Post on 07-Jul-2019
INTRODUCTION Gilbert Canaméras, Président de l’AMRAE Abdel Bencheikh, Président de la Commission Risques RH de l’AMRAE
Retour croisé d’expériences : vision du DG, du DRH, du Directeur des Risques sur la prise en compte des risques RH comme vecteur de développement de l’entreprise
Animation : Olivier Coppermann, SEITOSEI
Michel Dennery, Directeur des Management des Risques GDF/Suez
Régis Mulot, chef du service RH de l'Institut Laue Langevin, membre du bureau national de l’ ANDRH, président de la Commission QVT
Michel Monier, DGAdjoint de l’UNEDIC
TABLE RONDE
Présentation des travaux de la Commission Risques RH de l’AMRAE sur la cartographie des risques RH, les indicateurs et plans d’actions associés
Abdel Bencheikh, président de la Commission Risques RH de l’AMRAE , Directeur Conformité, Contrôles et Risques, NATIXIS ASSET MANAGEMENT
Philippe Silbermann, RRH ATOS
Nicolas Dufour, RM UMC
TABLE RONDE
Commission Risques RH
Premiers résultats de l’enquête sur les risques RH
A.Bencheikh, RM - Natixis AM N.Dufour, RM - UMC P.Silbermann, RH Atos
3ème RDV RM-RH
Paris, 6 novembre 2014
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L’Amrae a toujours considéré le thème des risques RH comme majeur pour les entreprises. A telle enseigne:
•Une commission dédiée aux risques RH;
•Un ou plusieurs ateliers consacrés aux risques RH lors des Rencontres annuelles de l’Amrae;
•Des rendez-vous annuels spécifiques destinés aux risques RH: RDV RM-RH*;
•Des publications dans les cahiers techniques de L’Amrae.
*La Baule 2012 et Reims 2013 en partenariat avec l'ANDRH
Commission Risques RH Historique
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Marie Noelle ARRIGAULT – Directeur Benefits / Alcatel Lucent Abdel Bencheikh - Directeur Conformité et Risques / Natixis AM Jean-Christophe Corde - Directeur des Risques et Assurances Groupe / Safran Nicolas Dufour – Enseignant ESG Management School et Risk Manager / Mutelle UMC Nicolas Geiger – Risk Manager / ADECCO GROUPE FRANCE Jean-Marie Gobbi - Président / PSYA Angélique Grylionakis - Directeur Juridique et Risques Guy Jullien - Associé / GEREP Brieuc Lebail- Directeur des Risques / Plastic Omnium Christophe Le Bars - Chargé d'enseignement Master et MBA RH / Université Paris- Dauphine Anne Marguerie De Rotrou - Risk Manager / La Poste Anne Rolland Herlin - DRH / ABE CLEARING Philippe Silbermann - RRH / ATOS Helen Stack Petit - Responsable des Assurances / NEXANS Catherine Pissel – Risk Manager / VEOLIA PROPRETE Jean-Paul Thonier - Administrateur - Président du comité d'éthique et de gestion des risques / KORIAN Stanislas Wedrychowski - Responsable Assurances / Cristal Union
Commission Risques RH Les membres
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Appliquer aux risques RH, les méthodes éprouvées en risque opérationnel et articuler l’étude autour de 5 points :
1. Cartographie des risques RH; 2. Indicateurs de suivi; 3. Plans d’action; 4. Label/certification « Maitrise des risques RH »; 5. Leviers pour mieux négocier les contrats d’assurance de
personnes.
Confronter le cadre théorique avec la réalité du terrain:
entretiens d’échantillon représentatif d’entreprises de taille importante.
Publier un livre blanc sur les risques RH.
Commission Risques RH Feuille de route 2014
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• Avoir une vision objective et argumentée sur l’état d’avancement des entreprises de taille importante dans la maitrise des risques RH;
• Comprendre le lien entre leurs axes de développement et les enjeux RH;
• Identifier les risques RH qui pourraient remettre en cause ces axes de développement ainsi que les indicateurs et les plans d’actions associés;
• Appréhender l’intérêt perçu par les entreprises par rapport à la démarche et comprendre leurs motivations profondes.
Commission Risques RH Objectifs de l’étude
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Le panel de l’étude Profils des interviewés
Etude qualitative lancée en juin 2014 Profils des personnes interviewées:
• Responsables Risk Management:
majoritairement des profils senior avec une expérience opérationnelle antérieure;
• Responsables RH;
• Autres: DG, Secrétaire Général.
Taux de réponse à l’étude: 68 % (30 entretiens réalisés sur 44 planifiés)
Remarque: cette étude se distingue de l’étude RM/RH menée en 2012 par l’ANDRH principalement auprès de DRH et davantage tournée sur les problématiques RPS concernant les ETI et PME, enquête par questionnaire.
PROFILS DES INTERVIEWES
12%
27%
61%
AUTRES
RH
RISQUE
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Le panel de l’étude description du panel
Description du panel • Une trentaine d’interviews
réalisées auprès de membres de l’Amrae principalement;
• Interviews d’une durée moyenne d’une heure et demi avec guide d’entretien préparé par la commission;
• Panel diversifié: services financiers, industrie lourde, industrie pharmaceutique, services publiques, services à la personne, entreprises du secteur technologiques, conseils;
• Nombre de salariés sur le périmètre couvert de plus d’un million.
EFFECTIFS DE L'ENTREPRISE
31%23%
23% 23%< 100
< 1 000
< 10 000
< 100 000
IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE
65%
35%INTERNATIONALE
NATIONALE
REPARTITION PAR SECTEUR
19%
42%12%
27%INDUSTRIE
PUBLIC
SERVICE
SERVICE FINANCIER
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Les premiers résultats de l’étude les axes de développement de l’entreprise en lien avec l’enjeu RH
RSE => Qualité de vie au travail
Aspects sociaux et « environnementaux »: attractivité, marque-employeur, climat social
Impact image lié au risque RH
Gestion du capital humain
Conséquences économiques et financières des incidents RH (risques avérés) et des risques RH potentiels,
Relations fournisseurs,
Relations clients,
Relations investisseurs
Enjeux de conformité sociale
Performance économique et financière
Performance qualitative
Performance quantitative
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Les premiers résultats de l’étude Les sources de risques RH pouvant remettre en cause ces axes de développement
Gestion du capital humain
Gestion du dialogue social et impact médiatique
Réputation (cause RH)
Manque / Excès de turn-over
Turn-over ressources rares (experts, techniciens)
Bien-être / motivation au travail / RPS
Gestion des compétences (GPEC), recrutement
Performance économique et financière
Risque de grève (prolongée, sur site sensible, médiatique)
RSE / diversité
Perte d’attractivité entreprise (décroissance des effectifs, ancrage local)
Risque sur la disponibilité des RH (projets)
Risque homme clé
Maîtrise des coûts masse salariale
Sécurité au travail
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Les premiers résultats de l’étude Les principaux indicateurs de mesure de ces risques
Nombre de jours de grève / an
Turn-over, taux de départ
Mobilité interne
Nombre de formations réalisées
Capacité à trouver un profil (expert, technicien, top management)
Gestion du capital humain Sauvegarde « homme clé »
Taux de réalisation des objectifs (dans délais)
Jour/homme par projets / activités
Impact maximum possible incident RH (financier, image, homme)
Evolution forte masse salariale
Performance économique et financière
Performance qualitative
Performance quantitative
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Les premiers résultats de l’étude Les actions de maîtrise des risques
RH
Actions sur les compétences
Revue des compétences et emplois clés
Cartographie des besoins par fonctions / type de
poste
Actions de valorisations des ressources rares (incitations
financières, formations-séminaires etc.)
Actions sur les conditions de travail
Amélioration de l’ergonomie lieu de travail
Enquête de satisfaction collaborateur
Simulation sur futur poste de travail
Mise en place d’un observatoire de la santé au travail (santé physique et
mentale)
Actions de communication
Livrables / supports pédagogiques, dépliants
Communication sur les engagements RSE
Documents institutionnels
Cellule d’écoute
Réunions des managers
Actions de suivi
Suivi des comités risques et comités contrôle interne
Dispositif de gestion de crise
Présentation périodique des risques par activité, revue trimestrielle des
risques
Audit et remontés filières risques
Actions sur les objectifs
Suivi des risques intégrés dans les objectifs des
managers (contribution à la remontée des risques,
contrôles)
Revue des contrats clients
Veille et vérification de la conformité Droit social
Rétention des talents
Gestion du capital humain
Gestion financière
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Les premiers constats et analyses Intérêt perçu de la démarche cartographie
Intérêt faible (un sujet de risque parmi d’autres)
(1/5)
Absence de lien entre cartographie des risques RH et développement de l’entreprise =>Le risque RH est important mais pas le plus important, s’intègre dans un ensemble (cartographie des risques globale) =>Non prioritaire à court terme souvent sujets à débats et interprétation, l’exercice peut s’avérer limitée voire contre-productif dans des organisations où les IRP (instances représentatives du personnel) sont fortes. ace aux nombreuses actions quotidiennes à mettre en œuvre =>Les risques RH sont
Intérêt modéré (un risque important mais pas prioritaire)
(3/5)
Conscience réelle de l’enjeu sans en faire un vecteur de développement =>Démarche pertinente mais difficile d’être en anticipation =>Utile pour des raisons de mise en conformité ou pour affiner les plans de recrutement, les effectifs à budgéter/ les formations à mettre en œuvre (sans être déterminant) =>Utile pour mettre en avant certaines carences (dysfonctionnement salaires-paie-horaires, satisfaction collaborateurs) =>Important en tant que démarche innovante mais souvent limitée en pratique face à la culture de l’organisation
Intérêt prononcé (un risque incontournable à prendre en
compte / un « non négociable »)
(1/5)
Conscience forte de l’intérêt des démarches en tant que levier de création de valeur =>Réel intérêt pour la gouvernance : anticipation, travail sur l’ergonomie et la QVT (qualité de vie au travail) =>Démarche responsable et impact image favorable (impact emploi, image) =>A un coût certain mais permet de contribuer à éviter des risques qui ne devraient jamais arriver en entreprise (suicide, burn-out, départ d’homme clés ou d’experts) =>Déterminant car permet d’affiner les objectifs du management intermédiaire =>Permet de revoir les plans d’action et les orientations du management, renforce l’implication et concrétise la culture du risque
Seulement 1/5ème des entreprises interviewées envisagent la gestion des risques RH comme un vecteur de développement de l’entreprise.
Les autres restent à convaincre.
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Les premiers constats et analyses Le point de vue des entreprises restant à convaincre
Quelques citations … « La cartographie des risques RH n’est pas une priorité actuellement. On préfère traiter les risques que de les
identifier dans une cartographie des risques RH » Risk manager, secteur services»
« Ce peut-être un élément complémentaire mais les obligations légales sont déjà suffisantes » Responsable risques, secteur industriel »
« Cela permet d’améliorer la sécurité au travail, mais l’on est encore souvent dans le réactif, il faut mettre à jour l’outil et auditer la démarche ce qui prend beaucoup de temps pour un résultat pas toujours probant, on est souvent sur de l’informel » Risk Manager, secteur industriel »
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Les premiers constats et analyses Le point de vue des acteurs en ayant tiré parti
Quelques citations … «Les employés sont fiers lorsque leur entreprise se soucie de l’environnement et du développement durable. L’entreprise dégage une bonne image. Ca contribue à la QVT » Risk manager, secteur des
services»
«On est une société familiale, implantée dans des pays où la sécurité n’est pas du tout dans la culture. Tout est parfois à développer ; on part parfois de très loin, on sent que sans les moyens, les risques sont à notre porte. Les leviers sont aussi sur la communication : santé, ergonomie, C’est aussi une manière d’attirer les collaborateurs, cela permet d’améliorer le bien-être et la qualité au travail. » Responsable
risques, secteur industriel »
«Sur les risques liés aux compétences, notre démarche consiste à faire en sorte que les collaborateurs aient envie de rester, d’entrer chez nous, anticiper le développement de compétences. On créée des
référentiels de compétences cibles, des pépinières, on a des actions dédiées pour remplacer les partants. Le gros challenge est pour attirer les compétences sur les technologies de pointes, pour former et garder
les profils sur les pays tels que les BRIC, l’Asie, l’Afrique » Responsables risques, secteur industriel »
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Les premiers constats et analyses Conscience modérée de l’apport de la gestion des risques RH (1)
1-Constat: Les entretiens font ressortir une décorrélation entre indicateurs de mesures et actions de suivi (la mesure nourrit peu la détermination des plans d’action =>Paradoxale car la majorité des actions sont des actions de suivi 2-Explications fréquemment avancées: -Manque de recul sur les mesures -Insuffisance des données pour aider à la décision (risques encore peu répertoriés) -Confidentialité des actions menées / prédominance de l’informel -Le risque RH reste difficilement mesurable
Le lien avec le contrôle de gestion social est encore émergent (rarement évoqué) Plusieurs Risk Managers évoquent un risque RH par nature « non quantifiable » voire « non mesurable »
« Il n’y a pas forcément de relation directe entre l’évaluation de l’impact potentiel et les plans d’actions. Ce n’est pas automatique. Il faut se concentrer sur le PA plutôt que sur
l’indicateur. Quand on roule il faut regarder son environnement et un peu moins les
indicateurs et les compteurs » Risk manager, secteur des services »
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Les premiers constats et analyses Conscience modérée de l’apport de la gestion des risques RH (2)
Identification
Evaluation
Traitement-Réduction
Suivi
Identification
Evaluation
Traitement-Réduction
Suivi
Démarche classique de type « Roue du risque »
Démarche observée en RM / RH
Les actions de traitement-réduction sont contingentes de chaque situation de risque
RH
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Les premiers constats et analyses Conscience forte de l’apport de la gestion des risques RH
I-Constat: davantage de démarches portées sur les compétences et le turn-over menées dans le secteur tertiaire, mais ces démarches ne sont pas nécessairement abordées sous l’angle des risques RH Explications fréquemment avancées: turn-over plus marqué, importance plus forte du risque homme clé et du risque sur les compétences. II-Constat: pour le secteur industriel, dépassement de l’approche sécuritaire pour envisager les aspects de « Talent Management » Explications fréquemment avancées: Cela est vrai uniquement pour les entreprises à maturité sur les risques RH (plus de 5 ans de retour d’expérience dans les cas constatés)
Etat des lieux des Assurances de personnes : focus sur les tendances et les grands sujets d’actualités.
Annika MILVILLE, Directeur Grand Courtage Direction de la Distribution et du développement IP, Mutuelles et SA – HUMANIS.
INTERVENTION
Impact de la prise en compte de la maitrise des risques RH sur le financement des entreprises Clôture de la matinée par Philippe Zaouati, DG Mirova
CREATING SUSTAINABLE VALUE
3ème RDV RM/RH – 06/11/2014 Impact de la prise en compte de la maitrise des risques RH sur le financement des entreprises
10/11/2014 30
Mirova, filiale dédiée à l’investissement responsable de Natixis Asset Management
Actions Infrastructures Impact Investing Vote & Engagement Taux
€ 2,7 Mds € 1.1 Mds € 428 mlns € 111 mlns € 38,3 Mds
Investir dans les business models
durables, créateurs de valeur à long
terme
Soutenir des projets
d’infrastructures responsables
Concilier impact social et/ou
environnemental et recherche
de rendement financier
Exercer sa responsabilité
actionnariale grâce à des experts
de la gouvernance et de l’engagement
30 ans d’expérience sur l’ ISR 1
46 experts multidisciplinaires
€4.3 Mds d’encours sous gestion 2
2ème gérant européen en encours fonds ouverts ISR 3
Allier responsabilité et gestion de conviction sur
un large univers d’investissement
obligataire en intégrant des critères ESG
1- Avec le fonds Natixis Impact Nord-Sud Développement lancé en 1985 2- Source: Mirova 30/06/2014 3- Source: Feri Lipper – Novembre 2013, hors Fonds Monétaires
Mirova élue meilleure société de gestion ISR en 2014 par Thomson Reuters et l’association britannique de finance et d’investissement durable 4
4- L’étude 2014 a été conduite auprès de 360 professionnels de l’investissement dans 27 pays entre le 24 mars et le 7 mai 2014. Il s’agit de la plus vaste étude sur l’investissement responsable en Europe. Elle reflète la contribution de 179 sociétés buy side et de 14 sociétés de courtage. Consultez le site www.uksif.org pour plus d’information. Les références à un classement, un prix ou à une notation ne préjugent pas des résultats futurs du gestionnaire.
10/11/2014 31
80’s/90’s FINANCE SOLIDAIRE
Impact Investing - Microfinance & gestion solidaire
2000’s ELARGISSEMENT DE L’OFFRE
Sélection ESG - gamme actions et taux
Stratégies thématiques – Life Quality / Climate Change
Vote et Engagement
Gestion solidaire pour l’Epargne salariale
2012
CREATION de
Renforcement du process de recherche (partenariat avec l’Université de Cambridge)
Approche thématique
Infrastructures
2014
FILIALISATION de
Mirova
Intégration des stratégies Taux ISR*
Un savoir faire depuis près de 30 ans
* Investissement Socialement Responsable
10/11/2014 32
L’équipe Mirova : partage d’une vision commune
GESTION ACTIONS,
TAUX & IMPACT
INVESTING
Equipe : 13
J. Peers, CFA
RECHERCHE
INVESTISSEMENT
RESPONSABLE
Equipe : 11
H. Guez
DEVELOPPEMENT
Equipe : 4
A-L. Roucher
MIROVA Equipe : 46
P. Zaouati
ENERGIES
RENOUVELABLES
Equipe : 4
R. Lance
INFRASTRUCTURES
Equipe : 9
G. Chambon
Fonctions supports assurées par Natixis Asset Management :
IT, Opérations, Juridique…
Support
Equipe : 2
Actions Multi Thématiques
Actions Thématiques
Taux
Impact Investing
Analyse ESG
Gouvernance & Engagement
Source : Mirova - 01/04/2014
RCCI
Equipe : 1
J. Lelu
10/11/2014 33
L’approche Mirova de l’investissement responsable
Nous pensons que :
•Les entreprises qui se positionnent sur des solutions qui répondent aux enjeux de
développement durable sont les gagnantes de demain
•Les investisseurs et les marchés apprécient peu ou mal l’intégration de ces enjeux
par les entreprises dans leur appréciation souvent court termiste
Nous cherchons à créer de la valeur sur le long terme en :
• Connectant nos investissements à l’économie réelle
• Identifiant les actifs durables capables de générer de la performance à long
terme
• En exerçant notre responsabilité d’investisseur en accompagnant les
entreprises sur le long terme, dans une démarche engagée
10/11/2014 34
Philosophie de recherche ESG Analyse de la responsabilité sociale des entreprises
- Pollution
- Epuisement des ressources
- Biodiversité
- Changement climatique
- Respect des droits de l’homme
- Santé
- Développement
- Vision de long terme axée sur la création de valeur
- Protection des intérêts des parties prenantes
Environnement
Social
Gouvernance
Une lecture des enjeux de développement durable adaptés à l’entreprise en deux
niveaux :
• identification d’opportunités au regard du développement durable ,
• et revue des risques ESG
10/11/2014 35
La question sociale Les droits de l’homme comme principe du modèle de société
Nécessité d’un développement humain allant au-delà des seuls aspects
économiques s’appuyant sur le respect et la promotion d’un large spectre de droits
humains fondamentaux
Un nouveau cadre de référence rédigé par John Ruggie précisant les responsabilités sociales des
entreprises en s’appuyant sur les droits humains fondamentaux :
« Protéger, Respecter, Réparer »
Parallèlement, la notion de bien-être prend de l’ampleur
Au niveau macro, dans la mesure du bien être (approche des « capabilités » développée par Amartya
Sen*, travaux de l’ONU sur les indicateurs de mesure du bonheur et du bien-être, Rio +20, Better Life
Index suite aux travaux de la commission Stiglitz, etc.)
Au niveau micro, dans la gestion des ressources humaines de l’entreprise (gestion du stress,
développement d’indices de mesure du bien-être au travail comme Great Place to Work, indice Best en
France, etc.)
États + entreprises
Entreprises États
* Ce concept d’Amartya Sen, économiste indien et prix Nobel d'économie en 1998, considère que “ le bien-être individuel n’est plus mesuré par l’utilité mais par la capabilité, à savoir par la liberté qu’a un individu de choisir le type de vie qu’il souhaite mener“.
10/11/2014 36
Principales thématiques sociales Modèle d’analyse Mirova
• Interdiction des formes de travail abusives • Non discrimination • Protection de la vie privée • Libertés indispensables à la protection des droits
fondamentaux (ex. liberté d’association et de négociation collective), etc.
Préservation et amélioration de la sécurité et de la santé des individus: • au travail • chez les consommateurs • au sein des populations locales
• Amélioration du niveau vie (ex. protection sociale, accessibilité de tous aux produits de première nécessité)
• Education et culture • Accès à l’emploi, etc.
Intégrité de la personne
Santé
Développement
Ces thématiques sociales se déclinent sur les différentes parties prenantes du
périmètre de responsabilité de l’entreprise: collaborateurs, sous-traitants et
fournisseurs (enjeux RH), mais aussi clients et populations locales.
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Principales thématiques sociales Principaux enjeux RH
Santé
Élimination des formes de travail abusives (ex : travail forcé, travail des enfants, durée excessive de travail)
Non discrimination
Liberté d’association et de négociation collective
Bonnes pratiques de dialogue social et de suivi du climat social (accords cadres, enquêtes internes, etc.)
Politique de diversité
Développement
Équilibre vie privée / vie professionnelle
Santé et sécurité au travail (accidents, maladies professionnelles)
Respect des salaires minima Rémunération motivante et couverture sociale (ex : primes, actionnariat salarié, etc.)
Restructurations responsables (accompagnement, reclassement, etc.)
Gestion prévisionnelle de l’emploi
Politique de formation
Intégrité de la personne
Opportunités Gestion
du risque
Opportunités Gestion
du risque
Opportunités Gestion
du risque
Bien-être au travail
Gestion des risques psychosociaux
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De nouveaux types de risques pour les salariés
• Stress
• Sentiment de mal être / souffrance au travail
• Epuisement professionnel (burn out)
Des causes complexes à analyser
• Externes : difficultés financières, familiales
• Internes au monde de l’entreprise : conditions de travail, harcèlement, incivilités, agressions verbales (voire physique)…
Des conséquences également pour l’entreprise
• Arrêts de travail
• Erreurs professionnelles
• Baisse de productivité
Focus sur les risques psychosociaux
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• Série de suicides au sein de l’entreprise en 2008-2009 (25 en 18 mois), fortement relayée par les médias
• Une politique de réduction d’effectif pilotée de manière responsable, sans plan social ni licenciement mais des risques liés à la gestion des mobilités (14000 mobilités internes réalisées entre 2006-2008) sous-estimés
• Fin 2009 : remplacement de Didier Lombard par Stéphane Richard à la tête de l’entreprise, et mise en place d’un « nouveau contrat social » au cœur du plan stratégique
• Dialogue social placé au cœur des priorités du top management: mise en place de nombreuses mesures de prévention, renforcement de la structure managériale de proximité, introduction d’un indicateur composite de performance sociale inclus dans les rémunérations des dirigeants…
• Bilan encore mitigé de ces mesures, persistance d’un taux élevé de suicides liés au travail dans l’entreprise en 2013 et 2014
Etude de cas : France Telecom
10/11/2014 40
Travail forcé dans l’industrie agroalimentaire
• Une réalité très difficile à mesurer, mais au moins 21 millions de personnes seraient victimes du travail forcé dans le monde (source OIT)
• Principales formes de travail forcé : servitude pour dette, traite des êtres humains et autres formes d’esclavage moderne
Etude de cas : pratiques d’esclavage en Thaïlande sur les bateaux de pêche de poissons destinés à l’alimentation des crevettes
• Révélées par le quotidien britannique The Guardian en juin 2014
• Le plus grand producteur de crevettes thaïlandais (Charoen Pokphand Foods) touché, mais aussi les plus grands supermarchés européens et américains (Carrefour, Tesco, Wal-Mart,…)
• Carrefour annonce de la suspension de ses achats, d’autres acteurs annoncent la multiplication d’audits et la mise en place de démarches d’accompagnement
Focus sur les risques Droits de l’Homme dans la chaîne d’approvisionnement