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Management des Organisations et

des ProjetsCours électif de quatrième annéeCours électif de quatrième année

Sciences Po RennesSciences Po Rennes

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Management des Organisations et des Management des Organisations et des ProjetsProjets

Partie I : Management de projet

Partie II : problématiques du management organisationnel et des projets

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Management des Organisations et des Management des Organisations et des Projets /Projets / Partie I : Management de projetPartie I : Management de projet

Introduction: figures et définitions des projets

I : la question de l’expertise et de l’innovation

II: les modèles de management de projet

III: équipes projets et animation des projets

IV : pilotage et évaluation : modèles, outils et pratiques

V: le co-développement

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Management des Organisations et des Management des Organisations et des Projets /Projets / Partie I : Management de projetPartie I : Management de projet

Préambule (1) : retour sur votre expérience de Business Plan

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Management des Organisations et des Projets / Partie I : Management de projetPartie I : Management de projet

Préambule (2) : Jifmar, un exemple d’entreprise structurée en mode projet

Un siège à Marseille (15 personnes)

Des équipes à Mayotte, Bayonne, Port La Nouvelle, Sète, Algérie (3), Libye, New York.

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Management des Organisations et des Projets / Partie I : Management de projetPartie I : Management de projet

Préambule (3) : La logique de l’innovation

-Innovation et innovation ordinaire

-Innovation et routine

-Le cadre théorique de l’analyse des processus d’innovation

Norbert AlterArmand Hatchuel, Benoit Armand Hatchuel, Benoit Weil, Pascal Le MassonWeil, Pascal Le Masson

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Préambule (3) : La logique de l’innovation

La problématique de l’innovation :Transformer l’identité des La problématique de l’innovation :Transformer l’identité des objets dans un contexte marqué par trois process:objets dans un contexte marqué par trois process:

-Une crise d’identité des objets

-Une innovation de plus en plus ponctuelle et moins processuelle

-L’identité des produits peut être flou et n’est plus un point de départ stable de la conception

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Préambule (3) : La logique de l’innovation

La problématique de l’innovation :Transformer l’identité des La problématique de l’innovation :Transformer l’identité des objets dans un contexte marqué par trois processobjets dans un contexte marqué par trois process

Cela est encore renforcé par :

-une généralisation de la « crise d’identité »

- Une crise non passagère comme le montre l’exemple des accessoires de la nouvelle mobilité

-Une lutte concurrentielle à deux niveaux : sur les dominant design avec une réduction des marges (financières et de temps) et sur le déplacement permanent de l’identité des objets

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Préambule (3) : La logique de l’innovation

La problématique de l’innovation :Transformer l’identité des La problématique de l’innovation :Transformer l’identité des objets dans un contexte marqué par trois processobjets dans un contexte marqué par trois process

Il en résulte une instabilité des business models et des formes organisationnelles pertinentes

L’innovation devient une forme de compétition et l’enjeu organisationnel n’est pas la production mais la conception

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Préambule (3) : La logique de l’innovation

La problématique de l’innovation :Transformer l’identité des La problématique de l’innovation :Transformer l’identité des objets dans un contexte marqué par trois processobjets dans un contexte marqué par trois process

Dans ce contexte les nouveaux F.C.S sont :

-La capacité à concevoir en situation d’incertitude

-Maîtriser la montée des ressources consacrées à l’innovation

L’enjeu est d’inventer de nouveau modèle d’action collective permettant de faire face à ces deux impératifs

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Préambule (3) : La logique de l’innovation

Une théorie du modèle d’action collective Une théorie du modèle d’action collective

Les quatre dimensions du modèle d’action :

-un substrat technique : un ensemble de techniques de modélisation des objets

- une philosophie gestionnaire : un système de concepts désignant les objets et les objectifs formant les cibles de la rationalisation

-Une vision des relations organisationnelles : rôles et scènes collectives

-Une modélisation des raisonnements

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Préambule (3) : La logique de l’innovation

Les deux modèles classiques (et dépassés) de l’innovation Les deux modèles classiques (et dépassés) de l’innovation

Le laissez-faire

-l’organisation distingue les gestionnaires et les entrepreneurs/innovateurs

-Les premiers mettent les second en conditions sans entraver leur activité

-Pas de substrat technique, laisser faire les entrepreneurs, les communautés de pratiques, la créativité, etc.

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Préambule (3) : La logique de l’innovation

Les deux modèles classiques (et dépassés) de l’innovation Les deux modèles classiques (et dépassés) de l’innovation

La boite noire

-L’innovation est une « heureuse surprise » et on se focalise sur les moyens

-On agit sur le processus d’innovation sans décrire le processus lui-même

-L’accent est mis sur la mise en œuvre de la R&D

-C’est le modèle de la recherche publique

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Préambule (3) : La logique de l’innovation

Le modèle alternatif de la gestion de projets Le modèle alternatif de la gestion de projets

-Approche situationniste et niveau méta

-Stabilité des processus d’invention des processus d’action

-Instabilité des rôles des acteurs

-Logique d’appropriation des lieux et des objets

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.1: définition du projet

I.2: les objets du management de projet

I.3 : les types de projets

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.1: définition du projet

(d’après C.Midler)

Une activité visant à atteindre un but global

-une obligation de résultat-Une définition des ressources, acteurs et méthodes à partir du résultat (ce qui renverse la perspective)

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.1: définition du projet

Une activité spécifique, singulière et non répétitive

- un contenu, une organisation et un planning non reproductibles à l’identique

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.1: définition du projet

Une activité soumise à l’incertitude

- il s’agit, au travers du projet, de structurer l’activité future

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.1: définition du projet

Une activité temporaire

-les projets sont irréversibles

-Ce qui implique une anticipation maximale et une résolution des problèmes en amont

-La problématique non temporaire est celle de l’apprentissage

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.1: définition du projet

Une activité soumise à des variables exogènes

-très sensible aux influences des évènements et des acteurs externes

-Très liées à l’équipe pilote

-L’inverse d’une démarche industrielle (qui cherche la stabilité des process)

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.1: définition du projet

Le projet est donc marquée par l’irréversibilité, la liberté et l’incertitude

Degré de libertéDegré de connaissance

temps

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.1: définition du projet

Pour l’Afitep et l’Afnor (norme X50-105):

« une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir et qui est définie et mise en œuvre pour apporter une réponse au besoin d’un utilisateur »

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.2: les objets du management de projet

Les trois contraintes des projets:

-les spécifications techniques (fonctionnelles, techniques, de qualité)

-Le temps

-Le budget

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.2: les objets du management de projet

Les acteurs des projets:

-Ceux qui prescrivent : client, maître d’ouvrage, commanditaire, etc.

-Ceux qui pilotent : chef de projet, maître d’œuvre, coordinateur, etc.

-Ceux qui réalisent : l’équipe projet (acteurs métiers et acteurs projets)

-Entourent le projet

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.2: les objets du management de projet

Les phases des projets:

-Amont : du brassage d’idées à l’idée du projet puis à la faisabilité

-Gel: phases, détermination des responsabilités, affectation des ressources, structures d’échanges, conception technique, etc.

-Réalisation : pilotage de la qualité, des coûts et des délais, management d’équipe, gestion des risque, etc.

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.3: les types de projets

Typologies des projets selon leur objet

Les projets de production unitaire ou les projets d’ingénierie

Les projets de conception de produits nouveaux

Le réalisation d’opérations ponctuelles

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.3: les types de projet

Typologies des projets selon leur conditions budgétaires

Les projets à coûts contrôlés

Le client est connu, les spécifications techniques, le budget et le délai sont négociés, la marge dépend du respect des contraintes

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.3: les types de projet

Typologies des projets selon leur conditions budgétaires

Les projets à coûts contrôlés

Deux types de contrat:

-le marché à prix forfaitaire: obligation de résultat et prix non révisable

-Le marché en régie : obligation de moyens, le client exerce un contrôle sur la réalité de l’avancement et des dépenses

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Le management de projetLe management de projet

I: figures et définitions des projets

I.3: les types de projet

Typologies des projets selon leur conditions budgétaires

Les projets à rentabilité contrôlée

Développement de nouveaux produits pour un marché concurrentiel

Deux types de pilotage:

-en dérive, le projet doit aboutir mais où et quand?

-En stop or go