Post on 08-Jul-2018
Audit du système du contrôle alimentaire au Luxembourg
Rapport d’AGILEmaker et LogicaSoft
Compréhension du contexte
Le programme gouvernemental prévoit au chapitre « Le contrôle des produits alimentaires » ce qui suit: « Le Gouvernement entend améliorer le système du contrôle
alimentaire au Luxembourg et étudier la mise en commun des différents services et autorités de contrôle alimentaire.
Ceci permettra de réduire le nombre d’intervenants et d’augmenter la performance des contrôles.
Cette réforme permettra également d’établir un pouvoir décisionnel centralisé afin d’harmoniser les contrôles et d’éviter les double-contrôles dans les entreprises. »
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Compréhension du contexte
La législation nationale en vigueur au Luxembourg établit en tant qu’autorités compétentes le ministre de la Santé d’une part et le ministre de l’Agriculture, de la Viticulture et de la Protection des consommateurs d’autre part.
Par ailleurs elle donne des pouvoirs de contrôle à des agents de plusieurs administrations : Administration des services vétérinaires, Direction de la santé, Police, Douane, Institut Viti-Vinicole et Administration de la Gestion de l’Eau.
Afin d’assurer la coordination entre administrations, une nouvelle structure, l’Organisme pour la sécurité et la qualité de la chaîne alimentaire (OSQCA), a été créée en 2007. Ses missions permettent de répondre à un certain nombre d’exigences de la législation européenne notamment l’établissement du plan de contrôle pluriannuel.
Comme le cadre légal de la sécurité des denrées alimentaires comporte de plus en plus de domaines, le nombre de systèmes de contrôle a augmenté au cours des années. Actuellement l’OSQCA a identifié 21 systèmes différents.
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Description de la mission Selon le cahier des charges, la mission doit permettre:
D’optimiser l’attribution des responsabilités politiques ; De mettre en évidence les doubles emplois et les lacunes dans les activités
de contrôle et d’analyse des différents services impliqués et de déterminer dans quels domaines des synergies sont envisageables et/ou souhaitables dans un souci d’efficacité et d’économie ;
D’évaluer le rôle et l’efficacité de l’OSQCA dans le cadre du système de contrôle actuel ;
D’étudier le fonctionnement des laboratoires impliqués dans le contrôle officiel quant à l’utilité d’un recentrement des analyses, surtout en cas de crises, sur les laboratoires officiels luxembourgeois et le développement d’activités analytiques communes dans le cadre des différents systèmes de contrôle identifiés, y compris la recherche d’économies potentielles en ce qui concerne les analyses sous-traitées ;
D’estimer la perception des consommateurs et des opérateurs sur l’efficacité des systèmes de contrôle au Luxembourg et sa transparence.
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Présentation de la méthodologie d’évaluation
Réunion de
lancement
Compréhension de mission et de son environnement
Définition du périmètre de l’évaluation
Collecte de documents
Analyse et interprétation
Préparation des constats
Rapport final
PowerPoint de
l’évaluation
Workshop constats
Elaboration des pistes
d’amélioration
Rédaction du rapport final
Proposition d’un plan d’actions d’amélioration
Présentation finale
Etap
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Fina
lisat
ion
Preparation
Interviews
Déroulé de l’évaluation
Les livrables sont colorés en bordeaux
Interviews complémentaires
Analyse
Workshop organisationnel
Etap
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Etap
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Présentation de l’état des
lieux Etat des lieux
Workshop sur les recommandations
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L’équipe d’évaluation
Vincent Laurent
+32 474 80 25 23 vincent.laurent@logicasoft.eu
Activités clés
• Lean Management • Amélioration de la performance • Stratégie • Business analyst • Evaluation de la conformité des
laboratoires d’essais (Belac, Olas) • Gestion de projets
Expériences professionnelles (25 ans) • Directeur du laboratoire de la SWDE, gestion
de la qualité de l’eau • Stratégie de la SWDE dans le cadre du
schéma directeur de l’eau • Evaluation et conseil dans la gestion des
laboratoires de l’ONEE (Maroc) • Auditeur principal et technique pour Belac et
Olas • Conseiller de la Direction Générale chez
Vivaqua • Membre du GT 2018 (réflexion stratégique
au sein de Vivaqua) • Excellence opérationnelle chez Vivaqua
(amélioration des processus) • Business analyst (LogicaSoft), spécialisé en
LIMS pour laboratoires • Gérant de MB Research (LU)
Personalité
Formation
• Licence en chimie (UNamur) • DES en management public (Solvay) • Lean Six Sigma (Opex Management,
SigmaPlus, Deloitte)
Intéressé par: • Hiking • Littérature sur le lean
management • Découverte • Tennis
Décrit comme: • Visionnaire • Esprit d’équipe • Ambassadeur du
changement • A l’écoute • Impliqué • Communicateur
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Jean-Pierre Palante
+32 478 32 26 99 Jean-pierre.palante@agilemaker.com
Activités clés • Evaluation organisationnelle • Gouvernance de programmes et projets
incluant multiples parties-prenantes • Relation entre IT et business vu du coté
des métiers • Evaluation de programmes et projets • Coaching de directeurs de projets • Consensus building entre de nombreuses
parties-prenantes
Expériences professionnelles (25 ans) • Manager à Ramboll-Management BE • Analyse du processus de la demande au
sein du SPW entre les directions générales et le DTIC
• Evaluation et conseil dans le pilotage de 9 grands projets d’infrastructures en France et en Angleterre pou Storengy (Groupe GDF SUEZ)
• Coaching de directeurs de projets dans le secteur de l’énergie
• Assistance aux directions de 2 hôpitaux dans leur processus de fusion, notamment concernant l’IT
• Evaluation des système informatique d’hôpitaux
• Stratégie informatique de la ville de Mons • Etude de la charge administrative générée
par la PAC pour la DG Agri de la Commission européenne
Personalité
Formation
• Licence en droit (UCL) • Formation en gestion de l’innovation (UCL) • Accompagnement à la création
d’entreprise (Solvay Business School)
Intéressé par: • Nature • Livres sur l’économie
et la théorie des organisation
• Economie circulaire • Philosophie et
management
Décrit comme: • Sage • Esprit d’équipe • Orienté vers le
changement • Empathie • Impliqué • Motivé par l’impact de
ses actions
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Gilles Carlier d’Odeigne
+32 477 68 58 64 Gilles.carlier@agilemaker.com
10 11/07/2017 AGILEmaker - Confidential
Activités clés
• Gestion de projets et de programmes impliquant beaucoup de parties-prenantes
• Performance organisationnelle • Business Process Management &
Performance Management • Formateur et professeur (UCL) en
innovation et en stratégie • Bloggeur (livingcompany.blogspot.be)
Expériences professionnelles (15 années)
• Gestion du projet “Mobile Devices pour facteurs” chez bpost
• Gestion des impacts d’un large programme de réorganisation pour bpost
• Responsable des aspects business sur une large initiative de réorganisation d’un département vente et marketing et implémentation d’outil CRM
• Développement du plan marketing d’un opérateur media et telecom
• Coaching stratégique et facilitateur de changement pour des PME’s
Personalité
Décrit comme: • Collaboratif • Avide d’apprendre • Innovant • Orienté impact • Fiable • Innovant • Structuré
Formation • Ingénieur commercial (Solvay Business
School) • Certifié Prince2 Foundation & Practitioner • Certificat en gestion de l’innovation (UCL) • Certificat en business coaching • Formations en intelligence collective,
gestion du changement, neuropsychologie • Chartered Financial Analyst (CFA)
Intéressé par: • Hockey, tennis,
football • Ecriture et lecture sur
l’innovation et la collaboration
• Psychologie et développement personnel
• Nature
Jean-Christophe Perrot
+32 475 96 54 43
jean-christophe.perrot@logicasoft.eu
Activités clés
• Business architect • ERP Expert • Management de la qualité • HACCP • Organisation et Stratégie d’entreprise • Gestion de projets
Expériences professionnelles (20 ans)
• Administrateur-Gérant de LogicaSoft • Formateur SAP certifié • Expert SAP FICO • Mise en place de projets SAP (> 20) • Mise en place de projets ERP Odoo (>20)
(best partner odoo EMEA en 2014) • Administrateur-Gérant de MB Research (LU)
Personalité
Formation
• Ingénieur Chimiste et des industries agroalimentaires (FSAGX)
• Formateur SAP
Intéressé par: • Nature • Cuisine du monde • Bande Dessinée • Musique • Challenge
Décrit comme: • Communicateur • Empathique • Ambassadeur du
changement • A l’écoute • Impliqué • Communicateur
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Les personnes rencontrées
Personnes rencontrées Personne / Equipe Organisme Date de la rencontre René Scheiden. Gilbert Moris, Marc Fischer Laboratoire national de santé 05/01/2015
Camille Strottner, Franck Schaul, Elisa Barilozzi OSQCA 06/01/2015
Félix Windschultz Contrôle vétérinaire 23/01/2015
André Vandendries 1er conseiller du ministre de l’agriculture 23/01/2015
Schaul Franck, Jeanne Bormann, Danièle Ruckert, Christiane Blum, François Kraus, Franz Kremer, Katja Thill, Monique Decker, Myers
ASTA 23/01/2015
Guy Goedert, Jean Feyeneisen Union des Consommateurs 02/02/2015
Patrick Hau SECUALIM 02/02/2015
Paul Gantembein Secrétaire général de la chambre d’agriculture 02/02/2015
Michaël Sibilia, Magalie Lysiak, Bruno Lassine, Jean-François Vivier Chambre de commerce de Luxembourg 03/02/2015
Danielle Hansen-Koenig Directeur de la santé 03/02/2015
Laurent Jomé 1er conseiller du ministre de la santé 03/02/2015
Sven Majerus GIMB 03/02/2015
Patrick Majérus Radio Protection 05/02/2015
Marcel Bruch Pharmacien inspecteur 05/02/2015
Patrick Hau, Camille Strottner,…. SECUALIM/OSQCA 05/02/2015
Mme Muller, Charles Bassing Chambre des métiers 05/02/2015
Magalie Athonady MindForest 12/02/2015 13
Personnes rencontrées Personne / Equipe Organisme Date de la rencontre Workshop 25/02/2015
Workshop Labo 06/03/2015
Jean Brasseur Felix Windschultz Isabelle Paulus Karl Georges Jean Biel Malou Grasges
Insp Vétérinaire 13/03/2015
Dr Pierre Weicherding Insp. Sanitaire
Christine Mangen Ministère de l’Agriculture 13/03/2015
Lydia MUTSCH Ministère de la santé 25/03/2015
Fernand ETGEN Ministère de l’Agriculture 25/03/2015
Laurent JOME Pia NICK Christiane MANGEN Patrick HAU Xavier POOS
Conseillers des Ministres 23/04/2015
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Les systèmes en place dans le cadre du contrôle alimentaire
Rappels historiques (cadre réglementaire et organisationnel)
Loi de 25/9/1953 ayant pour objet la réorganisation du contrôle des denrées alimentaires
Loi du 29/8/1976: administration des services vétérinaire
Règlements CE n° o 178/2002, principes généraux législation alimentaire o 852/2004, relatif à l’hygiène des denrées alimentaires o 853/2004, relatif à l’hygiène des denrées alimentaires
d’origine animale o 882/2004, relatif aux contrôles
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Rappels historiques (cadre réglementaire et organisationnel)
Mars 2007: Création OSQCA en application du règlement 882/2004 2009: création SECUALIM 2013 : Protection du Consommateur
intégré au Ministère de l’Agriculture
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Rappels historiques (cadre réglementaire et organisationnel)
Projets de loi actuellement déposés : o 6614: projet de loi instaurant un système de
contrôle et de sanctions relatif aux denrées alimentaires
o 6646: projet de loi modifiant loi modifiée du 21/11/1980 portant organisation de la direction de la santé
o 6659: Projet de loi portant organisation de l’Administration des Services Vétérinaires
o 6525: projet de loi relatif aux produits phytopharmaceutiques
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Le système
Consomm-ateurs &
ULC Agriculteurs
Restaur-ateurs
Industriels
Aéroport
Consommation Production Contrôle
Distrib-uteurs
OSQCA
SECUALIM ASV
LNS
ASTA DOUANE
Labo vétérinaire
Labo ASTA
19
Système Responsabilité
Système 1 - Contrôle de la santé animale ASV Système 2 - Contrôle des denrées alimentaires d'origine animale ASV
Système 3 - Contrôle des importations d'animaux et de denrées alimentaires d'origine animale ASV
Système 4 - Contrôle des aliments pour animaux et de la nutrition animale ASTA
Système 5 - Contrôle des encéphalites spongiformes bovines et sous-produits animaux ASV, Min ENV
Système 6 - Contrôle des médicaments vétérinaires et résidus ASV DIRSAN-DPM
Système 7 - Contrôle des denrées alimentaires et hygiène des denrées alimentaires DIRSAN SECUALIM
Système 8 - Contrôle des importations d'aliments d'origine végétale DIRSAN SECUALIM
Système 9 - Contrôle des produits phytopharmaceutiques DIRSAN SECUALIM - ASTA- ASV
Système 10 - Contrôle du bien-être animal ASV
Système 11 - Contrôle de la santé des végétaux ASTA
Système 12 - Contrôle OGM DIRSAN SECUALIM
Système 13 - Contrôle de l'étiquetage et allégations nutritionnelles DIRSAN SECUALIM ASV ASTA
Système 14 - Contrôle des contaminants DIRSAN SECUALIM
Système 15 - Compléments alimentaires et alimentation particulière DIRSAN SECUALIM
Système 16 - Matériaux et objets entrant en contact avec les denrées alimentaires DIRSAN SECUALIM
Système 17 - Contrôle de la production primaire ASTA
Système 18 - Contrôle du secteur de l’agriculture biologique ASTA
Système 19 - Contrôle des AOP-IGP-STG ASTA
Système 20 - Additifs alimentaires DIRSAN SECUALIM ASV
Système 21 - Contrôle des allergènes DIRSAN SECUALIM ASV
Les systèmes en place dans le cadre du contrôle alimentaire :
Constats généraux
Messages généraux Au niveau du contexte Matière vaste avec beaucoup
d’inter-relations entre différentes compétences
Exigences européennes de plus en plus importantes
Nouvelles tendances qui rendent la matière plus complexe encore: additifs, alicaments, etc
Alignement des différents intervenants sur la nécessité de faire évoluer le système
L’OSQCA n’a jamais joué le rôle que l’on attendait de lui
Au niveau des pistes Privilégier la mise en
mouvement Accroître l’adhésion en
associant les acteurs à la construction des solutions
Identifier la situation idéale à long terme … tout en …
privilégiant des actions avec des gains à court terme
Développer des projets pilotes (aéroport, additifs,..)
222
Constats – Bonnes pratiques
Qualité des contrôles et des analyses Engagement des contrôleurs et des organes Niveau de compétence des contrôleurs et des analystes Disponibilité et ouverture des organes Tout le monde se connaît Au sein du ministère de la santé, multiple collaborations
positives: pharmacie, contrôle des OGMs, radio-protection, etc
Système de Smileys ( des éléments positifs et négatifs ont été soulignés)
233
Constats – Messages spécifiques par type d’acteur
Vétérinaires: o Attitude de dialogue et de conseil vis-à-vis du professionnel o Différences d’attitude entre les contrôleurs et appréciation +/- rigoriste du
règlement o Ils contrôlent des établissements o Parfois vu comme juge et partie
Secualim: o Attitude globalement plus légaliste que les vétérinaires o Différences d’attitude entre les contrôleurs et appréciation +/- rigoriste du
règlement o Ils contrôlent des activités
Douaniers: o Approche parfois trop répressive o Déficits de connaissances métier
OSQCA: o Peu de visibilité o Lenteur dans les alertes et orientation vers la grande distribution 244
Attentes des parties-prenantes
Sécurité alimentaire (confiance), information, écoute
Consommateur / ULC
Aéroport Réputation et volume de trafic
Luxembourg Réputation, respect des règlements européens
Etat Protection de la santé publique avec un max de Simplicité et performance administrative, traçabilité
Agriculture Réputation des labels, défense de la production locale, contrôles efficaces, limités, didactiques
Commerce et Métiers
Confiance du consommateur, développement activité économique Contrôles efficaces, limités, didactiques, équitables
255
Constats vs propositions (1/4)
Lacunes et/ou double-emplois Pistes d’amélioration
Manque de base légale, entraînant une difficulté: Pour appliquer la réglementation européenne Pour effectuer des contrôles homogènes et
appropriés A encadrer les professionnels
Propositions de loi à adapter, à voter, à rendre effectives Législation à adopter aussi dans le domaine autres que l’hygiène, comme pour les additifs et les compléments alimentaires Créér un poste de juriste au sein du Ministère de la Santé (juriste technique)
Absence de pouvoir décisionnel centralisé Les décisions sont prises au niveau des
directions ou dans les service Absence de stratégie commune ou unique
(analyses de risque peu coordonnées) Pas de coordination globale au niveau du
Ministère de la Santé Pas de conseiller Sécualim qui participe aux
bureaux ministériels
Mise en place d’une coupole ou administration dépendant directement des Ministres
Manque de capacité à sanctionner Doter l’organisme de capacité de sanctions administratives
OSQCA La coordination de base sur le volontariat Personne ne peut prendre des décisions si
désaccord Personnel insuffisant pour les multiples tâches Absence d’hiérarchie claire (agents en
provenance de différentes administrations)
Renforcer les ressources et le pouvoir décisionnel de l’organisation
La doter de ressources propres La faire dépendre directement des 2 Ministres
266
Constats vs propositions (2/4)
Lacunes et/ou double-emplois Pistes d’amélioration SECUALIM : évolution des activités versus ressources constantes
Avis de conformité (Inspection sanitaire) Novel Food Commission d’homologation des pesticides
(Pharmacie) Dérogation pesticides eau potable (inspection
sanitaire
Transformer SECUALIM en une « Maison de la Santé » ou administration centralisée.
Systèmes informatiques en silo, entraînant des difficultés au niveau de:
L’obtention d’une vue globale sur les planning Pas de vue globale de l’ensemble des activités Le suivi des résultats des contrôles L’identification de récurrence de problèmes ou
d’absence de contrôles
Fusion de certaines bases de données et systèmes
A court terme: coordination des plannings
Présence de double contrôles notamment dans le cadre d’établissements sous agrément européen
Fusion de certaines bases de données et systèmes
Possibilité pour les vétérinaires de faire des contrôles relevant de SECUALIM
A court terme: coordination des plannings
277
Constats vs propositions (3/4)
Lacunes et/ou double-emplois Pistes d’amélioration Lenteur des alertes et système inefficace pour les professionnels
Atelier de travail avec les professionnels et compétences élargies du « SPOC »
Manque de mécanismes pour encourager et supporter la coopération, laquelle ne dépend principalement du « goodwill » des personnes
Contractualisation de SLA’s entre services, éventuellement via un projet pilote
Systèmes d’information intégrés Planning coordonnés « Check lists » mieux intégrées Rassemblement sous un même toit Candidat de projet pilote au niveau de l’aéroport
Système n’intégrant pas suffisamment la prévention, l’auto-contrôle, l’amélioration continue
Check-lists permettant au professionnel de s’améliorer; transparence sur le calcul des smileys
Check lists en lien avec celle de Lux Control Collaboration avec Lux-Control à étudier Collaborations sur les labels avec la chambre de
l’agriculture Adapter les contrôles selon les risques et la maturité du
professionnel Intégrer les programmes de formation de la chambre des
métiers
288
Constats vs propositions (4/4)
Lacunes et/ou double-emplois Pistes d’amélioration
Lenteur d’obtention de réponses formelles
Propositions de loi à adapter, à voter, à rendre effectives
Augmentation de moyens grâce aux synergies et aux auto-contrôles
Sur-qualification des vétérinaires pour certaines activités et manque d’homogénéité dans les statuts
Utilisation d’assistant technique pour certaines tâches
Absence d’un « SPOC » pour les professionnels Voir les deux scénarios proposés
Incohérence entre la responsabilité politique et administrative pour les vétérinaires chargés du contrôle issu de l’animal
Voir les deux scénarios proposés
Dispersion des moyens analytiques (équipements et moyens humains)
Regroupement des laboratoires/des activités analytiques
Favoriser les compétences transversales
299
Analyse de risques
Non respect des règlements européens Défavoriser les entreprises Luxembourgeoises
(règlementation obsolète) Système de sanctions défaillant voire inexistant Perception différente selon les acteurs :établissement
vs activité Manque de réactivité en cas de crise alimentaire Dissymétrie entre la réalité politique et l’organisation
hiérarchique sur le terrain Perte de crédibilité, de cohérence aux yeux des
entreprises Mauvaise circulation de l’information
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Analyse de risques
Silos actuels ne coopèrent pas Absence de prise en compte des attentes des
stakeholders Pas de capitalisation sur base des expériences
passées Mauvaise répartition des moyens affectés vs
contrôles à réaliser Absence de supervision centralisée peut amener
des problèmes de déontologie ou à tout le moins une mauvaise compréhension de la missionµ
Les véritables clients ne sont pas identifiés
31
Enjeux
Optimiser les responsabilités politiques Eliminer les lacunes et les doubles
emplois Optimiser les capacités analytiques des
laboratoires Respect de la réglementation européenne Visibilité et crédibilité vis-à-vis des
stakeholders et des clients
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Réponse aux constats et enjeux
Administration commune intégrant les différentes compétences du contrôle de la sécurité alimentaire
Coupole agissant comme SPOC qui distribue le
travail vers les administrations compétentes et audite la réalisation des contrôles
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Les systèmes en place dans le cadre du contrôle alimentaire :
Analyse des scénarios identifiés
Benchmark européen (partiel)
GB : FSA10 o Département non-ministériel o Chair et Deputy Chair désignés par le secrétaire d’état ayant en
charge la santé en accord avec d’autres ministres (Ecosse et Irlande) ayant en charge la santé
FR : ANSES o Agence gouvernementale placée sous la tutelle des ministres
chargés de la Santé, de l’Agriculture, de l’Environnement, du Travail et de la Consommation
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Benchmark européen (partiel)
DE : BVL o Organisme fédéral indépendant placé sous la responsabilité du
ministre fédéral de l’Agriculture et de l’Alimentation (BMEL)
E : Spanish Agency for Consumer Affairs, Food Safety and Nutrition o Organisation indépendante sous la responsabilité du ministre de
la santé, des Services Sociaux et de l’Egalité.
36
Benchmark européen (partiel)
NL : Netherlands Food and Consumer Product Safety Authority o Organisme fédéral indépendant placé sous la responsabilité du
ministre fédéral de l’Agriculture et de l’Alimentation (BMEL)
E : Spanish Agency for Consumer Affairs, Food Safety and Nutrition o Agence indépendante placée sous la tutelle du Ministère des
Affaires Economiques et qui doit procurer des délivrables au ministre de la Santé, du Bien-Etre et du Sport
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Benchmark européen (partiel)
N : Norvegian Food Safety Authority o Organisme gouvernemental. Cet organisme conseille le
ministère de l’Agriculture et de l’Alimentation, le ministère de la Pêche et des Affaires Côtières et le ministère de la santé et des Services de soins
S : National Food Agency o Agence gouvernementale autonome dépendant du ministère de
l’Entreprise et de l’Innovation
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Benchmark européen (partiel)
P : Food Safety Authority o Organisme dépendant du ministère de la Santé
GR : EFET o Organisme public placé sous la supervision du ministère de la
Reconstruction, de la Production, de l’Environnement et de l’Energie
39
Benchmark européen (partiel)
A : BAES o Agence subordonnée du ministère fédéral de l’Agriculture, des
Forêts, de l’Environnement et de l’Eau
IRL : FSAI o Organisme placé sous la tutelle du ministère de la Santé
40
Benchmark européen (partiel)
IS : Environment Agency o Agence placée sous la direction du ministère de l’Environnement
41
Scénarios possibles (1)
Administration commune intégrant les différentes compétences du contrôle de la sécurité alimentaire o Le cas échéant, tutelle « fonctionnelle » d’un seul Ministre,
… o …Tout en restant sous la responsabilité des Ministres de
l’Agriculture et de la Santé en fonction des sujets (tableau page 20)
o Type d’organisation qui pourrait servir d’inspiration : • ILNAS: Institut Luxembourgeois Normalisation, Accréditation et
Surveillance • ITM: Inspection du Travail et des Mines • Ministère de la protection des consommateurs
42
Scénarios possibles (2)
Coupole agissant comme SPOC qui distribue le travail vers les administrations compétentes et audite les contrôles o Dotée de compétences étendues o Placée directement sous la responsabilité des 2 Ministres o Etablissant des SLA
Création de deux « piliers » o Pilier Santé o Pilier Agriculture
43
Les systèmes en place dans le cadre du contrôle alimentaire :
Organisation de workshops relatifs aux scénarios proposés
44
Méthodologie workshop
Section Contenu
1. Les objectifs et les attentes
1) Objectifs 2) Règles du jeu 3) Les mécanisme de la coopération
2. Le développement des pistes d’actions
1) Actions et SWOT 2) Obstacle et leviers pour la mise en œuvre 3) La coopération à mettre en place
3. Comparaison entre les pistes d’actions
1) Comparatif (+/- de chaque piste) 2) Vote pour les actions prioritaires 3) Conclusion
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Les mécanismes de coopération
Intelligence Collective: « Produire au sein d’un groupe une interaction positive entre les ‘je’ individuels et le ‘nous’ collectif : voilà le champ de l’intelligence collective, qui contribue à l’émergence d’un ‘je’ confortable, au service d’un ‘nous’ performant. »
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Les mécanismes de coopération (2)
3 rules to create and protect an environment leading to collective performance:
Collective Intelligence
Trust
Empathy Openness
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Les mécanismes de coopération (3) Pourquoi passez-vous du temps à coopérer avec un collègue? La coopération est nécessaire mais inconfortable Elle implique de supporter des coûts d’ajustement Coopérer, c’est considérer les besoins et la situation des autres dans ce
que vous faites – dans vos décisions et actions afin de pouvoir rentrer dans une dynamique d’échanges
Echanger repose sur une anticipation de réciprocité et requiert donc de la confiance, confiance en l’organisation et en ses collègues
Repose sur l’échange Basé sur l’empathie
Mécanisme de la Coopération
Source: AGILEmaker – all rights reserved
Contexte: manque de ressources et climat de confiance
Obtenir des gains qui nous dépassent
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Méthodologie workshop
Comparatifs des pistes Tour de table Vote par post-it Réaction finale et conclusion.
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Les systèmes en place dans le cadre du contrôle alimentaire :
Résultat des workshops
Administration commune
0
1
2
3Accréditation
Hiérarchie claire,réactivité
Base de donnéesunique
Visibilité extérieuredu système
Ressourceshumainesoptimisées
Budget centralisé
Coordination
Libération deressources support
Analyse de risqueunique
STRENGTHS
0
1
2
3
Changement desystème juridique
fastidieux
Dépendance à deuxministres
Répartitionressourceshumaines,
compétences
carrières
Perte de know how
Conflits d'intérêt
WEAKNESSES
0
1
2
3
Gagner du temps,des ressources
Hiérarchie claire,distribution des
tâches
Qualité du travailrenforcée
Procédures decontrôle communes
Moins de doublons
Transpositionlégislation
Meilleure santépublique
Améliorer visibilité
OPPORTUNITIES
Agr Santé 0
0
1
2
3
Mélange decarrières
administrativesLourdeur de fct
d'uneadministration
Temps de mise enplace
Destruction decompétences
Intégration depersonnel différent
Partage desmissions
Conflits depersonnel
(hiérarchie)
Séparation sécuritéalimentaire et
normes de…
Conflits d'intérêt
Résistance audéménagement
THREATS
51
SPOC renforcé
0
1
2
3
Structure plus light,responsable
SPOC efficace
Autonomie desadmins
Distribution desressources
Plus facile à mettreen œuvre
STRENGTHS
0
1
2
3Risque pour l'emploi
Rôle du SPOC resteflou (sanctions)
Lourdeuradministrative
Manque de visibilité
Process nonuniformes,
coordination
Tutelle difficile(deux ministres)
Problèmedécisionnel (qui
décide)
Reporting difficile
WEAKNESSES
0
1
2
3
Définir process etresponsabilités
Procédures claireset transparentes
Réforme del'OSQCA, base légale
OPPORTUNITIES
Agr Santé 0
0
1
2
3
Indépendancedifficile si deux
ministresAutorité de lacoupole passuffisante
Risque de ne pasaller vers scénario 1
Ne pas atteindre lesobjectifs de sécurité
alimentaire
Gestion en cas decrise
Perte decompétence (pas
sur le terrain)
Ne répond pas auxattentes des
consommateurs
Carrières différentes
Egoismes et visionspersonnelles
Scission des adminsexistantes
THREATS
52
Conclusion des workshops
SECUALIM : Scénario 1 (Admin commune) ASTA – ASV : Scénario 2 (SPOC renforcé) Mais :
o Accord des différentes parties sur la nécessité de réaliser le scénario 1
o ASV et ASTA très réservés sur les chances de succès du scénario 1
o Le SPOC renforcé a déjà échoué (OSQCA)
Attente importante des participants par rapport à un choix politique
53
Les systèmes en place dans le cadre du contrôle alimentaire :
Analyse du Scénario 1
Scénario 1
Administration commune intégrant les différentes compétences du contrôle de la sécurité alimentaire o Une tutelle à définir o Possibilité de rester sous la responsabilité des
Ministres de l’Agriculture et de la Santé en fonction des thématiques (page 20)
55
Scénario 1
Avantages o Clarification des rôles et responsabilités o Indépendance de fonctionnement o Performance de fonctionnement o Economies d’échelles (gains potentiels de 20 % selon
les benchmarks internationaux) o Rééquilibrage des contrôles
Economiquement et organisationnellement la solution qui répond le mieux à la déclaration gouvernementale
56
Scénario 1
Ministre Santé
Ministre Agriculture
Sécurité Alimentaire Pilotage Suivi
Inspections Labos Services Généraux
57
Scénario 1
Composition de la future « sécurité alimentaire » (exemple) o 17 personnes de Secualim o 5-6 personnes de l’ASV (ou intégration du service) o 3-4 personnes de l’Asta o 8 personnes de l’administration des douanes
58
Scénario 1
Rôle du Comité de Pilotage o Pouvoir décisionnel o Définition de la Politique Générale o Etablissement et suivi des programmes de contrôle o Attribution des moyens de fonctionnement o Composition :
• Représentant des Ministres (Santé, Agriculture et Protection des Consommateurs, …)
• Responsables Sécurité Alimentaire • Représentant des labos
59
Scénario 1
Rôle du Comité de suivi o Suivi du fonctionnement de la sécurité alimentaire o Propositions d’amélioration o Commission d’avis o Composition :
• Représentant des Ministres • Responsables Sécurité Alimentaire (restreint) • Représentant des stakeholders
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Scénario 1
Points d’attention o Nécessité d’un sponsorship très fort o Relations interpersonnelles dues à l’historique de
fonctionnement, aux différences de statuts, d’approches et de métiers
o Clarification et redistribution des tâches et responsabilités
o Leadership à développer o Statut du personnel à clarifier (notamment pour les
agents de SECUALIM)
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Scénario 1
Premières actions à mener o Mettre en place les comités de pilotage et de suivi o Réaliser un pilote à l’aéroport o Réaliser un inventaire des ressources o Cartographier les compétences o Réaliser des actions de formation o Mener des projets d’Excellence Opérationnelle o Mettre en commun les db inspections o Mettre en commun les systèmes qualité
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Laboratoires
Constats spécifiques
Différents laboratoires sont actifs dans le cadre de la sécurité alimentaire, LNS, AST, Vétés, Institut Viti Vinicole
Les laboratoires sont géographiquement dispersés Les équipements analytiques sont performants mais
dispersés, sous utilisés La faiblesse des ressources humaines, problème accentué
par la dispersion, ne permet pas une utilisation optimale des moyens techniques
Activité tournée vers le contrôle de la sécurité alimentaire et non la qualité intrinsèque des aliments
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Constats spécifiques
Les laboratoires subissent des contraintes de la CE en ce qui concerne leurs activités, l’espace de liberté est restreint
Obligation de disposer de laboratoires nationaux de référence : difficile pour l’ensemble des activités (coût non négligeable)
Accréditation ISO 17025 indispensable, n’est pas disponible actuellement pour toutes les activités
Potentiellement de la saisonnalité dans les activités Recours important à la sous-traitance
o Analytique o Labo de référence
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Constats spécifiques Regroupement des entités est jugé nécessaire :
difficultés car entités juridiques différentes Echange d’informations : par divers canaux mais ce
n’est pas structuré Les plannings analytiques ne sont pas centralisés Pas de LIMS commun (Informatique de gestion de
laboratoire) Pas de lien direct entre les bases de données de la
sécurité alimentaire et les bases de données de laboratoire
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Développement d’un scénario d’optimisation
Proposition de pistes d’amélioration discutées en workshop o Mettre en évidence les doubles emplois et les lacunes o Définir des synergies o Recentrer la réalisation des analyses sur les laboratoires officiels
luxembourgeois o Développer des activités analytiques communes o Rechercher des économies en ce qui concerne les analyses
sous-traitées
Workshop avec les représentants des laboratoires o SWOT: Strenght, Weaknesses, Opportunities et Threats o Obstacles & leviers o Les processus d’optimisation à mettre en oeuvre
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Laboratoires Pistes d’améliorations
o Regroupement physique de certaines unités (vers le LNS) o Création d’un plateau technique commun (au moins pour les
analyses sophistiquées) o Créer de la transversalité des compétences et des techniques o Améliorer la planification des activités o Centraliser les systèmes qualité et l’accréditation o Augmentation de la productivité o Maîtrise des budgets de fonctionnement o Diminution des investissements en équipement de pointe (via la
centralisation des activités) o Définir un LIMS commun (logiciel de gestion des données de
laboratoire) o Créer un lien entre le LIMS et les bases de données de la
sécurité alimentaire
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Laboratoires Quand ?
o Immédiatement pour la réflexion relative aux systèmes qualité, la cartographie des compétences et le LIMS commun
o Profiter du déménagement labo vétérinaire à Dudelange, envisager le transfert de personnel et d’activités de l’ASTA et de l’ IVV vers le LNS
Comment ? o Création d’un comité de pilotage
• Définit les besoins • Décide des investissements • Répartit les ressources
Gains potentiels o Productivité : > 20% (benchmarks internationaux) o Lissage des investissements, diminution de la sous-traitance o Frais de fonctionnement, diminution de minimum 10 % du budget
actuel (ou augmentation de l’activité)
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Laboratoires Actions proposées
o Mettre en place un comité de pilotage : arbitrage en ce qui concerne l’acquisition d’équipements, le développement de nouvelles méthodes,…
o Réaliser l’inventaire des ressources humaines et matérielles o Regrouper différents laboratoires sur le site du LNS o Cartographier les compétences o Réaliser des actions de formation o Créer de la transversalité dans les activités o Mener des projets de type « Excellence Opérationnelle » pour
améliorer la performance des laboratoires o Mettre en commun les systèmes qualité ISO 17025 o Etendre la réflexion (laboratoire de l’administration de l’eau) ?
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Audit des bases de données
Audit des bases de données
Objectifs : o Recenser les applications, interfaces o Comprendre le fonctionnement informatique o Evaluer l’organisation des processus métiers au sein des
systèmes d’information o Préciser des pistes d’amélioration o Entités évaluées :
• SECUALIM • ASV • LMVE • ASTA • OSQCA (interactions avec les db CE)
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Audit des bases de données
Eléments analysés : o Organisation générale des services concernés en
matière d’utilisation des systèmes d’information o Infrastructure technique mise en œuvre dans les
différents services. o Logiciels utilisés dans le cadre de l’activité
opérationnelle des services concernés. o Structure des bases de données o Sécurité des systèmes d’information o Echanges de données avec d’autres systèmes
d’information interne et/ou externe.
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Audit des bases de données
Constatations: o Une infrastructure propre pour chaque organisation,
gestion matérielle centralisée o Centralisation cohérente avec les best practices du
secteur (règles d’accès, sauvegarde des infos,…) o Applications gérées en Access ou db Oracle o Développements maintenus en interne par du
personnel non spécialisé dans la gestion et le développement des systèmes d’information
• Avantage : bonne réactivité • Inconvénient : peut être limitant en matière d’efficacité
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Audit des bases de données
Constatations: o Développement des différentes db de manière
autonome sans concertation entre les services o Pas de répertoire commun, par exemple des
établissements concernés o L’absence de transversalité est un frein à l’information
et la communication entre les services
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Audit des bases de données
Recommandations : De façon schématique, on pourrait imaginer une structure proche de
la représentation suivante : o Un socle de données de base communes aux services. Ce socle doit être
composé de données transversales dont le contrôle peut être assurés de manière centrale.
o Des piliers spécifiques à chacun des services garantissant l’autonomie en fonction des besoins spécifiques. Su base de ces éléments, force est donnée de constater que le système d’information de suivi des activités opérationnelles, développé et maintenu par SECUALIM semble être le plus performant en terme de stabilité et d’intégration.
o Un sommet garantissant l’intégration et la mise à disposition de l’information tant en interne (territoire, services) qu’en externe (UE).
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Mise en œuvre
Mise en œuvre
Leviers pour la mise en œuvre o Excellence opérationnelle
• Planification, standardisation, redistribution des tâches • Orientation client
o Agilité • Mise en mouvement immédiate • Itérations courtes • Expérimentations • Quick wins
o Culture et ressources humaines • Leadership • Développement des compétences
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Mise en œuvre
Différents aspects à couvrir : o Organisationnels o Opérationnels o Juridiques
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Mise en œuvre
Loi cadre pour organiser le nouveau système o Organiser le transfert de compétences tout en
répartissant les responsabilités des différents Ministres concernés
o Adaptation des réglementations existantes Mise en œuvre de la réglementation européenne non
transposée
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La gestion de la transformation
Créer un sentiment d’urgence
Créer l’équipe de pilotage
Développer la vision
Communiquer pour obtenir l’adhésion
Enclencher les actions
Obtenir des « quick-wins »
Ne pas relâcher l’effort
Ancrer la nouvelle organisation
Créer le climat propice au
changement
Rendre le changement possible et engager
l’organisation
Mettre en œuvre durablement le changement
Réalisé pendant l’audit
A mettre en œuvre dès à présent
Nouvelle législation
12 à 18 mois
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Leviers de collaboration Créer un espace physique
pour rassembler les personnes
•Administration unique •Laboratoire centralisé
Implémenter une plate-forme de collaboration
conviviale
•Base de données communes
•LIMS commun
Développer et échanger les bonnes pratiques
•Espaces virtuels et physiques d’échanges
Développer des indicateurs et du management visuel
•Tableaux de bord de la performance
Eviter les « escalations »
• Responsabiliser les acteurs de terrain
• Mettre en place le « management by exception »
Définir les SLA’s internes
• Définir des SLA’s entre les services d’inspections, les labos,…
Définir des objectifs riches
• Prendre en compte les attentes des clients du processus pour définir des objectifs
• Combiner objectifs individuels et collectifs
Développer des indicateurs et du management visuel
• Tableaux de bord de la performance
Promouvoir la mobilité interne
• Promouvoir la mobilité entre services
• Accroitre la transversalité
Comprendre ce que les autres font
• Donner de la visibilité aux activités des différents services
Organiser des retours d’expérience
• Utiliser les retours dans un cadre d’amélioration continue
Simplifier les procédures
• Simplifier les procédures en maintenant la qualité des contrôles
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Conclusions
L’audit confirme que l’amélioration du système de contrôle alimentaire passe par la mise en commun des services concernés sous une tutelle administrative unique qui devra néanmoins respecter les responsabilités politiques
L’organisation actuelle présente des risques en cas de crise alimentaire, notamment en ce qui concerne la prise de décision et la circulation de l’information
Cependant, il faut souligner que l’engagement fort des acteurs de terrain permet de limiter ces risques
Aucune démarche d’amélioration structurée n’ayant été organisée jusqu’à présent, des gains importants peuvent être atteints tant en ce qui concerne les inspections que les laboratoires
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Conclusions
Il est impératif de profiter du momentum créé par la volonté politique traduite par cette mission pour enclencher à très court terme un plan de transformation tel que décrit dans ce rapport.
L’attente des gens de terrain et des stakeholders est importante et il convient d’y apporter une réponse rapide, sans quoi, le sentiment de frustration se renforcera.
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Recommandations
Regrouper les acteurs du système de contrôle alimentaire sous une seule tutelle administrative
En fonction des problématiques rencontrées, les différents Ministres restent compétents (répartition des compétences par convention)
Regrouper les différents laboratoires (ou parties de laboratoire) qui agissent dans le cadre de la sécurité alimentaire en transférant les ressources vers le LNS
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Prochaines étapes possibles
Préciser les objectifs et ressources pour réaliser la transformation
Enclencher les actions à court terme identifiées en vue d’obtenir des quick wins
Décider du planning Intégrer notre approche de transformation des
organisations
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Au plaisir de collaborer ensemble !
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