B.DARBIN-I.GARCIA
Thème 2 Management opérationnel de la production de services
Chapitre 2 Le pouvoir et les styles de management
NOTIONS
- Style de management,
leadership, pouvoir et autorité
COMPETENCES ATTENDUES
- Distinguez l’autorité du leadership
- Mettre en évidence les phénomènes de pouvoir
au sein d’une unité
- Illustrer la diversité des styles de management
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DOCUMENTS DOCUMENT 1 :
Le manager et le leadership
Le leadership et le management ne vont pas nécessairement de pair. Un manager n’est pas
systématiquement un leader, et le leader n’a pas forcément une position hiérarchique lui attribuant la
responsabilité d’une équipe.
Qu’est-ce-que le leadership ?
Contrairement au mangement qui se définit par des missions et des rôles, le leadership représente plutôt
une caractéristique personnelle. Il s’apparente régulièrement à la notion de charisme, à laquelle de
nombreux managers se référent.
La différence entre un leader et un manager
La différence entre un leader et un manager provient essentiellement du statut et de la source de légitimité
dans l’organisation. En effet, un leader peut se positionner à n’importe quel poste, quelque soit son niveau
dans l’organisation. Sa légitimité provient essentiellement de sa personnalité et de sa capacité de
persuasion. Le leader innove, se concentre sur les besoins des personnes, s’appuie sur la confiance, a
une vision à long terme, communique sur l’objectif et donne du sens … alors que le manager gère,
négocie les affaires, se concentre sur les structures, s’appuie sur le contrôle, aide les collaborateurs à
monter en compétence, renforce la cohésion des équipes, est concentré sur le court terme, structure et
dicte les tâches. S.Charreire Petit, I. Huault, V.Perret, Management, Nathan/Groupe Revue Fiduciaire.
Joyeux est une entreprise solidaire d'utilité sociale (Esus) . Elle ne peut être dirigée ou gérée
comme les autres sociétés. « Pour monter une telle entreprise, il faut accepter de diminuer un
peu le niveau de performance, de renoncer au rendement que l'on pourrait avoir dans une
entreprise employant majoritairement des travailleurs non handicapés », explique Yann
Bucaille. Pour autant, comme toute société, Joyeux a des impératifs économiques. « Grain de
Moutarde, qui exploite la marque Joyeux, est une SARL ordinaire qui a pour but d'être rentable.
L'objectif est d'arriver à l'équilibre financier à partir de deux ans », nuance-t-il. […] Le
management ne peut pas non plus être le même que celui adopté dans les sociétés n'employant
pas ou peu de travailleurs handicapés. Même si, pour Yann Bucaille, « il n'y a pas
fondamentalement de différence avec une autre entreprise : il s'agit de trouver le talent de
chacun et de s'adapter à chaque employé ». Surtout, il paraît essentiel de ne pas décourager les
travailleurs en leur imposant des tâches qu'ils ne peuvent réaliser. « Il est nécessaire de fixer des
objectifs à la mesure de chacun », précise-t-il. Ainsi, des aménagements d'emploi du temps sont
souvent indispensables. « Il faut apporter des règles, un cadre bien établi. Cela passe par la
gestion du planning : si l'on sait qu'une personne ne peut pas travailler plus de trois heures
d'affilée, nous ne pouvons pas lui proposer un contrat de 35 heures, explique Yann Bucaille. On
a très vite appris au lancement de Joyeux à Rennes. Mais on doit encore s'adapter au handicap
de chacun : on ajuste encore les temps de travail. » Enfin, il faut instaurer un climat de
confiance avec ses salariés : « Les employés ne doivent pas se sentir jugés en
permanence », précise l'entrepreneur.
https://business.lesechos.fr/entrepreneurs/management 10/04/18
1) Relevez les qualités du manager et celles du leader.
2) Yann Bucaille est-il manager, leader, les 2 ? Justifiez.
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DOCUMENT 2 : Complétez les deux situations
Situation 1
Vous occupez le poste de chef de réception à l’hôtel Bon repos et votre équipe compte 8
membres. Votre second travaille avec vous depuis six ans et vous lui faîtes confiance. Vous lui
déléguez la responsabilité de recruter un nouveau réceptionniste. Malheureusement, les deux
derniers recrutements se sont soldés par un départ prématuré (avant la fin de la période d'essai).
Complétez chaque style de management avec les mots suivants : persuasif ou paternaliste,
délégatif, directif, participatif.
Management …………….
Vous lui rappelez quelle est la démarche de recrutement et d'intégration à suivre à l'avenir.
L'attitude style du …………. est de donner ses orientations. À chaque problème sa solution, mais
pour le …………….. c'est à lui de la donner, et non au second en cuisine.
Management ………………….
Vous lui demandez s'il y a quelque chose qui le préoccupe, puis vous l'interrogez sur les raisons
pour lesquelles selon lui les deux réceptionnistes précédents sont partis, ainsi que sur la manière
dont il compte mener le prochain recrutement.
L'attitude typique du management …………………….est la recherche de solution en commun.
Pour un manager …………., le second en réception a la solution mais il faut l'aider à la trouver.
Management ……………….
Vous lui rappelez les raisons pour lesquelles les deux derniers réceptionnistes sont partis et vous
lui réexpliquez toute l'importance de réussir ce recrutement pour lui et pour l'équipe.
L'attitude style du persuasif est de prouver que le résultat à atteindre est important. Le persuasif
doute toujours que l'autre ait compris, et considère qu'il a besoin d'argumenter.
Management ………………..
Vous le laissez résoudre le problème seul, et lui suggérez d'être présent lors de son prochain
entretien de recrutement, en tant qu'observateur. Vous n'interviendrez que si le besoin s'en fait
sentir.
L'attitude typique d'un management ………………… est de faire confiance à l'environnement
qui fera apparaître « naturellement » les solutions nécessaires. Ceci est souvent dû à une
perception très fine que le manager délégatif possède des conditions de réalisation.
Situation 2
L'un de vos collaborateurs, bien qu'expérimenté et pressenti pour devenir prochainement chef
d'équipe, s'est encore « pris le bec » avec un de ses collègues. Sur le fond vous trouvez qu'il avait
raison de réagir négativement, mais pas avec la forme qu'il a choisie. Il a déjà eu cette attitude
par le passé et vous en avez déjà discuté avec lui, sans pour autant constater d'amélioration.
Commentaire : Ici la situation a un caractère d'urgence et de gravité plus grande que la
situation 1 précédente, demandant un changement rapide. Les styles de réponse vont donc se
cristalliser.
Complétez chaque style de management avec les mots suivants : persuasif ou paternaliste,
délégatif, directif, participatif.
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Management …………………….
Vous lui faites clairement comprendre que ce comportement est inadmissible et qu'il doit en
changer au plus vite, en soulignant que vous en avez déjà discuté ensemble, sans pour autant
constater de changement.
L'attitude du ………………… sera de menacer. C'est quasiment la même attitude que le
persuasif mais inversée : motiver par le risque de sanction et non par le gain espéré.
de changement, en évoquant les gains potentiels espérés.
Management ………………………….
Vous lui laissez encore un peu de temps pour « redresser la barre » et êtes convaincu que cette
situation ne peut être que passagère, car vous avez constaté qu'il avait déjà beaucoup évolué par
rapport à ses attitudes passées.
Comme nous l'avons déjà dit, le …………… fait confiance à l'environnement et/ou au
collaborateur. Notamment pour une raison que l'on voit ici : la référence au passé du
collaborateur. Le ……………..fonde son attitude sur sa perception du potentiel d'évolution de la
personne.
Management …………………………..
Dans un entretien, vous lui faites valoir qu'une amélioration de son comportement l'aidera à
accéder plus rapidement au statut de chef d'équipe.
Face à cette situation le ……………….. aura tendance à renforcer encore plus les raisons d'un
besoin.
DOCUMENT 3 : Carte générale des styles de Management / Vidéo
1) Relevez les différents styles de management et complétez le cours
2) Précisez les avantages et les inconvénients de chaque style de direction
3) Citez des facteurs qui influencent le style de direction
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DOCUMENT 4 : Vidéo sur le groupe Poult créé en 1983 et leader du secteur biscuiterie
en France.
1) Qualifiez le mode de management mis en place au sein du groupe Poult.
2) Analysez les conséquences de ce mode de management sur la performance de l’entreprise.
DOCUMENT 5 : Comment les chefs managent-ils leur cuisine ? Pour évoquer la façon dont les chefs de cuisine gèrent leur établissement de nos jours, il faut d’abord
revenir sur l’apport essentiel d’Auguste Escoffier (1846 – 1935). Ce chef cuisinier – auteur du
célèbre Guide culinaire, considéré, encore aujourd’hui, comme un livre de référence par toute la
profession – est à l’origine de nombreuses améliorations dans l’organisation des cuisines. C’est lui qui
développe le concept de “Brigade de cuisine”, inspiré du modèle militaire, qui rationalise la répartition
des tâches dans l’équipe. Le chef de cuisine dirige un second de cuisine (également appelé sous-chef), qui
commande aux chefs de partie (chef rôtisseur, chef saucier, chef entremetier, chef garde-manger, chef
poissonnier et chef pâtissier), eux-mêmes assistés par des commis de cuisine, éventuellement aidés par
des apprentis et des stagiaires. Escoffier s’attache également à faire régner la discipline, l’hygiène et la
sobriété dans les cuisines.
Le modèle d’organisation imaginé par Escoffier est encore celui qui
prévaut dans la majorité des établissements pratiquant la haute
cuisine. Cependant, il arrive que la rigueur extrême et la discipline
militaire nécessaires au bon fonctionnement d’une équipe,
notamment au moment du coup de feu, laissent cours à certaines
dérive, comme en attestent les récentes affaires médiatiques
de violences en cuisine. Humiliations verbales, coups, brûlures
volontaires, harcèlement sexuel ne sont heureusement pas le fait de
tous les chefs cuisiniers, mais peuvent exister dans certains
établissements. La dureté du métier de cuisinier (horaires très longs,
pénibilité du travail en position debout, risque de coupure et de
brûlure) a longtemps terni l’image de cette profession, où l’on
envoyait en apprentissage des jeunes gens en échec scolaire. La
filière est aujourd’hui en déficit d’emploi et la plupart des chefs
peinent à recruter.
À la tête d’un empire d’une vingtaine d’établissements dans le monde, employant plus de 1400
collaborateurs, Alain Ducasse (1956 – ) a très vite compris qu’il était essentiel de savoir déléguer. Le chef
de cuisine a ainsi su placer à la tête de chacun de ses restaurants des “seconds” qui, dans les faits, sont les
véritables chefs de cuisine. Pierre Gagnaire (1950 – ), de son coté, insiste sur la relation de confiance et
de complicité qu’il peut nouer sur la durée avec son personnel : son second, Michel Nave travaille avec
lui depuis plus de trente ans ! Il faut ainsi savoir fidéliser son équipe, mettre en lumière les éléments
brillants et leur permettre d’évoluer dans leur carrière.[…]. Le chef Thierry Marx (1959 – ), quant à lui,
s’investit dans la formation de jeunes en difficulté, pour leur permettre d’acquérir des compétences et un
métier alors qu’ils ne possédaient souvent aucun diplôme.
Dès les années 90, le chef Michel Bras (1946 – ), à Laguiole, a fédéré son équipe au sein d’une
association, “les Bras KC”, qui organise des tournois sportifs, des escapades dans les vignobles et des
voyages à l’étranger, assurant ainsi une grande harmonie dans l’entreprise. La mode récente des cuisines
ouvertes sur la salle a permis de changer beaucoup de choses dans l’organisation du travail : le coup de
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feu se déroule désormais dans le calme, et les cuisiniers acquièrent ainsi plus de visibilité et de
reconnaissance. A Copenhague, le chef René Redzepi (1978 – ) demande à ses commis et à ses chefs de
parties de venir servir en salle les plats qu’ils ont eux-même cuisinés. Ils sont ainsi à même d’expliquer
aux clients quels sont les ingrédients et comment ils sont préparés. L’équipe de cuisine participe
également chaque semaine au “Saturday Night Projects”, manière de concours interne où chaque cuisinier
propose un nouveau plat de sa création, laissant libre cours à la personnalité de chacun.
http://www.culture-sens.fr
LES 7 SECRETS DU MANAGEMENT D’UNE ÉQUIPE DE CUISINE PAR THIERRY MARX
Thierry Marx livre les sept ingrédients secrets de son management
Eviter que l’ambiance tourne au vinaigre, faire prendre la mayonnaise… Le chef étoilé du Mandarin
Oriental à Paris, Thierry Marx, dévoile les recettes qui lui ont permis de mener et de maintenir ses
brigades à un haut niveau d’excellence.
Le manager a le personnel qu’il mérite. Il doit se dire qu’il a les meilleurs autour de lui, et non rabaisser
ses coéquipiers. C’est son rôle de les aider à s’épanouir, de les élever et de leur extirper leurs envies, leurs
ambitions professionnelles. Il doit suivre ce que chacun réalise, revenir sur l’ouvrage, donner du sens,
sortir le collaborateur de sa zone de confort. Tout en restant, au quotidien, dans la vérité de soi. C’est un
fait : les violences en cuisine ont fait couler beaucoup d’encre. Dans un entretien à l’AFP, Thierry Marx
mettait l’accent sur la nécessaire formation managériale des chefs. Il revient ici sur les principaux leviers
de la performance et du succès dans ses entreprises.
1. Faire naitre le désir
Interroger ses collaborateurs sur leur projet est essentiel pour les faire progresser. Sinon, ils arrêtent de
regarder l’horizon et ne peuvent pas être dans l’excellence. …. La hiérarchie doit inciter à faire naitre le
désir… Par ailleurs le n°1 doit former le prochain n°1, afin que ce manager, puisse continuer à s’épanouir.
2. Garder une posture impeccable
Être calme, se tenir droit, porter des tabliers et des chaussures propres… A proscrire aussi, les
familiarités. Être chef n’est pas un grade, mais une posture. … L’exemple est la seule preuve de l’autorité.
C’est votre équipe, tout le monde doit porter les mêmes envies, les mêmes valeurs. Vous ne pouvez pas
vous en dissocier.
3. Effectuer des retours d’expérience
Dans mon entreprise, l’erreur est vue comme une opportunité. Avec deux axes : comment résoudre le
problème pour que le client ne s’en aperçoive pas ? Que fait-on pour que ça ne se reproduise pas ? Il ne
s’agit pas de créer de la peur, de l’anxiété. …/…
4. Adopter le mode RER
Ce sigle signifie rigueur, engagement, régularité. Dans tous mes restaurants, on établit un temps de travail
confortable, pour éviter l’hyper stress dans la production. On formalise les choses en amont sur une liste
de mise en place, avec un timing. On élimine ainsi les querelles mesquines qui fabriquent des ondes
négatives. …/…
5. Ne jamais reculer
Au sabre, quand on recule, l’autre vous coupe la tête. Dans un autre registre, regardez la libellule. Elle ne
fait jamais marche arrière, mais contourne les obstacles et poursuit sa route. Quand on a un rêve, un projet
en tête, il faut persévérer, se dire « C’est quoi l’étape d’après ? » et réfléchir au chemin pour y
parvenir…/…
6. S’attarder sur le « pourquoi »
Souvent, les jeunes cuisiniers ont appris le « comment », de façon formatée. Du coup, ils m’expliquent la
manière d’élaborer un fond de veau selon Auguste Escoffier « on prend des os de veau, on les fait
rissoler… ». Moi, je sais qu’il n’a pas écrit cela mais a spécifié de » prendre un quasi de veau sur de
l’os… » …/… Il s’agit de donner du sens aux choses en s’appuyant sur des faits.
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7. Répéter, accompagner
Une échalote mal ciselée, c’est une sauce indigeste. Chez Taillevent, où j’étais commis, le grand chef
Claude Deligne me montrait les bons gestes : il opérait, recommençait et y revenait jusqu’à ce que je
saisisse la technique précise. Aujourd’hui, deux à trois fois par semaine, je réalise des plats et je suis
présent au service. Le manager doit continuer à pratiquer pour conserver la maîtrise du geste, la
connaissance du produit et l’intégrité de la passion. Food and Sens
1. Comparez les styles de management adoptés dans les cuisines d’Auguste escoffier et dans
les cuisines des chefs contemporains tels que Alain Ducasse, Pierre Gagnaire, Thierry
Marx, Michel Bras ou René Redzepi.
2. Pouvez-vous qualifier ces chefs contemporains de leaders ? Justifiez votre réponse.
3. Expliquez les causes et les conséquences de l’évolution du management dans les cuisines
des restaurants gastronomiques.
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4. Complétez le tableau synthèse suivant
STYLES Manager Rôle Prise de
décision
Mots clefs Avantages Inconvénients
Directif
(autoritaire)
Persuasif
Participatif
Délégatif
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DOCUMENT 6 : Le modèle Blake et Mouton
• Le modèle de Blake et Mouton est un outil qui permet de cartographier rapidement et cerner les
styles génériques de management.
• La grille est découpée en 9 valeurs pour chaque axe. Le résultat de cette analyse est la mise en
valeur de 5 styles prédominants de manager (le premier chiffre donne la valeur pour le degré
d'orientation "production", le second pour l'humain) :
• (1-1) "Laisser faire" : le partisan du management laxiste.
• (1-9) "Social" : les collaborateurs sont au centre de ses préoccupations.
• (5-5) "Intermédiaire" : la voie de l'équilibre entre orientation vers l'humain (prise en compte
des besoins psychologiques) et résultats.
• (9-1) "Centré sur la tâche" : un style autoritaire centré sur la production au détriment de la
prise en compte de l'humain.
• (9-9) "Intégrateur" : optimisation des ressources humaines pour l'atteinte d'objectifs partagés.
1) Quels sont les différents styles de direction selon Blake et Mouton ? Expliquez en quelques
lignes.
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DOCUMENT 7 : Facteurs influençant le style de direction
Facteurs influençant
le style de direction Explications
La personnalité du
dirigeant
Le caractère du dirigeant, sa personnalité influencent son style de direction. Un
dirigeant au caractère tempéré, à l’écoute des autres aura tendance à favoriser un style
consultatif ou participatif. Au contraire, le style autoritaire est souvent le fait de
dirigeant qui n’aime pas partager le pouvoir.
Type d’organisation
Le type d’organisation influence le style de direction. Dans les administrations, les
statuts des fonctionnaires étant définis par des textes officiels, il est très difficile de
prendre des initiatives et d’envisager un management participatif.
La taille de l’organisation agit également sur le style de direction. En effet,
lorsqu’une entreprise grandit, le dirigeant ne pouvant plus prendre seul toutes les
décisions est contraint de partager son pouvoir et d’abandonner le style autoritaire ou
paternaliste au profit d’un style participatif ou consultatif.
Culture de
l’organisation
La culture de l’organisation regroupe l’ensemble des valeurs partagées par les
membres d’une même organisation. Certaines organisations ont par exemple une
culture de conflit où les ordres de la hiérarchie sont systématiquement contestés par
les subordonnés. Le dirigeant ne doit alors pas imposer ses décisions mais au
contraire privilégier le partage et le dialogue pour éviter tout conflit qui risquerait de
bloquer l’organisation.
Pour diriger, le manager doit également tenir compte de l’ambiance de travail et des
caractères de ses collaborateurs. Ainsi, certains subordonnés ont besoin d’autonomie
dans leur travail alors que d’autres n’aiment pas prendre de décision et préfèrent
qu’on leur dicte ce qu’ils ont à faire.
L’environnement
de l’organisation
De nos jours, les entreprises doivent constamment s’adapter à un environnement
instable. Dans ce contexte, un style participatif en favorisant les prises d’initiative
permet à l’organisation d’être souple et réactive, mais un style autoritaire peut
également se révéler efficace car les décisions seront prises plus rapidement.
1) Complétez le schéma à l’aide du tableau ci-dessus.
2) Complétez le cours
3) Expliquez en quoi ces facteurs influencent le style de direction.
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Pour aller plus loin
Première approche
http://emciconseil.wordpress.com/
L’évolution du management et du leadership face aux jeunes générations
Comment les nouvelles générations poussent-elles les managers à se réinventer ? Comment bien coopérer
en 2017 ? Passons en revue les attributs de ces jeunes générations avant de voir quel management mettre en place pour optimiser les échanges.
Les jeunes générations : Y et désormais aussi Z dans les entreprises
Dans le monde d’aujourd’hui où tous les repères traditionnels ont explosé (famille, religion, politique,) les
jeunes au travail sont en quête de sens et souhaitent contribuer au futur des organisations quand ils en
partagent les valeurs. Les Y et Z ont appris à s’exprimer sur les réseaux sociaux dès leur plus jeune âge.
Leur expression libre dans le monde virtuel les a amenés à naturellement développer leur drive et leur
leadership. Nés dans un univers digital en friche type « far ouest » ils sont aussi habitué à investir des
terres nouvelles et intervenir dans des zones non balisées ce qui induit un rapport au contrôle très distancié et un goût pour l’exploration avancé.
En complément, ces jeunes attendent aussi un feedback régulier (c’est normal si le management n’est pas
directif) et souhaitent que leur patron soit d’abord un coach. Conscients de la finitude de l’existence, ils
pensent positif et aspirent à pouvoir accéder à un développement rapide de leurs compétences…avant de
passer à un autre sujet ! Ambassadeurs de la transformation, les natifs du numérique pensent le monde au
Modèles
managériaux
Management
1.0
Taylorisme
Management 2.0
Lean
Management
Management
3.0
Management
Agile
Management
4.0
Harmocratie
Générations Babyboomers
(1945-1960)
Génération X
(1961-1980)
Génération Y
(1981-1995)
Génération Z
(>1995)
Aspirations Sécurité de
l’emploi
Rémunération
Equilibre
Vie privée / vie
pro
Liberté et
flexibilité
Individualisme
Autonomie,
stabilité,
Collectivisme
Attentes
consommateurs Accessibilité
des produits
Qualité des
produits
Personnalisation
des produits
Innovation
des produits
Rôle du
manager Mécanicien Désintermédiation
des financements
Jardinier Compositeur
Préférence de
management Face à Face,
téléphone,
SMS, email Réseaux
sociaux,
SMS
Appels
vidéos
Considération
des
collaborateurs
Outils Ressources Valeurs
ajoutées
Intraclients
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travers des outils qu’ils façonnent. Pour eux le droit à l'erreur constitue le pendant nécessaire d’une
approche itérative, ou « test and learn ».
Cette autonomie accrue permet aux jeunes d’apprendre plus rapidement et donc d’évoluer aussi plus vite que leurs ainés. Le mouvement s’accélère.
Hier Aujourd'hui
Mon salaire → Mon but
Ma satisfaction → Mon développement
Mon boss → Mon coach
Mon évaluation annuelle → Ma conversation courante
Mes faiblesses → Mes forces
Mon job → Ma vie
Les managers et les entreprises doivent s’adapter pour continuer d’attirer les talents nécessaires à l’invention de l’entreprise qui vient.
Un nouveau management à inventer
Chacun étant plus sachant, pouvant accéder avec facilité à une grande base de connaissance, étant plus
agile avec les nouvelles technologies, on attend du management qu’il devienne plus participatif et du
manager leader qu’il montre la voie et laisse ses équipes prendre l'initiative.
En résumé, les nouveaux attendus vis-à-vis des managers peuvent se regrouper en 8 rôles et
responsabilités ou, de manière moins classique, pourraient se définir comme des missions de leader à la
fois gardien et jardinier. Elles ont été regroupées en plusieurs catégories* :
Leader : A la fois responsable de la définition de la vision, de l’appropriation de cette vision par
tous et aussi responsable du vivre ensemble,
Gardien de la permanence et du développement des savoirs, de la performance collective et de
l’engagement de chacun,
Jardinier : en étant catalyseur de l’innovation et développeur de talents.
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Le manager augmenté du XXI siècle doit développer de nouvelles ressources en étant à la fois sage,
humble et dans l’accompagnement du développement personnel de ses équipes. Il doit savoir créer des
contextes propices à l’innovation, capitaliser sur la confiance qu’il porte sur les hommes qu’il accompagne en faisant partager sa vision et sa lecture de la culture de l’entreprise.
Pour travailler dans ce sens il dispose notamment d’outils classiques qui s’appuient souvent sur des outils
présentiel (séminaires professionnels, conventions, réunions internes, actions de coaching d’équipe ou
individuel, séances de brainstorming). En parallèle les outils numériques viennent compléter de manière
dynamique les usages plus traditionnels du management, permettant plus d’interactivité, de réactivité et
de partage.
*extrait de l’ouvrage e-Management – Edition Dunod I. Reyre—M. Lippa 2015
https://www.arctus.com/fr/levolution-management-leadership-face-aux-jeunes-generations/
1) Commentez le schéma ci-dessus en proposant votre propre définition des quatre modèles
de management présentés.
2) Comment expliquer la grande variété des styles de direction pratiqués dans les
entreprises ?
3) Le comportement des dirigeants à l’égard de leurs salariés a-t-il évolué depuis le début du
XXème siècle ?
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