Post on 06-Jan-2016
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2. Système de rémunération• Objectifs et concepts de base• La rémunération attachée au poste de travail
Analyse des emplois et des métiers Evaluation des postes et systèmes de classification
• La rémunération attachée à l’individu Système d’appréciation du personnel : entre contrôle et
développement De l’appréciation de la performance à l’appréciation du personnel Vers une rémunération des compétences …
• Formes de rémunération individuelles et collectives• Gestion de la masse salariale
Les concepts de base
• Équilibre financier : Capacité à payer > masse salariale globale
• Équité interne :Comparaisons contributions / rétributionsÉquité de la structure du système de rémunération Le niveau de rémunération correspond-il au niveau de
responsabilité?Les responsabilités et les contributions doivent être évaluées
• Cohérence externe :Comparaisons entre entreprises : enquêtes salairesRespect des minimums légaux
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Résultats Evaluation des Postes
Sal
aire
s B
ruts
• Des concepts de base conduisant aux bases d’un système de rémunération :
– 1ère base : analyse du travail et système d’évaluation des postes : pour obtenir la part liée au poste occupé : la
rémunération liée à l’emploi
– 2nde base : systèmes d’appréciation du personnel : pour obtenir la part liée à l’individu : la rémunération
liée à la performance
1. Analyse du travail, évaluation des postes et systèmes de classification :
• Système traditionnel de classification des emplois : le contexte institutionnel français Des grilles de classification des emplois sont dominantes
dans la plupart des secteurs d’activité Ces systèmes de classification sont régulés par les
négociations des conventions collectives Environ 700 conventions collectives en œuvre en
France, dont l’adaptation négociée au changement des conditions de travail est devenue une question vitale de la GRH
Pratiques basiques de rémunération
• Rôle de l’action politique et légale :
Le gouvernement français a progressivement renforcé l’obligation légale d’accords collectifs et a rendu obligatoires les négociations de leur contenu :
• 1936: début de la reconnaissance et de la formalisation des systèmes d’évaluation des emplois par l’État
• 1948: Accords Parodi, établissant des pratiques toujours en oeuvre dans la plupart des secteurs d’activité
• Un concept de base : la Qualification : la valeur relative du travail Qualification Totale : éducation, experience, formation Qualification Requise par l’Emploi: les exigences liées
à l’emploi Qualification utilisée pour l’emploi
QTQRE
QUE
• 1ère étape : l’Analyse du travail :1. Définir la mission/l’activité de l’emploi
2. Définir le profil de l’emploi : connaissances, savoir-faire, …
3. Définir le profil du titulaire de l’emploi : style individel Examen systématique de toutes les
caractéristiques, attributs, responsibilités et exigences spéciales de l’emploi pour préparer le descriptif d’emploi
• 2nde étape : Utilisation d’une méthode d’évaluation des emplois (basée sur les descriptifs d’emploi) :
Objectifs : Obtention du coefficient (nombre points) du postePositionnement du poste dans la convention collective
Processus de classement des emplois en fonction de leur valeur relative, de façon à ce que les employés soient équitablement rémunérés.
Le processus se concentre sur les caractéristiques de chaque emploi plutôt que sur les caractéristique des titulaires de l’emploi
Une réponse face à l’obligation de positionner le poste dans la grille de convention collective : l’évaluation débouche sur un nombre de points
Plusieurs types de méthodes :Méthode de classement globale :
Pesée globale du posteMéthode analytique à critères classants : objectif de
quantification et d’évaluation séparées de chaque constituant de l’emploi
» Définir une liste de critères
» Définir des niveaux opérationnels pour chaque critère
» Définir la valeur du niveau
Méthode Jacquet-Lavisse, Méthode CEP, Méthode Hay
• 3ième étape : classification des postesDécoupage en classes des résultats de
l'évaluationRattachement à une classe et affectation au
poste d'un coefficient qui est le même pour tous les postes de la même classe
Grille de classification
Grille de classification – Convention collective métallurgie
Classe Niveau Points /
coefficientOpérateurs Managers
V 3 365 LM7
V 2 335 LM6
V 1 305 LM5
IV 3 285 T4 LM4
IV 2 270 T3
IV 1 255 T2 LM3
III 3 240 T1 LM2
III 2 225
III 1 215 PO3 LM1
II 3 190 PO2
II 2 180
II 1 170 PO1
I 3 155 O3
I 2 145 O2
I 1 140 O1
Les syndicats ont graduellement obtenu des accords sur des grilles de classification, définissant des salaires minimums par secteur pour les différentes classes de salariés …
• … fixé par une simple méthode d’évaluation des emplois allouant pour chaque emploi un nombre de points en lien avec la grille prédéfinie
• … ou en utilisant un ensemble de facteurs pour peser l’importance relative de l’emploi de façon à faire le lien avec la grille du secteur (ex: 1975 grille de la métallurgie (UIMM)) :
– La plupart des emplois permanents sont différenciés dans des classes hiérarchisées
– Les emplois sont classés les uns par rapport aux autres, en fonction de facteurs tels que : niveau de connaissances requises, niveau d’autonomie, degré de responsabilité, complexité technique des tâches, capacité relationnelle requise, …
– La rémunération de n’importe quel individu, dans une entreprise d’un secteur particulier, dépendra de celle fixée pour son emploi par la convention collective et le système d’évaluation
Exemples de méthodes d’évaluation
1. Méthode d’évaluation Jacquet – Lavisse2. Méthode d’évaluation Hay Critères et grilles d’évaluation :
COMPETENCELa Compétence est la somme globale de toutes les qualités ou connaissances – quel que soit leur mode d’acquisition – nécessaires pour occuper un poste d’une façon satisfaisante.Elle comporte trois aspects : Les connaissances nécessaires dans le domaine des méthodes pratiques de travail, des techniques spécialisées et des disciplines scientifiques. La capacité de direction nécessaire pour intégrer et coordonner les activités soumises à l’autorité hiérarchique ou fonctionnelle du poste. Les aptitudes nécessaires en matière de relations humaines, pour motiver autrui.
L’INITIATIVEL’Initiative créatrice est le degré d’initiative et de réflexion originale que nécessite le poste pour analyser, évaluer, créer, raisonner, aboutir à des conclusions et les exprimer.L’initiative créatrice comporte deux aspects : Le cadre dans lequel se place la réflexion. La nature des problèmes à résoudre.
LA FINALITELa Finalité est la responsabilité d’une action et de ses conséquences. C’est l’effet mesurable du poste sur les résultats finaux.Elle possède trois dimensions :
Liberté d’action. Ampleur du champ d’action (budget sur lequel le poste exerce
clairement une influence). Impact plus ou moins direct du poste sur son champ d’action.
Chacun de ces facteurs est évalué pour chaque évaluation de poste et le cumul total constitue le total de points pour l’emploi. Comme les emplois ont des composantes très différentes les unes des autres, il est possible qu’un emploi avec un haut niveau de compétences obtienne le même score final qu’un emploi avec une forte finalité
– Les systèmes de classification sont progressivement devenus :• un élément fondamental des négociations collectives au niveau des
secteurs d’activités• régulièrement utilisés pour les négociations sur les salaires et la gestion
des carrières
– L’état a renforcé durant les années 80 le cadre juridique par une loi imposant une négociation annuelle à la fois au niveau du secteur et de l’entreprise : la Législation Auroux
– Mais le système reste un système rigide : Les changements dans l’organisation du travail (innovations
technologiques et organisationnelles rapides), la nécessité de contrôler et planifier de façon plus cohérente et attentive la masse salariale et les compétences, les dysfonctionnements créés par la mobilité d’employés d’un poste à l’autre et par les re-conceptions et réorganisations du travail (requièrant des travailleurs polyvalents) ont montré la “rigidité” du système traditionnel de classement des emplois
Les entreprises françaises ont alors recherché une plus grande flexibilité dans leur politique de GRH, donnant plus de place à la dimension individuelle du salarié : l’individualisation du système d’évaluation
2. 2de base principale de la rémunération : l’appréciation des performances individuelles
Objectif : individualiser les pratiques de GRH : la rémunération attachée à l’individu
Première forme d’individualisation : le salaire de performance• L’appréciation de la performance constitue une façon de reconnaître la
performance et la contribution réalisée des salariés.• En France, la fonction RH se focalise tardivement sur la dimension
individuelle du salarié : fin 80ies / début 90ies• Les entreprises formalisant de plus en plus leur coûts et leurs objectifs
de qualité, et les façons de les atteindre, des dispositifs formels de définitions et d’évaluation des objectifs (déjà appliqués aux managers) se mettent à être utilisés pour les techniciens et les employés
• Les objectifs et leur évaluation constituent tout la fois un moyen de motiver et de contrôler les salariés.
• Les systèmes d’appréciation du personnel Définition et objectifs :Processus de jugement du personnel, systématisé dans une
procédure formalisée qui en fixe les règles et conditions de mise en œuvre
Ensemble de pratiques permettant de réunir de informations qualitatives sur les RH
Objectifs : Rendre plus rationnelles les décisions relative aux salariés :
promotion, formation, rémunération : discrimination des contributions et reconnaissance
Améliorer la communication hiérarchique et créer un climat de travail plus favorable : échange, information, communication
Une question de … performance, mais ??? :Des sens multiples :
rapport d’un résultat obtenu par rapport à des objectifs
rapport d’un résultat obtenu par rapport aux moyens développés et mis en œuvre pour l’obtenir
Performance =f(contexte ; motivation ; compétences)Une notion subjective :
Est performant celui qui est jugé comme tel par une autorité habilitée à le faire, en référence à un système de valeur dominant
La performance dépend des référents choisis et est donc contextuelle à chaque organisation
PERFORMANCE
SATISFACTION
CONSEQUENCES liées à la réalisation
du travail
NIVEAU D'EFFORT
déployé dans le travail
Équité(comparaison sociale)
Attitudes des autres personnes
Système formel de récompenses et de
sanctions
Système de communication
Adaptation des structures et des moyens
Adéquation homme / poste
Définition des responsabilités et
des objectifs
Système de valeurs individuelles
Répétition de comportements appris
dans un contexte habituel satisfaisant
Aspirations et besoins individuels
Motivation
Les objets de l’appréciation :
Le poste :L'organisation :
- points forts / à améliorer- qualités / défaut- compétences- potentiel- …
- résultats- intégration- partage des valeurs- …
- conformité / définition- adéquation / compétences requises
L'individu :
Les acteurs de l’appréciation : les N + 1
N
N + 1
N + 2
N - 1
N3N2N1Client
360°
Les différents types d’appréciation : entre contrôle et développement
APPRECIATION - CONTROLE
APPRECIATION – DEVELOPPEMENT
ObjectifsEvaluation, sanction,
jugement, sélection
Communication, compréhension, conseil,
formation
FormeNotation, classement,
résultats (tournée vers le passé)
Diagnostic, pronostic (tournée
vers l'avenir)
Rôle du subordonné
Passif ou réactif, souvent
défensif
Actif, impliqué dans la démarche (propositions,
aspirations)
Procédures d'appréciation : de la notation à l’entretien d'appréciationEntretiens : entretien annuel d’activité (EAA)
Priorités :Améliorer les comportements au travailÉvaluer la performanceDévelopper les collaborateurs
Des finalités variables selon la contingence et les choix politiques, mais avec la nécessité de rechercher objectivité et dimension de développement
Contenu : Communication : diagnostic, représentationsNégociation : intérêts orga. et souhaits individuels
Trame type :Bilan sur année écouléeFixation nouveaux objectifsActions de développement
Conditions de succès :Savoir-faire relationnel : objectivité, écoute,
affirmationNécessité de formation des appréciateursPréparation et formalisationSoins logistiques
Risques : Absences ou mauvaise appréciationContrôle social et manipulationDétournement du rôle de l’évaluateur
3. Vers d’autres formes et sources d’individualisation
Appréciation des Performances : la première forme d'individualisation Une forme de reconnaissance de la performance individuelle et des
contributions personnelles réelles Une forme de contrôle des individus … devenant de plus en plus systématique, mais nécessitant des
transformations des méthodes de management Vers une rémunération "basée-compétences" : la seconde forme
d'individualisation …
… Avec deux approches : Individualisation unilatérale : le processus de description et d'évaluation
des compétences est le monopole de la ligne managériale : ex : secteur pharmaceutique
Individualisation collective : le processus de description et d'évaluation des compétences est partagé par les acteurs (internes et externes) : ex : accord A CAP 2000
4. Les multiples composants d’un système de rémunération
Différenciation selon les bases de référence :
Rémunération fixe
Rémunération variable
Rémunération en nature et avantages
sociaux
+
+
Rémunération globale = poste
individu
statuts
Différenciation selon le moment et forme de délivrance
Rémunération directe
Périphériques officiels
+
+
Rémunération globale = monétaire
immédiat
monétaire immédiats / différés
Souvent en nature
Périphériques statutaires
Périphériques sélectifs
+Quelquefois en nature
Salaire de baseRémunération directe =
Complément individuel
Part individuelle réversible
Primes fixes
Part d’équipe réversible
Primes variables
Salaire de qualification
Salaire de performance
Intéressement aux objectifs, au
résultat, à la productivité
Périphériques officiels =
Participation financière
Plan d’épargne
Stock options
Non obligatoireObjet d’un accord d’entrepriseBases variées : résultats éco (exploit, bénef, mg, …), objectifs (volume, qualité, coût, socio-orga), …Conditions d’utilisation plus souplesProportionnel ou égalitairePas obligatoirement bloquéeExonération fiscale si bloquée
Dispositif légal obligatoire si plus 50 salariésFonction du bénéfice fiscal après impôtRP = ½ (B – 5C/100) * S/VARépartie proportionnellementMaximum : 20% MSBloquée pendant 5 ou 3 ansExonération fiscale et sociale
Les sommes versées ne sont pas un salaire donc exonération
de cotisations
sociales
Objectif : intéresser le
personnel aux bénéfices par une rémunération qui s’ajoute au salaire
Gratification en nature (voyage, cadeau, …)
Périphériques sélectifs =
Voiture de société
Logement de fonction
Frais de représentation
Téléphone personnel
Frais de déplacement
Complément de retraite perso
Jetons de présence
Membre organisation pro
Remise sur produitPériphériques statutaires =
Participation au repas
Assurance vie
Prévoyance
Conseils juridiques et fin
Facilités pour les loisirs
Maison de retraite
Bourses d’études
Compte épargne temps
Mutuelles maladie
Complément de retraite
Aide familiale
Assurance automobile
Transport du personnel
Médailles du travail
Assurances risques divers
Prêts de la société
Membre club sportif / culturel
• Differences entre les composants:– Plus ou moins flexibles : dimension de flexibilité– Plus ou moins impliquants : dimension motivation
Participation
Bonus individuel
Augmentations générales
Augmentations individuelles
Motivation croissante
Flexibilité croissante Intéressement
Périph sélectifs
Plan d’épargne
Périph statutaires
4. La gestion de la masse salariale Concept de base pour les calculs prévisionnel : la masse
salariale Structure de la Masse Salariale :
MSV : Masse Salariale Versée au salarié : salaires, primes, commissions + part de charges sociales payées par le salarié (très proche de Masse salariale fiscale : + avantages en nature)
Facteurs d'évolution de la M.S. : Effet Niveau // Effet Masse
Évolution du salaire nominal sur une période
1/1
2000 €
31/12
2200 €
1/11
2200 €
2200 / 2000 = 10 %
Variation de la dépense pour l’entreprise compte tenu des augmentations en niveau sur une année : MSN … MSN+1
1/1
2000 €
31/12
2200 €
1/11
2200 €
(2000 * 10 + 2200 * 2) / (2000 * 12) = 1,67 %
Effet Report Effet Noria Effet GVT Effet Effectif Effet de Structure
6. Évolution des systèmes de rémunération
Recherche de flexibilité des systèmes de rémunération
Transfert augmentations générales vers des augmentations individualisées
Rémunérer les résultats d'un exercice sans engager les exercices suivants
Jouer à la fois sur le volet individuel et sur le volet collectif Imaginer d'autres moyens pour rémunérer
Évolution des systèmes de rémunération Rémunérer le poste ou la personne ? Marché ou équité ? Fonction Comp Ben