est
de 89 millions FCFA et en 2017 il se situe déjà à 115 millions FCFA. Ce qui permet d’estimer
qu’en fin 2018, la plateforme va compter plus de 100 membres pour une capacité
d’autofinancement de 150 millions FCFA environ.
Sur la base des acquis, et compte tenu des objectifs et de la population cible qui est
l’ensemble des élèves, des étudiants et des post-scolaires-étudiants regroupés au sein du GBU
camerounais, la CAF opte de faire varier son business model en adjoignant un autre système
plus robuste.
C’est en ce sens que la simulation du pallier 1 décrit dans le business model a permis de
dresser le tableau 8 ci-dessus. Dans ce tableau, en fin 2019, les élèves auront épargné
18 millions de FCFA, les étudiants 36 millions de FCFA et les post 72 millions de FCFA soit
un total de 126 millions de FCFA. Compte tenu des charges (24 millions et 18 millions pour
le financement du plan marketing et d’autres frais) la capacité d’autofinancement sur cette
ligne retombe à 84 millions de FCFA. En fin 2020, les trois catégories d’épargnants auront
épargné le même montant (126 millions de FCFA) pour un cumul de 252 millions de FCFA
sur les deux premières années et un montant d’intérêt calculé à 12% sur le cumul d’épargne
de 2019 (126 millions * 12%) soit 15 120 000 FCFA ; un total de charges cumulées de 84
millions de FCA et une capacité d’autofinancement de 183 120 000 FCA (252 000 000 +
15 120 000 – 84 000 000). Ces opérations (cumul capital + cumul intérêts – cumul charge)
sont théoriquement supposées se répéter chaque année jusqu’en 2028, où nous sommes sensé
disposer à ce niveau d’une capacité d’autofinancement de 1 520 400 000 de FCFA.
Le tableau 9 nous présente en parallèle l’évolution de l’ancien système de tontine qui n’a pas
été supprimé. Compte tenu d’un certain nombre de dispositif à mettre en place (fonds de
roulement, fonds de caisse et certains frais à préfinancer), la cagnotte repart avec une
hypothèse minimaliste. En fin 2018 l’on considère une cagnotte de 50 millions avec 80
membres disposés à repartir avec la tontine en 2019. En fin d’année 2019 on aura cumul
capital + cumul intérêt – cumul charge = capacité d’autofinance en fin 2019 (66 000 000 +
6 000 000 – 9 000 000 = 63 000 000). Cette opération est supposée théoriquement se répéter
chaque année jusqu’en 2028, et la CAF est sensée disposer à ce niveau d’une capacité
d’autofinancement de 372 800 000. A cela si l’on augmente les 100 millions resté inactif en
début de décennie, on obtient 472 800 000 FCFA.
Si la CAF réussi à implémenter ce nouveau business model, la plateforme est sensé disposer à
la fin de cette troisième période décennale au minimum d’une capacité d’autofinancement de
1 993 200 000 FCFA (1 520 400 000 + 472 800 000) soit 2 milliard environ.
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4 Discussion
Les travaux de Foucault (1975) avaient souligné avec force les dimensions (vertus)
contraignantes des outils de contrôle. En articulant ces travaux avec ceux d’Hatchuel (2003),
nous avons tenté de mettre en évidence par cette recherche que les savoirs ayant une double
facette contraignante et habilitante, il semble important de considérer que les outils de savoir
prévisionnel et de contrôle ont eux aussi cette double dimension habilitante et contraignante
sur l’implémentation en contexte africain de système spécifiques de crowdfundung. La
combinaison des travaux de Foucault et Hatchuel qui corrobore la théorie de l’efficience
organisationnelle de Leibenstein (1975, 1987), permet de dégager plusieurs pistes de
discussion sur la base d’analyse faite à partir des éléments de résultats obtenus des deux
études de cas ci-dessus.
Dix ans après le début des deux projets quasi identiques quant à leurs compositions
factorielles, les résultats restaient relativement maigre compte tenu de leur objectif et leur
potentialité. Dans la réalité, ces deux associations semblent manquer de leaders qui portent
leur vision. Ce qui fait stagner le projet parce qu’une réflexion qui débouche sur l’élaboration
d’une analyse prévisionnelle n’est pas faite. De plus l’on peut observer que le suivi de
réalisation des activités menée est médiocre parce que le système de contrôle mis en place ne
semble pas aussi contraignant. Ce qui rejoint les travaux de Foucault (1975) lorsqu’il parle de
Surveiller et punir dans son ouvrage qui, selon Pezet (2004) a le plus inspiré les travaux sur
les organisations et l’entreprise.
Toutefois, dès 2008, simultanément un nouvel esprit de mobilisation autour des deux projets
est né. Cette idée a permis d’habiliter des réflexions et propositions d’objectif prévisionnel
décennal bien précis pour chaque projet, de réfléchir sur un système de veille stratégique
pouvant aider à atteindre les objectifs fixés. Dès ce moment, quitus a été donné par les
membres des associations pour l’implémentation des deux projets. Ce nouvel esprit
s’apparente bien aux travaux de Tabatoni et Jarniou (1975) qui estiment qu’une organisation
serait efficiente si elle s’approprie et applique en son sein les principes de la rationalité du
management.
Cependant, à la fin de la période décennale 2009 – 2018, lorsqu’on évalue l’évolution année
après année des deux projets en parallèle, quelques observations importantes sont faites. En
début de décennie, les deux business models (BM) étaient bien élaborés et le quitus
d’implémentation obtenu. Pour faire fonctionner le système de suivi, d’une part, le style de
gestion du projet OSF a présenté beaucoup de lacunes du fait de l’indiscipline non maîtrisée
par les managers. D’autre part, le style de gestion du projet CAF mis en place par ses
managers a veillé au respect des principes de la rationalité du management. Sur la base de
l’évolution des éléments du tableau de bord, il s’est avéré évident que le projet OSF a évolué
très négativement (résultats décroissants) alors que le projet CAF a eu une évolution très
positive (résultat en constante croissance). Ces résultats corroborent bien les travaux de
Foucault (1975) lorsqu’il fait allusion à la surveillance ou à la discipline comme outils
essentiel de gestion. De même ils confirment les travaux d’Hatchuel (2003) qui, lorsqu’il
analyse les travaux de Foucault, stipule que savoirs et relations ne peuvent jamais être pensés
séparément. Ce principe d’inséparabilité est également à l’œuvre dans l’usage des outils de
gestion. Un outil de gestion n’est pas qu’un vecteur pour produire de la connaissance sur la
réalité organisationnelle et instruire les différents actes de la gestion (prévoir, décider, évaluer,
contrôler) ; son usage structure et altère les relations entre acteurs. Ces résultats rejoignent
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enfin ceux de Leibenstein lorsqu’il insiste sur l’aspect « intensité de l’effort » qui ne dépend
que de l’action stratégique de l’équipe managériale.
Initialement, nous pouvons observer que les deux entités ont débuté sensiblement à la même
période (en 1999). Fondamentalement elles ont des objectifs semblables. Les acteurs semblent
avoir les mêmes caractéristiques. Leurs domaines d’activité se rejoignent. Ces éléments
corroborent l’hypothèse de travail utilisés par Leibenstein (1975). En effet, suite à des
observations faites par Leibenstein et par d’autres économistes, il réalise que l’idée
d’efficience allocative ne peut rendre compte des différences de performance économique des
firmes dans la mesure où les firmes en apparence identiques, car disposant de la même
composition de la main d’œuvre et de la même technologie, parviennent à des résultats très
inégaux en terme de productivité par homme et de qualité de produits obtenus. Ces résultats
sont alors l’objet d’une théorisation en ce sens qu’en dernière analyse, ces différences de
productivité observées sur des firmes quasi identiques quant à leurs compositions factorielles,
s’expliquent par des différences dans la qualité de l’organisation mise en œuvre dans chacune
d’entre elles. En d’autres termes, en dehors des composantes factorielles identiques, si la
qualité de l’organisation (principes de la rationalité du management) est meilleure,
l’efficience du système de gestion de la firme sera aussi meilleure. Pour revenir aux deux
entités OSF et CAF étudiées, si les résultats de l’entité OSF s’est avéré être de très moindre
qualité par rapport aux résultats de l’entité CAF, c’est parce que la qualité de l’organisation
mise en place dans l’entité OSF a été très insuffisante.
Lorsque nous évoluons vers la fin de la période décennale 2009-2018, des observations sont
faites. Le projet OSF est quasiment défaillant sur cette période. Par conséquent les managers
d’OSF ne pensent même pas à réfléchir par rapport à un nouveau business model (BM). Par
contre le projet CAF est très prometteur. Ce qui a encouragé les managers CAF à penser
relativement tôt à un nouveau BM, respectant ainsi le principe de la mobilité prévisionnelle.
Comme éléments phares du nouveau BM (2019 -2028) élaboré par CAF : il prévoit porter sa
capacité d’autofinancement des projets de 150 millions de CFA à 2 milliard de FCFA
environ ; et pour y arriver il compte : sortir du bénévolat ; confier le management de ce
nouveau BM à une structure ayant suffisamment de compétence pour l’aider dans sa gestion.
Ce qui corrobore l’esprit des travaux de Foucault/Hatchuel - Tabatoni/Jarniou – Leibenstein.
Notons surtout que l’encadrement des plateformes de financement participatif en contexte
africain diffère de celui développé en occident (en France notamment). En effet, en France,
les pouvoirs publics s’intéressent à ce style de financement des projets et crée des cadres
juridiques conséquents. C’est le cas par exemple de l’ordonnance n° 2014-559 du 30 mai
2014, complétée du décret n° 2014-1053 du 16 septembre 2014, relative au financement
participatif, entrée en vigueur le 1er octobre 2014. Ces textes ont créé le statut
d’Intermédiaire en Financement Participatif (IFP) et le statut de Conseiller en Investissements
Participatifs (CIP). En Afrique par contre, des style de financement participatif semblent
ignorés des pouvoirs publics et se confondent à l’informel. La mise en place des structures
d’encadrement et de réflexion sont de plus en plus développée en occident, alors qu’en
Afrique, même le cadre de réflexion par rapport à son processus d’intégration dans
l’économie semble quasi absent. En Europe on peut observer une émergence de thèmes de
recherche sur les problématiques du crowdfunding ; ce qui ne semble pas être le cas pour la
communauté scientifique africaine.
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Conclusion
Cette recherche posait la question de savoir pourquoi une évolution lente dans le
développement du crowdfunding en contexte africain, malgré les nombreuses années
d’existence de ce style de financement sur le continent ? A partir du contexte camerounais
deux enseignements principaux peuvent être tirés sur la base d’une étude longitudinale des
deux cas spécifiques présentés. Comme premier enseignement, il est noté que la négligence de
l’usage par les acteurs eux-mêmes de deux outils essentiels (la « mobilité prévisionnelle » et
le « contrôle actif ») qui peuvent être considérés comme des vertus contraignantes, explique
fondamentalement l’évolution limitée du style de crowdfunding africain. Le second
enseignement relève surtout des pouvoirs publics. Les pouvoirs publics semblent ignorer
l’enjeu de cette source de financement pourtant ancienne dans les pratiques et suffisamment
novateur pour une relance durable de l’économie de type africain qui, par ailleurs détient de
solides appuis plutôt dans l’informel. La discussion a aussi permis d'avancer l'idée d’un
manque de leaders qui portent la vision, créent un cadre de réflexions et propositions des
objectifs prévisionnels bien précis et dimensionnés dans le temps ; qui réfléchissent sur un
système de veille stratégique pouvant aider à atteindre les objectifs fixés. Aussi, les
problématiques sur le crowdfunding en contexte africain semblent peu préoccupant pour la
communauté scientifique africaine.
Ces résultats doivent toutefois être compris relativement aux limites de ces études de cas.
Celles-ci semblent pleinement valides pour les cas étudiés, mais leur généralité reste à établir.
Nous faisons l'hypothèse que ces cas sont exemplaires pour les plateformes d’associations
sans but lucratif d’une part et pour les collectivités territoriales qui utilisent ce type de
financement participatif pour les projets de petite envergure et d’envergure moyens d’autre
part. La diversité d’objectifs et de projets financés dans le cadre de ces deux cas de
crowdfunding étudiés constitue un premier facteur favorable pour la généralisation de ces
résultats. Néanmoins, pour l’accroître encore, il faudrait répliquer ces études de cas dans des
situations analogues mais, surtout, étudier d'autres cas d'outils de contrôle du crowdfunding
dans d'autres contextes et secteurs. De manière générale, ce travail montre que l'analyse
détaillée des dynamiques de contrainte ou même d’habilitation est un moyen particulièrement
pertinent d'étudier les usages des outils de contrôle. Elle permet de mieux comprendre les
effets produits par ces outils de contrôle. Elle permet aussi de comprendre comment ceux-ci
se transforment précisément du fait des usages qui en sont faits.
Ces logiques habilitantes selon Hatchuel (2003) et contraignantes pour Foucault (1975)
apparaissent comme des dialectiques des sciences de gestion. Nous devront aussi davantage
travailler sur les logiques d’adaptation de ces dialectiques.
24 J. TCHAPNGA / Université de Dschang / email: jo_tchapnga@yahoo.fr /Tel: 00237 677 60 08 48
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Textes
Ordonnance n° 2014-559 du 30 mai 2014 relative au financement participatif.
Décret n° 2014-1053 du 16 septembre 2014 relatif au financement participatif.
Instruction de l’AMF DOC-2014-12 du 1er décembre 2014 relative aux informations à fournir
aux investisseurs par l’émetteur et le CIP ou le PSI dans le cadre du financement participatif.
Loi n° 2015-990 du 6 août 2015 pour la croissance, l’activité et l'égalité des chances
économiques dite loi Macron.