Post on 21-May-2020
Cosialis Consulting – CH Sud Francilien La gestion des compétences comme levier d’accompagnement des
transformations de l’organisation DSI
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Agenda
Le Centre Hospitalier Sud Francilien Cosialis Consulting La gestion des compétences dans les DSI de la Santé La démarche déclinée dans le contexte du CHSF
Sandrine POLVERELLI Responsable RH CH Sud Francilien sandrine.polverelli@chsf.fr
Arnaud DEBIE Consultant Associé
COSIALIS Consulting arnaud.debie@cosialis.com
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Le CH Sud Francilien 1
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• Rôle pivot dans le domaine des soins critiques pour la région sud de l’Ile de France.
• Grande diversité de son offre de soins.
• 3500 personnes (3000 PNM et 500 PM)
• Période de transformation profonde nécessitant de nombreux changements de ses pratiques et de ses usages.
• PREF en cours imposant une rationalisation et une amélioration des processus existants
• Perspective de partage d’un SIH commun et mutualisé au sein d’un GHT induit par le projet de loi sur la santé renforce cette nécessité .
• Nouveau Schéma Directeur des Systèmes d’Information a été initié en 2013 (en collaboration avec Cosialis et le SIB).
• Le SDSI porte de nombreux projets qui abordent tous plusieurs dimensions:
• métiers, techniques, organisationnelles.
Le contexte de l’établissement Le Centre Hospitalier Sud Francilien
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Le Centre Hospitalier Sud Francilien Le contexte RH
Au niveau National : Déficits structurels des établissements de
santé Plan d’économie sur les hôpitaux
Au niveau local : Un Plan de Retour à l’équilibre Financier
(PREF) depuis 2012 Des réduction d’effectifs et des
recrutements verrouillés Un climat social tendu
Un contexte conjoncturel difficile
Au niveau du statut de la FPH : Une rigidité du statut induisant des
difficultés de reconnaissance des mérites et de la valeur professionnelle.
Concomitance de statuts (Titulaires, et contractuels) et donc des leviers différents pour agir sur la structure des rémunérations
Au sein de la DSI : Difficultés de recrutement sur les métiers
de l’informatique
Un contexte RH contraint
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Cosialis Consulting 2
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Evolutions stratégiques et réglementaires, évolutions des besoins métiers, évolutions des besoins technologiques, des attentes et des usages… autant de bonnes raisons pour faire appel à nos services.
Quelques mots Cosialis Consulting
• Une double expertise en Système d’Information et Organisation pour vous guider sur la bonne trajectoire
• Une indépendance revendiquée et une forte culture de l’engagement
Agir dans l’intérêt durable de nos clients
Faciliter l’autonomie et l’appropriation par les équipes 5 1
Favoriser l’innovation utile Encourager une démarche participative 6 2
Apporter une vision pragmatique Valoriser la réussite collective et individuelle 7 3
Susciter et accompagner le changement
Garantir la transparence, l’honnêteté et l’intégrité 8 4
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Nos axes d’intervention
Stratégie & Gouvernance
Programme HN Architecture, urbanisation et
expertise fonctionnelle
Pilotage des activités et des
projets
Gestion des risques et
conformité
Externalisation et sourcing
Accompagnement au projet
d’établissement
Optimisation et gestion des
compétences
Optimisation de l’organisation et
des processus
Changement et accompagnement
des équipes et des personnes
Système d’Inform
ation
Org
anisa
tion
Collectivités
Cosialis Consulting Secteurs d’activités et axes d’intervention
Industrie
Athos 2012
Athos 2013 Athos 2015
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La gestion des compétences dans les DSI de la Santé
La démarche générique de Cosialis 3
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La gestion des emplois et des compétences L’approche méthodologique
Enjeux de la démarche : Pouvoir positionner le bon agent, au bon endroit, au bon moment .
Pour aboutir à une valorisation professionnelle
Le référentiel institutionnel : le Répertoire des Métiers de la Fonction Publique Hospitalière Les travaux menés par COSIALIS sont issus des référentiels et méthodologies préconisés par l’ANAP
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Un pré requis à de nombreux processus opérationnels Exemple: compétences et gestion des incidents majeurs
Sourcer les profils aux compétences trop éloignées
Définir un plan d’amélioration global et de formation interne
Evaluer les potentiels d’évolution individuels
Identifier la couverture et les déficits à l’échelle du service
Recenser les compétences des profils en présence
En déduire les compétences requises
Recenser les activités critiques de la DSI
Activités des processus critiques
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Des budgets maîtrisés et alignés sur les besoins de l’établissement Exemple: le management social corrélé à la performance économique
Optimiser le plan de formation :
• En connectant les besoins individuels et collectifs identifiés lors des 20 entretiens d’autoévaluation à l’organisation cible pour réduire les écarts entre les compétences réelles et celles requises
• En garantissant un engagement managérial afin que les nouvelles compétences acquises puissent être très rapidement transférées en situation de travail
• En recherchant la satisfaction et l‘épanouissement professionnel pour obtenir une plus forte mobilisation et une amélioration de la qualité du service rendu
Garantir une gestion prévisionnelle des compétences s’est se raccrocher à la maîtrise des effectifs (et donc du budget) pour éviter les ruptures de recrutement ou à contrario les affectations en surnombre
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Une démarche bâtie sur un questionnaire d’autoévaluation
1. Autoévaluation des agente à la contribution aux activités de la DSI
3. Score affecté conjointement lors de l’entretien (note validée)
2. Proportion de temps passé par activité - en théorie - dans la pratique 3. Aspiration à contribuer (davantage
ou moins) à cette activité
2. Score évalué par le manager
… consolidé et validé lors d’entretiens individualisés …
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… pour construire une représentation globale et cohérente …
… mise à jour semestriellement et donc utilisable opérationnellement
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Une approche participative … destinée à favorise l’adhésion et l’implication
Les initiateurs L’équipe et les parties prenantes Les collaborateurs
Création d’un climat pour le changement
Prendre en compte et cibler le futur •Évaluer les enjeux, l’urgence et le périmètre •Faire le diagnostic (impacts, dynamique des acteurs, analyse comportementale…) •Définir la vision •Elaborer la stratégie
Mobilisation pour la mise en place du changement
Donner envie et faciliter •Faire sponsoriser •Développer le leadership •Communiquer pour convaincre •Former et accompagner •Développer l’adhésion des collaborateurs
Implémentation et soutien au changement
Mettre en œuvre et accompagner •Obtenir des gains rapides •Développer l’implication •Suivre et évaluer les résultats •Adapter les actions •Gérer la pérennisation
Cette démarche favorise: La mobilisation des acteurs en donnant du sens, donnant envie, soulignant les capacités L’obtention de résultats concrets et pertinents dans des délais courts Le renforcement de la coopération pour une meilleure contribution au service délivré par la DSI
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La démarche déclinée dans le contexte du CHSF Approche de la mise en œuvre au CH Sud Francilien 4
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La gestion des compétences comme prolongement d’un SDSI Inventaire non exhaustif des impacts RH des lignes projets du SDSI
Objectifs Impacts
Réaliser les projets dans les délais • Financier : coût pour le CHSF • Organisationnel • Accompagnement des agents DSI aux formations aux applications
Piloter les activités et des projets • Adoption de nouvelles méthodes de travail • Formation à la conduite de projet
Manager les équipes
• Changement de poste possibles • Adaptation et évolution des fiches de poste • Accompagnement des responsables • Accompagnement RH
Garantir une architecture fonctionnelle et de données fiable et cohérente • Compétences existantes à renforcer ou recruter
Bâtir les socles techniques et environnement de travail • Accompagnement des agents dont formation aux outillages
Stratégie de sécurité SI • Identifier et installer la ressource adéquate pour porter la fonction de RSSI
Faire évoluer l’assistance fonctionnelle et le support
• Changement de poste, recrutement internes ou externes • Externalisation par accompagnement ou renfort in-situ des agents
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Un modèle adapté à la maturité des DSI des établissements de Santé La mission cartographie des compétences
1 semaine 1 à 3 semaines 1 à 3 mois 6 à 12 mois
Phase 2 Elaboration du plan de transformation
Phase 3 Mise en œuvre du processus de gestion des compétences
Phase 1 Cartographie des compétences
Cadrage et pilotage de la mission
Identifier le potentiel humain de la DSI c’est-à-dire les compétences et expériences des agents de la fonction informatique Les rapprocher des besoins de l’organisation Développer ou renforcer leur capacité à fournir les services attendus par l’établissement C’est à dire
Cartographier les compétences et connaissances des intervenants Elaborer un plan de transformation des compétences collectif et/ou individuel Tout en continuant à répondre quotidiennement aux sollicitations des utilisateurs Dans le respect des contraintes (contexte technologique, budgets, calendriers, qualité et sécurité) et des
hommes
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Un accompagnement et une responsabilité partagée (DSI/DRH) Rendre l’objectif de refonte de l’organisation de la DSI réaliste
Une première phase de déploiement puis opérationnalisation en tant que processus autonome:
A. Accompagnement à la mise en œuvre de la transformation • Planification et suivi des plans de formation et transferts de compétences • Suivi des objectifs et indicateurs d'appropriation • Accompagnement individualisé ou d’équipe à la prise de nouvelles fonctions ou transverses
B. Formalisation du référentiel des compétences de la DSI du CHSF • Formalisation des compétences et connaissances nécessaires aux activités de la DSI du CHSF • Formalisation des fiches de postes de l'ensemble des acteurs de la DSI
C. Suivi opérationnel des compétences et connaissances de la DSI • Rôles, responsabilités et modalités de suivi des évolutions de compétences et connaissances • Outillage des évaluations annuelles • Modalités de mise à jour du référentiel
Cette démarche permet de s’assurer que :
La démarche d’évolution de la DSI se déroule dans les conditions les plus favorables et les plus conformes aux attentes
La gestion du capital des compétences et des connaissances de la DSI perdurera dans le temps et soutiendra durablement les futures évolutions du système d’information du CHSF
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Cartographie des compétences au CH Sud Francilien Principaux résultats obtenus….
Elaboration de toutes les fiches métiers et fiches de postes à l’aide des outils institutionnels
Identification des besoins en termes de compétences grâce aux 20 entretiens individuels d’autoévaluation conduits dans un climat de bienveillance
Evolution de l’offre de formation en positionnant la fonction formation en partenaire stratégique
Dynamisation des parcours individuels
Mise en cohérence des grades avec les emplois occupés à l’aide de leviers réglementaires statutaires
Incitation à la mobilité interne pour certains postes
… Pour une dynamique nouvelle au sein de la DSI et une coopération DSI/DRH accrue
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Principaux résultats obtenus: effectif et profils des agents Cartographie des compétences au CH Sud Francilien
Typologie (agents ou contractuels), ancienneté et niveau de formation des profils
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Principaux résultats obtenus: l’évaluation des compétences par pôle Cartographie des compétences au CH Sud Francilien
Estimation de la couverture ou des lacunes de compétences par domaines fonctionnels ou techniques
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Principaux résultats obtenus: préconisations d’affectation ou de renfort, fiches de postes, etc.
Cartographie des compétences au CH Sud Francilien
Redistribuer les rôles en fonction des capacités de contribution et d’évolution de chaque agent et des souhaits individuels (afin de favoriser l’adhésion)
Identifier les compétences critiques à développer et faire évoluer les profils les plus aptes en accompagnant leur appropriation
Identifier les profils et compétences clés non disponibles en cible et les sourcer à l’extérieur
Identification d’une organisation idéale déclinée à partir du SDSI
Proposition d’organigramme
hiérarchique
Proposition d’organigramme
fonctionnel
Identifier une organisation cible réaliste prenant en
compte les compétences et les risques liés au
changement
Direction
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Un dispositif gagnant/gagnant pour les ressources humaines et la DSI Cartographie des compétences au CH Sud Francilien
Force d’une collaboration inhabituelle entre deux directions fonctionnelles : DRH / DSI
DRH : • Rencontrer lors des entretiens individuels tous les agents de la DSI • Donner du sens et savoir qui fait quoi en appréhendant tous les métiers de la DSI • Comprendre les choix de l’organisation cible retenue • Comprendre les difficultés rencontrées, les contraintes et le contexte de la DSI • Contribuer à la détection des potentialités, des forces , des faiblesses, des aspirations, des motivations et
des souhaites d’évolutions des acteurs de la DSI
DSI : S’approprier les outils notamment managériaux et comprendre leur sens et leur utilité • Mettre les managers au cœur du processus • Connaître les process institutionnels de la DRH (recrutement, plan de formation, carrière,…) • Motiver et argumenter ce qui est possible dans le respect des dispositions réglementaires et notamment
statutaires • Maîtriser et bénéficier des dispositifs et des budgets mis à disposition par les ressources humaines
Pour une dynamique nouvelle au sein de la DSI
… et une coopération DSI/DRH accrue qu’il conviendra d’entretenir