Page 2 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Sommaire du Livret
« Convergence ISO 9001 version 2015 & Guide de la Gestion des Processus »
L’Edito ................................................................................................................................................... 3
La démarche adoptée par les membres de l’atelier ............................................................. 4
Les enseignements du groupe de travail.................................................................................. 5
L’ISO 9001:2015 et HLS .................................................................................................................. 6
Les principales évolutions de l’ISO 9001:2015 ...................................................................... 7
Les 10 chapitres de l’ISO 9001:2015 portés par le cycle PDCA ........................................ 8
Les apports du Guide de la Gestion des Processus (CBOK) ............................................ 11
Les 10 chapitres du Guide de la Gestion des Processus (CBOK) ................................... 13
Les chapitres les plus illustratifs des 8 exigences processus ISO 9001 ...................... 16
Les points de convergence entre la norme ISO 9001:2015 et le CBOK ...................... 21
Les 8 fiches de rapprochement entre ISO 9001:2015 et le CBOK ................................. 26
Les contributeurs de l’atelier .................................................................................................... 37
Annexes ............................................................................................................................................. 38
Page 3 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
L’Edito
Les organismes doivent, en permanence, se réinventer pour rester compétitifs. Les exigences des
« clients » sont de plus en plus fortes et prégnantes. Elles nécessitent leur prise en compte au cœur du
dispositif de management.
Fournir durablement des produits et des services conformes aux exigences des « clients » est devenu
un « must be » qui ne va pas nécessairement ravir la clientèle. Par contre, tout manquement à ce
besoin de conformité est rédhibitoire pour l’organisme « fournisseur ».
La conformité aux besoins est une condition nécessaire mais pas suffisante en matière de démarche
Qualité. Aussi, les organismes doivent dorénavant mobiliser les parties intéressées, externes et
internes, pour innover et anticiper dans la création de valeurs afin de se différencier et de progresser en
compétitivité en visant « l’enchantement » des clients.
Un client ravi constitue une marque d’avantage concurrentiel et participe à l’effet « recommandation »
largement déployé avec les nouveaux modes de communication digitale (exemple de Tripadvisor).
Le récent ouvrage « Au cœur de l’ISO 9001 version 2015 » (Editions AFNOR) met en perspective les
nouvelles pratiques de management. La norme incite notamment à prendre en compte les risques et les
opportunités, à adapter la démarche qualité pour mieux servir la stratégie de l’organisation et à
maîtriser l’intégralité de la chaîne permettant de créer de la valeur pour les clients. Cette nouvelle
version suscite la réflexion pour tendre vers l’excellence opérationnelle et accroitre le capital-
confiance auprès de leurs parties intéressées, notamment les clients et fournisseurs.
Le Guide de la Gestion des Processus, version enrichie par le Club des Pilotes de Processus au plan
européen du CBOK nord-américain, éclaire de façon pragmatique des modalités possibles de mise en
œuvre pour satisfaire les exigences processus de la nouvelle norme ISO 9001 version 2015.
L’équipe mixte constituée avec des responsables Qualité d’organismes régionaux et nationaux, d’une
part, et de représentants de l’antenne aquitaine du Club des Pilotes de processus, d’autre part, a réalisé
ce livret sur les apports du CBOK face aux 8 exigences processus (§ 4.4.1) de la version 2015 de l’ISO
9001.
Le résultat de ces travaux devrait contribuer au développement de la culture de la transversalité. Il
permettra d’accompagner le comité de direction, le management, les responsables Qualité et les
Pilotes de Processus dans la pratique de la performance et du pilotage de l’entreprise par les processus.
Gérard MAILLET Jean Marie REILHAC
Page 4 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
La démarche adoptée par les membres de l’atelier
L’approche processus, exigée dans la norme 9001 depuis sa révision de 2000, a été maintenue et
renforcée dans son évolution version 2015. La norme promeut la mise en place d’une démarche
processus dans le cadre du développement, de la mise en œuvre et de l’amélioration de l’efficacité du
système de management de la qualité.
Le Chapitre 4.4 de la norme devenu « Système de management de la qualité et ses processus » donne
des exigences considérées comme essentielles pour sa mise en place. L’organisme doit définir,
structurer, maintenir et améliorer en continu son système de management de la qualité et les processus
qui le constituent.
L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur
application dans tout l’organisme, selon les 8 exigences processus suivantes :
1. Déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie attendus pour ces processus ;
2. Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus ;
3. Déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures et
les indicateurs de performance associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la
maîtrise efficaces de ces processus ;
4. Déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de leur disponibilité ;
5. Attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus ;
6. Prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés conformément aux
exigences ;
7. Évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes les modifications requises pour s’assurer que
ces processus produisent les résultats attendus ;
8. Améliorer les processus et le système de management de la qualité.
Nous avons cherché parmi les recommandations du CBOK, celles qui pouvaient avoir une
contribution, une aide à l’atteinte de ces 8 exigences. Pour cela, nous avons procédé en 3 étapes :
1ère
étape :
Création d’un tableau croisé entre les 10 chapitres du CBOK et ces 8 exigences de l’ISO 9001 version
2015, et cotation de chaque item de 0 à 5 suivant le degré de contribution du CBOK au regard de ces
exigences (Nota : échelle de cotation précisée au chapitre « Les points de convergence »).
2ème
étape :
Réalisation d’un tableau croisé entre les chapitres de l’ISO 9001 version 2015 et ses 8 exigences pour
mettre en évidence les chapitres de la norme qui contribuent à l’atteinte de ces exigences.
3ème
étape :
Création de fiches par exigence, soit 8 fiches au total. Pour chaque fiche, nous avons mis en
correspondance les recommandations du CBOK versus les exigences de l’ISO 9001, et nous avons
listé des outils et recommandations pour la mise en œuvre pratique en fonction de nos expériences et
connaissances respectives.
Page 5 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Les enseignements du groupe de travail
Ce livret a été l’occasion pour des spécialistes des processus d’une part, et de la qualité d’autre part, de
se rencontrer et de produire ensemble un contenu partagé. Au-delà du simple exercice de
rapprochement de deux documents de référence, il a permis de partager des expériences, des bonnes
pratiques, mais surtout de se rendre compte que les deux domaines, processus et qualité, mettent au
centre de leur approche la dimension humaine, essentielle pour la mise en œuvre des démarches de
transformation et de progrès dans une organisation.
Pour les professionnels de la qualité plus particulièrement, ce chantier commun a permis de découvrir
ou mieux connaître la richesse méthodologique du guide de la gestion des processus, qui de prime
abord, peut sembler technique et un peu « rebutant » par son volume. Rédigé d’une manière simple et
claire, ce guide est une mine d’outils et de conseils méthodologiques : ils complètent très bien la
norme ISO 9001 qui reste généraliste et ne donne pas d’indications sur le « comment faire ? ». De
plus, on retrouve dans cet ouvrage l’importance de la dimension humaine et la patine de l’expérience
qui rend son contenu pragmatique et convaincant.
Pour les praticiens des démarches processus, ces travaux ont permis de renforcer la conviction que la
pratique managériale de pilotage d’un organisme par les processus apporte des solutions concrètes
dont l’essentiel est compatible avec le cadre de travail très largement répandu des démarches qualité,
et ce dans des organismes de toutes tailles. Ces échanges ont également permis d’acquérir un regard
différent sur la fonction qualité, dont les évolutions et les attributions convergent plus que nous le
pensions avec les nouveaux rôles et fonctions introduits par les démarches processus, et tout
particulièrement le rôle du Pilote.
Enfin, lors de ces travaux en commun avec les acteurs de la qualité nous avons identifié des
thématiques à développer dans les démarches processus, pour améliorer les bénéfices pour les
collaborateurs, l’organisme et les clients. Nous pouvons citer, notamment, la contribution à la maîtrise
des risques et à la saisie des opportunités, et la contribution à l’amélioration du système de
management.
Page 6 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
L’ISO 9001:2015 et HLS
Dans un souci de simplification pour ceux qui utilisent plusieurs systèmes de management,
ISO 9001 version 2015 suit la même structure générale que la majorité des normes ISO de
systèmes de management (structure de niveau supérieur ou en anglais « High Level
Structure » dite HLS).
A terme, les normes de système de management (qualité, environnement, etc.) s’articuleront
en 10 chapitres comme suit :
Page 7 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Les principales évolutions de l’ISO 9001:2015
Approche Processus : Des exigences considérées comme essentielles ont été précisées pour la bonne
mise en place de l’approche processus.
Leadership et engagement : La direction garde le leadership de la démarche qualité et de l’efficacité
du SMQ (« Système de Management de la Qualité ») mais son engagement est renforcé. Elle est un
moteur dans l’engagement du management et du personnel pour que la gestion de la qualité ne soit pas
déconnectée de la stratégie de l’entreprise.
Elle est un moteur dans l’engagement du management et du personnel.
Domaine d’application : Une formalisation décrivant les produits, services et les justifications des
limites et de l’applicabilité du système de management.
Contexte et parties intéressées : La structure HLS impose cette approche qui permet à l’organisme
de mieux connaître son contexte et comprendre les besoins et attentes des parties intéressées.
Risques et opportunités : L’organisme doit déterminer les risques et les opportunités et selon les
impacts mettre en œuvre les plans d’actions associés au sein des processus du SMQ.
Prestataires externes : Toutes les prestations, produits et processus fournis par des prestataires
externes sont analysés et leur maîtrise doit être adaptée selon les risques potentiels.
Connaissances organisationnelles : Les connaissances nécessaires au bon fonctionnement du SMQ et
de l’atteinte de ses résultats doivent être déterminées et tenues à jour. Notion nouvelle qui fait appel au
« savoir » intrinsèque de l’entreprise, à son expérience.
Informations documentées : Les documents « qualité » et enregistrements sont regroupés en tant
qu’information documentée. C’est l’organisme qui décide ce qu’il convient de documenter, avec le
choix du support, en fonction des risques et des compétences disponibles. La norme n’impose plus de
procédures système.
Alignement stratégique : Le SMQ contribue au déploiement des orientations stratégiques de
l’organisme. Par son alignement sur la structure de haut niveau il permet une meilleure cohérence des
systèmes de management (dans le cas de systèmes multi-référentiels).
Stratégie de communication : La communication interne est complétée avec la communication
externe et doit être déterminée. Des exigences concernant la communication de crise (situation
d’urgence) doivent être prévues.
Amélioration des performances qualité : L’organisme doit sélectionner et réaliser les actions
d’amélioration des produits et services pour les clients, corriger et réduire les effets indésirables et
améliorer la performance et l’efficacité du SMQ.
Page 8 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Les 10 chapitres de l’ISO 9001:2015 portés par le cycle PDCA
La structure de la norme ISO 9001 version 2015
La norme est constituée d’une suite de chapitres traitant des exigences applicables à chacun des
aspects d’un système de management de la qualité. La structuration de ces chapitres s’inscrit dans la
HLS (« High Level Structure ») telle que décrite précédemment.
• Chapitres 0 à 3 – Introduction et domaine d’application de la norme
• Chapitre 4 – Contexte de l’organisme
Meilleure prise en compte de la finalité et de l’orientation stratégique en déterminant les enjeux
internes et externes pertinents de façon beaucoup plus large.
Il s’agit, d’une part, de déterminer les parties intéressées et, d’autre part, d’identifier les exigences
pertinentes par partie intéressée. Les parties intéressées externes impactant le SMQ : les clients directs,
les utilisateurs finaux, les fournisseurs, les distributeurs, les détaillants ou autres acteurs impliqués
dans la chaîne d'approvisionnement, les autorités de régulation, les pouvoirs publics, le citoyen, le
consommateur … Et les parties intéressées internes : Le personnel et ses instances représentatives, les
actionnaires, le groupe d’appartenance …
• Chapitre 5 – Leadership
La notion de leadership est renforcée autour de la capacité de l’équipe dirigeante à entraîner les
collaborateurs dans la démarche de progrès. La direction reste le pilote du système et doit démontrer
son engagement en s’impliquant personnellement (Exemplarité).
Page 9 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
• Chapitre 6 – Planification
En s’appuyant sur le contexte de l’organisme (4.1) et les attentes des parties intéressées (4.2), il faut
déterminer les risques et les opportunités sur la conformité des produits et services, sur l’atteinte des
résultats voulus et la maîtrise des processus. L’organisme doit planifier les actions pour cibler ces
risques/opportunités, les mettre en œuvre au sein des processus du SMQ et évaluer leur efficacité.
• Chapitre 7 – Support
L’organisme doit déterminer les besoins en ressources humaines et en ressources matérielles
(infrastructures et informatique) afin de les fournir pour un SMQ efficace mais aussi pour la maîtrise
des processus.
Renforcement de la prise en compte de l’environnement de travail pour la mise en œuvre des
processus et l’obtention de la conformité.
La connaissance, informations documentées ou non, est définie comme une nouvelle ressource (capital
immatériel). Elle doit être déterminée, préservée, actualisée et rendue disponible. La connaissance
n’est pas compétence : les compétences se nourrissent de connaissances.
L’organisme devra définir sa démarche de communication interne et externe en fonction de ses
besoins, en précisant le sujet, le moment, les cibles, les méthodes et les responsabilités.
• Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles
L’organisme prend en compte les risques déterminés (6.1) dans toutes les composantes de la
planification et de la maîtrise opérationnelle. Il assure la maîtrise des prestations et des produits
d’origine externe. Les performances des prestataires externes doivent être suivies. Mettre en place un
dispositif de surveillance des performances (lié à l’aptitude à atteindre un résultat mesurable vis-à-vis
des exigences) des prestataires externes (Fournisseurs et sous-traitants, sans oublier les autres entités
d’un groupe assurant certaines prestations (Achats, Informatique, Finances, RH…) intégrant les
évaluations et ré évaluations.
Les exigences relatives aux produits et aux services doivent être déterminées et satisfaites, tout écart
doit être résolu. L’organisme doit mettre en œuvre les conditions maitrisées pour la production et la
prestation de service y compris la livraison et les activités après livraison.
• Chapitre 9 – Évaluation des performances
Les organismes devront mettre en place une évaluation de la performance avec des indicateurs
pertinents pour la conformité des produits et des services, des processus et le SMQ. Les preuves des
résultats de surveillance et de mesure doivent être documentées.
Même si la norme ne cite que les clients, il peut être judicieux pour les organismes d’aller au-delà et
de s’intéresser également aux parties intéressées pertinentes (personnel, fournisseurs, etc.) pour
lesquelles l’organisme a de l’influence.
Ces résultats de l’évaluation de performances (sept domaines) constituent les données d’entrée de la
revue de direction. L’analyse de ces données peut être rythmée ou non avec les revues de direction.
La revue de direction doit notamment s’assurer de l’alignement du SMQ avec l’orientation stratégique
de l’organisme.
Page 10 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
• Chapitre 10 – Amélioration
La norme insiste sur le fait d’être conforme aux exigences du client et d’accroître sa satisfaction.
L’amélioration est ciblée sur les produits et services, les processus et le SMQ.
L’amélioration ne se limite pas à la correction. Elle doit remettre en question les fonctionnements
satisfaisants pour gagner en performance et anticiper les besoins futurs du client.
En synthèse
Page 11 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Les apports du Guide de la Gestion des Processus (CBOK)
Le BPM (Business Process Management) est une discipline de gestion qui intègre la stratégie et les
objectifs d’une organisation. Il intègre les attentes et les besoins des clients en se concentrant sur les
processus de bout en bout. Le BPM comprend les stratégies, les objectifs, la culture, les structures
organisationnelles, les rôles, les politiques, les méthodes et les outils informatiques nécessaires à :
analyser, concevoir, mettre en œuvre, contrôler et améliorer continuellement les processus de bout en
bout, ainsi qu’à établir la gouvernance des processus.
Synthèse des apports potentiels du pilotage des processus ou par les processus pour les différentes
parties prenantes de l’entreprise ou de toute organisation
1- Fixer les engagements en connaissance de cause vis-à-vis des parties prenantes, formaliser ces
engagements contractuellement et prendre les mesures adéquates pour éviter les défauts.
2- Développer, en toute connaissance de cause, une politique de différenciation par segments de
clients en concevant des variantes adaptées à leurs exigences et leurs besoins spécifiques, tout
en maîtrisant les coûts.
3- Formaliser et améliorer les parcours des clients et des parties prenantes (quand cela est
nécessaire).
4- Mobiliser les personnels sur les attentes des parties prenantes en donnant du sens aux activités
réalisées par chaque acteur.
5- Enrichir les indicateurs de performance d’indicateurs de tenue des engagements pris vis-à-vis
des parties prenantes en plus de ceux existants relatifs à l’activité et disposer ainsi de
nouveaux éléments de tableau de bord de direction générale (DG) centrés sur les processus.
6- Mobiliser les acteurs d’un processus sur l’adoption de bonnes pratiques, la coopération et le
respect des engagements de performance.
7- Certifier les processus.
8- Améliorer les articulations opérationnelles entre directions opérationnelles et fonctionnelles.
9- Maîtriser la tenue des engagements pris envers le client final en maintenant ses propres
engagements locaux.
Page 12 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
10- Accroître l’agilité en disposant immédiatement des informations nécessaires et utiles pour
faire évoluer les opérations et les engagements en fonction de l’évolution de l’environnement,
notamment réglementaire.
11- Optimiser les performances de chaque activité durant l’exécution des processus.
12- S’assurer de l’utilité des activités réalisées durant l’exécution des processus.
13- Evaluer le coût de revient des processus, identifier les moyens les plus efficaces de les réduire
et de tarifer les produits et services qu’ils délivrent.
14- Faciliter le benchmarking interne et externe des opérations et la reconnaissance des points
forts (à promouvoir et à diffuser) et des points faibles (amélioration de la performance,
diffusion des bonnes pratiques, alignement multicanal, fusion-acquisition).
15- Identifier les lacunes dans la description des procédures de chaque direction et pôle de
compétence.
16- Localiser l’existence des risques par pôle de compétence et assurer la sécurité tout au long des
processus.
17- Adapter les acteurs aux postes de travail qui leur sont affectés (fiches de poste, qualification,
formation, rémunération, ...).
18- Définir précisément les outils adaptés à chaque acteur sur son poste de travail.
19- Documenter les opérations et pérenniser les savoirs.
20- Organiser les niveaux d’alerte en cas d’incident et analyser les impacts.
21- Identifier, pour les acteurs de l’entreprise, les informations d’intérêt pour les demandeurs
(client, salarié, citoyen, fournisseur, etc.) durant l’exécution des processus transverses et
rendre ces informations disponibles.
22- Urbaniser le système d’information de l’entreprise en s’appuyant sur une vision processus.
Page 13 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Les 10 chapitres du Guide de la Gestion des Processus (CBOK)
Les 10 chapitres du Guide de la Gestion des Processus (CBOK)
Chapitre 1 : Introduction
Chapitre 2 : Le management des processus
Chapitre 3 : La modélisation des processus
Chapitre 4 : L’analyse des processus
Chapitre 5 : La conception des processus
Chapitre 6 : Le management de la performance des processus
Chapitre 7 : La transformation des processus
Chapitre 8 : L’organisation du pilotage des processus
Chapitre 9 : L’alignement stratégique et organisationnel
Chapitre 10 : Les technologies BPM
Annexes : Arbre de la performance, Glossaires, bibliographie
https://www.boutique.afnor.org/ ou www.pilotesdeprocessus.org/publications/
Page 14 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Les apports du Guide de la Gestion des Processus - Les bénéfices du BPM
Entreprise Client Management Utilisateurs internes
Un engagement clairepour
une amélioration continue des
performances.
Une amélioration des
processus qui impacte
favorablement la satisfaction
du client.
L'assurance que toutes les
activités réalisées durant
l'exécution du processus
apportent de la valeur.
La sécurité et la
sensibilisation des acteurs des
processus.
Une réponse adaptée à la
mesure de la performance.
La mobilisation de tous sur
les attentes des parties
prenantes.
L'optimisation de la
performance tout au long du
processus.
Une meilleure compréhension
du fonctionnement global.
Une mesure de la
performance qui bénéficieaux
coûts et à la qualité globale.
Une conservation de la
maîtrise de l'engagement du
client.
L'amélioration de la
planification et des prévisions.
La clarification des besoins
de chaque poste de travail.
Une visibilité, une
compréhension et une
préparation au changement
qui améliorent l'agilité.
Une réponse adaptée à toute
demande exceptionnelle.
Une meilleure circulation
entre les frontières
organisationnelles.
Une définition précise des
outils appropriés à chaque
acteur acteur du processus.
Un accès à l'information qui
simplifie l'amélioration des
processus.
La facilitation de l'évaluation
comparative interne et
externe des opérations.
Une évaluation des coûts des
processus qui facilite leut
contrôle et leur réduction.
Une organisation des niveaux
d'alerte en cas d'incident et
une anlyse des impacts.
la cohérence et l'adéquation
des compétences.
Un maintien des
connaissances.
Les avantages du BPM
Source : CBOK page 17
Page 15 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Les apports du Guide de la Gestion des Processus - Les applications du BPM
Amélioration des Processus
(Business process Improvement -
BPI)
Alignement stratégique et
organisationnelAmélioration continue
Méthodes appliquées, par exemple:
- méthodologie BPM (cycle de vie),
- Six Sigma,
- Lean management,
- Total Quality Management (TQM),
- Reengineering de processus,
- Amélioration de la performance,
Analyse des coûts par activité (Activity
Based Costing - ABC).
Niveau de maturité en pilotage de la
performance par les processus pour
mesurer le niveau standard atteint.
Le Management des Processus (BPM)
Application spécifique (essentiellement
orientée projet):
- sélection,
- analyse,
- conception et mise en œuvre,
d'un processus particulier pour améliorer
Application du BPM
Principes et méthodes dans une
entreprise particulière pour aligner:
- la gouvernance,
- le portefeuille,
- l'architecture
Un système de contrôle et de feedback
maintenu pour rendre les processus
concernés plus efficaces et efficients
Source : CBOK page 21- Le chapitre 10 du Guide de la Gestion des Processus est consacré aux apports des technologies
BPM.
Source : CBOK page 624 - Le cycle de vie d’un projet BPM
Page 16 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Les chapitres les plus illustratifs des 8 exigences processus ISO 9001
4.4.
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4.1b
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Page 20 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
4.4.
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Page 21 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Les points de convergence entre la norme ISO 9001:2015 et le CBOK
Nous avons analysé les points de convergence suivant la méthode :
1 - Application d’une grille de lecture des apports du Guide de la Gestion des Processus en regard des
exigences processus de l’ISO 9001 version 2015
2 - Création d’un tableau croisé entre les 10 chapitres du CBOK et les 8 exigences processus
3 - Cotation de chaque intersection de 0 à 5 suivant le degré de contribution du CBOK, suivant les
critères ci-dessous :
0 : pas de contribution
1 : des concepts
2: des méthodes et des approches
3: des recommandations et de bonnes pratiques
4: des démarches et des dispositifs incontournables
5: des approches complémentaires et innovantes
Chapitre 2 (CBOK) Management des Processus
Les recommandations du CBOK (cf Guide de la Gestion des
Processus)
déterminer les
éléments d’entrée
requis et les
éléments de sortie
attendus pour ces
processus
déterminer la
séquence et
l’interaction de ces
processus
déterminer et appliquer
les critères et les
méthodes (y compris la
surveillance, les
mesures et les
indicateurs de
performance associés)
nécessaires pour
assurer le
fonctionnement et la
maîtrise efficaces de ces
processus
déterminer les
ressources
nécessaires pour ces
processus et
s’assurer de leur
disponibilité
Attribuer les
responsabilités et
autorités pour ces
processus
prendre en compte
les risques et
opportunités tels que
déterminés
conformément aux
exigences
évaluer ces processus
et mettre en œuvre
toutes modifications
requises pour
s’assurer que ces
processus produisent
les résultats attendus
améliorer les processus
et le système de
management de la
qualité
Management des Processus (p22)
Discipline de gestion
Compétence interne
valeur délivrée au client
processus de bout en bout et orchestration des activités
traite le "quoi", le "où", le "quand", le "pourquoi", le
"comment" puis le "qui" est responsable
moyens adaptés aux objectifs et à l'utilisation
cycle en boucle fermée afin de maintenir intégrité et
amélioration continue
management pro-actif
courbe de maturité
nouveaux roles dans l'organisation
recommandations et non cadre réglementaire
technologie en soutien
décision stratégique et fort soutien de la DG
approche globale: nommer les processus, identifier les
personnes , decrire les processus, mobiliser une équipe,
définir les indicateurs pertinents, analyser
périodiquement les processus
développer les plans d'actions
L'exigence Processus de l'ISO 9001 Version 2015
3 2 3 1
2.2.4 : Le management
des processus porte sur
les travaux menés de
bout en bout et sur
l'orxhestration des
activités entre les
fonctions de l'entreprise.
2.2.5 : le management des
processus traite le Quoi,
Où, Quand, Pourquoi,
Comment. Il s'intéresse
également à celui qui est
responsable de son
exécution.
2.2.10 : La mise en oeuvre
d'un management des
processus nécessite
l'introduction d'un
nouveau rôle dans
l'organisation de
l'entreprise
1 2 3
Page 22 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Chapitre 3 (CBOK) Modélisation des Processus
Les recommandations du CBOK (cf Guide de la Gestion des
Processus)
déterminer les
éléments d’entrée
requis et les
éléments de sortie
attendus pour ces
processus
déterminer la
séquence et
l’interaction de ces
processus
déterminer et appliquer
les critères et les
méthodes (y compris la
surveillance, les
mesures et les
indicateurs de
performance associés)
nécessaires pour
assurer le
fonctionnement et la
maîtrise efficaces de ces
processus
déterminer les
ressources
nécessaires pour ces
processus et
s’assurer de leur
disponibilité
Attribuer les
responsabilités et
autorités pour ces
processus
prendre en compte
les risques et
opportunités tels que
déterminés
conformément aux
exigences
évaluer ces processus
et mettre en œuvre
toutes modifications
requises pour
s’assurer que ces
processus produisent
les résultats attendus
améliorer les processus
et le système de
management de la
qualité
Modelisation des processus (p79)
modèle de processus
but de la modélisation
tâches clés à accomplir
modélisation c'est un moyen et non une finalité
notations des processus
logigrammes
diagrammes d'enchaînement
enchainement des processus
langages
chaîne de valeur
dynamique des systèmes
niveaux de modélisation
affectation des informations d'un processus
alignement des informations d'un processus
best practice
vues
méthodes
projets buttom-up t top-down
observation directe
entretiens
échantillonnage
ateliers
techniques et outils
simulation
analyse de charge
L'exigence Processus de l'ISO 9001 Version 2015
1 1 et 23 et 4 2 et 3 1 et 2 1 1 et 2 1
Chapitre 4 (CBOK) Analyse des Processus
Les recommandations du CBOK (cf Guide de la Gestion des
Processus)
déterminer les
éléments d’entrée
requis et les
éléments de sortie
attendus pour ces
processus
déterminer la
séquence et
l’interaction de ces
processus
déterminer et appliquer
les critères et les
méthodes (y compris la
surveillance, les
mesures et les
indicateurs de
performance associés)
nécessaires pour
assurer le
fonctionnement et la
maîtrise efficaces de ces
processus
déterminer les
ressources
nécessaires pour ces
processus et
s’assurer de leur
disponibilité
Attribuer les
responsabilités et
autorités pour ces
processus
prendre en compte
les risques et
opportunités tels que
déterminés
conformément aux
exigences
évaluer ces processus
et mettre en œuvre
toutes modifications
requises pour
s’assurer que ces
processus produisent
les résultats attendus
améliorer les processus
et le système de
management de la
qualité
Analyse des processus (p121)
surveillance permanente
analyse événementielle
rôles dans l'analyse
responsabilités
préparation et choix du processus
périmètre de l'analyse
choix structure analytique
déroulement de l'analyse
environnement de l'entreprise
culture organisationnelle
critères de performance
interelations avec les clients
relais
règles métiers
capacité
goulots d'étranglement
variation
coûts
engagement humain
contrôles
recueil d'informations: entretiens, observation, recherche
analyse des systèmes d'information
L'exigence Processus de l'ISO 9001 Version 2015
3 et 4 3
4.1 : Qu'est-ce que
l'analyse de processus
4.2 : pourquoi réaliser
une analyse de
processus
4.3 : Quand doit-on
analyser les processus
4.5 : La préparation de
l'analyse du processus
4.6.6 : l'analyse du
processus
4.6.7 l'analyse des
interactions humaines
3 3 1 et 2
4.3 : Quand doit-on
analyser les
processus
4.5 : La préparation
de l'analyse du
processus
4.6 : Le recueil
d'informations
1 et 2
Page 23 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Chapitre 5 (CBOK) Conception des Processus
Les recommandations du CBOK (cf Guide de la Gestion des
Processus)
déterminer les
éléments d’entrée
requis et les
éléments de sortie
attendus pour ces
processus
déterminer la
séquence et
l’interaction de ces
processus
déterminer et appliquer
les critères et les
méthodes (y compris la
surveillance, les
mesures et les
indicateurs de
performance associés)
nécessaires pour
assurer le
fonctionnement et la
maîtrise efficaces de ces
processus
déterminer les
ressources
nécessaires pour ces
processus et
s’assurer de leur
disponibilité
Attribuer les
responsabilités et
autorités pour ces
processus
prendre en compte
les risques et
opportunités tels que
déterminés
conformément aux
exigences
évaluer ces processus
et mettre en œuvre
toutes modifications
requises pour
s’assurer que ces
processus produisent
les résultats attendus
améliorer les processus
et le système de
management de la
qualité
Conception de processus (p151)
conception et workflow
définition des normes de collecte d'information
conduite de la construction
modèle de l'existant
base pour les changements
administration des informations
niveaux du modèle
modèle "as is" (la vraie vie)
gestion évolutive
conception d'un nouveau processus
gestion du changement
infrastructure SI
simulation
L'exigence Processus de l'ISO 9001 Version 2015
3
5.3 :La découverte
du processus métier
: le modèle de
l'existant
5.6 : le modèle de
processus et le
workflow, création
du modèle "as is"
3 1 1
5.2 : les fondations de la
conception des
processus
5.3.1 la création d'une
base solide pour les
changements
5.4 : les évolutions
stratégiques du métier
5.5 : L'analyse des
processus métier : un
gain en matière de
compréhension de
l'entreprise
5.6.1 : la gestion
évolutive : l'utilisation
du changement pour le
contrôle de l'évolution
dans l'entreprise
2 3
Chapitre 6 (CBOK) Management de la Performance des Processus
Les recommandations du CBOK (cf Guide de la Gestion des
Processus)
déterminer les
éléments d’entrée
requis et les
éléments de sortie
attendus pour ces
processus
déterminer la
séquence et
l’interaction de ces
processus
déterminer et appliquer
les critères et les
méthodes (y compris la
surveillance, les
mesures et les
indicateurs de
performance associés)
nécessaires pour
assurer le
fonctionnement et la
maîtrise efficaces de ces
processus
déterminer les
ressources
nécessaires pour ces
processus et
s’assurer de leur
disponibilité
Attribuer les
responsabilités et
autorités pour ces
processus
prendre en compte
les risques et
opportunités tels que
déterminés
conformément aux
exigences
évaluer ces processus
et mettre en œuvre
toutes modifications
requises pour
s’assurer que ces
processus produisent
les résultats attendus
améliorer les processus
et le système de
management de la
qualité
Management de la performance des processus (p197)
liaisons entre processus et organisation
maturité du processus
capacité evolutive
comment lier performance processus et organisation
prendre en compte les interdépendances
performance du processus
atelier de mesure
réalité de la mesure
performance et mangement
management et business intelligence
quels éléments mesurés
indicateurs clés, benchmark
moteur d'inférence
analyse des tendances
mesure de l'expérience client
moyens pour mesurer
conception des mécanismes de mesure
indicateurs clés
choix des méthodes
BPMS
applications existantes et reporting
évluation de la performance
définitions : temps, coût, capacité, qualité,
suivi et contrôles des opérations
alignement processus métiers et performance entreprise
quels éléments mesurés
Méthodes : VSM, ABC, MSP, ..
voix du processus
simulation processus cibles
aide à la décision pour pilotes et managers
L'exigence Processus de l'ISO 9001 Version 2015
2
6.1.7 : Comment
prendre en compte
les
interdépendances
entre les
processus?
6.10 : L'alignement
des processus
métiers et de la
performance des
entreprises
6.11.2 : l'analyse de
la chaine de valeur
6.1 : Qu'est-ce que le
management de la
performance des
processus?
6.2 : Qu'est-ce que la
performance de
processus?
6.3 : Que signifie la
mesure de la
performance des
processus pour les
acteurs
6.4 : La mesure et le
management
6.5 : L'identification des
moyens pour mesurer la
performance
6.6 : La mise en place
des conditions de a
mesure de la
performance
6.8 : les principales
définitions pour la
performance des
processus
6.9 : Le suivi et le
contrôle des opérations
6.11 : que faut-il
mesurer?
3 2 3
6.1.3 :La capacité
évolutive à mesurer
la performance des
processus
6.2 : Qu'est-ce que la
performance de
processus?
6.4 : La mesure et le
management
6.7 : L'importance et
les avantages de
l'évaluation de la
performance
6.8 : les principales
définitions pour la
performance des
processus
6.9 : Le suivi et le
contrôle des
opérations
6.11 : que faut-il
mesurer?
6.1 : Qu'est-ce que le
management de la
performance des
processus?
6.3 : Que signifie la
mesure de la
performances des
processus pour les
acteurs
6.4 : La mesure et le
management
6.5.2 : La détermination
des indicateurs clés de
performance et des
standards nécessaires à
la mesure
6.8 : Les principales
définitions de la
performance des
processus
6.10 l'alignement des
processus métiers et de
la performance de
l'entreprise
6.11 : que faut-il
mesurer?
Page 24 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Chapitre 7 (CBOK) Transformation des Processus
Les recommandations du CBOK (cf Guide de la Gestion des
Processus)
déterminer les
éléments d’entrée
requis et les
éléments de sortie
attendus pour ces
processus
déterminer la
séquence et
l’interaction de ces
processus
déterminer et appliquer
les critères et les
méthodes (y compris la
surveillance, les
mesures et les
indicateurs de
performance associés)
nécessaires pour
assurer le
fonctionnement et la
maîtrise efficaces de ces
processus
déterminer les
ressources
nécessaires pour ces
processus et
s’assurer de leur
disponibilité
Attribuer les
responsabilités et
autorités pour ces
processus
prendre en compte
les risques et
opportunités tels que
déterminés
conformément aux
exigences
évaluer ces processus
et mettre en œuvre
toutes modifications
requises pour
s’assurer que ces
processus produisent
les résultats attendus
améliorer les processus
et le système de
management de la
qualité
Transformation des processus (p261)
pourquoi transformer
transformation et amélioration
changement
engagement long terme des dirigeants
responsables des unités organisationnelles
implication des collaborateurs
attentes, personnes,..
planification
parties prenantes
vision
conception organisationnelle
évolution de l'organisation
communication
alignement
support
victoires rapides
transformation
financement
compréhension
ressources
atteinte objectif optimal
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statut du SI (favorise ou freine)
BPMS
résolution des problèmes
flexibilité et vitesse du changement
optimisation durable
amélioration continue
L'exigence Processus de l'ISO 9001 Version 2015
3
7.1.2 : La transformation
et l'amélioration
7.2.1 : un engagement à
long terme
7.3.8 : la vision
7.3.16 : les victoires
rapides, les
améliorations
7.5 : La transformation
des processus, l'atteinte
de l'objectif optimal
7.6 : l'optimisation
durable
1 3
7.1 : L'évolution au-delà
de l'amélioration
7.3.14 : le management
de la performance
7.3.16 : les victoires
rapides, les
améliorations
7.5.5 : Le suivi dela
performance et des
réactions au service de
la résolution des
problèmes
7.6 : l'optimisation
durable
3
7.2 : l'engagement des
dirigeants
7.2.1 : un engagement à
long terme
7.2.2 qu'attend-on des
responsables exécutifs
7.2.3 : qu'attend-on des
responsables des unités
organisationnelles
impliquées dans le
processus
3
Chapitre 8 (CBOK) Organisation du Pilotage des Processus
Les recommandations du CBOK (cf Guide de la Gestion des
Processus)
déterminer les
éléments d’entrée
requis et les
éléments de sortie
attendus pour ces
processus
déterminer la
séquence et
l’interaction de ces
processus
déterminer et appliquer
les critères et les
méthodes (y compris la
surveillance, les
mesures et les
indicateurs de
performance associés)
nécessaires pour
assurer le
fonctionnement et la
maîtrise efficaces de ces
processus
déterminer les
ressources
nécessaires pour ces
processus et
s’assurer de leur
disponibilité
Attribuer les
responsabilités et
autorités pour ces
processus
prendre en compte
les risques et
opportunités tels que
déterminés
conformément aux
exigences
évaluer ces processus
et mettre en œuvre
toutes modifications
requises pour
s’assurer que ces
processus produisent
les résultats attendus
améliorer les processus
et le système de
management de la
qualité
Organisation du Pilotage des processus (p315)
organisation centrée processus
matrice de la performance
culture processus
performance : approche organisationnelle, managériale et
instrumentale
démarche organisationnelle
dimension managériale
structures hiérarchiques et processus
impacts des progiciels de gestion
acteurs du pilotage
rôles dans le pilotage
pilote de processus
getsionnaire de processus
analyste de processus
constructeur de processus
architecte de processus
organes de gouvernance
intégration des processus
gouvernance des processus
revue de processus
plan stratégique
comité de processus
centres d'excellence
L'exigence Processus de l'ISO 9001 Version 2015
0 1
8.2.4 : les résultats de
l'utilisation de la
matrice de performance
8.3 : La performance et
les processus : une
approche
organisationnelle,
manageriale et
instrumentale
8.8 : L'amélioration
continue ou la
reconstruction
(transformation) : deux
approches de
l'amélioration des
processus
8.9.2 : La mise en place
d'un centre d'excellence
via l'approche par les
processus métiers
8.5 : les acteurs du
pilotage de la
performance par les
processus
8.6 : les rôles dans le
pilotage des
processus
8.2.2 : les différences
entre les structures
traditionnelles et les
organisations centrées
processus
8.3.1 : une démarche
organisationnelle
8.3.2 : une démarche
managériale
8.5 : les acteurs du
pilotage de la
performance par les
processus
8.6 : les rôles dans le
pilotage des processus
8.9 : le comité de
processus et les centres
d'excellence
3
8.7 : Les organes de
gouvernance
8.8 : L'amélioration
continue ou la
reconstruction
(transformation) :
deux approches de
l'amélioration des
processus
8.2.4 : les résultats de
l'utilisation de la
matrice de performance
8.8 : L'amélioration
continue ou la
reconstruction
(transformation) : deux
approches de
l'amélioration des
processus
Page 25 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Chapitre 9 (CBOK) Alignement Stratégique et Organisationnel
Les recommandations du CBOK (cf Guide de la Gestion des
Processus)
déterminer les
éléments d’entrée
requis et les
éléments de sortie
attendus pour ces
processus
déterminer la
séquence et
l’interaction de ces
processus
déterminer et appliquer
les critères et les
méthodes (y compris la
surveillance, les
mesures et les
indicateurs de
performance associés)
nécessaires pour
assurer le
fonctionnement et la
maîtrise efficaces de ces
processus
déterminer les
ressources
nécessaires pour ces
processus et
s’assurer de leur
disponibilité
Attribuer les
responsabilités et
autorités pour ces
processus
prendre en compte
les risques et
opportunités tels que
déterminés
conformément aux
exigences
évaluer ces processus
et mettre en œuvre
toutes modifications
requises pour
s’assurer que ces
processus produisent
les résultats attendus
améliorer les processus
et le système de
management de la
qualité
Alignement stratégique et organisationnel (p357)
définition du pilotage des processus ou par les processus
comment mettre en place un piloage par les processus
assurer la transition
importance du leadership
cadres et modèles de référence (ISO, CMMI, ITIL, COBIT,
PEMM, ..)
niveau de maturité
implication de la direction générale
choix des pilotes
déploiement de la démarche
ROI
démarche avant choix d'outils
langage commun
culture
référentiel de processus
changement sur la durée, permannece
L'exigence Processus de l'ISO 9001 Version 2015
0
9.1 : Le pilotage des
processus ou le pilotage
par les processus
9.3.6 : Le niveau de
maturité d'une
entreprise dans le
pilotage par les
processus
9.4.6 : les retours sur
investissements sont
réels
9.4.8 : Un langage
commun facilite
l'appropriation par les
acteurs
9.4.10 : la culture de la
mesure est
indispensable pour
évaluer les progrès
9.2.3 : Le point de
rencontre entre le
processus et
l'organisation
9.4.7 : La démarche
processus nécessite
le développement
d'une culture
collaborative
3 2
9.1.3 : comment une
entreprise peut-elle
mettre en place un
pilotage par les processus
9.4.2 : L'implication de la
DG et du management est
primordiale pour réussir
une démarche de
pilotage par les processus
9.4.3 Le choix des pilotes
de processus est un point
essentiel
9.4.7 : La démarche
processus nécessite le
développement d'une
culture collaborative
9.6 la gouvernance des
processus
9.8 les centres
1 et 2 2 et 3
Chapitre 10 (CBOK) Technologies BPMS
Les recommandations du CBOK (cf Guide de la Gestion des
Processus)
déterminer les
éléments d’entrée
requis et les
éléments de sortie
attendus pour ces
processus
déterminer la
séquence et
l’interaction de ces
processus
déterminer et appliquer
les critères et les
méthodes (y compris la
surveillance, les
mesures et les
indicateurs de
performance associés)
nécessaires pour
assurer le
fonctionnement et la
maîtrise efficaces de ces
processus
déterminer les
ressources
nécessaires pour ces
processus et
s’assurer de leur
disponibilité
Attribuer les
responsabilités et
autorités pour ces
processus
prendre en compte
les risques et
opportunités tels que
déterminés
conformément aux
exigences
évaluer ces processus
et mettre en œuvre
toutes modifications
requises pour
s’assurer que ces
processus produisent
les résultats attendus
améliorer les processus
et le système de
management de la
qualité
Technologies BPMS (p427)
évolution des technologies
architecture
fonctionnalités
monitoring des processus
gestion des règles métiersz
gestion des documents
intégration applicative
services SOAA
monitoring et motivation
gouvernance des processus
standards
cloud computing
logiciel "SAS"
Social BPM
L'exigence Processus de l'ISO 9001 Version 2015
010.2 :
Les fonctionnalités
10.2.4 : Business process
Management Suite
10.2.5 : Le Monitoring de
processus
10.3.4 : La vision globale
des BPMS
10.3.5 : Le
managemement de la
performance et le
soutien aux décisions
en temps réel
10.2 :
Les fonctionnalités0 0
10.2.5 : Le Monitoring
de processus
10.3.5 : Le
managemement de
la performance et le
soutien aux décisions
en temps réel
10.4 : La gouvernance
BPMS
10.2.5 : Le Monitoring de
processus
10.3.5 : Le
managemement de la
performance et le
soutien aux décisions
en temps réel
10.6 : le monitoring et la
motivation
10.4.2 : le modèle de
gouvernance BPM
10.7 : Les avantages et
les risques de
l'automatisation de
processus
Page 26 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Les 8 fiches de rapprochement entre ISO 9001:2015 et le CBOK
Fiche - Exigence 1 : déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie attendus pour
ces processus.
Fiche - Exigence 2 : déterminer la séquence et l’interaction de ces processus.
Fiche - Exigence 3 : déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les
mesures et les indicateurs de performance associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la
maîtrise efficace de ces processus.
Fiche - Exigence 4 : déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de leur
disponibilité.
Fiche - Exigence 5 : attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus.
Fiche - Exigence 6 : prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés conformément
aux exigences.
Fiche - Exigence 7 : évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes les modifications requises pour
s’assurer que ces processus produisent les résultats attendus.
Fiche - Exigence 8 : améliorer les processus et le système de management de la qualité.
Page 27 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
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Page 36 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
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Page 37 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Les contributeurs de l’atelier
Ce guide a été élaboré par un groupe de travail au sein d’un atelier de l’Antenne Aquitaine du Club
des Pilotes de Processus en coordination avec la Délégation Régionale Nouvelle Aquitaine de
l’AFNOR.
Ont participé à la rédaction de ce guide :
Béatrice GUIBERT – CARSAT Aquitaine – Responsable Qualité
Isabelle JAYMES LAFITTE - Responsable Qualité Sécurité Environnement
Gérard MAILLET – Vice-Président du Club des Pilotes de Processus
Jean Marie REILHAC – Responsable du développement Qualité et Performance pour
le Groupe AFNOR, Auditeur QSE, Assesseur EFQM et AFAQ 26000, Expert Lean
Mathilde TABURET – Bordeaux Métropole – Responsable du Service Qualité
Grégory TOTA – Associé Cabinet AMco et animateur Antenne Aquitaine du C2P
Ont contribué aux échanges lors des ateliers de partage
Lionel BOURHIS – CCI de Bordeaux – Conseil d’entreprises
Laura LAVAUD – étudiante KEDGE Bordeaux SMQ
Nathalie PRADAL – étudiante KEDGE Bordeaux SMQ
Contacts utiles
http://www.pilotesdeprocessus.org/
http://www.afnor.org/
Gérard Maillet
VP du Club des Pilotes de Processus
Grégory Tota
Animateur Antenne Aquitaine du C2P
Jean-Marie Reilhac
Responsable du développement « Qualité et
performance » groupe AFNOR
Délégation Régionale Nouvelle Aquitaine
Groupe AFNOR
Parc d'Activités Kennedy - Bât. B
3 avenue Rudolf Diesel
33700 MERIGNAC
Page 38 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Annexes
Annexe 1 : Les impacts de la révision ISO 9001 version 2015
Annexe 2 : Le modèle d’excellence ©EFQM
Annexe 3 : La méthode HOSHIN KANRI
Annexe 4 : Le Damier Stratégique
Page 39 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Annexe 1 : Les impacts de la révision ISO 9001 version 2015
Guide de transition | Révision des normes ISO 9001 et ISO 14001
« En résumé : La version 2015 de la norme ISO 9001 vient affirmer les fondements et
bonnes pratiques d’un système de management de la qualité (reprise d’un grand nombre
d’exigences de la version 2008). Cette évolution est l’opportunité d’introduire des pratiques
pertinentes et profitables pour les organismes. Ainsi, vous trouverez ci-après une synthèse des
chapitres clés de la version 2015. » (extrait de la page 5)
Page 40 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Annexe 2 : Le modèle d’excellence ©EFQM (2013)
Source : www.afnor.org
Le modèle d'excellence EFQM est un des outils « qualité » les plus populaires en Europe, utilisé par
plus de 30 000 organisations dans le but d'améliorer leurs performances.
C'est un modèle de management qui permet de comprendre les relations de cause à effet, entre ce que
fait une organisation et les résultats qu'elle obtient. Il s'articule en trois volets : les critères, les
concepts fondamentaux de l'excellence et le RADAR.
Le modèle d'excellence EFQM propose une évaluation basée sur 9 critères (Cf. schéma 2).
Leadership ;
Stratégie ;
Personnel ;
Partenariats et ressources ;
Procédés, produits et services ;
Résultats « clients » ;
Résultats « personnels » ;
Résultats de la société ;
Résultats commerciaux ;
Cinq de ces critères sont des « Facilitateurs » (dits aussi « Facteurs contributifs ») et quatre sont des
« Résultats ». Les critères « Facilitateurs » couvrent ce que l'organisation fait et comment elle le fait.
Les critères « Résultats » couvrent ce qu'elle réalise et ce qu'elle obtient, en accord avec ses objectifs
stratégiques.
Les critères cités sont basés sur les huit concepts fondamentaux de l'excellence (Cf. schéma 1).
Ces concepts décrivent les fondements essentiels nécessaires pour atteindre l'excellence durable.
Créer de la valeur pour les clients ;
Contribuer à un avenir durable ;
Développer les capacités de l'organisation ;
Mobiliser la créativité et l'innovation ;
Diriger de façon visionnaire, inspirée et intègre ;
Manager avec agilité ;
Réussir par le talent du personnel ;
Soutenir des résultats remarquables ;
Enfin, la logique RADAR du modèle d'excellence EFQM (Cf. schéma 3) est une méthode d'évaluation
dynamique et un puissant outil de gestion qui fournit une approche structurée pour questionner et
apprécier la performance d'une organisation.
Page 41 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Schéma 1 - Les Concepts Fondamentaux de l’Excellence
Schéma 2 - Les critères
Schéma 3 - La logique RADAR
Page 42 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Annexe 3 : La méthode HOSHIN KANRI
1/- Définition
Hoshin Kanri, ou méthode Hoshin, est né au Japon des besoins de l’industrie japonaise de converger
vers l’excellence opérationnelle. Lors de l’effort de réindustrialisation du Japon, les experts japonais
en management et gestion de la qualité prennent conscience que des plans de progrès mis en place
sans souci de focalisation génèrent parfois plus de problèmes que de progrès réels, et diluent l’énergie
des employés. Il apparaît alors que l’énergie créatrice et les efforts des salariés doivent être alignés
sur les lignes stratégiques de l’entreprise, celles sur lesquelles il a été décidé de croitre et progresser.
Étymologiquement parlant l’expression Hoshin Kanri contient les notions suivantes :
HO qui signifie direction ;
SHIN, aiguille ;
Ce qui peut se traduire par « La direction indiquée par la boussole, l’objectif »
KAN : contrôle ;
RI : logique ;
Ce qui peut se traduire par « Le management »
On peut donc attribuer à HOSHIN KANRI le sens « Management de l’orientation stratégique ».
2/-Principe
Hoshin Kanri est un processus de déploiement et de pilotage de la stratégie qui permet de fédérer
l’ensemble du personnel de l'entreprise en partageant la vision stratégique et les moyens d'action. Le
management à son plus haut niveau porte la vision de l’entreprise qu’il va décliner en stratégie, avec
une déclinaison en cascade des objectifs à partir de la vision à long terme, du but fixé. Les étages
subordonnés déclinent leurs objectifs à partir des objectifs supérieurs et les proposent à leur hiérarchie.
Une fois le concensus trouvé, au terme d’un processus itéractif, appelé cashball, les objectifs sont
validés et le processus en cascade continu, comme le montre le schéma ci-dessous.
La méthode HOSHIN KANRI
Vision
Str
até
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Stratégie
Pro
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Processus
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Pla
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d’actions
Objectifs ou
Résultats Ciblés
Top management
Management
Pilotes
Equipes
Généralement, le processus de déploiement de stratégie Hoshin Kanri travaille sur un horizon de 3 à 5
ans. Il aboutit à la définition puis à la mise en œuvre de plans d’actions qui vont permettre à
l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques. Les plans sont suivis régulièrement et une évaluation
globale est réalisée chaque année. La mise en œuvre de la stratégie est ainsi parfaitement formalisée.
Page 43 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
La méthode focalise sur les grands changements ou ruptures à mettre en œuvre et comment les piloter
pour atteindre ces objectifs, en cherchant à identifier et traiter les plus gros obstacles. On décrit parfois
le Hoshin Kanri comme une démarche de « management par percées ».
Le Hoshin Kanri est une méthode de conduite du changement qui identifie les ruptures importantes à
accomplir afin d’atteindre les objectifs stratégiques. Il permet une bonne diffusion ainsi qu’une bonne
compréhension de ces objectifs dans l’entreprise et, en associant l’ensemble du personnel à la mise en
œuvre des changements pour atteindre les objectifs, renforce la dynamique de groupe et la cohésion de
l’entreprise.
En instituant un processus itératif et fréquentiel, il permet d'instaurer une culture d'évolution et de
changement permanente dans l'entreprise. Le personnel est ainsi formé et préparé pour être moteur et
accompagner les changements nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie.
La méthode Hoshin Kanri permet aux dirigeants de piloter des axes de changements importants, que
ce soit dans les domaines de l'excellence opérationnelle, la satisfaction client, le développement de
nouveaux produits, la conquête de nouveaux marchés, le changement de culture d'entreprise...
3/- Les avantages de la méthode
Le Hoshin Kanri peut être considéré comme le processus managérial numéro 1, celui qui permet de
conduire l’entreprise sur le chemin du succès, et d’y rester.
Adopter le processus Hoshin Kanri permet de disposer d’un outil très puissant pour atteindre ses
objectifs stratégiques. En tant que processus il est piloté au plus haut de l’entreprise et se
déploie verticalement : il permet un dialogue constructif et formalisé entre les différents niveaux
hiérarchiques de l’entreprise sur les changements à opérer en développant l'intelligence collective. Il
agit transversalement sur les processus, et donc permet de décloisonner les entreprises qui ont une
forte culture de travail en « silo ». Globalement il renforce la cohésion d’entreprise et évite les
actions inutiles et déperditions d’énergie pour les équipes, en focalisant l’action de chacun dans le
cadre défini par le plan stratégique.
La mise en œuvre du Hoshin Kanri est appréciée par les clients de l’entreprise, car la démarche
constitue la clé du succès de l’entreprise et une garantie de l’excellence opérationnelle pour les clients.
C’est un avantage concurrentiel certain.
La vision, les objectifs stratégiques et les principaux objectifs et pilotes de plans sont décrits sur un
document appelé matrice en X ou encore matrice Hoshin. Ces outils permettent non seulement de
bien structurer la démarche, mais également, associés à des routines de management visuel,
d'assurer la communication avec l'ensemble de l'entreprise sur la conduite du changement.
Le sous-processus appelé « catchball » est le processus itératif et interactif entre les différents
niveaux managériaux et services qui permet de concevoir les plans d’action. C'est au sein de cette
phase que se génère la plus grande part de l'intelligence collective qui donne toute son efficacité au
Hoshin Kanri.
Le principe PDCA ou roue de Deming est en quelque sorte la cheville ouvrière du Hoshin Kanri, et
assure le déploiement et le suivi des plans d’actions détaillés. Le processus Hoshin Kanri suit lui-
même un cycle PDCA annuel.
Page 44 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
Annexe 4 : Le Damier Stratégique
Dans cette ère des grandes ruptures, sociétales – technologiques – environnementales – économiques –
géopolitiques -., que doivent affronter la plupart des organismes au plan mondial, il est plus que
nécessaire d’appliquer l’injonction de Socrate « Connais-toi toi-même ».
Injonction que nous pourrions mettre en perspective avec les propos d’Edgar Morin : « Plus que de
théorie ou de philosophie, nous avons besoin de la méthode qui nous aide à penser la complexité du
réel, au lieu de dissoudre cette complexité et, du coup, mutiler le réel »
Pour proposer une représentation de la complexité croissante de l’entreprise et de son environnement
dans lequel l’émergence du concept client (libre et extérieur) avec ses usages imposent de définir une
cible et une trajectoire de transformation qui devra être mise en œuvre de façon pragmatique.
Pour expliquer le projet de l’entreprise et en faire partager le sens à l’ensemble des collaborateurs de
l’organisme et de son écosystème, il est nécessaire de proposer une représentation de ses chaînes de
valeur et de ses domaines de création de valeur à partir de ses principales « parties intéressées » que
sont ses CLIENTS.
La représentation des chaînes de valeur permet d’identifier les avantages concurrentiels proposés
(Promesse) aux différents segments stratégiques adressés par l’entreprise. (Exemple pour trois
segments stratégiques).
Les domaines de création de valeur : l’organisme, comme tout être vivant, n’est pas figé. La
représentation de l’organisme en mouvement tient compte de ce qu’il est et de ce qu’il veut devenir.
La représentation des domaines de création de valeur illustre les maillons (ensemble d’activités qui
contribuent à fabriquer la valeur finale) d’une chaîne de valeur (exemple pour cinq domaines de
création de valeur)
Page 45 – Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017
La représentation des Chaînes de valeur (en horizontal) en regard des segments stratégiques et des
domaines de création de valeur (en vertical) permet la construction du Damier Stratégique représentant
les inflexions stratégiques de l’entreprise auquel sont adjoints les processus de pilotage et de support.
Cette représentation permet de positionner les objectifs de performance attendue pour chacune des
parties prenantes internes (le management et les collaborateurs) et externes (écosystème) à
l’organisme.
Chacun des contributeurs internes et externes est en capacité de comprendre le « sens » de ses
contributions à l’atteinte des objectifs globaux de l’organisme.
Cette représentation peut devenir la racine unique (méta modèle) de toutes approches de pilotage des
processus ou de pilotage de l’organisme par les processus. Ce méta modèle devra servir l’ensemble
des métiers de l’organisme afin de constituer progressivement le patrimoine de savoir-faire (Valeur
Immatérielle) et de favoriser la « cross fertilisation » interne et externe.
La hiérarchisation et l’allocation des ressources s’effectueront aux intersections des Chaines de
valeur, déployées en processus, et de chacun des domaines de création de valeur.
Le Damier Stratégique peut être le support des analyses de type « SWOT » ou de la démarche « Quoi,
Qui, Comment, Combien » et enfin de positionnement de la « veille » du marché.
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