Des outils collaboratifs au service du projet : le modèle Picard - Stéphane ROUZIOU

8 avr. 2023 L'organisation du tourisme institutionnel en Picardie

Des outils collaboratifs au service du projet : un exemple en Picardie

Intervention de Stéphane RouziouDirecteur de Aisne TourismePour le compte du collectif

Aisne – Oise – Somme < Picardie

LE CADRE : QUELQUES DONNEES SUR LE TOURISME EN PICARDIE

Trois départements : Aisne, Oise & Somme - Une région : la Picardie

Les chiffres clés Nombre de nuitées 2010 * Hôtels = 2,5 millions* Campings = 1,15 millions* Meublés en centrale =

233 000 nuitées* Résidence Tourisme =

1,02 million * Sites et lieux : 5,3 millions

Les emplois du tourisme(Insee 2007)

Les structures Institutionnelles

• Un Comité Régional du Tourisme.• Trois Agences ou Comités du Tourisme (Aisne –

Oise – Somme).• Des relais Gîtes de France & Clévacances arrimés

aux 3 structures départementales.• Des centrales de réservations dépendantes des 3

structures départementales.• Un réseau d’accueil atomisé avec des OTSI de

petite taille.

Le tourisme picard en images

UNE CONVICTION PARTAGEE

Ce qui nous guide !

On est dans un système de jeu collectif

Mais avec des règles

On forme une équipe, le tourisme est un sport collectif

Les victoires (comme les défaites) sont collectives

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Ce qui nous guide !

Nous sommes entrés dans l’ère de l’intelligence collective

Le ticket d’entrée ‘connaissance’ est de plus en plus élevé

La complexité du tourisme, secteur en totale interaction, plaide pour une

organisation en mode collectifL'organisation du tourisme institutionnel en

Picardie

L’image qui nous qualifie le mieux

Le mot qui nous qualifie le mieux

LES FONDEMENTS DE LA STRATEGIE PARTAGEE DES ORGANISMES INSTITUTIONNELS

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Laon < Aisne < Picardie

Côte picarde < Somme < PicardieLe fil d’Ariane, un principe graphique clé permettant d’identifier les infra destinations

Une marque unique de conquête des clients

UNE NOUVELLE VISION DE LA GOUVERNANCE PARTAGEE

• Mise en convergence : un mouvement progressif et simultané entre plusieurs organismes, concrétisant une dynamique commune

• C’est la démarche que nous avons initiée en Picardie sur la base d’une approche par projets

• Notre démarche de mise en convergence repose sur des principes relationnels et des conditions pour réussir

Une mise en convergence des structures CRT/CDT-ADRT

• Un principe de liberté : la mise en convergence est une démarche volontaire projet par projet, le fait de travailler à la réalisation de projets collectifs ne signifie pas que tout doit être fait ensemble.

• Un principe de cohérence : la mise en convergence nécessite que chaque organisation recherche en priorité une cohérence d’ensemble avec les autres.

Les principes relationnels

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Entité A

Entité B

Entité C

Démarche Projet

Projet

Une approche par projets

Une démarche TRES pragmatique !

Le travailler ‘ensemble’, la confiance, l’organisation, la méthodologie… le socle s’est constitué et solidifié au fur et à mesure de la mise en œuvre de projets collectifs concrets.

8 avr. 2023 20

Une approche par projets

Projet 3

Projet 2

Projet 1

Démarche projet

Démarche stratégique

• La mise en convergence dépend en grande partie de la capacité des hommes et des femmes à adopter et mettre en œuvre un nouveau mode de gouvernance

• La mise en convergence nécessite l’apprentissage de nouvelles méthodes de travail en mode projet inter-organisation.

• La mise en convergence repose sur la réalisation de projets collectifs mis en œuvre par des équipes mixtes avec des outils communs et financés dans le cadre de budgets mutualisés

Les conditions pour réussir

EXEMPLE DE PROJETS COLLECTIFS

Système d’informations unique

10 000 objets

Magazine Esprit de Picardie – 170 000

foyers abonnés

Site de week-ends en Picardie

Place de marché

Carnetiers – Blogueurs

La Formation et l’assistance web aux professionnels du tourisme

CRT/CDTStratégie

CRTFinance

ADRTMet en oeuvre

ADRT Service après

Formation

CRTÉvalue

Grâce à l’action collaborative, le CRT et les 3 ADRT/CDT ont mis en place une réelle chaîne de valeur, un parcours de formation doté de 3 modules et de 6 ateliers dont l’objectif est d’améliorer la performance numérique des professionnels du tourisme.

L’APPRENTISSAGE DE NOUVELLES METHODES DE TRAVAIL

On est dans un système de jeu collectif

Mais avec des règles

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Ce qui nous guide !

L’organisation, la rigueur quasi militaire des processus de suivi des actions

collectives (*)=

Au moins 50% de la réussite d’un projet

L'organisation du tourisme institutionnel en Picardie

(*)Tous sujets débattus sont traités en 3 phase : 1/ problématique 2/débat 3/décision collective

Quelle méthode de travail ?

1 • Tous les actions collectives sont menées en MODE PROJET

2 •Un groupe de coordination CRT/CDT/OT qui fait office de Comité de pilotage

3 •Un ‘sponsor’ désigné parmi les directeurs•Un chef de projet•Des équipes projets mixtes inter structures

• Les actions collectives sont pilotées par des équipes projets composées des collaborateurs des différentes structures

• Nos collaborateurs ont suivi des formations management de projet inter-organisation

• Un extranet de suivi de projet est ouvert pour chacun des chantiers collectifs

Des équipes projet

Des extranet pour suivre nos projets communs

Toutes nos actions collectives sont pilotées en management de projet. Un extranet de suivi de projet est

ouvert pour chacun de nos chantiers collectifs.

Des outils ‘projet’

•Une fiche projet

•Un doc reporting projet

•Tableau analyse risques

•Liste des tâches

Un écosystème ‘projet’

Groupe de coordination ET de revue des projets CRT/CDT/OTIl se réunit toutes les 6 semaines

Instance de pilotage des projets collectifs

Un projet collectif ‘delta’ est décidé par le groupe

Un directeur ‘sponsor’ (facilitateur) est désigné

Un chef de projet est pressenti

Rédaction de la fiche projetLe sponsor et le chef de projet rédigent la fiche projet

La composition de l’équipe projet inter-organisme est désignée

Binôme clé

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Groupe de coordination ET de revue des projets CRT/CDT/OT

Il valide la fiche projet

Des livrables

La revue de projetToutes les six semaines, le sponsor et le chef de projet présentent l’état d’avancée

L’équipe projet mène le projet avec le soutien du ‘sponsor’

Reporting projet

La fiche projet

MGT.E.296/a

JJ/MM/AA

Statut global

Étapes clés CommentairesDate Statut

Qui? Pour le?Plans d’action de résolution des difficultés :

REPORTING PROJET

Projet Chef de projet Date de reporting

Synthèse des tâches achevées les 15 derniers jours : Tâches prévues pour les 15 prochains jours :

Synthèse des difficultés :

Instance décisionnelleDécisions en attentes

• xxx • xxx

• xxx • xxx XXX XXX

XX XX JJ/MM/AA

Le reporting projet

LE CADRE CONVENTIONNEL

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• Une convention cadre trisannuelle – Cette convention officialise la collaboration

partenariale et fixe les règles de fonctionnement pour la mise en œuvre d’actions communes, soit sous maîtrise d’ouvrage collective, ou bien sous maîtrise d’ouvrage individuelle.

– Les actions collaboratives font l’objet d’un plan annuel budgété et annexé à la présente convention cadre trisannuelle. Ce document fait apparaître clairement la répartition du financement, ainsi que la maîtrise d’ouvrage.

Un cadre conventionnel

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1 757 689 €

74 141 €74,141 €

79,523 € 109,132 €

Budget 2011

CRTADRT 02ADRT 60CDT 80EUROPE

Budget 2011 partagé

Ce budget ne prend en compte le temps de travail des équipes des ADRT/CDT consacré aux projets collectifs.

UN MODE PROJET QUI SE MET EN ŒUVRE AVEC LES OFFICES DE TOURISME ET COLLECTIVITES DE L’AISNE

Action de m-tourisme menée en mode projet avec 3 OT et l’ADRT

Une démarche de relance de l’oenotourisme menée en mode projet

Une réorganisation du réseau des Offices de Tourisme de l’Aisne menée en mode projet

Pays de Thiérache

Pays Sud Aisne Vallée Marne

CONCLUSIONS

Confiance & Vision

• Un système qui repose d’abord sur la confiance entre directeurs puis entre managers et enfin entre collaborateurs.

• Rien ne peut fonctionner sans une vision partagée entre les présidents et directeurs des structures.

• Rien ne peut fonctionner sans une remise en question profonde des modes de travail.

Performance

• Un système collectif qui profite aussi ‘aux destinations les plus faibles’. Clairement l’Aisne n’a pas été mangée par les mastodontes du tourisme picard (côte Picarde, Chantilly).

La Preuve !

Résultats plateforme week-ends 2010 – Aisne = 29% (poids touristique entre 22%

et 25%)

Professionnalisation

• Une méthode de travail, une organisation qui contribuent fortement à la professionnalisation des équipes : on constate une réelle montée en puissance des collaborateurs associés aux équipes projets.

• Nous sommes clairement dans une organisation qui nous fait et fait grandir nos collaborateurs.

Management - Recrutement

• Une organisation qui apporte plus de sérénité à nos collaborateurs dans un environnement institutionnel et juridique instable (réforme des collectivités)

• Une organisation qui est un facteur d’attractivité lorsque nous recrutons des collaborateurs.

Dynamisme interne et repositionnement

• La mise en place des projets collectifs a nécessité de faire des choix en interne (arrêter des actions, réduire la voilure sur d’autres…). C’est un élément crucial.

• La mise en place d’actions collectives a donc clairement favorisé la mutation de ‘Aisne Tourisme’ : (re)positionnement sur des métiers d’assistance et d’accompagnement des porteurs de projet et des prestataires.

Du côté de notre Conseil Général

• L’organisation en ‘mode projet’ est plébiscitée car cela répond aux souhaits d’évolution du nouveau management des collectivités.

• ‘Aisne Tourisme’ est vue comme une structure en avance côté management.

Ce pilotage des dossiers régionaux en mode projet a aussi été institué avec les partenaires Offices de

Tourisme & Collectivités

Tout n’est pas mutualisable

• En matière de recherche d’opérateurs, d’investisseurs… on se situe clairement dans un environnement de concurrence entre les 3 départements.

On se situe alors plus dans une logique verticale (Département Région) plutôt qu’horizontale.

Des limites…tout n’est pas parfait !!

• C’est une démarche fragile qui repose sur les Présidents et Directeurs en place.

• C’est de plus en plus difficile de concilier les actions collectives très chronophages et les missions de ‘fond’ d’une ADRT/CDT.

• On se connaît que par les projets collectifs. En fait on se connaît pas si bien que cela. On ne connaît pas réellement la stratégie de l’autre, ses contraintes, les volontés de son actionnaire….car on a pas tout mis sur la table.

Des limites…tout n’est pas parfait !!

• D’où l’engagement de la seconde phase du dispositif La démarche stratégique.

Entité B

Entité A

Entité C

Entité A

Entité B

Entité C

Projet

Démarche projet Démarche stratégique

La démarche stratégique

• Entreprendre une démarche qui s’appuie sur la stratégie et non plus uniquement sur les projets.

• Concrètement ?Construire ensemble des outils d’analyse et de

dialogue, pratiques et stratégiques, s’appuyant sur les mêmes bases méthodologiques afin de pouvoir mieux se comprendre et dialoguer sur notre stratégie de positionnement Région Département Intercommunalité.

La Démarche stratégique

Définir ensemble les composantes de notre portefeuille d’activités

Avoir la même méthode pour y affecter les coûts

et les charges

Avoir la même méthode pour recueillir les volontés

stratégiques de notre actionnaire

Travailler ensemble pour définir nos atouts et nos

faiblesses

La démarche stratégique

Avec pour objectif….• Définir collectivement entre le

CRT et les 3 ADRT/CDT un schéma d’organisation de nos compétences.

NOUS VOUS REMERCIONS DE VOTRE ECOUTE.

Des outils collaboratifs au service du projet : le modèle Picard - Stéphane ROUZIOU

Documents

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