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L’analyse stratégique des projets

Rémi Bachelet

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l’analyse stratégique des projets

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Rémi BACHELET

 Enseignant-chercheur,    Ecole Centrale de Lille

Mon CV est disponible http://rb.ec-lille.fr

Mes principaux cours à CentraleGestion de projet, sociologie des organisations, recueil, analyse et traitement de données, prévention du plagiat, module de marchés financiers, cours de qualité et méthodes de résolution de problèmes, établir des cartes conceptuelles, utiliser Wikipédia et CentraleWiki, formation au coaching pédagogique et à l'encadrement

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Présentation des chapitres

1. Fondamentaux de l'analyse stratégique– Les « inventeurs », postulats de départ

2. Exemple d’application – Autour d’un nouveau plan de circulation, situation, parties en présence

3. Les concepts de l’analyse stratégique (1/2)– Enjeux, acteur, ressources, zone d’incertitude

4. Les concepts de l’analyse stratégique (2/2)– Stratégie, Système d’action concret

5. Synthèse de la démarche

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Fondamentaux de l'analyse stratégique

1. Les « inventeurs » de l’analyse stratégique

2. Différences avec les autres approches • Postulats de départ

3. Concepts-clés de l'analyse stratégique

Chapitre 1/5

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Fondamentaux de l'analyse stratégique

1. Les « inventeurs » de l’analyse stratégique

2. Différences avec les autres approches • Postulats de départ

3. Concepts-clés de l'analyse stratégique

Chapitre 1/5

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Les « inventeurs » de l’analyse stratégique

Théorie développée par Michel Crozier et Erhard Friedberg

Source des images http://www.cso.edu

Bibliographie– Le Phénomène bureaucratique (63)– L’acteur et le système (77) – Le Pouvoir et la Règle (93)

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L'analyse stratégique : une approche particulière

On adopte une approche inverse de celle des « théories des organisations » classiques.– Classique : l’organisation forme et conditionne les individus

approche holiste = descendante– Ici : les individus se créent et exploitent des espaces de liberté

Deux grands postulats :1. L'organisation est une construction sociale, la résultante des

actions des individus : individualisme méthodologique. = approche ascendante

2. Les individus utilisent l’espace de 'jeu' entre les contraintes et c’est cette zone d’incertitude qui est le point-clé.

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Concepts-clés de l'analyse stratégique

Enjeu

Acteur

Zone d’incertitude …

…. et pouvoir

Stratégie

Système d'action

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Exemple d’application : autour d’un sens interdit

1. La situation de départ• Un nouveau plan de circulation

2. Les personnes en présence• Les automobilistes, les riverains, le maire, les commerçants..

Ce cas est basé sur des faits réels, mais j’ai omis ou modifié certaines informations pour les besoins de la démonstration.

Chapitre 2/5

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Exemple d’application : autour d’un sens interdit

1. La situation de départ• Un nouveau plan de circulation

2. Les personnes en présence• Les automobilistes, les riverains, le maire, les commerçants..

Ce cas est basé sur des faits réels, mais j’ai omis ou modifié certaines informations pour les besoins de la démonstration.

Chapitre 2/5

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Un nouveau plan de circulation

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12Source : la Voix du Nord 22/05/2005

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Concrètement : des sens interdits

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Les conséquences …

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Le comité de quartier

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15Source : la Voix du Nord 14/05/2005

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Les riverains,

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16Source : la Voix du Nord 30/09/2005

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D’autres riverains

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17Source : la Voix du Nord 30/09/2005

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Le maire adjoint à la sécurité

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18Source : la Voix du Nord 30/09/2005

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Les commerçants

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19Source : la Voix du Nord 07/09/2005

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Le maire

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20Source : www.marchespublics.net sept 2005

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Les concepts de l’analyse stratégique (1/2)

1. Enjeu, acteur, ressources

2. Zone d'incertitude – et pouvoir…

Chapitre 3/5

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Les concepts de l’analyse stratégique (1/2)

1. Enjeu, acteur, ressources

2. Zone d'incertitude – et pouvoir…

Chapitre 3/5

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Enjeux

Quels sont les enjeux d’un projet ?• .. conséquences des changements envisagés

→ .. Pour une personne, ce qu’elle a à gagner ou à perdre

Quels sont les enjeux dans une organisation ?• Aléas (machine tombe en panne…)

• Points-clés (« de quoi dépend la réussite de l’entreprise »)

• Tension et difficultés rencontrées

→ Problèmes importants/récurrents non résolus

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Acteur

Individu concerné et capable d’intervenir sur un problème donné.• concerné : à partir des enjeux on trouve, les acteurs impliqués.• capable d’intervenir : l’acteur est d’autant plus influent qu’il peut

mobiliser des ressources pertinentes

L’enjeu fait l’acteur !Þ Enjeu faible pour un acteur = l’acteur est peu motivé donc peu actifÞ Si l’enjeu est commun, l’acteur peut être collectif = le « groupe d’individus qui

partage cet enjeu »

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Enjeu et acteur

Source : la Voix du Nord 11/10/2005

Pompiers

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Acteur collectif : association

Rémi Bachelet – Ecole Centrale de Lille 26Source : la Voix du Nord 07/09/2005

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Les ressources d’un acteur

Ses atouts/handicaps pour influer sur la situation

Les ressources mobilisables par un acteur peuvent prendre de nombreuses formes …– Hiérarchie (donner des ordres, infliger des sanctions)– Savoir-faire technique (faire fonctionner, réparer)– Relationnelles (accéder à quelqu’un d’important, connaître le client)– Informations, connaissances (savoir analyser, anticiper)– …

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Hiérarchie

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Ressources techniques

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Les automobilistes de passage..

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.. n’ont pas de ressources mobilisables !

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Zone d'incertitudePart d'indétermination que comporte une situation et

comment on peut agir sur elle.Þ Ressources dont dispose un acteur mais aussi et surtout sa

marge d'autonomie dans sa mise en œuvre

Contrôler une zone d’incertitude, c’est avoir la liberté d’agir

… ou pas.

Un acteur contraint d’agir d’une certaine manière n’a pas de Z.I. !

Cas développé par Crozier : dans une usine, lorsqu’un poste de travail se libère, le chef d’atelier ne peut pas décider qui reprend ce poste il doit nommer la personne la plus ancienne en premierÞ le chef d’atelier détient une ressource, mais pas la ZI correspondante.

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Acteurs contrôlant des ressources, mais pas de ZI

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Incertitude et pouvoir

"Plus la zone d'incertitude contrôlée par un individu ou un groupe sera cruciale, plus celui-ci disposera de pouvoir".

Par exemple : votre mél ne marche plusA. Seul l’ingénieur informaticien (par ailleurs « très occupé »)

peut résoudre votre problème : il a donc1) La maitrise de la ressource nécessaire2) La marge de manœuvre pour intervenir plus ou moins rapidement

B. Vous attendez un mél important

Z.I = son pouvoir sur vous = A X B

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Les concepts de l’analyse stratégique (2/2) :

application

1. Diagramme de synthèse

2. Stratégie, Système d’action concret– Idéaltypes

Chapitre 4/5

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Les concepts de l’analyse stratégique (2/2) :

application

1. Diagramme de synthèse

2. Stratégie, Système d’action concret– Idéaltypes

Chapitre 4/5

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L'organisation est une construction sociale

…. la résultante des actions des individus

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Diagramme de synthèse

Enjeux « pour »

=> Soutien (utilisent leurs ressources et ZI pour faire aboutir le projet)

Enjeux « contre » => Antagonisme croissant (utilisent leurs ressources et ZI pour pour faire échouer le projet)

Schéma extrait de PICQ Thierry,

« Manager une équipe projet »

Dunod, 1999, pp 59-60

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Diagramme de synthèse

Services techniques

Le maire

Les riverains automobilistes

Les commerçantsPompiers

Parents d’élèvesComité de quartier

JournalistesMaire adjoint à la sécurité

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Stratégie

Ensemble cohérent de comportements qu’un acteur adopte en vue de préserver ses intérêts. – La stratégie est orientée par les enjeux et zones

d’incertitudes contrôlées – Toute stratégie est rationnelle aux yeux de celui qui

l'utilise… mais il y a plusieurs rationalités (selon l’appréhension de la

situation « rationalité limitée », les facteurs culturels…)

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Stratégie : fédérer les mécontents

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Stratégie : « jouer la montre »

Source : la Voix du Nord 12/10/2005

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Système d'action concret

Extrait de « Méthodes pour une sociologie de l'entreprise » - Renaud Sainsaulieu Françoise PiotetPresses De Sciences Po

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Système d'action concret

C’est la résultante des différentes stratégies, des conflits et des alliances que peuvent nouer les acteurs.

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Extrait de « Méthodes pour une sociologie de l'entreprise » - Renaud Sainsaulieu Françoise PiotetPresses De Sciences Po

Idéaltypes de S.A.C. (1/2)

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Extrait de « Méthodes pour une sociologie de l'entreprise » - Renaud Sainsaulieu Françoise PiotetPresses De Sciences Po

Idéaltypes de S.A.C. (2/2)

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Synthèse de la démarche

1. Démarche d'analyse stratégique

2. Aboutissement du plan de circulation

Chapitre 5/5

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Synthèse de la démarche

1. Démarche d'analyse stratégique

2. Aboutissement du plan de circulation

Chapitre 5/5

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Concepts-clés de l'analyse stratégique

Enjeu

Acteur

Incertitude …

…. et pouvoir

Stratégie

Système d'action

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Synthèse de la démarche

Acteur

Situation Stratégie

Enjeux

Ressources

Zones d’incertitudes

Σ Stratégies = Système d'action concret

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Démarche d'analyse stratégique

Étude en cinq étapes : 1. Identifier les problèmes et les enjeux

2. En déduire les acteurs (individus ou groupes)

3. Étudier chaque acteur en détail. Ses enjeux, ressources, zones d’incertitudes. Prendre en compte sa rationalité, « se mettre à sa place ».

4. En déduire les stratégies

5. L’interaction entre les stratégies détermine le système d'action concret

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L’issue finale…

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Qui décide ?

Source : la Voix du Nord 13/10/2005

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Conclusion

1. Intérêt de l'analyse stratégique

2. Une fois que l’on a trouvé le système d'action concret…

– … que fait-on ?

3. Pour approfondir

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Conclusion

1. Intérêt de l'analyse stratégique

2. Une fois que l’on a trouvé le système d'action concret…

– … que fait-on ?

3. Pour approfondir

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Voies ouvertes par l'analyse stratégique

La connaissance du système d'action permetÞ La compréhension des résistances : concevoir un

projet acceptable par tousÞ L’anticipation de la dynamique du système et de la

manière dont les soutiens/opposants vont s’exprimerÞ Pointer les voies d’action possibles : acteurs à

consulter, à convaincre, opposants à prévoir…

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Mais une fois que l’on a trouvé le système d'action concret, que fait-on ?

On ne s’arrête pas là ! Le but n’est pas de se limiter à un diagnostic … on met au point un plan d’action

• Définir des objectifs précis dans chaque domaine (cf. cours outils d’organisation de projet)

• Pour chacun, trouver les actions nécessaires pour l’atteindre – SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats = forces, faiblesses,

opportunités, menaces).• Facteurs internes : forces : utiliser ses alliés // faiblesses convaincre ses opposants

ou sinon les marginaliser, • Facteurs externes : opportunités exploiter les opportunités qui vont se présenter //

menaces éviter les menaces– Bien réfléchir, être imaginatif : Méthodes de résolution de problèmes,

brainstorming.

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Le plan d’action..

Domaine Administratif et juridique

Relations internes

Communication avec le partenaire Technique

Objectifs Actions Obj. Act. Objectifs Actions Obj. Act.

Court terme : d’ici une semaine

Moyen terme :d’ici trois mois

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Pour aller plus loin

• Livres – PIOTET F. ; SAINSAULIEU R. 94, « L'organisation

enjeu de rapports stratégiques en entreprise», in "Méthodes pour une sociologie de l'entreprise", éd. fondation des sciences politiques et ANACT. pp 119-154

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• Est-il moralement acceptable d’utiliser cet outil ?• À qui/comment communiquer une analyse stratégique ?

Questions ?

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Merci de votre attention !

Utilisation ou copie interdites sans citationRémi Bachelet – Ecole Centrale de Lille 61janvier 2010

• en vidéo :– Comment animer un  Brainstorming, analyse stratégique des projets,

Fondamentaux de la gestion de projet et Animation d’équipe-projet et motivation, utiliser les cartes conceptuelles, évaluer la valeur actuelle nette d’un investissement ou d’un projet.

• en diapositives animées :– Fondamentaux de la gestion de projet– Les bases des outils d'organisation projet– Groupware et outils informatiques de gestion de projets – Introduction à l'analyse stratégique en management de projet – et 4 topos de Méthodes de Résolution de Problèmes– Cours d'analyse fonctionnelle– Introduction à la gestion des risques – Démarche de gestion des risques et plan de prévention

• Enfin, voici des cartes conceptuelles résumant certaines de ces formations

Cours de finance de marché Autres cours de sociologie des organisations cours de qualité et méthodes de résolution de problèmes cours de référencement / SEO Wikipédia en tant que système de gestion des connaissances

Mes autres cours :

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