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– Les apports du CBOK face aux exigences de la version 2015 de l’ISO9001 – Avril 2017


Sommaire du Livret

« Convergence ISO 9001 version 2015 & Guide de la Gestion des Processus »

L’Edito ................................................................................................................................................... 3

La démarche adoptée par les membres de l’atelier ............................................................. 4

Les enseignements du groupe de travail.................................................................................. 5

L’ISO 9001:2015 et HLS .................................................................................................................. 6

Les principales évolutions de l’ISO 9001:2015 ...................................................................... 7

Les 10 chapitres de l’ISO 9001:2015 portés par le cycle PDCA ........................................ 8

Les apports du Guide de la Gestion des Processus (CBOK) ............................................ 11

Les 10 chapitres du Guide de la Gestion des Processus (CBOK) ................................... 13

Les chapitres les plus illustratifs des 8 exigences processus ISO 9001 ...................... 16

Les points de convergence entre la norme ISO 9001:2015 et le CBOK ...................... 21

Les 8 fiches de rapprochement entre ISO 9001:2015 et le CBOK ................................. 26

Les contributeurs de l’atelier .................................................................................................... 37

Annexes ............................................................................................................................................. 38


L’Edito

Les organismes doivent, en permanence, se réinventer pour rester compétitifs. Les exigences des

« clients » sont de plus en plus fortes et prégnantes. Elles nécessitent leur prise en compte au cœur du

dispositif de management.

Fournir durablement des produits et des services conformes aux exigences des « clients » est devenu

un « must be » qui ne va pas nécessairement ravir la clientèle. Par contre, tout manquement à ce

besoin de conformité est rédhibitoire pour l’organisme « fournisseur ».

La conformité aux besoins est une condition nécessaire mais pas suffisante en matière de démarche

Qualité. Aussi, les organismes doivent dorénavant mobiliser les parties intéressées, externes et

internes, pour innover et anticiper dans la création de valeurs afin de se différencier et de progresser en

compétitivité en visant « l’enchantement » des clients.

Un client ravi constitue une marque d’avantage concurrentiel et participe à l’effet « recommandation »

largement déployé avec les nouveaux modes de communication digitale (exemple de Tripadvisor).

Le récent ouvrage « Au cœur de l’ISO 9001 version 2015 » (Editions AFNOR) met en perspective les

nouvelles pratiques de management. La norme incite notamment à prendre en compte les risques et les

opportunités, à adapter la démarche qualité pour mieux servir la stratégie de l’organisation et à

maîtriser l’intégralité de la chaîne permettant de créer de la valeur pour les clients. Cette nouvelle

version suscite la réflexion pour tendre vers l’excellence opérationnelle et accroitre le capital-

confiance auprès de leurs parties intéressées, notamment les clients et fournisseurs.

Le Guide de la Gestion des Processus, version enrichie par le Club des Pilotes de Processus au plan

européen du CBOK nord-américain, éclaire de façon pragmatique des modalités possibles de mise en

œuvre pour satisfaire les exigences processus de la nouvelle norme ISO 9001 version 2015.

L’équipe mixte constituée avec des responsables Qualité d’organismes régionaux et nationaux, d’une

part, et de représentants de l’antenne aquitaine du Club des Pilotes de processus, d’autre part, a réalisé

ce livret sur les apports du CBOK face aux 8 exigences processus (§ 4.4.1) de la version 2015 de l’ISO

9001.

Le résultat de ces travaux devrait contribuer au développement de la culture de la transversalité. Il

permettra d’accompagner le comité de direction, le management, les responsables Qualité et les

Pilotes de Processus dans la pratique de la performance et du pilotage de l’entreprise par les processus.

Gérard MAILLET Jean Marie REILHAC


La démarche adoptée par les membres de l’atelier

L’approche processus, exigée dans la norme 9001 depuis sa révision de 2000, a été maintenue et

renforcée dans son évolution version 2015. La norme promeut la mise en place d’une démarche

processus dans le cadre du développement, de la mise en œuvre et de l’amélioration de l’efficacité du

système de management de la qualité.

Le Chapitre 4.4 de la norme devenu « Système de management de la qualité et ses processus » donne

des exigences considérées comme essentielles pour sa mise en place. L’organisme doit définir,

structurer, maintenir et améliorer en continu son système de management de la qualité et les processus

qui le constituent.

L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur

application dans tout l’organisme, selon les 8 exigences processus suivantes :

1. Déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie attendus pour ces processus ;

2. Déterminer la séquence et l’interaction de ces processus ;

3. Déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les mesures et

les indicateurs de performance associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la

maîtrise efficaces de ces processus ;

4. Déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de leur disponibilité ;

5. Attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus ;

6. Prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés conformément aux

exigences ;

7. Évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes les modifications requises pour s’assurer que

ces processus produisent les résultats attendus ;

8. Améliorer les processus et le système de management de la qualité.

Nous avons cherché parmi les recommandations du CBOK, celles qui pouvaient avoir une

contribution, une aide à l’atteinte de ces 8 exigences. Pour cela, nous avons procédé en 3 étapes :

1ère

étape :

Création d’un tableau croisé entre les 10 chapitres du CBOK et ces 8 exigences de l’ISO 9001 version

2015, et cotation de chaque item de 0 à 5 suivant le degré de contribution du CBOK au regard de ces

exigences (Nota : échelle de cotation précisée au chapitre « Les points de convergence »).

2ème

étape :

Réalisation d’un tableau croisé entre les chapitres de l’ISO 9001 version 2015 et ses 8 exigences pour

mettre en évidence les chapitres de la norme qui contribuent à l’atteinte de ces exigences.

3ème

étape :

Création de fiches par exigence, soit 8 fiches au total. Pour chaque fiche, nous avons mis en

correspondance les recommandations du CBOK versus les exigences de l’ISO 9001, et nous avons

listé des outils et recommandations pour la mise en œuvre pratique en fonction de nos expériences et

connaissances respectives.


Les enseignements du groupe de travail

Ce livret a été l’occasion pour des spécialistes des processus d’une part, et de la qualité d’autre part, de

se rencontrer et de produire ensemble un contenu partagé. Au-delà du simple exercice de

rapprochement de deux documents de référence, il a permis de partager des expériences, des bonnes

pratiques, mais surtout de se rendre compte que les deux domaines, processus et qualité, mettent au

centre de leur approche la dimension humaine, essentielle pour la mise en œuvre des démarches de

transformation et de progrès dans une organisation.

Pour les professionnels de la qualité plus particulièrement, ce chantier commun a permis de découvrir

ou mieux connaître la richesse méthodologique du guide de la gestion des processus, qui de prime

abord, peut sembler technique et un peu « rebutant » par son volume. Rédigé d’une manière simple et

claire, ce guide est une mine d’outils et de conseils méthodologiques : ils complètent très bien la

norme ISO 9001 qui reste généraliste et ne donne pas d’indications sur le « comment faire ? ». De

plus, on retrouve dans cet ouvrage l’importance de la dimension humaine et la patine de l’expérience

qui rend son contenu pragmatique et convaincant.

Pour les praticiens des démarches processus, ces travaux ont permis de renforcer la conviction que la

pratique managériale de pilotage d’un organisme par les processus apporte des solutions concrètes

dont l’essentiel est compatible avec le cadre de travail très largement répandu des démarches qualité,

et ce dans des organismes de toutes tailles. Ces échanges ont également permis d’acquérir un regard

différent sur la fonction qualité, dont les évolutions et les attributions convergent plus que nous le

pensions avec les nouveaux rôles et fonctions introduits par les démarches processus, et tout

particulièrement le rôle du Pilote.

Enfin, lors de ces travaux en commun avec les acteurs de la qualité nous avons identifié des

thématiques à développer dans les démarches processus, pour améliorer les bénéfices pour les

collaborateurs, l’organisme et les clients. Nous pouvons citer, notamment, la contribution à la maîtrise

des risques et à la saisie des opportunités, et la contribution à l’amélioration du système de

management.


L’ISO 9001:2015 et HLS

Dans un souci de simplification pour ceux qui utilisent plusieurs systèmes de management,

ISO 9001 version 2015 suit la même structure générale que la majorité des normes ISO de

systèmes de management (structure de niveau supérieur ou en anglais « High Level

Structure » dite HLS).

A terme, les normes de système de management (qualité, environnement, etc.) s’articuleront

en 10 chapitres comme suit :


Les principales évolutions de l’ISO 9001:2015

Approche Processus : Des exigences considérées comme essentielles ont été précisées pour la bonne

mise en place de l’approche processus.

Leadership et engagement : La direction garde le leadership de la démarche qualité et de l’efficacité

du SMQ (« Système de Management de la Qualité ») mais son engagement est renforcé. Elle est un

moteur dans l’engagement du management et du personnel pour que la gestion de la qualité ne soit pas

déconnectée de la stratégie de l’entreprise.

Elle est un moteur dans l’engagement du management et du personnel.

Domaine d’application : Une formalisation décrivant les produits, services et les justifications des

limites et de l’applicabilité du système de management.

Contexte et parties intéressées : La structure HLS impose cette approche qui permet à l’organisme

de mieux connaître son contexte et comprendre les besoins et attentes des parties intéressées.

Risques et opportunités : L’organisme doit déterminer les risques et les opportunités et selon les

impacts mettre en œuvre les plans d’actions associés au sein des processus du SMQ.

Prestataires externes : Toutes les prestations, produits et processus fournis par des prestataires

externes sont analysés et leur maîtrise doit être adaptée selon les risques potentiels.

Connaissances organisationnelles : Les connaissances nécessaires au bon fonctionnement du SMQ et

de l’atteinte de ses résultats doivent être déterminées et tenues à jour. Notion nouvelle qui fait appel au

« savoir » intrinsèque de l’entreprise, à son expérience.

Informations documentées : Les documents « qualité » et enregistrements sont regroupés en tant

qu’information documentée. C’est l’organisme qui décide ce qu’il convient de documenter, avec le

choix du support, en fonction des risques et des compétences disponibles. La norme n’impose plus de

procédures système.

Alignement stratégique : Le SMQ contribue au déploiement des orientations stratégiques de

l’organisme. Par son alignement sur la structure de haut niveau il permet une meilleure cohérence des

systèmes de management (dans le cas de systèmes multi-référentiels).

Stratégie de communication : La communication interne est complétée avec la communication

externe et doit être déterminée. Des exigences concernant la communication de crise (situation

d’urgence) doivent être prévues.

Amélioration des performances qualité : L’organisme doit sélectionner et réaliser les actions

d’amélioration des produits et services pour les clients, corriger et réduire les effets indésirables et

améliorer la performance et l’efficacité du SMQ.


Les 10 chapitres de l’ISO 9001:2015 portés par le cycle PDCA

La structure de la norme ISO 9001 version 2015

La norme est constituée d’une suite de chapitres traitant des exigences applicables à chacun des

aspects d’un système de management de la qualité. La structuration de ces chapitres s’inscrit dans la

HLS (« High Level Structure ») telle que décrite précédemment.

• Chapitres 0 à 3 – Introduction et domaine d’application de la norme

• Chapitre 4 – Contexte de l’organisme

Meilleure prise en compte de la finalité et de l’orientation stratégique en déterminant les enjeux

internes et externes pertinents de façon beaucoup plus large.

Il s’agit, d’une part, de déterminer les parties intéressées et, d’autre part, d’identifier les exigences

pertinentes par partie intéressée. Les parties intéressées externes impactant le SMQ : les clients directs,

les utilisateurs finaux, les fournisseurs, les distributeurs, les détaillants ou autres acteurs impliqués

dans la chaîne d'approvisionnement, les autorités de régulation, les pouvoirs publics, le citoyen, le

consommateur … Et les parties intéressées internes : Le personnel et ses instances représentatives, les

actionnaires, le groupe d’appartenance …

• Chapitre 5 – Leadership

La notion de leadership est renforcée autour de la capacité de l’équipe dirigeante à entraîner les

collaborateurs dans la démarche de progrès. La direction reste le pilote du système et doit démontrer

son engagement en s’impliquant personnellement (Exemplarité).


• Chapitre 6 – Planification

En s’appuyant sur le contexte de l’organisme (4.1) et les attentes des parties intéressées (4.2), il faut

déterminer les risques et les opportunités sur la conformité des produits et services, sur l’atteinte des

résultats voulus et la maîtrise des processus. L’organisme doit planifier les actions pour cibler ces

risques/opportunités, les mettre en œuvre au sein des processus du SMQ et évaluer leur efficacité.

• Chapitre 7 – Support

L’organisme doit déterminer les besoins en ressources humaines et en ressources matérielles

(infrastructures et informatique) afin de les fournir pour un SMQ efficace mais aussi pour la maîtrise

des processus.

Renforcement de la prise en compte de l’environnement de travail pour la mise en œuvre des

processus et l’obtention de la conformité.

La connaissance, informations documentées ou non, est définie comme une nouvelle ressource (capital

immatériel). Elle doit être déterminée, préservée, actualisée et rendue disponible. La connaissance

n’est pas compétence : les compétences se nourrissent de connaissances.

L’organisme devra définir sa démarche de communication interne et externe en fonction de ses

besoins, en précisant le sujet, le moment, les cibles, les méthodes et les responsabilités.

• Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles

L’organisme prend en compte les risques déterminés (6.1) dans toutes les composantes de la

planification et de la maîtrise opérationnelle. Il assure la maîtrise des prestations et des produits

d’origine externe. Les performances des prestataires externes doivent être suivies. Mettre en place un

dispositif de surveillance des performances (lié à l’aptitude à atteindre un résultat mesurable vis-à-vis

des exigences) des prestataires externes (Fournisseurs et sous-traitants, sans oublier les autres entités

d’un groupe assurant certaines prestations (Achats, Informatique, Finances, RH…) intégrant les

évaluations et ré évaluations.

Les exigences relatives aux produits et aux services doivent être déterminées et satisfaites, tout écart

doit être résolu. L’organisme doit mettre en œuvre les conditions maitrisées pour la production et la

prestation de service y compris la livraison et les activités après livraison.

• Chapitre 9 – Évaluation des performances

Les organismes devront mettre en place une évaluation de la performance avec des indicateurs

pertinents pour la conformité des produits et des services, des processus et le SMQ. Les preuves des

résultats de surveillance et de mesure doivent être documentées.

Même si la norme ne cite que les clients, il peut être judicieux pour les organismes d’aller au-delà et

de s’intéresser également aux parties intéressées pertinentes (personnel, fournisseurs, etc.) pour

lesquelles l’organisme a de l’influence.

Ces résultats de l’évaluation de performances (sept domaines) constituent les données d’entrée de la

revue de direction. L’analyse de ces données peut être rythmée ou non avec les revues de direction.

La revue de direction doit notamment s’assurer de l’alignement du SMQ avec l’orientation stratégique

de l’organisme.


• Chapitre 10 – Amélioration

La norme insiste sur le fait d’être conforme aux exigences du client et d’accroître sa satisfaction.

L’amélioration est ciblée sur les produits et services, les processus et le SMQ.

L’amélioration ne se limite pas à la correction. Elle doit remettre en question les fonctionnements

satisfaisants pour gagner en performance et anticiper les besoins futurs du client.

En synthèse


Les apports du Guide de la Gestion des Processus (CBOK)

Le BPM (Business Process Management) est une discipline de gestion qui intègre la stratégie et les

objectifs d’une organisation. Il intègre les attentes et les besoins des clients en se concentrant sur les

processus de bout en bout. Le BPM comprend les stratégies, les objectifs, la culture, les structures

organisationnelles, les rôles, les politiques, les méthodes et les outils informatiques nécessaires à :

analyser, concevoir, mettre en œuvre, contrôler et améliorer continuellement les processus de bout en

bout, ainsi qu’à établir la gouvernance des processus.

Synthèse des apports potentiels du pilotage des processus ou par les processus pour les différentes

parties prenantes de l’entreprise ou de toute organisation

1- Fixer les engagements en connaissance de cause vis-à-vis des parties prenantes, formaliser ces

engagements contractuellement et prendre les mesures adéquates pour éviter les défauts.

2- Développer, en toute connaissance de cause, une politique de différenciation par segments de

clients en concevant des variantes adaptées à leurs exigences et leurs besoins spécifiques, tout

en maîtrisant les coûts.

3- Formaliser et améliorer les parcours des clients et des parties prenantes (quand cela est

nécessaire).

4- Mobiliser les personnels sur les attentes des parties prenantes en donnant du sens aux activités

réalisées par chaque acteur.

5- Enrichir les indicateurs de performance d’indicateurs de tenue des engagements pris vis-à-vis

des parties prenantes en plus de ceux existants relatifs à l’activité et disposer ainsi de

nouveaux éléments de tableau de bord de direction générale (DG) centrés sur les processus.

6- Mobiliser les acteurs d’un processus sur l’adoption de bonnes pratiques, la coopération et le

respect des engagements de performance.

7- Certifier les processus.

8- Améliorer les articulations opérationnelles entre directions opérationnelles et fonctionnelles.

9- Maîtriser la tenue des engagements pris envers le client final en maintenant ses propres

engagements locaux.


10- Accroître l’agilité en disposant immédiatement des informations nécessaires et utiles pour

faire évoluer les opérations et les engagements en fonction de l’évolution de l’environnement,

notamment réglementaire.

11- Optimiser les performances de chaque activité durant l’exécution des processus.

12- S’assurer de l’utilité des activités réalisées durant l’exécution des processus.

13- Evaluer le coût de revient des processus, identifier les moyens les plus efficaces de les réduire

et de tarifer les produits et services qu’ils délivrent.

14- Faciliter le benchmarking interne et externe des opérations et la reconnaissance des points

forts (à promouvoir et à diffuser) et des points faibles (amélioration de la performance,

diffusion des bonnes pratiques, alignement multicanal, fusion-acquisition).

15- Identifier les lacunes dans la description des procédures de chaque direction et pôle de

compétence.

16- Localiser l’existence des risques par pôle de compétence et assurer la sécurité tout au long des

processus.

17- Adapter les acteurs aux postes de travail qui leur sont affectés (fiches de poste, qualification,

formation, rémunération, ...).

18- Définir précisément les outils adaptés à chaque acteur sur son poste de travail.

19- Documenter les opérations et pérenniser les savoirs.

20- Organiser les niveaux d’alerte en cas d’incident et analyser les impacts.

21- Identifier, pour les acteurs de l’entreprise, les informations d’intérêt pour les demandeurs

(client, salarié, citoyen, fournisseur, etc.) durant l’exécution des processus transverses et

rendre ces informations disponibles.

22- Urbaniser le système d’information de l’entreprise en s’appuyant sur une vision processus.


Les 10 chapitres du Guide de la Gestion des Processus (CBOK)

Les 10 chapitres du Guide de la Gestion des Processus (CBOK)

Chapitre 1 : Introduction

Chapitre 2 : Le management des processus

Chapitre 3 : La modélisation des processus

Chapitre 4 : L’analyse des processus

Chapitre 5 : La conception des processus

Chapitre 6 : Le management de la performance des processus

Chapitre 7 : La transformation des processus

Chapitre 8 : L’organisation du pilotage des processus

Chapitre 9 : L’alignement stratégique et organisationnel

Chapitre 10 : Les technologies BPM

Annexes : Arbre de la performance, Glossaires, bibliographie

https://www.boutique.afnor.org/ ou www.pilotesdeprocessus.org/publications/

https://www.boutique.afnor.org/

http://www.pilotesdeprocessus.org/publications/


Les apports du Guide de la Gestion des Processus - Les bénéfices du BPM

Entreprise Client Management Utilisateurs internes

Un engagement clairepour

une amélioration continue des

performances.

Une amélioration des

processus qui impacte

favorablement la satisfaction

du client.

L'assurance que toutes les

activités réalisées durant

l'exécution du processus

apportent de la valeur.

La sécurité et la

sensibilisation des acteurs des

processus.

Une réponse adaptée à la

mesure de la performance.

La mobilisation de tous sur

les attentes des parties

prenantes.

L'optimisation de la

performance tout au long du

processus.

Une meilleure compréhension

du fonctionnement global.

Une mesure de la

performance qui bénéficieaux

coûts et à la qualité globale.

Une conservation de la

maîtrise de l'engagement du

client.

L'amélioration de la

planification et des prévisions.

La clarification des besoins

de chaque poste de travail.

Une visibilité, une

compréhension et une

préparation au changement

qui améliorent l'agilité.

Une réponse adaptée à toute

demande exceptionnelle.

Une meilleure circulation

entre les frontières

organisationnelles.

Une définition précise des

outils appropriés à chaque

acteur acteur du processus.

Un accès à l'information qui

simplifie l'amélioration des

processus.

La facilitation de l'évaluation

comparative interne et

externe des opérations.

Une évaluation des coûts des

processus qui facilite leut

contrôle et leur réduction.

Une organisation des niveaux

d'alerte en cas d'incident et

une anlyse des impacts.

la cohérence et l'adéquation

des compétences.

Un maintien des

connaissances.

Les avantages du BPM

Source : CBOK page 17


Les apports du Guide de la Gestion des Processus - Les applications du BPM

Amélioration des Processus

(Business process Improvement -

BPI)

Alignement stratégique et

organisationnelAmélioration continue

Méthodes appliquées, par exemple:

- méthodologie BPM (cycle de vie),

- Six Sigma,

- Lean management,

- Total Quality Management (TQM),

- Reengineering de processus,

- Amélioration de la performance,

Analyse des coûts par activité (Activity

Based Costing - ABC).

Niveau de maturité en pilotage de la

performance par les processus pour

mesurer le niveau standard atteint.

Le Management des Processus (BPM)

Application spécifique (essentiellement

orientée projet):

- sélection,

- analyse,

- conception et mise en œuvre,

d'un processus particulier pour améliorer

Application du BPM

Principes et méthodes dans une

entreprise particulière pour aligner:

- la gouvernance,

- le portefeuille,

- l'architecture

Un système de contrôle et de feedback

maintenu pour rendre les processus

concernés plus efficaces et efficients

Source : CBOK page 21- Le chapitre 10 du Guide de la Gestion des Processus est consacré aux apports des technologies

BPM.

Source : CBOK page 624 - Le cycle de vie d’un projet BPM


Les chapitres les plus illustratifs des 8 exigences processus ISO 9001

4.4.

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2 -

Ré

fére

nce

s

3 -

Term

es

et

dé

fin

itio

ns

4 -

Co

nte

xte

de

l'o

rgan

ism

e

5 -

Lead

ers

hip

5.1.

1d

la d

ire

ctio

n d

oit

pro

mo

uvo

ir l'

uti

lisa

tio

n d

e

l'ap

pro

che

pro

cess

us

5.1.

1e

la d

ire

ctio

n d

oit

s'a

ssu

rer

qu

e

les

ress

ou

rce

s re

qu

ise

s p

ou

r

le s

yst

de

mgt

so

nt

dis

po

nib

les

5.1.

1

la d

ire

ctio

n d

oit

dé

mo

ntr

er

son

lead

ers

hip

et

son

en

gage

me

nt

...

5.1.

1 a)

en

ass

um

ant

la

resp

on

sab

ilit

é d

e

l'eff

icac

ité

du

sys

tèm

e ..

.

5.1.

2 b

dé

mo

ntr

er

en

gage

me

nts

re

lati

fs

à l'o

rie

nta

tio

n c

lie

nt

(exi

gen

ces,

risq

ue

s &

op

po

rtu

nit

és…

)

5.3

La d

ire

ctio

n d

oit

s'a

ssu

rer

qu

e le

s re

spo

nsa

bil

ité

s e

t

auto

rité

s p

ou

r le

s rô

les

pe

rtin

en

ts s

on

t at

trib

ué

es

4.1

Dé

term

ine

r le

s e

nje

ux

int

et

ext

de

l'o

rgan

ism

e p

ou

r co

mp

ren

dre

so

n c

on

text

e

4.2

Pre

nd

re e

n c

om

pte

les

be

soin

s e

t at

ten

tes

de

s p

arti

es

inté

ress

ée

s

4.4

: L'o

rgan

ism

e d

oit

dét

erm

iner

les

pro

cess

us

néc

essa

ires

au

sys

t d

e m

gt d

e la

Q e

t le

ur

app

licat

ion

dan

s to

ut

l'org

anis

me

et d

oit

…..


4.4.

1a4.

4.1b

4.4.

1c4.

4.1d

4.4.

1e4.

4.1f

4.4.

1g4.

4.1h

Exig

en

ces

po

ur

la

mis

e e

n œ

uvr

e d

e

l'ap

pro

che

Pro

cess

us

selo

n

l'ISO

90

01

v2

01

5

dét

erm

iner

les

élé

men

ts d

’en

trée

req

uis

et

les

élém

ents

de

sort

ie

att

end

us

po

ur

ces

pro

cess

us

dét

erm

iner

la

séq

uen

ce e

t

l’in

tera

ctio

n d

e ce

s p

roce

ssu

s

dét

erm

iner

et

ap

pli

qu

er l

es

crit

ères

et

les

mét

ho

des

(y

com

pri

s la

su

rvei

lla

nce

, les

mes

ure

s et

les

ind

ica

teu

rs d

e p

erfo

rma

nce

ass

oci

és)

néc

essa

ires

po

ur

ass

ure

r le

fo

nct

ion

nem

ent

et l

a

ma

îtri

se

effi

cace

s d

e ce

s p

roce

ssu

s

dét

erm

iner

les

res

sou

rces

néc

essa

ires

po

ur

ces

pro

cess

us

et

s’a

ssu

rer

de

leu

r d

isp

on

ibil

ité

att

rib

uer

les

res

po

nsa

bil

ités

et

au

tori

tés

po

ur

ces

pro

cess

us

pre

nd

re e

n c

om

pte

les

ris

qu

es e

t

op

po

rtu

nit

és t

els

qu

e d

éter

min

és

con

form

émen

t a

ux

exig

ence

s

de

6.1

éva

luer

ces

pro

cess

us

et m

ettr

e

en o

euvr

e to

ute

s le

s

mo

dif

ica

tio

ns

req

uis

es p

ou

r

s’a

ssu

rer

qu

e ce

s

pro

cess

us

pro

du

isen

t le

s

résu

lta

ts a

tten

du

s

am

élio

rer

les

pro

cess

us

et l

e

syst

ème

de

ma

na

gem

ent

de

la

qu

ali

té

6 -

Pla

nif

icat

ion

6.1

l'org

anis

me

do

it t

en

ir c

om

pte

de

s e

nje

ux

et

exi

gen

ces

et

dé

term

ine

r le

s ri

squ

es

et

op

po

rtu

nit

és

asso

cié

s

6.2

Lors

qu

e l'

org

anis

me

pla

nif

ie

la f

aço

n d

on

t se

s o

bj s

ero

nt

atte

ints

, il d

oit

dé

term

ine

r

qu

ell

es

ress

ou

rce

s se

ron

t

né

cess

aire

s

6.3

L'o

rgan

ism

e d

oit

pre

nd

re e

n

com

pte

la d

isp

on

ibil

ité

de

s

ress

ou

rce

s lo

rsq

u'il

est

ime

le

be

soin

de

mo

dif

ier

le s

yst

de

Mgt

de

la Q

ual

ité

6.3

L'o

rgan

ism

e d

oit

att

rib

ue

r

ou

ré

atri

bu

er

les

resp

on

sab

ilit

és

ou

au

tori

tés

lors

qu

'il e

stim

e le

be

soin

de

mo

dif

ier

le s

yst

de

Mgt

de

la Q

ual

ité

7 -

Sup

po

rt

7.1.

1

L'o

rgan

ism

e d

oit

ide

nti

fie

r e

t

fou

rnir

les

ress

ou

rce

s

né

cess

aire

s à

l'éta

bli

sse

me

nt,

la m

ise

en

œu

vre

, la

mis

e à

jou

r e

t l'a

mé

lio

rati

on

con

tin

ue

du

sys

t d

e M

gt d

e la

Qu

alit

é

7.1.

1

L'o

rgan

ism

e d

oit

ide

nti

fie

r e

t

fou

rnir

les

ress

ou

rce

s

né

cess

aire

s à

l'éta

bli

sse

me

nt,

la m

ise

en

œu

vre

, la

mis

e à

jou

r e

t l'a

mé

lio

rati

on

con

tin

ue

du

sys

t d

e M

gt d

e la

Qu

alit

é.

L’o

rgan

ism

e d

oit

pre

nd

re e

n

com

pte

: le

s ca

pac

ité

s e

t le

s

con

trai

nte

s d

es

ress

ou

rce

s

inte

rne

s e

xist

ante

s, e

t ce

qu

’il

est

né

cess

aire

de

se

pro

cure

r

aup

rès

de

pre

stat

aire

s

ext

ern

es.

7.1.

1

L'o

rgan

ism

e d

oit

ide

nti

fie

r e

t

fou

rnir

les

ress

ou

rce

s

né

cess

aire

s à

la m

ise

à jo

ur

du

sys

t d

e M

gt d

e la

Qu

alit

é

7.1.

1

L'o

rgan

ism

e d

oit

ide

nti

fie

r e

t

fou

rnir

les

ress

ou

rce

s

né

cess

aire

s à

l'am

éli

ora

tio

n

con

tin

ue

du

sys

t d

e M

gt d

e la

Qu

alit

é

7.1.

2

L'o

rgan

ism

e d

oit

dé

term

ine

r

et

fou

rnir

les

RH

né

cess

aire

s à

la m

ise

en

œu

vre

du

sys

t d

e

Mgt

de

la Q

ual

ité

ain

si q

u'à

la

mis

e e

n œ

uvr

e e

t m

aîtr

ise

de

ses

pro

cess

us

7.1.

3

l'o

rgan

ism

e d

oit

dé

term

ine

r

fou

rnir

et

mai

nte

nir

l'in

fras

tru

ctu

re n

éce

ssai

re à

la

mis

e e

n œ

uvr

e e

ffic

ace

de

son

sys

t d

e M

gt

4.4

: L'o

rgan

ism

e d

oit

dét

erm

iner

les

pro

cess

us

néc

essa

ires

au

sys

t d

e m

gt d

e la

Q e

t le

ur

app

licat

ion

dan

s to

ut

l'org

anis

me

et d

oit

…..


4.4.

1a4.

4.1b

4.4.

1c4.

4.1d

4.4.

1e4.

4.1f

4.4.

1g4.

4.1h

Exig

en

ces

po

ur

la

mis

e e

n œ

uvr

e d

e

l'ap

pro

che

Pro

cess

us

selo

n

l'ISO

90

01

v2

01

5

dét

erm

iner

les

élé

men

ts d

’en

trée

req

uis

et

les

élém

ents

de

sort

ie

att

end

us

po

ur

ces

pro

cess

us

dét

erm

iner

la

séq

uen

ce e

t

l’in

tera

ctio

n d

e ce

s p

roce

ssu

s

dét

erm

iner

et

ap

pli

qu

er l

es

crit

ères

et

les

mét

ho

des

(y

com

pri

s la

su

rvei

lla

nce

, les

mes

ure

s et

les

ind

ica

teu

rs d

e p

erfo

rma

nce

ass

oci

és)

néc

essa

ires

po

ur

ass

ure

r le

fo

nct

ion

nem

ent

et l

a

ma

îtri

se

effi

cace

s d

e ce

s p

roce

ssu

s

dét

erm

iner

les

res

sou

rces

néc

essa

ires

po

ur

ces

pro

cess

us

et

s’a

ssu

rer

de

leu

r d

isp

on

ibil

ité

att

rib

uer

les

res

po

nsa

bil

ités

et

au

tori

tés

po

ur

ces

pro

cess

us

pre

nd

re e

n c

om

pte

les

ris

qu

es e

t

op

po

rtu

nit

és t

els

qu

e d

éter

min

és

con

form

émen

t a

ux

exig

ence

s

de

6.1

éva

luer

ces

pro

cess

us

et m

ettr

e

en o

euvr

e to

ute

s le

s

mo

dif

ica

tio

ns

req

uis

es p

ou

r

s’a

ssu

rer

qu

e ce

s

pro

cess

us

pro

du

isen

t le

s

résu

lta

ts a

tten

du

s

am

élio

rer

les

pro

cess

us

et l

e

syst

ème

de

ma

na

gem

ent

de

la

qu

ali

té

7.4

L'o

rgan

ism

e d

oit

dé

term

ine

r

les

be

soin

s d

e c

om

mu

nic

atio

n

inte

rne

et

ext

ern

e p

ert

ine

nts

po

ur

le s

yst

de

Mgt

de

la

Qu

alit

é

7.1.

6

L’o

rgan

ism

e d

oit

dé

term

ine

r

les

con

nai

ssan

ces

né

cess

aire

s

à la

mis

e e

n o

eu

vre

de

se

s

pro

cess

us

et

à

l’o

bte

nti

on

de

la c

on

form

ité

de

s p

rod

uit

s e

t d

es

serv

ice

s.

8 -

Ré

alis

atio

n d

es

acti

vité

s o

pé

rati

on

ne

lle

s

8.1.

a

dé

term

ine

r e

xige

nce

s

rela

tive

s au

x p

rod

uit

s e

t

serv

ice

s

8.1.

b

éta

bli

r le

s cr

itè

res

d'a

cce

pta

tio

n d

es

pro

du

its

et

serv

ice

s

8.1

L'o

rgan

ism

e d

oit

pla

nif

ier,

me

ttre

en

œu

vre

et

maî

tris

er

les

pro

cess

sus

po

ur

sati

sfai

re a

ux

exi

gen

ces

rela

tive

s à

la

fou

rnit

ure

de

pro

du

its

et

serv

ice

s

8.1

L'o

rgan

ism

e d

oit

pla

nif

ier,

me

ttre

en

œu

vre

et

maî

tris

er

les

pro

cess

sus

po

ur

sati

sfai

re

aux

exi

gen

ces

rela

tive

s à

la

fou

rnit

ure

de

pro

du

its

et

serv

ice

s

8.1

c

L'o

rgan

ism

e d

oit

dé

term

ine

r

les

ress

ou

rce

s n

éce

ssai

res

po

ur

ob

ten

ir la

co

nfo

rmit

é

aux

exi

gen

ces

real

tive

s au

x

pro

du

its

et

serv

ice

s

8.1

L'o

rgan

ism

e d

oit

maî

tris

er

les

mo

dif

icat

ion

s p

révu

es

,

anal

yse

r le

s co

nsé

qu

en

ces

et

lim

ite

r si

be

soin

to

ut

eff

êt

né

gati

f

8.5.

1c

me

ttre

en

œu

vre

les

acti

vité

s

de

su

rve

illa

nce

et

de

me

sure

s

po

ur

véri

fie

r q

ue

les

crit

ère

s

de

maî

tris

e o

u é

lém

en

ts d

e

sort

ie e

t le

s cr

itè

res

d'a

cce

pta

tio

n s

on

t sa

tisf

aits

8.2.

1 e

com

mu

nic

atio

n c

lie

nt:

dé

term

ine

r le

s e

xige

nce

s

spé

cifi

qu

es

rela

tive

s au

x ac

tio

ns

d'u

rge

nce

8.3.

1

L'o

rgan

ism

e d

oit

éta

bli

r

un

pro

cess

us

de

con

cep

tio

n p

ou

r as

sure

r

fou

rnit

ure

de

s p

rod

uit

s e

t

serv

ice

s

8.3.

2f

L'o

rgan

ism

e d

oit

pre

nd

re

en

co

mp

te le

s in

terf

ace

s

en

tre

pe

rso

nn

es

imp

liq

ué

es

dan

s le

pro

cess

us

de

co

nce

pti

on

An

ne

xe A

(in

form

ativ

e)

Cla

rifi

cati

on

s co

nce

rnan

t la

no

uve

lle

str

uct

ure

, la

term

ino

logi

e e

t le

s co

nce

pts

> A

rtic

le A

4. A

pp

roch

e p

ar le

s

risq

ue

s

8.3.

2

L'o

rgan

ism

e d

oit

pre

nd

re e

n

com

pte

les

resp

on

sab

ilit

és

et

auto

rité

s im

pli

qu

ée

s

dan

s le

pro

cess

us

de

con

cep

tio

n e

t d

e

dé

velo

pp

em

en

t8.

4

L'o

rgan

ism

e d

oit

maî

tris

er

les

pro

cess

us

fou

rnis

par

de

s

pre

stat

aire

s e

xte

rne

s

4.4

: L'o

rgan

ism

e d

oit

dét

erm

iner

les

pro

cess

us

néc

essa

ires

au

sys

t d

e m

gt d

e la

Q e

t le

ur

app

licat

ion

dan

s to

ut

l'org

anis

me

et d

oit

…..


4.4.

1a4.

4.1b

4.4.

1c4.

4.1d

4.4.

1e4.

4.1f

4.4.

1g4.

4.1h

Exig

en

ces

po

ur

la

mis

e e

n œ

uvr

e d

e

l'ap

pro

che

Pro

cess

us

selo

n

l'ISO

90

01

v2

01

5

dét

erm

iner

les

élé

men

ts d

’en

trée

req

uis

et

les

élém

ents

de

sort

ie

att

end

us

po

ur

ces

pro

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us

dét

erm

iner

la

séq

uen

ce e

t

l’in

tera

ctio

n d

e ce

s p

roce

ssu

s

dét

erm

iner

et

ap

pli

qu

er l

es

crit

ères

et

les

mét

ho

des

(y

com

pri

s la

su

rvei

lla

nce

, les

mes

ure

s et

les

ind

ica

teu

rs d

e p

erfo

rma

nce

ass

oci

és)

néc

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ires

po

ur

ass

ure

r le

fo

nct

ion

nem

ent

et l

a

ma

îtri

se

effi

cace

s d

e ce

s p

roce

ssu

s

dét

erm

iner

les

res

sou

rces

néc

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ires

po

ur

ces

pro

cess

us

et

s’a

ssu

rer

de

leu

r d

isp

on

ibil

ité

att

rib

uer

les

res

po

nsa

bil

ités

et

au

tori

tés

po

ur

ces

pro

cess

us

pre

nd

re e

n c

om

pte

les

ris

qu

es e

t

op

po

rtu

nit

és t

els

qu

e d

éter

min

és

con

form

émen

t a

ux

exig

ence

s

de

6.1

éva

luer

ces

pro

cess

us

et m

ettr

e

en o

euvr

e to

ute

s le

s

mo

dif

ica

tio

ns

req

uis

es p

ou

r

s’a

ssu

rer

qu

e ce

s

pro

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us

pro

du

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t le

s

résu

lta

ts a

tten

du

s

am

élio

rer

les

pro

cess

us

et l

e

syst

ème

de

ma

na

gem

ent

de

la

qu

ali

té

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1

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6

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2

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9.3

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até

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4.4

: L'o

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l'org

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4.4.

1a4.

4.1b

4.4.

1c4.

4.1d

4.4.

1e4.

4.1f

4.4.

1g4.

4.1h

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4.4

: L'o

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…..


Les points de convergence entre la norme ISO 9001:2015 et le CBOK

Nous avons analysé les points de convergence suivant la méthode :

1 - Application d’une grille de lecture des apports du Guide de la Gestion des Processus en regard des

exigences processus de l’ISO 9001 version 2015

2 - Création d’un tableau croisé entre les 10 chapitres du CBOK et les 8 exigences processus

3 - Cotation de chaque intersection de 0 à 5 suivant le degré de contribution du CBOK, suivant les

critères ci-dessous :

0 : pas de contribution

1 : des concepts

2: des méthodes et des approches

3: des recommandations et de bonnes pratiques

4: des démarches et des dispositifs incontournables

5: des approches complémentaires et innovantes

Chapitre 2 (CBOK) Management des Processus

Les recommandations du CBOK (cf Guide de la Gestion des

Processus)

déterminer les

éléments d’entrée

requis et les

éléments de sortie

attendus pour ces

processus

déterminer la

séquence et

l’interaction de ces

processus

déterminer et appliquer

les critères et les

méthodes (y compris la

surveillance, les

mesures et les

indicateurs de

performance associés)

nécessaires pour

assurer le

fonctionnement et la

maîtrise efficaces de ces

processus

déterminer les

ressources

nécessaires pour ces

processus et

s’assurer de leur

disponibilité

Attribuer les

responsabilités et

autorités pour ces

processus

prendre en compte

les risques et

opportunités tels que

déterminés

conformément aux

exigences

évaluer ces processus

et mettre en œuvre

toutes modifications

requises pour

s’assurer que ces

processus produisent

les résultats attendus

améliorer les processus

et le système de

management de la

qualité

Management des Processus (p22)

Discipline de gestion

Compétence interne

valeur délivrée au client

processus de bout en bout et orchestration des activités

traite le "quoi", le "où", le "quand", le "pourquoi", le

"comment" puis le "qui" est responsable

moyens adaptés aux objectifs et à l'utilisation

cycle en boucle fermée afin de maintenir intégrité et

amélioration continue

management pro-actif

courbe de maturité

nouveaux roles dans l'organisation

recommandations et non cadre réglementaire

technologie en soutien

décision stratégique et fort soutien de la DG

approche globale: nommer les processus, identifier les

personnes , decrire les processus, mobiliser une équipe,

définir les indicateurs pertinents, analyser

périodiquement les processus

développer les plans d'actions

L'exigence Processus de l'ISO 9001 Version 2015

3 2 3 1

2.2.4 : Le management

des processus porte sur

les travaux menés de

bout en bout et sur

l'orxhestration des

activités entre les

fonctions de l'entreprise.

2.2.5 : le management des

processus traite le Quoi,

Où, Quand, Pourquoi,

Comment. Il s'intéresse

également à celui qui est

responsable de son

exécution.

2.2.10 : La mise en oeuvre

d'un management des

processus nécessite

l'introduction d'un

nouveau rôle dans

l'organisation de

l'entreprise

1 2 3


Chapitre 3 (CBOK) Modélisation des Processus


Processus)

déterminer les


requis et les


attendus pour ces

processus

déterminer la

séquence et


processus




surveillance, les

mesures et les

indicateurs de


nécessaires pour

assurer le



processus

déterminer les

ressources


processus et

s’assurer de leur

disponibilité

Attribuer les

responsabilités et

autorités pour ces

processus

prendre en compte

les risques et


déterminés

conformément aux

exigences


et mettre en œuvre


requises pour

s’assurer que ces




et le système de

management de la

qualité

Modelisation des processus (p79)

modèle de processus

but de la modélisation

tâches clés à accomplir

modélisation c'est un moyen et non une finalité

notations des processus

logigrammes

diagrammes d'enchaînement

enchainement des processus

langages

chaîne de valeur

dynamique des systèmes

niveaux de modélisation

affectation des informations d'un processus

alignement des informations d'un processus

best practice

vues

méthodes

projets buttom-up t top-down

observation directe

entretiens

échantillonnage

ateliers

techniques et outils

simulation

analyse de charge


1 1 et 23 et 4 2 et 3 1 et 2 1 1 et 2 1

Chapitre 4 (CBOK) Analyse des Processus


Processus)

déterminer les


requis et les


attendus pour ces

processus

déterminer la

séquence et


processus




surveillance, les

mesures et les

indicateurs de


nécessaires pour

assurer le



processus

déterminer les

ressources


processus et

s’assurer de leur

disponibilité

Attribuer les

responsabilités et

autorités pour ces

processus

prendre en compte

les risques et


déterminés

conformément aux

exigences


et mettre en œuvre


requises pour

s’assurer que ces




et le système de

management de la

qualité

Analyse des processus (p121)

surveillance permanente

analyse événementielle

rôles dans l'analyse

responsabilités

préparation et choix du processus

périmètre de l'analyse

choix structure analytique

déroulement de l'analyse

environnement de l'entreprise

culture organisationnelle

critères de performance

interelations avec les clients

relais

règles métiers

capacité

goulots d'étranglement

variation

coûts

engagement humain

contrôles

recueil d'informations: entretiens, observation, recherche

analyse des systèmes d'information


3 et 4 3

4.1 : Qu'est-ce que

l'analyse de processus

4.2 : pourquoi réaliser

une analyse de

processus

4.3 : Quand doit-on

analyser les processus

4.5 : La préparation de

l'analyse du processus

4.6.6 : l'analyse du

processus

4.6.7 l'analyse des

interactions humaines

3 3 1 et 2

4.3 : Quand doit-on

analyser les

processus

4.5 : La préparation

de l'analyse du

processus

4.6 : Le recueil

d'informations

1 et 2


Chapitre 5 (CBOK) Conception des Processus


Processus)

déterminer les


requis et les


attendus pour ces

processus

déterminer la

séquence et


processus




surveillance, les

mesures et les

indicateurs de


nécessaires pour

assurer le



processus

déterminer les

ressources


processus et

s’assurer de leur

disponibilité

Attribuer les

responsabilités et

autorités pour ces

processus

prendre en compte

les risques et


déterminés

conformément aux

exigences


et mettre en œuvre


requises pour

s’assurer que ces




et le système de

management de la

qualité

Conception de processus (p151)

conception et workflow

définition des normes de collecte d'information

conduite de la construction

modèle de l'existant

base pour les changements

administration des informations

niveaux du modèle

modèle "as is" (la vraie vie)

gestion évolutive

conception d'un nouveau processus

gestion du changement

infrastructure SI

simulation


3

5.3 :La découverte

du processus métier

: le modèle de

l'existant

5.6 : le modèle de

processus et le

workflow, création

du modèle "as is"

3 1 1

5.2 : les fondations de la

conception des

processus

5.3.1 la création d'une

base solide pour les

changements

5.4 : les évolutions

stratégiques du métier

5.5 : L'analyse des

processus métier : un

gain en matière de

compréhension de

l'entreprise

5.6.1 : la gestion

évolutive : l'utilisation

du changement pour le

contrôle de l'évolution

dans l'entreprise

2 3

Chapitre 6 (CBOK) Management de la Performance des Processus


Processus)

déterminer les


requis et les


attendus pour ces

processus

déterminer la

séquence et


processus




surveillance, les

mesures et les

indicateurs de


nécessaires pour

assurer le



processus

déterminer les

ressources


processus et

s’assurer de leur

disponibilité

Attribuer les

responsabilités et

autorités pour ces

processus

prendre en compte

les risques et


déterminés

conformément aux

exigences


et mettre en œuvre


requises pour

s’assurer que ces




et le système de

management de la

qualité

Management de la performance des processus (p197)

liaisons entre processus et organisation

maturité du processus

capacité evolutive

comment lier performance processus et organisation

prendre en compte les interdépendances

performance du processus

atelier de mesure

réalité de la mesure

performance et mangement

management et business intelligence

quels éléments mesurés

indicateurs clés, benchmark

moteur d'inférence

analyse des tendances

mesure de l'expérience client

moyens pour mesurer

conception des mécanismes de mesure

indicateurs clés

choix des méthodes

BPMS

applications existantes et reporting

évluation de la performance

définitions : temps, coût, capacité, qualité,

suivi et contrôles des opérations

alignement processus métiers et performance entreprise

quels éléments mesurés

Méthodes : VSM, ABC, MSP, ..

voix du processus

simulation processus cibles

aide à la décision pour pilotes et managers


2

6.1.7 : Comment

prendre en compte

les

interdépendances

entre les

processus?

6.10 : L'alignement

des processus

métiers et de la

performance des

entreprises

6.11.2 : l'analyse de

la chaine de valeur

6.1 : Qu'est-ce que le

management de la

performance des

processus?

6.2 : Qu'est-ce que la

performance de

processus?

6.3 : Que signifie la

mesure de la

performance des

processus pour les

acteurs

6.4 : La mesure et le

management

6.5 : L'identification des

moyens pour mesurer la

performance

6.6 : La mise en place

des conditions de a

mesure de la

performance

6.8 : les principales

définitions pour la

performance des

processus

6.9 : Le suivi et le

contrôle des opérations

6.11 : que faut-il

mesurer?

3 2 3

6.1.3 :La capacité

évolutive à mesurer

la performance des

processus

6.2 : Qu'est-ce que la

performance de

processus?


management

6.7 : L'importance et

les avantages de

l'évaluation de la

performance

6.8 : les principales

définitions pour la

performance des

processus

6.9 : Le suivi et le

contrôle des

opérations

6.11 : que faut-il

mesurer?

6.1 : Qu'est-ce que le

management de la

performance des

processus?

6.3 : Que signifie la

mesure de la

performances des

processus pour les

acteurs


management

6.5.2 : La détermination

des indicateurs clés de

performance et des

standards nécessaires à

la mesure

6.8 : Les principales

définitions de la

performance des

processus

6.10 l'alignement des

processus métiers et de

la performance de

l'entreprise

6.11 : que faut-il

mesurer?


Chapitre 7 (CBOK) Transformation des Processus


Processus)

déterminer les


requis et les


attendus pour ces

processus

déterminer la

séquence et


processus




surveillance, les

mesures et les

indicateurs de


nécessaires pour

assurer le



processus

déterminer les

ressources


processus et

s’assurer de leur

disponibilité

Attribuer les

responsabilités et

autorités pour ces

processus

prendre en compte

les risques et


déterminés

conformément aux

exigences


et mettre en œuvre


requises pour

s’assurer que ces




et le système de

management de la

qualité

Transformation des processus (p261)

pourquoi transformer

transformation et amélioration

changement

engagement long terme des dirigeants

responsables des unités organisationnelles

implication des collaborateurs

attentes, personnes,..

planification

parties prenantes

vision

conception organisationnelle

évolution de l'organisation

communication

alignement

support

victoires rapides

transformation

financement

compréhension

ressources

atteinte objectif optimal

"gagnant - gagnant"

statut du SI (favorise ou freine)

BPMS

résolution des problèmes

flexibilité et vitesse du changement

optimisation durable

amélioration continue


3

7.1.2 : La transformation

et l'amélioration

7.2.1 : un engagement à

long terme

7.3.8 : la vision

7.3.16 : les victoires

rapides, les

améliorations

7.5 : La transformation

des processus, l'atteinte

de l'objectif optimal

7.6 : l'optimisation

durable

1 3

7.1 : L'évolution au-delà

de l'amélioration

7.3.14 : le management

de la performance

7.3.16 : les victoires

rapides, les

améliorations

7.5.5 : Le suivi dela

performance et des

réactions au service de

la résolution des

problèmes

7.6 : l'optimisation

durable

3

7.2 : l'engagement des

dirigeants

7.2.1 : un engagement à

long terme

7.2.2 qu'attend-on des

responsables exécutifs

7.2.3 : qu'attend-on des

responsables des unités

organisationnelles

impliquées dans le

processus

3

Chapitre 8 (CBOK) Organisation du Pilotage des Processus


Processus)

déterminer les


requis et les


attendus pour ces

processus

déterminer la

séquence et


processus




surveillance, les

mesures et les

indicateurs de


nécessaires pour

assurer le



processus

déterminer les

ressources


processus et

s’assurer de leur

disponibilité

Attribuer les

responsabilités et

autorités pour ces

processus

prendre en compte

les risques et


déterminés

conformément aux

exigences


et mettre en œuvre


requises pour

s’assurer que ces




et le système de

management de la

qualité

Organisation du Pilotage des processus (p315)

organisation centrée processus

matrice de la performance

culture processus

performance : approche organisationnelle, managériale et

instrumentale

démarche organisationnelle

dimension managériale

structures hiérarchiques et processus

impacts des progiciels de gestion

acteurs du pilotage

rôles dans le pilotage

pilote de processus

getsionnaire de processus

analyste de processus

constructeur de processus

architecte de processus

organes de gouvernance

intégration des processus

gouvernance des processus

revue de processus

plan stratégique

comité de processus

centres d'excellence


0 1

8.2.4 : les résultats de

l'utilisation de la

matrice de performance

8.3 : La performance et

les processus : une

approche

organisationnelle,

manageriale et

instrumentale

8.8 : L'amélioration

continue ou la

reconstruction

(transformation) : deux

approches de

l'amélioration des

processus

8.9.2 : La mise en place

d'un centre d'excellence

via l'approche par les

processus métiers

8.5 : les acteurs du

pilotage de la

performance par les

processus

8.6 : les rôles dans le

pilotage des

processus

8.2.2 : les différences

entre les structures

traditionnelles et les

organisations centrées

processus

8.3.1 : une démarche

organisationnelle

8.3.2 : une démarche

managériale

8.5 : les acteurs du

pilotage de la

performance par les

processus

8.6 : les rôles dans le

pilotage des processus

8.9 : le comité de

processus et les centres

d'excellence

3

8.7 : Les organes de

gouvernance


continue ou la

reconstruction

(transformation) :

deux approches de

l'amélioration des

processus

8.2.4 : les résultats de

l'utilisation de la

matrice de performance


continue ou la

reconstruction

(transformation) : deux

approches de

l'amélioration des

processus


Chapitre 9 (CBOK) Alignement Stratégique et Organisationnel


Processus)

déterminer les


requis et les


attendus pour ces

processus

déterminer la

séquence et


processus




surveillance, les

mesures et les

indicateurs de


nécessaires pour

assurer le



processus

déterminer les

ressources


processus et

s’assurer de leur

disponibilité

Attribuer les

responsabilités et

autorités pour ces

processus

prendre en compte

les risques et


déterminés

conformément aux

exigences


et mettre en œuvre


requises pour

s’assurer que ces




et le système de

management de la

qualité

Alignement stratégique et organisationnel (p357)

définition du pilotage des processus ou par les processus

comment mettre en place un piloage par les processus

assurer la transition

importance du leadership

cadres et modèles de référence (ISO, CMMI, ITIL, COBIT,

PEMM, ..)

niveau de maturité

implication de la direction générale

choix des pilotes

déploiement de la démarche

ROI

démarche avant choix d'outils

langage commun

culture

référentiel de processus

changement sur la durée, permannece


0

9.1 : Le pilotage des

processus ou le pilotage

par les processus

9.3.6 : Le niveau de

maturité d'une

entreprise dans le

pilotage par les

processus

9.4.6 : les retours sur

investissements sont

réels

9.4.8 : Un langage

commun facilite

l'appropriation par les

acteurs

9.4.10 : la culture de la

mesure est

indispensable pour

évaluer les progrès

9.2.3 : Le point de

rencontre entre le

processus et

l'organisation

9.4.7 : La démarche

processus nécessite

le développement

d'une culture

collaborative

3 2

9.1.3 : comment une

entreprise peut-elle

mettre en place un

pilotage par les processus

9.4.2 : L'implication de la

DG et du management est

primordiale pour réussir

une démarche de

pilotage par les processus

9.4.3 Le choix des pilotes

de processus est un point

essentiel

9.4.7 : La démarche

processus nécessite le

développement d'une

culture collaborative

9.6 la gouvernance des

processus

9.8 les centres

1 et 2 2 et 3

Chapitre 10 (CBOK) Technologies BPMS


Processus)

déterminer les


requis et les


attendus pour ces

processus

déterminer la

séquence et


processus




surveillance, les

mesures et les

indicateurs de


nécessaires pour

assurer le



processus

déterminer les

ressources


processus et

s’assurer de leur

disponibilité

Attribuer les

responsabilités et

autorités pour ces

processus

prendre en compte

les risques et


déterminés

conformément aux

exigences


et mettre en œuvre


requises pour

s’assurer que ces




et le système de

management de la

qualité

Technologies BPMS (p427)

évolution des technologies

architecture

fonctionnalités

monitoring des processus

gestion des règles métiersz

gestion des documents

intégration applicative

services SOAA

monitoring et motivation

gouvernance des processus

standards

cloud computing

logiciel "SAS"

Social BPM


010.2 :

Les fonctionnalités

10.2.4 : Business process

Management Suite

10.2.5 : Le Monitoring de

processus

10.3.4 : La vision globale

des BPMS

10.3.5 : Le

managemement de la

performance et le

soutien aux décisions

en temps réel

10.2 :

Les fonctionnalités0 0

10.2.5 : Le Monitoring

de processus

10.3.5 : Le

managemement de

la performance et le


en temps réel

10.4 : La gouvernance

BPMS

10.2.5 : Le Monitoring de

processus

10.3.5 : Le

managemement de la

performance et le


en temps réel

10.6 : le monitoring et la

motivation

10.4.2 : le modèle de

gouvernance BPM

10.7 : Les avantages et

les risques de

l'automatisation de

processus


Les 8 fiches de rapprochement entre ISO 9001:2015 et le CBOK

Fiche - Exigence 1 : déterminer les éléments d’entrée requis et les éléments de sortie attendus pour

ces processus.

Fiche - Exigence 2 : déterminer la séquence et l’interaction de ces processus.

Fiche - Exigence 3 : déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y compris la surveillance, les

mesures et les indicateurs de performance associés) nécessaires pour assurer le fonctionnement et la

maîtrise efficace de ces processus.

Fiche - Exigence 4 : déterminer les ressources nécessaires pour ces processus et s’assurer de leur

disponibilité.

Fiche - Exigence 5 : attribuer les responsabilités et autorités pour ces processus.

Fiche - Exigence 6 : prendre en compte les risques et opportunités tels que déterminés conformément

aux exigences.

Fiche - Exigence 7 : évaluer ces processus et mettre en œuvre toutes les modifications requises pour

s’assurer que ces processus produisent les résultats attendus.

Fiche - Exigence 8 : améliorer les processus et le système de management de la qualité.


Ap

po

rts

ISO

900

1 ve

rsio

n 2

015

Ap

po

rts

CBO

K

0.1

- 0

.3.2

Le

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pp

liq

uer

à t

ou

s le

s p

roce

ssu

s et

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sem

ble

4.1

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erm

iner

les

en

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tern

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t ex

tern

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e l'

org

an

ism

e p

ou

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com

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nd

re s

on

co

nte

xte

4.2

Pre

nd

re e

n c

om

pte

les

bes

oin

s et

att

ente

s/ex

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ces

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ente

s

des

pa

rtie

s in

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ssée

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erti

nen

tes

8.1

L'o

rga

nis

me

do

it p

lan

ifie

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ettr

e en

oeu

vre

et m

aît

rise

r le

s

pro

cess

us

8.1

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éter

min

er e

xige

nce

s re

lati

ves

au

x p

rod

uit

s et

ser

vice

s

8.1

.b é

tab

lir

les

crit

ères

d'a

ccep

tati

on

des

pro

du

its

et s

ervi

ces

8.1

c d

éter

min

er l

es r

esso

urc

es n

éces

sair

es p

ou

r o

bte

nir

la

con

form

ité

au

x ex

igen

ces

rela

tive

s a

ux

pro

du

its

et s

ervi

ces

8.5

.2 L

'org

an

ism

e d

oit

id

enti

fier

des

mo

yen

s a

pp

rop

riés

po

ur

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tifi

er l

es é

lém

ents

de

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ie e

t id

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fier

leu

r ét

at

pa

r ra

pp

ort

au

x

exig

ence

s d

e su

rvei

lla

nce

et

de

mes

ure

Exig

en

ce 1

441a

- D

éte

rmin

er

les

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me

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ntr

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is e

t le

s é

lém

en

ts d

e s

ort

ie a

tte

nd

us

po

ur

ces

pro

cess

us

3.4

.2 S

up

pli

er I

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ut

Pro

cess

Ou

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t C

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om

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le

SIP

OC

est

un

e m

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déc

rire

les

pro

cess

us

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ns

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gie

6 s

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escr

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on

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nsi

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n t

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vec

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colo

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on

da

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du

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ucu

ne

no

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mo

dél

isa

tio

n n

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sée)

vo

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p. 1

05

Les

ava

nta

ges

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pli

cité

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ité,

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tio

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'un

co

nse

nsu

s su

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u c

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du

pro

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us.

Per

met

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un

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mo

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isa

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tils

.

Les

inco

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eur

3.5

La

str

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ure

hié

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hiq

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n p

roce

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* le

niv

eau

en

trep

rise

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acr

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ssu

s )

* le

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Mét

ier

(pro

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us,

so

us

pro

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ités

)

* le

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op

éra

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nn

el (

act

ivit

és e

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)

Un

pro

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us

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it ê

tre

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n s

ou

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ent

dét

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per

met

tre

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cteu

rs d

e co

mp

ren

dre

les

act

ivit

és e

t le

s tâ

ches

réa

lisé

es

3.6

La

mo

dél

isa

tio

n d

u p

roce

ssu

s p

eut

être

réa

lisé

e se

lon

dif

fére

nts

po

ints

de

vue

:

*la

vu

e "p

roce

ssu

s"

* la

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e "o

rga

nis

ati

on

"

* la

vu

e "S

I"

* la

vu

e "D

on

née

s"

4.6

La

mét

ho

do

logi

e d

e re

cuei

l d

'in

form

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on

po

ur

l'a

na

lyse

de

pro

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us

con

trib

ue

à d

éter

min

er l

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ents

d'e

ntr

ée e

t d

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rtie

(o

bse

rva

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n,

entr

etie

ns,

le

ben

chm

ark

, l'a

na

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des

règ

les

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iers

et

des

flu

x d

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née

s d

an

s le

SI,

l'a

na

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de

coû

ts, a

na

lyse

de

l'a

llo

cati

on

de

ress

ou

rces

...)

0.3

.1 D

ével

op

per

l'a

pp

roch

e p

roce

ssu

s p

ou

r a

ccro

itre

la

sa

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clie

nt

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mél

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r le

s p

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org

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cess

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ne

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le.

Il c

on

vie

nt

de

no

mm

er

et

de

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crir

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s m

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pro

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us

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eau

en

tre

pri

se)

ava

nt

de

les

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tail

ler

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ivid

ue

lle

me

nt.

Dan

s u

ne

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qu

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stru

ctio

n p

arti

cip

ativ

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ou

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s ac

teu

rs c

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cern

és

auro

nt

un

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isio

n g

lob

ale

de

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us

les

pro

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et

de

leu

r ar

ticu

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on

, do

nc

un

e m

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leu

re c

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pré

he

nsi

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ch

anti

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et

un

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re g

est

ion

du

te

mp

s.

Les

pro

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éta

ille

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n p

rio

rité

pe

uve

nt

êtr

e id

en

tifi

és

à p

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r d

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isio

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'en

sem

ble

.

La m

od

éli

sati

on

se

lon

dif

fére

nts

po

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de

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et

d'a

voir

un

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rése

nta

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n c

om

plè

te e

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iée

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s d

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tes

dim

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sio

ns

d'u

n p

roce

ssu

s.

La m

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od

olo

gie

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re

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'info

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ion

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bre

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s s

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s p

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et

un

e d

éte

rmin

atio

n p

lus

exh

aust

ive

de

s é

lém

en

ts d

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tré

e e

t d

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ie.

Ch

ois

ir u

ne

mé

tho

do

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e d

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ep

rése

nta

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n d

es

pro

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us,

ad

apté

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la m

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rité

de

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ism

e e

t au

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dis

po

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Un

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ell

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con

sist

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fo

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ie d

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pro

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us

(niv

eau

en

tre

pri

se)

D'u

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gé

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rése

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es

pro

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us

do

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la p

lus

visu

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e p

oss

ible

(sc

hé

mas

, co

ule

urs

, sym

bo

les,

..).

Rec

om

man

dat

ion

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ple

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tils

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ou

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déc

linai

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érat

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Ap

po

rts

ISO

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rsio

n 2

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pli

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erm

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x in

tern

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tern

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ism

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r

com

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re s

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ées

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L'o

rga

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it p

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œu

vre

et m

aît

rise

r le

s

pro

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sus

po

ur

sati

sfa

ire

au

x ex

igen

ces

rela

tive

s à

la

fo

urn

itu

re d

e

pro

du

its

et s

ervi

ces

8.3

.1 L

'org

an

ism

e d

oit

éta

bli

r u

n p

roce

ssu

s d

e co

nce

pti

on

et

dév

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pp

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ur

ass

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itu

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ieu

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es

pro

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ces

8.3

.2f

L'o

rga

nis

me

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dre

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2

44

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ren

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pro

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Il

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r le

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us-

pro

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us

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évi

den

ce

les

pro

blè

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de

ha

ut

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(m

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o)

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de

SI.

5.6

.2 L

'éq

uip

e d

oit

po

ser

des

qu

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aly

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t d

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QO

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uo

i, Q

ui,

Où

, Qu

an

d, C

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men

t, C

om

bie

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ou

r q

ui)

6.1

.7 L

'in

terd

épen

da

nce

des

pro

cess

us

est

un

po

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clé.

Au

cun

élé

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t n

'est

in

dép

end

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t. T

ou

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tio

n d

'un

pro

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us

peu

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un

im

pa

ct p

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tif

ou

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f su

r d

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tres

pro

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us.

Le

plu

s so

uve

nt,

un

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roch

e m

acr

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po

ur

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dém

arc

he

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ecte

r

les

pro

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us

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plu

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flu

ents

et

les

pro

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us

qu

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nt

les

plu

s d

épen

da

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. Un

e a

tten

tio

n p

art

icu

lièr

e d

oit

êtr

e p

ort

ée a

ux

pro

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us

qu

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nt

en m

ême

tem

ps

très

in

flu

ents

et

très

dép

end

an

ts.

6.1

1.2

En

dis

po

san

t le

s p

roce

ssu

s d

e cr

éati

on

de

vale

ur

les

un

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es a

utr

es e

t en

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tra

ita

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un

pa

r u

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ava

il a

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ce d

e m

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ière

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ide

d'u

ne

éta

pe

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tre

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att

ein

dre

le

clie

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aîn

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leu

r). U

ne

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sem

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d'a

ctiv

ités

per

met

tan

t d

e cr

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la v

ale

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po

ur

le c

lien

t.

9.2

.3 L

e p

roce

ssu

s p

eut

être

fra

ctio

nn

é en

de

mu

ltip

les

pa

rtie

s d

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t le

no

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re e

t la

no

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cla

ture

des

niv

eau

x ch

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gen

t se

lon

l'e

ntr

epri

se o

u l

e se

rvic

e. I

l

n'e

xist

e a

ucu

ne

no

rme

en l

a m

ati

ère.

Le p

roce

ssu

s "c

rois

e" l

'org

an

isa

tio

n a

u n

ivea

u d

e l'

act

ivit

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u d

u d

éro

ule

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t d

es o

pér

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on

s), a

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u o

ù l

e tr

ava

il e

st d

ivis

é et

ass

ign

é a

ux

dif

fére

nte

s u

nit

és. I

l s'

agi

t d

u p

oin

t o

ù l

a g

esti

on

de

pro

cess

us

et l

a g

esti

on

d'o

rga

nis

ati

on

se

rejo

ign

ent.

Il

s'a

git

éga

lem

ent

du

"ca

rref

ou

r" o

ù l

e

resp

on

sab

le d

e p

roce

ssu

s et

le

resp

on

sab

le d

es o

pér

ati

on

s p

euve

nt

éch

an

ger.

9.4

.7 L

'org

an

isa

tio

n p

ar

fon

ctio

n a

ten

da

nce

à r

end

re c

ha

qu

e a

cteu

r so

uci

eux

du

rés

ult

at

de

sa p

rop

re e

nti

té. C

e d

ésin

térê

t d

u r

ésu

lta

t co

llec

tif,

et

do

nc

du

rés

ult

at

po

ur

le c

lien

t, e

st l

a s

ou

rce

de

no

mb

reu

x d

ysfo

nct

ion

nem

ents

. Il

créé

éga

lem

ent

des

ba

rriè

res

entr

e le

s fo

nct

ion

s et

co

nd

uit

les

act

eurs

à

reje

ter

la f

au

te s

ur

l'a

utr

e.

Pu

isq

u'e

lle

ne

s'in

tére

sse

qu

'à s

on

pro

pre

sil

o, c

ha

qu

e en

tité

peu

t êt

re a

men

ée à

tro

uve

r d

es s

olu

tio

ns

qu

i lu

i a

pp

ort

ent

un

e a

mél

iora

tio

n a

u d

étri

men

t

des

au

tres

en

tité

s et

do

nc

de

l'en

trep

rise

.

Po

ur

fon

ctio

nn

er e

ffic

ace

men

t d

an

s le

ca

dre

de

cett

e o

rga

nis

ati

on

, les

dif

fére

nts

co

ntr

ibu

teu

rs c

on

cern

és d

oiv

ent

tra

vail

ler

de

con

cert

po

ur

:

Dét

ecte

r le

s vé

rita

ble

s ca

use

s d

es p

rob

lèm

es

Tro

uve

r la

so

luti

on

la

plu

s a

déq

ua

te p

ou

r le

cli

ent

et l

'en

trep

rise

Tou

s le

s a

cteu

rs s

on

t d

on

c co

nvi

és a

u d

éclo

iso

nn

emen

t, à

l'a

ctio

n c

oll

ecti

ve e

t à

la

co

op

éra

tio

n.

Cet

te n

ou

vell

e m

an

ière

de

se c

om

po

rter

co

nd

uit

ch

acu

n à

to

urn

er d

ava

nta

ge s

on

act

ion

ver

s le

cli

ent

et à

co

mp

ren

dre

qu

e ce

tte

act

ion

est

dir

igée

ver

s lu

i

et p

ou

r lu

i. I

l s'

agi

t d

e co

pro

du

ire

po

ur

le c

lien

t. I

l s'

agi

t ég

ale

men

t d

'un

mo

yen

de

do

nn

er d

u s

ens

au

tra

vail

de

cha

cun

.

10

.2.2

Un

réf

éren

tiel

de

pro

cess

us

fou

rnit

un

do

cum

ent

cen

tra

l q

ui

per

met

d'a

ssu

rer

un

e co

mm

un

ica

tio

n c

oh

éren

te c

on

cern

an

t le

s p

roce

ssu

s, l

a m

an

ière

de

les

met

tre

en œ

uvr

e et

l'i

den

tifi

cati

on

des

act

eurs

.

Ce

réfé

ren

tiel

fo

urn

it u

ne

rep

rése

nta

tio

n u

niq

ue

et i

nté

gra

le d

es p

roce

ssu

s d

e l'

entr

epri

se. I

l d

écri

t et

org

an

ise

les

entr

ées

mu

ltip

les

ain

si q

ue

les

dif

fére

nts

élé

men

ts d

écle

nch

eurs

.

En r

end

an

t vi

sib

les

les

art

icu

lati

on

s en

tre

les

pro

cess

us

op

éra

tio

nn

els

loca

ux

et t

ran

sver

sau

x, l

e ré

fére

nti

el r

end

plu

s vi

sib

les

les

ap

po

rts

de

cha

cun

da

ns

la c

om

ple

xité

qu

oti

die

nn

e d

e l'

entr

epri

se.

Il s

'agi

t d

'un

vér

ita

ble

ou

til

péd

ago

giq

ue

qu

i m

et e

n e

xerg

ue

l'im

po

rta

nce

en

tre

tou

s le

s se

cteu

rs f

on

ctio

nn

els.

Rec

om

ma

nd

ati

on

sIl

est

re

com

man

dé

de

d'a

voir

un

e v

isio

n d

e "

bo

ut

en

bo

ut"

de

s p

roce

ssu

s

Il c

on

vie

nt

de

gé

rer

de

s in

térê

ts p

arfo

is d

ive

rge

ants

en

tre

les

resp

on

sab

les

con

cern

és

par

la c

réat

on

de

val

eu

r p

ou

r le

cli

en

t

Il e

st s

ou

hai

tab

le d

e d

'ap

pré

cie

r le

s d

ép

en

dan

ces

et

les

infl

en

ces

en

tre

les

pro

cess

us

Il f

aut

évi

ter

de

rai

son

ne

r su

r l'i

dé

e q

ue

l'o

n s

e f

ait

de

s e

nch

ain

em

en

ts d

es

acti

vité

s d

es

pro

cess

us

mai

s u

niq

ue

me

nt

sur

la v

raie

vie

"as

is"

Co

nsi

dé

rer

les

dif

fére

nts

sta

tuts

d'u

n c

lie

nt

de

s p

roce

ssu

s

Exe

mp

les

d'o

uti

ls e

t/o

u d

e d

écl

ina

iso

n o

pé

rati

on

ne

lle


Ap

po

rts

ISO

900

1 ve

rsio

n 2

015

Ap

po

rts

CBO

K0

.1-

0.3

.2 i

nté

grer

le

cycl

e P

DC

A d

an

s l'

ap

pro

che

pro

cess

us

4.1

Dét

erm

iner

les

en

jeu

x in

t et

ext

de

l'o

rga

nis

me

po

ur

com

pre

nd

re

son

co

nte

xte

4.2

Pre

nd

re e

n c

om

pte

les

bes

oin

s et

att

ente

s d

es p

art

ies

inté

ress

ées

7.1

.1 L

'org

an

ism

e d

oit

id

enti

fier

et

fou

rnir

les

res

sou

rces

néc

essa

ires

à l

'éta

bli

ssem

ent,

la

mis

e en

œu

vre,

la

mis

e à

jo

ur

et l

'am

élio

rati

on

con

tin

ue

du

sys

t d

e M

gt d

e la

Qu

ali

té

7.4

L'o

rga

nis

me

do

it d

éter

min

er l

es b

eso

ins

de

com

mu

nic

ati

on

inte

rne

et e

xter

ne

per

tin

ents

po

ur

le s

yst

de

Mgt

de

la Q

ua

lité

7.1

.6 L

’org

an

ism

e d

oit

dét

erm

iner

les

co

nn

ais

san

ces

néc

essa

ires

à l

a

mis

e en

oeu

vre

de

ses

pro

cess

us

et à

l’o

bte

nti

on

de

la c

on

form

ité

des

pro

du

its

et d

es s

ervi

ces.

8.1

L'o

rga

nis

me

do

it p

lan

ifie

r, m

ettr

e en

œu

vre

et m

aît

rise

r le

s

pro

cess

sus

po

ur

sati

sfa

ire

au

x ex

igen

ces

rela

tive

s à

la

fo

urn

itu

re d

e

pro

du

its

et s

ervi

ces

8.4

L'o

rga

nis

me

do

it m

aît

rise

r le

s p

roce

ssu

s fo

urn

is p

ar

des

pre

sta

tair

es e

xter

nes

8.5

.1c

met

tre

en œ

uvr

e le

s a

ctiv

ités

de

surv

eill

an

ce e

t d

e m

esu

res

po

ur

véri

fier

qu

e le

s cr

itèr

es d

e m

aît

rise

ou

élé

men

ts d

e so

rtie

et

les

crit

ères

d'a

ccep

tati

on

so

nt

sati

sfa

its

8.6

Lib

éra

tio

n d

es p

rod

uit

s. L

'org

an

ism

e d

oit

met

tre

en œ

uvr

e le

s

dis

po

siti

on

s p

lan

ifié

es p

ou

r vé

rifi

er q

ue

les

exig

ence

s re

lati

ves

au

x

pro

du

its

et s

ervi

ces

on

t ét

é sa

tisf

ait

es

9.1

L'o

rga

nis

me

do

it d

éter

min

er c

e q

u'i

l es

t n

éces

sair

e d

e su

rvei

ller

,

mes

ure

r, a

na

lyse

r, é

valu

er

4.1

: L'a

na

lyse

des

pro

cess

us

com

pre

nd

des

mes

ure

s d

e la

per

form

an

ce d

'un

e o

u p

lusi

eurs

act

ivit

és e

t d

es l

ien

s en

tre

les

act

ivit

és. l

es f

act

eurs

clé

s à

con

sid

érer

so

nt

la s

tra

tégi

e d

e l'

entr

epri

se, l

es o

bje

ctif

s d

es p

roce

sssu

s, l

a c

on

trib

uti

on

da

ns

la c

ha

îne

de

vale

ur.

4.2

: L'a

na

lyse

des

pro

cess

us

est

un

ou

til

po

ur

éva

luer

l'e

ffic

aci

té a

vec

laq

uel

le l

'en

trep

rise

tra

vail

le p

ou

r a

ttei

nd

re s

es o

bje

ctif

s. E

lle

per

met

de

s'a

ssu

rer

qu

e le

s b

eso

ins

en c

ha

nge

men

t d

e l'

entr

epri

se s

on

t p

ris

en c

om

pte

(ré

glem

enta

ires

, str

até

giq

ues

, éco

no

miq

ues

)

4.3

: les

pro

cess

us

son

t a

na

lysé

s d

e m

an

ière

per

ma

nen

te o

u é

ven

emen

tiel

le (

no

uve

lle

tech

no

logi

e, f

usi

on

, acq

uis

itio

n, n

ou

vell

e st

raté

gie,

no

uve

lle

régl

emen

tati

on

,...)

4.5

: Les

pro

cess

us

aya

nt

le p

lus

fort

im

pa

ct s

on

t le

s p

roce

ssu

s o

rien

tés

vers

le

clie

nt

fin

al,

l'i

mp

ort

an

ce d

u C

A, l

a c

oo

rdin

ati

on

ave

c u

n i

mp

act

tra

nsv

ersa

l.

4.6

.6: L

'an

aly

se d

u p

roce

ssu

s p

ort

e su

r l'

an

aly

se d

es c

oû

ts, d

es c

au

ses

pro

fon

des

, de

la s

ensi

bil

ité

(réa

ctiv

ité

et v

ari

ab

ilit

é) e

t d

e l'

an

aly

se d

es r

isq

ues

.

4.6

.7: L

'an

aly

se d

es i

nté

ract

ion

s h

um

ain

es p

eut

se f

air

e p

ar

l'o

bse

rva

tio

n d

irec

te, l

'ap

pre

nti

ssa

ge, l

a s

imu

lati

on

d'a

ctiv

ité,

l'a

na

lyse

de

l'es

pa

ce d

e

tra

vail

, l'a

na

lyse

de

l'a

llo

cati

on

des

res

sou

rces

, l'a

na

lyse

de

la m

oti

vati

on

et

de

la d

ocu

men

tati

on

.

6.1

: La

per

form

an

ce d

es p

roce

ssu

s p

eut

être

déf

inie

pa

r le

ur

cap

aci

té à

co

rres

po

nd

re a

ux

att

ente

s d

es d

iffé

ren

tes

pa

rtie

s p

ren

an

tes

: cli

ents

,

pa

rten

air

es, a

ctio

nn

air

es, c

ad

res

dir

igea

nts

, co

lla

bo

rate

urs

, rég

ula

teu

rs, .

. Le

ma

na

gem

ent

do

it t

rou

ver

le j

ust

e éq

uil

ibre

en

tre

les

ob

ject

ifs

de

cha

qu

e

axe

de

la p

erfo

rma

nce

en

reg

ard

de

la m

atu

rité

du

pro

cesu

s.

6.2

: La

per

form

an

ce d

e p

roce

ssu

s es

t la

mes

ure

des

ca

ract

éris

tiq

ues

op

éra

tio

nn

elle

s sp

écif

iqu

es d

'un

e o

rga

nis

ati

on

. Il

est

néc

essa

ire

d'é

tab

lir

la l

iste

de

ce q

ui

do

it ê

tre

mes

uré

et

po

urq

uo

i.

6.3

: La

mes

ure

de

la p

erfo

rma

nce

des

pro

cess

us

do

it r

ésu

lter

d'u

n c

on

sen

sus

ave

c le

s a

cteu

rs n

ota

mm

ent

sur

les

axe

s et

la

po

rtée

.

6.4

: La

mes

ure

et

le m

an

age

men

t : l

es l

imit

es d

u c

on

text

e et

les

cib

les

do

iven

t êt

re é

tab

lies

et

ap

pro

uvé

es p

ar

les

act

eurs

qu

i p

rati

qu

ent

la m

esu

re e

t p

ar

l'éq

uip

e d

e d

irec

tio

n, f

act

eur

de

succ

ès d

éter

min

an

t.

6.5

: Le

s m

oye

ns

po

ur

mes

ure

r la

per

form

an

ce p

euve

nt

être

ba

siq

ues

et

à b

ase

de

sim

ple

s K

PI

ou

bie

n e

n f

on

ctio

n d

e la

ma

turi

té d

u m

an

age

men

t et

de

la

cap

icit

é d

es S

I's

à f

ou

rnir

au

tom

ati

qu

emen

t d

es é

lém

ents

qu

an

tita

tifs

peu

ven

t ju

stif

ier

des

in

vest

isse

men

ts d

e ty

pe

BP

MS.

6.6

: La

pa

rtie

la

plu

s co

mp

lexe

co

nce

rna

nt

la m

ise

en p

lace

de

to

ut

syst

ème

de

mes

ure

de

la p

erfo

rma

nce

est

bie

n s

ur

la p

art

ie p

oli

tiq

ue

(jeu

x d

e

po

uvo

irs

au

sei

n d

es e

ntr

epri

ses)

.

6.8

: Le

s in

dic

ate

urs

de

la p

erfo

rma

nce

des

pro

cess

us

(IP

P)

do

iven

t d

éco

ule

r d

es o

bje

ctif

s d

es p

roce

ssu

s et

per

met

tre

au

x re

spo

nsa

ble

s d

'en

co

ntr

ôle

r la

per

form

an

ce (

dél

ais

, co

ûts

, qu

ali

té, c

ap

aci

té, N

PS

Net

Pro

mo

ter

Sco

re).

6.9

: Il

ne

suff

it p

as

de

mes

ure

r le

s p

roce

ssu

s, i

l fa

ut

éga

lem

ent

en p

erm

an

ence

les

éva

luer

, les

su

rvei

ller

et

les

con

trô

ler

afi

n d

'ob

ten

ir l

es r

ésu

lta

ts

att

end

us.

6.1

1 :

San

s êt

re e

xha

ust

ifs,

tro

is m

éth

od

olo

gies

so

nt

sou

ven

t m

ises

en

oeu

vre:

l'a

na

lyse

de

la c

ha

îne

de

vale

ur

(VSM

), l

'an

aly

se d

es c

oû

ts p

ar

act

ivit

é

(AB

C)

et l

a m

aît

rise

sta

tist

iqu

e (M

SP).

7.1

: Tr

an

form

er u

n p

roce

ssu

s co

nsi

ste

à l

e re

pen

ser

fon

da

men

tale

men

t ("

a q

uo

i ça

ser

t")

en i

nn

ova

nt

sur

les

ap

pro

ches

mét

iers

, les

tec

hn

iqu

es, l

es

tech

no

logi

es, .

.

7.3

.14

: le

ma

na

gem

ent

de

la p

erfo

rma

nce

, un

e tr

an

siti

on

en

tre

la p

eur

de

l'év

alu

ati

on

et

l'ém

erge

nce

d'u

n é

tat

d'e

spri

t o

uve

rt à

de

no

uve

lles

id

ées

do

it

être

un

e ét

ap

e d

an

s la

mu

tati

on

de

l'en

trep

rise

ver

s u

ne

org

an

isa

tio

n a

pp

ren

an

te. L

es m

an

age

rs e

t le

s co

lla

bo

rate

urs

so

nt

en c

ap

aci

té d

e p

art

age

r la

réa

lité

"a

s is

", b

ase

de

réfé

ren

ce d

e la

mes

ure

, et

les

ob

ject

ifs

de

per

form

an

ce à

att

ein

dre

'to

be"

.

7.3

.16

: le

s vi

cto

ires

ra

pid

es e

t le

s a

mél

iora

tio

ns

son

t ca

ract

éris

ées

pa

r u

n f

aib

le c

oû

t d

e co

nce

pti

on

, de

pro

du

ctio

n e

t d

e m

ise

en o

euvr

e.

7.5

.5 :

Le s

uiv

i d

e la

per

form

an

ce e

t d

es r

éact

ion

s a

u s

ervi

ce d

e la

rés

olu

tio

n d

es p

rob

lèm

es i

mp

ose

nt

de

dis

po

ser

d'i

nd

ica

teu

rs p

art

agé

s , f

iab

les

et,

au

tan

t q

ue

fair

e se

peu

t, a

uto

ma

tisé

s.

7.6

: l'

op

tim

isa

tio

n d

ura

ble

co

nsi

ste

à m

ain

ten

ir u

n n

ivea

u o

pti

ma

l d

e p

erfo

rma

nce

ma

lgré

le

fait

qu

e l'

entr

epri

se e

t l'

envi

ron

nem

ent

cha

nge

nt

en

per

ma

men

ce.

8.2

.3 e

t 8

.2.4

: la

ma

tric

e d

e p

erfo

rma

nce

de

Ru

mm

ler

rep

ose

su

r 3

niv

eau

x d

e l'

org

an

isa

tio

n (

org

an

isa

tio

nn

el, p

roce

ssu

s, e

mp

lois

et

tra

vail

leu

rs).

Po

ur

cha

qu

e n

ivea

u, i

l co

nvi

ent

de

déf

inir

des

ob

ject

ifs

et m

esu

res

po

ur

les

réa

lise

r et

d'a

da

pte

r le

s p

rati

qu

es d

e ge

stio

n v

isa

nt

à a

ttei

nd

re c

es o

bje

ctif

s.

8.3

: La

per

form

an

ce d

u p

ilo

tage

des

pro

cess

us

cou

vre

la d

imen

sio

n o

rga

nis

ati

on

nel

le (

pil

ote

), m

an

agé

ria

le (

enga

gem

ent

de

la d

irec

tio

n)

et i

nst

rum

enta

le

(ou

tils

, ta

ble

au

x d

e b

ord

).

8.8

: Il

exis

te 2

ap

pro

ches

d'a

mél

iora

tio

n c

on

tin

ue:

le

pla

n s

tra

tégi

qu

e et

la

rev

ue

de

pro

cess

us.

La r

evu

e d

e p

roce

ssu

s, g

énér

ale

men

t se

mes

trie

lle,

est

co

nd

uit

e p

ar

le p

ilo

te e

t p

erm

et d

e fa

ire

un

po

int

sur

les

ind

ica

teu

rs, l

es a

ctio

ns

(en

gagé

es

/déc

idée

s) e

t le

s d

ysfo

nct

ion

nem

ents

.

Exig

en

ce 3

Dé

term

ine

r e

t ap

pli

qu

er

les

crit

ère

s e

t le

s m

éth

od

es

(y c

om

pri

s la

su

rve

illa

nce

, le

s m

esu

res

et

les

ind

icat

eu

rs d

e p

erf

orm

ance

ass

oci

és)

né

cess

aire

s p

ou

r as

sure

r le

fo

nct

ion

ne

me

nt

et

la m

aîtr

ise

eff

icac

es

de

ce

s p

roce

ssu

s


Ap

po

rts

ISO

90

01

ve

rsio

n 2

01

5A

pp

ort

s C

BO

K8

.9.2

: le

s o

rga

nis

ati

on

s q

ui

s'en

gage

nt

sur

l'a

pp

roch

e p

roce

ssu

s, m

ette

nt

en p

lace

un

co

mit

é d

e p

roce

ssu

s o

u c

entr

e d

'exc

elle

nce

BP

M p

ou

r so

ute

nir

cett

e a

pp

roch

e et

pil

ote

r la

per

form

an

ce. C

e co

mit

é es

t co

nst

itu

é d

es p

ilo

tes

des

pro

cess

us

mét

iers

, d

es r

esp

on

sab

les

op

éra

tio

nn

els,

fo

nct

ion

nel

s o

u

chef

s d

e d

épa

rtem

ent.

9.1

.3: A

fin

de

met

tre

en p

lace

un

pil

ota

ge p

ar

les

pro

cess

us

effi

cace

, il

fau

t u

ne

dir

ecti

on

en

gagé

e, u

ne

gou

vern

an

ce a

just

ée, u

ne

stra

tégi

e ét

ab

lie,

un

e

pré

pa

rati

on

mis

e en

pla

ce, u

n s

uiv

i d

es a

ctio

ns,

un

e co

nd

uit

e d

u c

ha

nge

men

t a

déq

ua

te e

t u

ne

pér

énn

isa

tio

n d

u s

ystè

me

10

.2.4

: l'e

xécu

tio

n d

es p

roce

ssu

s fo

nct

ion

nel

s ré

sult

e d

es a

ctio

ns

des

ho

mm

es e

t d

e l'

au

tom

ati

sati

on

(m

ote

ur

de

pro

cess

us)

pil

oté

pa

r u

n s

ystè

me

de

wo

rkfl

ow

.

10

.2.5

: Le

mo

nit

ori

ng

du

pro

cess

us

est

un

e co

mp

osa

nte

ess

enti

elle

de

l'ex

plo

ita

tio

n o

pér

ati

on

nel

le.

10

.3.4

: la

BP

MS

per

met

d'o

bte

nir

des

rés

ult

ats

su

pér

ieu

rs c

om

me

l'a

uto

ma

tisa

tio

n d

es p

roce

ssu

s to

ut

au

lo

ng

de

leu

r cy

cle

de

vie.

10

.3.5

: la

BP

MS

per

met

le

ma

na

gem

ent

de

la p

erfo

rma

nce

et

le s

ou

tien

au

x d

écis

ion

s en

tem

ps

réel

.

Exe

mp

les

d'o

uti

ls e

t/o

u d

e d

écl

inai

son

op

éra

tio

nn

elle

Me

ttre

en

œu

vre

un

e d

ém

arch

e d

e M

anag

em

en

t V

isu

el

Dé

velo

pp

er

les

tech

no

logi

es

de

typ

e B

usi

ne

ss In

tell

ige

nce

(B

I)

Favo

rise

r l'u

tili

sati

on

de

mé

can

ism

es

BP

MS

Exig

en

ce 3

Dé

term

ine

r e

t ap

pli

qu

er

les

crit

ère

s e

t le

s m

éth

od

es

(y c

om

pri

s la

su

rve

illa

nce

, le

s m

esu

res

et

les

ind

icat

eu

rs d

e p

erf

orm

ance

ass

oci

és)

né

cess

aire

s p

ou

r as

sure

r le

fo

nct

ion

ne

me

nt

et

la m

aîtr

ise

eff

icac

es

de

ce

s p

roce

ssu

s

Rec

om

man

dat

ion

sIl

est

né

cess

aire

de

me

ttre

en

pla

ce u

n c

om

ité

"P

roce

ssu

s" s

ou

s l'é

gid

e d

'un

sp

on

sor

et

du

pil

ote

de

pro

cess

us

Il e

st r

eco

mm

and

é d

e d

éfi

nir

un

tab

leau

de

bo

rd d

e la

pe

rfo

rman

ce d

es

pro

cess

us

po

ur

chac

un

de

s n

ive

aux

du

Man

age

me

nt

(Mac

ro p

roce

ssu

s, P

roce

ssu

s, A

ctiv

ité

s). C

haq

ue

ind

icat

eu

r d

oit

pe

rme

ttre

de

re

do

nn

er

du

se

ns

à l'a

ctio

n d

e c

hac

un

de

s co

llab

ora

teu

rs.

Il e

st u

tile

de

s'a

ssu

rer

de

l'ap

pro

pri

atio

n d

e la

dé

mar

che

"p

erf

orm

ance

" p

ar l'

en

sem

ble

de

s co

llab

ora

teu

rs e

t d

u m

anag

em

en

t

Il c

on

vie

nt

d'o

rgan

ise

r d

es

revu

es

de

pro

cess

us

régu

liè

rem

en

t (s

em

est

rie

l)

Il e

st s

ou

hai

tab

le d

e c

om

mu

niq

ue

r le

s in

dic

ate

urs

de

pe

rfo

rman

ce à

l'e

nse

mb

le d

es

par

tie

s p

ren

ante

s p

ert

ine

nte

s

Il e

st n

éce

ssai

re d

'au

tom

atis

er,

au

tan

t q

ue

fai

re s

e p

eu

t, la

pro

du

ctio

n d

es

ind

icat

eu

rs.

Il n

e f

aut

pas

êtr

e d

oct

rin

aire

vis

à v

is d

e la

dé

mar

che

ou

vis

à v

is d

es

cad

res

mé

tho

do

ligi

qu

es

tels

qu

e L

ean

Six

Sig

ma

mai

s e

n p

on

dé

rer

les

usa

ges

en

fo

nct

ion

de

la m

atu

rité

de

l'e

ntr

ep

rise

et

de

se

s

éq

uip

es


Ap

po

rts

ISO

900

1 ve

rsio

n 2

015

Ap

po

rts

CBO

K0

.1-

0.3

.2 i

nté

grer

le

cycl

e P

DC

A d

an

s l'

ap

pro

che

pro

cess

us

4.1

Dét

erm

iner

les

en

jeu

x in

t et

ext

de

l'o

rga

nis

me

po

ur

com

pre

nd

re

son

co

nte

xte

4.2

Pre

nd

re e

n c

om

pte

les

bes

oin

s et

att

ente

s d

es p

art

ies

inté

ress

ées

5.1

.1e

la d

irec

tio

n d

oit

s'a

ssu

rer

qu

e le

s re

sso

urc

es r

equ

ises

po

ur

le

syst

ème

de

ma

na

gem

ent

son

t d

isp

on

ible

s

6.2

Lo

rsq

ue

l'o

rga

nis

me

pla

nif

ie l

a f

aço

n d

on

t se

s o

bje

ctif

s se

ron

t

att

ein

ts, i

l d

oit

dét

erm

iner

qu

elle

s re

sso

urc

es s

ero

nt

néc

essa

ires

6.3

L'o

rga

nis

me

do

it p

ren

dre

en

co

mp

te l

a d

isp

on

ibil

ité

des

ress

ou

rces

lo

rsq

u'i

l es

tim

e le

bes

oin

de

mo

dif

ier

le S

MQ

7.1

.1 L

'org

an

ism

e d

oit

id

enti

fier

et

fou

rnir

les

res

sou

rces

néc

essa

ires

à l

'éta

bli

ssem

ent,

la

mis

e en

œu

vre,

la

mis

e à

jo

ur

et l

'am

élio

rati

on

con

tin

ue

du

SM

Q.

7.1

.2 L

'org

an

ism

e d

oit

dét

erm

iner

et

fou

rnir

les

RH

néc

essa

ires

à l

a

mis

e en

œu

vre

du

SM

Q a

insi

qu

'à l

a m

ise

en œ

uvr

e et

ma

îtri

se d

e se

s

pro

cess

us

7.1

.3 l

'org

an

ism

e d

oit

dét

erm

iner

fo

urn

ir e

t m

ain

ten

ir l

'in

fra

stru

ctu

re

néc

essa

ire

à l

a m

ise

en œ

uvr

e ef

fica

ce d

e so

n S

MQ

8.1

c L

'org

an

ism

e d

oit

dét

erm

iner

les

res

sou

rces

néc

essa

ires

po

ur

ob

ten

ir l

a c

on

form

ité

au

x ex

igen

ces

rela

tive

s a

ux

pro

du

its

et s

ervi

ces

8.5

.1 l

'org

an

ism

e d

oit

ass

ure

r la

dis

po

nib

ilit

é et

l'u

tili

sati

on

de

ress

ou

rces

ap

pro

pri

ées

po

ur

la m

ise

en œ

uvr

e d

es p

roce

ssu

s

8.5

:Le

pil

ote

du

pro

cess

us

do

it d

éter

min

er l

es d

iffé

ren

ts a

cteu

rs a

vec

qu

i il

so

uh

ait

e tr

ava

ille

r et

qu

i vo

nt

form

er s

on

éq

uip

e. L

'éq

uip

e es

t fo

rmée

du

pil

ote

, des

act

eurs

op

éra

tio

nn

els

ou

co

rres

po

nd

an

ts e

t d

u r

esp

on

sab

le d

e la

ma

îtri

se d

'ou

vra

ge (

MO

A).

8.6

: Le

pil

ote

est

pro

pri

éta

ire

de

son

pro

cess

us,

il

est

resp

on

sab

le d

e sa

co

nst

ruct

ion

, de

sa p

erfo

rma

nce

et

gère

la

co

mm

un

ica

tio

n. I

l e

st g

énér

ale

men

t

issu

de

la d

irec

tio

n e

t d

oit

êtr

e fo

rtem

ent

pa

rtie

pre

na

nte

da

ns

le d

om

ain

e d

u p

roce

ssu

s q

u'i

l gè

re.

8.9

le

rôle

du

pil

ote

de

pro

cess

us

engl

ob

e a

uss

i b

ien

la

co

nce

pti

on

et

l'a

cco

mp

agn

emen

t à

la

mis

e en

oeu

vre

qu

e l'

exéc

uti

on

et

le s

uiv

i d

e la

per

form

an

ce

de

son

pro

cess

us.

Il

an

ime

l'en

sem

ble

des

co

ntr

ibu

teu

rs à

l'a

ttei

nte

de

la p

erfo

rma

nce

, et

à s

on

ma

inti

en.

Les

con

trib

ute

urs

reg

rou

pen

t d

es p

rofi

ls t

els

qu

e co

nce

pte

ur

de

pro

cess

us

, an

aly

ste,

arc

hit

ecte

, exp

ert

mét

ier,

..

10

.2 E

n r

ega

rd d

e la

ma

turi

té d

e l'

entr

epri

se d

an

s le

ma

na

gem

ent

des

pro

cess

us

ou

da

ns

le p

ilo

tage

de

l'en

trep

rise

pa

r le

s p

roce

ssu

s, i

l p

ou

rra

êtr

e

per

tin

ent

de

dép

loye

r d

es o

uti

ls d

e B

PM

S a

fin

de

mo

dél

iser

, an

aly

ser

la p

erfo

rma

nce

, su

rvei

ller

le

ma

inti

en d

e la

per

form

an

ce, a

uto

ma

tise

r d

es r

ègle

s

mét

iers

, sim

ule

r le

s im

pa

cts

des

ch

an

gem

ents

, ma

na

ger

un

réf

éren

tiel

pa

rta

gé, .

..

Exig

ence

4

Dét

erm

iner

les

ress

ourc

es n

éces

sair

es p

our

ces

proc

essu

s et

s’a

ssur

er d

e le

ur

disp

onib

ilité

De

scri

pti

f d

es

rôle

s, m

issi

on

s, a

uto

rité

s d

es

acte

urs

au

tra

vers

de

fic

he

s d

e p

ost

es,

ré

fére

nti

els

mé

tie

rs, e

tc.

Org

anig

ram

me

, no

te d

'org

anis

atio

n in

tern

e, e

tc.

Lett

re d

e m

issi

on

po

ur

les

pil

ote

s d

e p

roce

ssu

s (c

o-s

ign

ée

par

la D

ire

ctio

n e

t le

pil

ote

)

Lett

re d

e m

issi

on

dan

s le

cad

re d

e la

ge

stio

n d

'un

pro

jet

ou

po

ur

un

e o

rgan

isat

ion

te

mp

ora

ire

(in

téri

m o

u r

em

pla

cem

en

t)

Rec

om

man

dat

ion

sIl

est

re

com

man

dé

de

:

- id

en

tifi

er

l'en

sem

ble

de

s ac

teu

rs

- d

éfi

nir

l'e

nse

mb

le d

es

ress

ou

rce

s m

éth

od

olo

giq

ue

s, m

até

rie

lle

s, d

'infr

astr

uct

ure

s e

t o

uti

ls n

éce

ssai

res

- s'

assu

rer

qu

e c

hac

un

de

s ac

teu

rs s

e r

eco

nn

aiss

e e

t se

se

nte

re

con

nu

(é

cou

té, e

nte

nd

u e

t im

pli

qu

é)

- si

tue

r le

s ac

tio

ns

d'a

mé

lio

rati

on

ou

de

re

fon

te d

u p

roce

ssu

s e

n r

ega

rd d

es

infl

exi

on

s st

raté

giq

ue

s (d

on

ne

r d

u S

en

s)

- m

ett

re e

n p

lace

un

e a

nim

atio

n d

u r

ése

au d

es

pil

ote

s d

e p

roce

ssu

sEx

emp

les

d'o

uti

ls e

t/o

u d

e d

éclin

aiso

n o

pér

atio

nn

elle


Ap

po

rts

ISO

900

1 ve

rsio

n 2

015

Ap

po

rts

CBO

K0

.1-

0.3

.2 i

nté

grer

le

cycl

e P

DC

A d

an

s l'

ap

pro

che

pro

cess

us

4.1

Dét

erm

iner

les

en

jeu

x in

t et

ext

de

l'o

rga

nis

me

po

ur

com

pre

nd

re

son

co

nte

xte

4.2

Pre

nd

re e

n c

om

pte

les

bes

oin

s et

att

ente

s d

es p

art

ies

inté

ress

ées

5.1

.1 l

a d

irec

tio

n d

oit

dém

on

trer

so

n l

ead

ersh

ip e

t so

n e

nga

gem

ent

... 5.1

.1 a

) en

ass

um

an

t la

res

po

nsa

bil

ité

de

l'ef

fica

cité

du

sys

tèm

e ...

5.3

La

dir

ecti

on

do

it s

'ass

ure

r q

ue

les

resp

on

sab

ilit

és e

t a

uto

rité

s

po

ur

les

rôle

s p

erti

nen

ts s

on

t a

ttri

bu

ées

6.3

L'o

rga

nis

me

do

it a

ttri

bu

er o

u r

éatt

rib

uer

les

res

po

nsa

bil

ités

ou

au

tori

tés

lors

qu

'il

esti

me

le b

eso

in d

e m

od

ifie

r le

sys

t d

e M

gt d

e la

Qu

ali

té

8.3

.2 L

'org

an

ism

e d

oit

pre

nd

re e

n c

om

pte

les

res

po

nsa

bil

ités

et

au

tori

tés

imp

liq

uée

s d

an

s le

pro

cess

us

de

con

cep

tio

n e

t d

e

dév

elo

pp

emen

t

De

scri

pti

f d

es

rôle

s, m

issi

on

s, a

uto

rité

s d

es

acte

urs

au

tra

vers

de

fic

he

s d

e p

ost

es,

ré

fére

nti

els

mé

tie

rs, e

tc.

Org

anig

ram

me

, no

te d

'org

anis

atio

n in

tern

e, e

tc.

Lett

re d

e m

issi

on

po

ur

les

pil

ote

s d

e p

roce

ssu

s (c

o-s

ign

ée

par

la D

ire

ctio

n e

t le

pil

ote

)

Lett

re d

e m

issi

on

dan

s le

cad

re d

e la

ge

stio

n d

'un

pro

jet

ou

po

ur

un

e o

rgan

isat

ion

te

mp

ora

ire

(in

téri

m o

u r

em

pla

cem

en

t)

2.2

.4 L

a g

esti

on

de

bo

ut

en b

ou

t d

es p

roce

ssu

s et

l'o

rch

estr

ati

on

ma

îtri

sée

des

act

ivit

és e

st l

'ess

ence

mêm

e d

e la

ges

tio

n d

es p

roce

ssu

s.

2.2

.5 U

n p

roce

ssu

s co

rrec

tem

ent

déf

ini

ind

iqu

e le

"q

uo

i", l

e "o

ù",

le

"qu

an

d",

le

"po

urq

uo

i" e

t le

"co

mm

ent"

d'u

n t

rava

il r

éali

sé. I

l in

diq

ue

éga

lem

ent

"qu

i" e

st r

esp

on

sab

le d

e so

n e

xécu

tio

n.

L'éq

uip

e d

e D

irec

tio

n s

'ap

pu

ie s

ur

le d

éfin

itio

n d

es p

roce

ssu

s p

ou

r su

pp

ort

er l

'an

aly

se d

e la

ch

ain

e d

e va

leu

r q

ui

ab

ou

tit

à l

'éta

bli

ssem

ent

des

ob

ject

ifs

stra

tégi

qu

es.

Un

pro

cess

us

dét

ail

le l

es a

ctiv

ités

qu

i le

co

mp

ose

nt

et d

éfin

it l

es r

ôle

s q

ui

son

t re

spo

nsa

ble

s d

e so

n e

xécu

tio

n.

2.2

.10

La

go

uve

rna

nce

des

pro

cess

us

au

sei

n d

u m

an

age

men

t ex

ige

de

pen

ser

la p

rod

uct

ion

de

vale

ur

de

faço

n t

ran

sver

sale

et

imp

ose

un

e

sen

sib

ilis

ati

on

des

dir

igea

nts

, des

ca

dre

s et

de

l'en

sem

ble

des

per

son

nel

s.

7.2

La

tra

nsf

orm

ati

on

néc

essi

te u

n e

nga

gem

ent

à l

on

g te

rme

de

la p

art

des

éq

uip

es d

irig

ean

tes.

7.2

.2 L

'éq

uip

e d

e tr

an

sfo

rma

tio

n a

tten

d d

es d

écis

ion

s ra

pid

es d

e la

pa

rt d

u c

om

ité

de

Dir

ecti

on

(D

G, F

ina

nce

s, D

SI, R

H, O

pér

ati

on

nel

s, ..

)

8.2

.2 L

es o

rga

nis

ati

on

s ce

ntr

ées

Pro

cess

us

ass

ign

ent

à l

'en

sem

ble

des

fo

nct

ion

s u

ne

resp

on

sab

ilit

é vi

s à

vis

du

Cli

ent

po

ur

la c

réa

tio

n d

e va

leu

r.Le

mo

de

de

ma

na

gem

ent

pa

sse

d'u

ne

situ

ati

on

"co

mm

an

de

et c

on

trô

le"

à u

ne

ap

pro

che

de

"co

ach

ing"

au

prè

s d

es é

qu

ipes

qu

i o

pèr

ent

les

pro

cess

us.

8.3

La

per

form

an

ce d

u p

ilo

tage

des

pro

cess

us

cou

vre

tro

is d

imen

sio

ns:

org

an

isa

tio

nn

elle

, ma

na

géri

ale

et

inst

rum

enta

le.

8.5

En

su

s d

e la

dir

ecti

on

gén

éra

le e

t d

es a

cteu

rs t

ran

sver

ses,

les

pri

nci

pa

ux

act

eurs

so

nt

: le

Pil

ote

, le

Res

po

nsa

ble

Pro

jet

des

act

ion

s d

'am

élio

rati

on

et l

es c

orr

esp

on

da

nts

op

éra

tio

nn

els

pro

cess

us

8.6

Les

rô

les

qu

i éc

ho

uen

t a

u P

ilo

te d

e P

roce

ssu

s p

euve

nt

vari

er e

n f

on

ctio

n d

e la

ma

turi

té d

es e

ntr

epri

ses.

Il

a p

ou

r re

spo

nsa

bil

ité

de

con

trib

uer

à

élev

er, p

rio

rita

irem

ent,

le

niv

eau

de

per

form

an

ce g

lob

al

des

pro

cess

us

du

po

int

de

vue

: en

trep

rise

, ma

rch

é et

cli

ents

8.9

So

us

l'ég

ide

de

la D

G, u

n c

om

ité

Pro

cess

us

réu

nit

les

Pil

ote

s et

les

res

po

nsa

ble

s o

pér

ati

on

nel

s o

u f

on

ctio

nn

els.

Afi

n d

'ali

gner

les

pro

cess

us

à l

a

stra

tégi

e, a

ux

enje

ux

et a

ux

ob

ject

ifs

de

l'en

trep

rise

, ce

com

ité

do

it p

erm

ettr

e d

e ré

sou

dre

les

pro

blè

mes

lié

s à

l'i

nté

gra

tio

n d

e p

roce

ssu

s tr

an

sver

ses,

d'a

rbit

rer

les

con

flit

s et

d'a

llo

uer

les

res

sou

rces

.

9.4

.2 :

L'im

pli

cati

on

de

la D

G e

t d

u m

an

age

men

t es

t p

rim

ord

iale

po

ur

réu

ssir

un

e d

éma

rch

e d

e p

ilo

tage

pa

r le

s p

roce

ssu

s. S

eule

la

DG

peu

t va

lid

er l

a

no

min

ati

on

des

Pil

ote

s d

e P

roce

ssu

s. L

es o

bje

ctif

s d

es P

ilo

tes

son

t en

lig

ne

ave

c le

s a

xes

stra

tégi

qu

es d

e l'

entr

epri

se.

9.4

.3 L

e ch

oix

des

pil

ote

s d

e p

roce

ssu

s es

t u

n p

oin

t es

sen

tiel

afi

n q

u'i

ls n

e se

co

nd

uis

ent

pa

s en

do

gma

tiq

ue,

qu

'ils

rec

her

chen

t la

mei

lleu

re

com

bin

an

iso

n e

ntr

e p

rod

uct

ivit

é, q

ua

lité

, ris

qu

es, .

.. , q

u'i

ls r

este

nt

en v

eill

e p

erm

an

ente

su

r le

s a

pp

ort

s d

e la

tec

hn

olo

gie,

su

r le

s m

eill

eure

s

pra

tiq

ues

, ...

et q

u'i

ls s

ach

ent

an

imer

des

gro

up

es s

an

s a

uto

rité

.

9.4

.7 :

La d

éma

rch

e p

roce

ssu

s n

éces

site

le

dév

elo

pp

emen

t d

'un

e cu

ltu

re c

oll

ab

ora

tive

: en

tra

ide

entr

e le

s a

cteu

rs, c

on

trib

uti

on

et

coo

pér

ati

on

de

cha

cun

, ap

pro

pri

ati

on

d'u

n l

an

gage

co

mm

un

, pa

rta

ge d

'un

e d

éma

rch

e, c

ult

ure

de

la m

esu

re, .

.

9.6

Les

en

trep

rise

s d

oiv

ent

avo

ir u

ne

gou

vern

an

ce d

es p

roce

ssu

s cl

air

e a

fin

de

déf

inir

un

lea

der

ship

, de

bie

n é

tab

lir

les

pri

ses

de

déc

isio

n e

t d

e cr

éer

un

co

nte

xte

favo

rab

le a

ux

am

élio

rati

on

s p

erm

an

ente

s d

es p

roce

ssu

s. L

e p

ilo

tage

des

pro

cess

us

est

un

e a

ctiv

ité

de

gou

vern

an

ce d

u c

ha

nge

men

t.

Exig

ence

5

Att

ribu

er le

s re

spon

sabi

lités

et

auto

rité

s po

ur c

es p

roce

ssus

Rec

om

man

dat

ion

sIl

est

re

com

man

dé

de

:

- m

ett

re e

n p

lace

un

co

mit

é o

u u

ne

inst

ance

de

pil

ota

ge p

ar le

s p

roce

ssu

s.

- n

om

me

r d

es

spo

nso

rs d

es

pro

cess

us

(re

pré

sen

tan

ts d

e la

DG

)

- d

éta

ille

r à

l'écr

it le

s rô

les,

re

spo

nsa

bil

tés

et

ob

ject

ifs

de

ch

aqu

e p

ilo

te d

e p

roce

ssu

s d

ans

l'org

anis

me

.

- lé

giti

me

r p

ar l'

auto

rité

co

mp

éte

nte

le o

u le

s p

ilo

tes

par

un

e c

om

mu

nic

atio

n a

dap

tée

- id

en

tifi

er

les

con

trib

ute

urs

dan

s le

s d

iffé

ren

tes

dir

ect

ion

s

- se

nsi

bil

ise

r e

t fo

rme

r le

s ac

teu

rs d

u P

roce

ssu

s au

x co

nce

pts

, au

x ap

po

rts

de

s d

ém

arch

es,

à la

mé

tho

do

logi

e e

t au

x o

uti

ls

Exem

ple

s d

'ou

tils

et/

ou

de

déc

linai

son

op

érat

ion

nel

le


Ap

po

rts

ISO

900

1 ve

rsio

n 2

015

Ap

po

rts

CBO

KEn

met

tan

t en

œu

vre

un

SM

Q [

...]

les

ava

nta

ges

po

ten

tiel

s p

ou

r u

n

org

an

ism

e so

nt

les

suiv

an

ts :

0.1

c)

pri

se e

n c

om

pte

des

ris

qu

es e

t o

pp

ort

un

ités

ass

oci

és a

u

con

text

e et

au

x o

bje

ctif

s d

e l'

org

an

ism

e;

[...]

La

pré

sen

te N

orm

e in

tern

ati

on

ale

em

plo

ie l

'ap

pro

che

pro

cess

us,

qu

i in

tègr

e le

cyc

le P

DC

A [

...]

et u

ne

ap

pro

che

pa

r le

s ri

squ

es.

> re

nvo

i ve

rs A

rtic

le A

4. A

pp

roch

e p

ar le

s ri

squ

es

(Cf.

ci-

des

sou

s)0

.3.2

Cyc

le P

DC

A

- P

lan

ifie

r :

[...]

id

enti

fier

et

tra

iter

les

ris

qu

es e

t o

pp

ort

un

ités

0.3

.3 A

pp

roch

e p

roce

ssu

s

> re

nvo

i ve

rs A

rtic

le A

4. A

pp

roch

e p

ar le

s ri

squ

es

(Cf.

ci-

des

sou

s)

4.1

Dét

erm

iner

les

en

jeu

x in

tern

es e

t ex

tern

es d

e l'

org

an

ism

e p

ou

r

com

pre

nd

re s

on

co

nte

xte

4.2

Pre

nd

re e

n c

om

pte

les

bes

oin

s et

att

ente

s d

es p

art

ies

inté

ress

ées

5.1

.2 b

dém

on

trer

en

gage

men

ts r

ela

tifs

à l

'ori

enta

tio

n c

lien

t

(exi

gen

ces,

ris

qu

es &

op

po

rtu

nit

és…

)

6.1

l'o

rga

nis

me

do

it t

enir

co

mp

te d

es e

nje

ux

et e

xige

nce

s et

dét

erm

iner

les

ris

qu

es e

t o

pp

ort

un

ités

ass

oci

és

8.2

.1 e

co

mm

un

ica

tio

n c

lien

t: d

éter

min

er l

es e

xige

nce

s sp

écif

iqu

es

rela

tive

s a

ux

situ

ati

on

s d

'urg

ence

An

nex

e A

(in

form

ati

ve)

Cla

rifi

cati

on

s co

nce

rna

nt

la n

ou

vell

e

stru

ctu

re, l

a t

erm

ino

logi

e et

les

co

nce

pts

> A

rtic

le A

4. A

pp

roch

e p

ar le

s ri

squ

es

NF

ISO

310

00 (

Jan

vie

r 20

10)

: Man

age

me

nt

du

ris

qu

e -

Pri

nci

pe

s e

t li

gne

s d

ire

ctri

ces

NF

ISO

310

10 (

2010

-07-

01)

: Ge

stio

n d

es

risq

ue

s -

Tech

niq

ue

s d

'éva

luat

ion

de

s ri

squ

es

La m

ise

en

oe

uvr

e d

'un

e d

ém

arch

e d

e m

aîtr

ise

de

s ri

squ

es

op

éra

tio

nn

els

, au

niv

eau

de

mai

lle

ad

éq

uat

e e

t à

dé

fau

t d

'êtr

e in

tégr

ée

nat

ive

me

nt

dan

s ch

acu

ne

de

s ac

tivi

tés

du

pro

cess

us,

co

nd

uit

à

me

ttre

en

oe

uvr

e d

eu

x ac

tio

ns

(pro

cess

us

de

ge

stio

n d

es

risq

ue

s) :

1-

Le p

roce

ssu

s «

Maî

tris

er

un

ris

qu

e o

pé

rati

on

ne

l » s

’ap

pu

ie s

ur

le c

ycle

ve

rtu

eu

x d

e l’

amé

lio

rati

on

co

nti

nu

e e

t se

dé

com

po

se e

n s

ix p

has

es

:

• Id

en

tifi

er

un

ris

qu

e o

pé

rati

on

ne

l • M

esu

rer

un

ris

qu

e o

pé

rati

on

ne

l • A

nal

yse

r u

n r

isq

ue

op

éra

tio

nn

el •

Dé

cid

er

du

tra

ite

me

nt

d’u

n r

isq

ue

op

éra

tio

nn

el •

Tra

ite

r u

n r

isq

ue

op

éra

tio

nn

el •

Co

mm

un

iqu

er

sur

le t

rait

em

en

t d

’un

ris

qu

e o

pé

rati

on

ne

l.

2 -

Le p

roce

ssu

s d

e m

anag

em

en

t «

Pil

ote

r le

s ri

squ

es

op

éra

tio

nn

els

» v

ise

qu

ant

à lu

i à s

’ass

ure

r d

e la

pe

rfo

rman

ce d

e la

maî

tris

e d

es

risq

ue

s o

pé

rati

on

ne

ls.

La m

aîtr

ise

de

s ri

squ

es

op

éra

tio

nn

els

(R

O)

lim

ite

: le

s p

ert

es

fin

anci

ère

s, c

om

me

rcia

les

(cli

en

ts, p

art

de

mar

ché

…),

d’i

mag

es

.. ;

les

con

séq

ue

nce

s ju

dic

iair

es

résu

ltan

t d

e l’

inad

éq

uat

ion

, .. ;

la

dé

fail

lan

ce d

es

pro

cess

us,

de

pe

rso

nn

es

ou

de

sys

tèm

es,

... ;

les

pe

rte

s ré

sult

ant

d’é

vén

em

en

ts e

xté

rie

urs

/in

téri

eu

rs.

Le d

ép

loie

me

nt

d'u

n P

Lan

de

Co

nti

nu

ité

de

s A

ctiv

ité

s p

erm

et

de

se

pré

mu

nir

d'u

n r

isq

ue

maj

eu

r q

ui p

ou

rrai

t av

oir

co

mm

e c

on

séq

ue

nce

un

arr

êt

tota

le d

es

acti

vité

s d

e l'

en

tre

pri

se.

Exig

ence

6

Pren

dre

en c

ompt

e le

s ri

sque

s et

opp

ortu

nité

s te

ls q

ue d

éter

min

és c

onfo

rmém

ent

aux

exig

ence

s

4.6

.6 à

l'i

ma

ge d

e l'

an

aly

se d

e se

nsi

bil

ité,

l'a

na

lyse

des

ris

qu

es s

e p

ench

e su

r l'

effi

caci

té d

es p

oin

ts d

e co

ntr

ôle

du

pro

cess

us.

L'a

na

lyse

des

ris

qu

es c

on

sist

e à

im

agi

ner

ce q

ui

po

urr

ait

arr

iver

au

pro

cess

us

si u

n d

es s

cén

ari

os

se r

éali

sait

et

qu

elle

s en

ser

aie

nt

les

con

séq

uen

ces

po

ur

l'o

rga

nis

ati

on

.

9.3

.6 U

ne

bo

nn

e co

nn

ais

san

ce d

es p

roce

ssu

s d

e l'

entr

epri

se o

ffre

la

po

ssib

ilit

é d

e m

ieu

x m

aît

rise

r la

ges

tio

n d

es r

isq

ues

et

le d

isp

osi

tif

de

con

trô

le.

Cet

te c

on

na

issa

nce

per

met

de

loca

lise

r le

s p

oin

ts d

e co

ntr

ôle

au

x en

dro

its

per

tin

ents

, d'a

lign

er l

e d

isp

osi

tif

de

con

trô

le s

ur

les

enje

ux

de

com

pét

itiv

ité

des

pro

cess

us,

d'é

vite

r le

s re

do

nd

an

ces

et d

'êtr

e ré

act

if a

fin

de

rép

on

dre

à t

ou

te n

ou

vell

e ex

igen

ce, q

u'e

lle

soit

rég

lem

enta

ire

ou

pro

fess

ion

nel

le

10

.7.2

Ave

c le

BP

MS,

le

risq

ue

le p

lus

sign

ific

ati

f co

nsi

ste

à p

ense

r q

u'u

n p

roce

ssu

s a

uto

ma

tisé

est

fo

rcém

ent

un

mei

lleu

r p

roce

ssu

s. L

'au

tom

ati

sati

on

d'u

n p

roce

ssu

s m

al

con

çu n

e d

on

ner

a p

as

de

mei

leu

r ré

sult

at.

Rec

om

man

dat

ion

sIl

est

re

com

man

dé

de

re

pré

sen

ter

les

infl

exi

on

s st

raté

giq

ue

s d

e l'

en

tre

pri

se

Il c

on

vie

nt

de

co

nd

uir

e u

ne

an

alys

e S

WO

T af

in d

'ide

nti

fie

r le

s ri

squ

es

et

les

op

po

rtu

nit

és

Il e

st s

ou

hai

tab

le d

'en

rich

ir c

ett

e a

nal

yse

par

un

re

gard

du

pla

n s

trat

égi

qu

e "

Qu

oi,

Qu

i, C

om

me

nt,

Co

mb

ien

"

Il e

st im

po

rtan

t d

e t

ire

r b

én

éfi

ce d

es

reco

mm

and

atio

ns

d'u

ne

éq

uip

e d

e v

eil

le p

erm

ane

nte

Exem

ple

s d

'ou

tils

et/

ou

de

déc

linai

son

op

érat

ion

nel

le


Ap

po

rts

ISO

900

1 ve

rsio

n 2

015

Ap

po

rts

CBO

K0

.1-

0.3

.2 i

nté

grer

le

cycl

e P

DC

A d

an

s l'

ap

pro

che

pro

cess

us

4.1

Dét

erm

iner

les

en

jeu

x in

t et

ext

de

l'o

rga

nis

me

po

ur

com

pre

nd

re

son

co

nte

xte

4.2

Pre

nd

re e

n c

om

pte

les

bes

oin

s et

att

ente

s d

es p

art

ies

inté

ress

ées

7.1

.1 L

'org

an

ism

e d

oit

id

enti

fier

et

fou

rnir

les

res

sou

rces

néc

essa

ires

à l

a m

ise

à j

ou

r d

u s

yst

de

Mgt

de

la Q

ua

lité

8.1

L'o

rga

nis

me

do

it m

aît

rise

r le

s m

od

ific

ati

on

s p

révu

es ,

an

aly

ser

les

con

séq

uen

ces

et l

imit

er s

i b

eso

in t

ou

t ef

fêt

nég

ati

f

8.5

.6 L

'org

an

ism

e d

oit

pa

sser

en

rev

ue

et m

aît

rise

r le

s m

od

ific

ati

on

s

rela

tive

s à

la

pro

du

ctio

n o

u p

rest

ati

on

de

serv

ice

po

ur

ass

ure

r le

ma

inti

en d

e la

co

nfo

rmit

é a

ux

exi

gen

ces

et c

on

serv

er l

es i

nfo

s

do

cum

enté

es d

écri

van

t le

s ré

sult

ats

de

la r

evu

e d

es m

od

ifs

9.1

.1 l

'org

an

ism

e d

oit

éva

luer

la

per

form

an

ce e

t ef

fica

cité

9.1

.2 E

valu

er s

ati

sfa

ctio

n d

u c

lien

t

9.2

L'o

rga

nis

me

do

it r

éali

ser

des

au

dit

s in

tern

es à

in

terv

all

es

pla

nif

iés

9.3

La

dir

ecti

on

do

it p

rocé

der

à l

a r

evu

e d

e so

n s

yst

de

mgt

à

inte

rva

les

pla

nif

iés

po

ur

s'a

ssu

rer

qu

'il

est

ap

pro

pri

é, e

ffic

ace

ad

ap

té

et e

n a

cco

rd a

vec

la s

tra

tégi

e

Bal

ance

d S

core

card

- M

atri

ce S

WO

T (F

orc

es

Faib

less

es

Op

po

rtu

nit

és

Me

nac

es)

- P

DC

A

Mé

tho

de

s d

e r

éso

luti

on

de

pro

blè

me

s -

An

alys

e d

es

cau

ses

/ 5

Po

urq

uo

i / 5

M Is

hik

awa

/ P

are

to /

QQ

OQ

CC

P

Six

Sigm

a : D

MA

IC -

Le

an :

Val

ue

Str

eam

Map

pin

g /

7 ga

spil

lage

s

Mé

tho

de

Act

ivit

y B

ase

d C

ost

ing

Exig

ence

7

Eval

uer

ces

proc

essu

s et

met

tre

en œ

uvre

tou

tes

mod

ific

atio

ns r

equi

ses

pour

s’a

ssur

er q

ue c

es p

roce

ssus

pro

duis

ent

les

résu

ltat

s at

ten

dus

4.3

: L'

an

aly

se d

es p

roce

ssu

s p

eut

con

stit

uer

un

e ré

po

nse

à d

es s

ign

au

x p

rove

na

nt

du

pil

ota

ge c

on

tin

u d

es p

roce

ssu

s o

u p

eut

être

déc

len

chée

pa

r d

es

évén

emen

ts s

péc

ifiq

ues

. No

us

dis

tin

guer

on

s: l

a s

urv

eill

an

ce p

erm

an

ente

, l'a

na

lyse

évé

nem

enti

elle

, la

pla

nif

ica

tio

n s

tra

tégi

qu

e, l

es p

rob

lèm

es d

e

per

form

an

ce, l

es n

ou

vell

es t

ech

no

logi

es, l

es f

usi

on

s a

cqu

isis

tio

ns,

les

exi

gen

ces

régl

emen

tair

es, l

a d

iffu

sio

n d

e n

ou

vea

ux

serv

ices

ou

usa

ges,

..

4.5

: D

an

s la

pré

pa

rati

on

de

l'a

na

lyse

du

pro

cess

us,

l'a

na

lyst

e d

evra

pre

nd

re e

n c

om

pte

le

con

text

e gl

ob

al

des

act

ivit

és d

u p

roce

ssu

s et

de

ses

inté

ract

ion

s a

insi

qu

e la

va

leu

r fo

urn

ie a

ux

au

tres

pro

cess

us

et a

ux

clie

nts

. Les

cri

tère

s p

erm

etta

nt

de

déf

inir

les

pro

cess

us

à f

ort

s im

pa

cts

son

t

l'o

rien

tati

on

cli

ent,

l'i

mp

act

ch

iffr

e d

'aff

air

es, l

es d

épen

da

nce

s a

vec

d'a

utr

es p

roce

ssu

s cr

itiq

ues

. La

dim

ensi

on

eff

et d

e le

vier

po

ten

tiel

su

r le

s o

bje

ctif

s

stra

tégi

qu

es (

BSC

) o

u d

an

s u

ne

dém

arc

he

Ben

chm

ark

per

met

tro

nt

de

ren

forc

er l

e ch

oix

des

pro

cess

us

clés

.

4.6

: Le

rec

uei

l d

'in

form

ati

on

s p

ren

d d

iver

ses

form

es t

elle

s q

ue

les

info

rma

tio

ns

stra

tégi

qu

es d

e l'

entr

epri

se a

do

ssée

s à

un

e a

na

lyse

SW

OT,

les

info

rma

tio

ns

du

ma

rch

é et

des

ben

chm

ark

des

mei

lleu

res

pra

tiq

ues

, les

mo

tiva

tio

ns

po

ur

con

du

ire

un

e a

na

lyse

et

le p

rofi

l d

u d

ema

nd

eur

ain

si q

ue

les

pa

rtie

s p

ren

an

tes.

La

dém

arc

he

à m

ettr

e en

oeu

vre

con

du

it à

réa

lise

r d

es e

ntr

etie

ns,

de

l'o

bse

rva

tio

n, d

e la

rec

her

che,

de

l'ét

ud

e co

ncu

rren

ciel

le, d

e la

per

form

an

ce d

es s

ystè

mes

d'i

nfo

rma

tio

n, d

es i

nte

ract

ion

s h

um

ain

es, d

e l'

an

aly

se d

e ri

squ

es, .

.

6.1

.3 :

La d

irec

tio

n g

énér

ale

do

it d

ével

op

per

la

cu

ltu

re d

e la

per

form

an

ce e

t d

e la

tra

nsv

ersa

lité

au

sei

n d

e l'

entr

epri

se. L

a c

ap

aci

té é

volu

tive

à m

esu

rer

la

per

form

an

ce d

es p

roce

ssu

s n

éces

site

un

e a

pp

roch

e tr

an

sver

sale

.

6.2

: La

per

form

an

ce d

e p

roce

ssu

s es

t la

mes

ure

des

ca

ract

éris

tiq

ues

op

éra

tio

nn

elle

s sp

écif

iqu

es d

'un

e o

rga

nis

ati

on

. Il

est

néc

essa

ire

d'é

tab

lir

la l

iste

de

ce q

ui

do

it ê

tre

mes

uré

et

po

urq

uo

i.

6.4

: La

mes

ure

et

le m

an

age

men

t : l

es l

imit

es d

u c

on

text

e et

les

cib

les

do

iven

t êt

re é

tab

lies

et

ap

pro

uvé

es p

ar

les

act

eurs

qu

i p

rati

qu

ent

la m

esu

re e

t p

ar

l'éq

uip

e d

e d

irec

tio

n, s

eul

fact

eur

de

succ

ès.

6.7

: La

mes

ure

est

l'a

ctiv

ité

de

ba

se à

men

er p

ou

r d

étec

ter

les

éca

rts

entr

e u

n n

ivea

u d

e p

erfo

rma

nce

acc

epta

ble

et

les

résu

lta

ts a

tten

du

s. L

a

per

form

an

ce d

es p

roce

ssu

s p

eut

être

mes

uré

e à

pa

rtir

des

ca

ract

éris

tiq

ues

des

pro

du

its

ou

ser

vice

s d

éliv

rés

ou

bie

n p

ar

les

cara

ctér

iqti

qu

es d

u

pro

cess

us

lui

mêm

e.

6.8

: le

s p

rin

cip

ale

s d

éfin

itio

ns

po

ur

la p

erfo

rma

nce

des

pro

cess

so

nt

ad

oss

ées

sur

des

no

tio

ns

de

mes

ure

, de

mét

riq

ue

et d

'in

dic

ate

urs

. Les

qu

atr

es

dim

ensi

on

s fo

nd

am

enta

les

son

t le

tem

ps,

le

coû

t, l

a c

ap

aci

té e

t la

qu

ali

té.

6.9

: Il

ne

suff

it p

as

de

mes

ure

r le

s p

roce

ssu

s, i

l fa

ut

éga

lem

ent

en p

erm

an

ence

les

éva

luer

, les

su

rvei

ller

et

les

con

trô

ler

afi

n d

'ob

ten

ir l

es r

ésu

lta

ts

att

end

us.

6.1

1 :

San

s êt

re e

xha

ust

ifs,

tro

is m

éth

od

olo

gies

so

nt

sou

ven

t m

ises

en

oeu

vre:

l'a

na

lyse

de

la c

ha

îne

de

vale

ur

(VSM

), l

'an

aly

se d

es c

oû

ts p

ar

act

ivit

é

(AB

C)

et l

a m

aît

rise

sta

tist

iqu

e (M

SP).

8.7

: Le

s o

rga

nes

de

gou

vern

an

ce, s

ou

s l'

au

tori

té d

e la

Dir

ecti

on

Gén

éra

le, r

egro

up

ent

le c

om

ité

stra

tégi

qu

e p

roce

ssu

s, l

es p

ilo

tes

de

pro

cess

us,

les

rep

rése

nta

nts

des

dir

ecti

on

s o

pér

ati

on

nel

les

et f

on

ctio

nn

elle

s, l

e ce

ntr

e d

'exc

elle

nce

pro

cess

us

et l

a d

irec

tio

n d

e l'

inn

ova

tio

n e

t d

es s

ystè

mes

d'i

nfo

rma

tio

n.

8.8

: L'

am

élio

rati

on

co

nti

nu

e o

u l

a r

eco

nst

ruct

ion

(tr

an

sfo

rma

tio

n)

: deu

x a

pp

roch

es d

e l'

am

élio

rati

on

des

pro

cess

us

10

.2.5

: Le

Mo

nit

ori

ng

de

pro

cess

us

est

un

e d

es c

om

po

san

tes

esse

nti

elle

s d

u p

ilo

tage

pa

r le

s p

roce

ssu

s. I

l p

erm

et d

e p

ren

dre

co

nn

ais

san

ce d

es

pro

blè

mes

, su

ivre

l'é

tat

des

pro

cess

us

ind

ivid

uel

s et

de

réa

lise

r d

es é

valu

ati

on

s st

ati

stiq

ues

.

10

.3.5

: Le

ma

na

gem

emen

t d

e la

per

form

an

ce e

t le

so

uti

en a

ux

déc

isio

ns

en t

emp

s ré

el

10

.4 :

La m

ise

en p

lace

d'u

ne

gou

vern

an

ce B

PM

S p

erm

et à

un

e d

irec

tio

n g

énér

ale

de

dis

po

ser

d'o

uti

ls p

erfo

rma

nts

, de

pil

ota

ge d

e l'

effi

caci

té e

t d

e

l'ef

fici

ence

des

pro

cess

us

de

l'en

trep

rise

et

de

son

eco

sys

tèm

e.

Rec

om

man

dat

ion

sIl

est

so

uh

aita

ble

de

s'a

ssu

rer

de

la c

oh

ére

nce

de

s o

bje

ctif

s à

atte

ind

re e

n r

ega

rd d

es

ob

ject

ifs

stra

tégi

qu

es

(BSC

)

Il e

st r

eco

mm

and

é d

e s

uiv

re r

égu

liè

rem

en

t le

s ta

ble

aux

de

bo

rd p

ou

r s'

assu

rer

de

l'at

tein

te d

es

ob

ject

ifs

Il c

on

vie

nt

de

lan

cer

de

s p

lan

d'a

ctio

ns

(PD

CA

) e

n r

ega

rd d

es

dé

rive

s ve

rsu

s le

s o

bje

ctif

s

Il f

aut

éva

lue

r le

s m

arch

es

de

pro

grè

s p

ou

r "e

nch

ante

r" le

cli

en

t, a

lle

r au

de

là d

e s

a sa

tisf

acti

on

(e

nga

gem

en

t co

ntr

actu

el)

.

Il f

aut

tou

jou

rs s

'ass

ure

r d

e la

pe

rtin

en

ce d

e l'

ind

icat

eu

r (a

bse

nce

de

var

iab

ilit

é)

Exem

ple

s d

'ou

tils

et/

ou

de

déc

linai

son

op

érat

ion

nel

le


Ap

po

rts

ISO

900

1 ve

rsio

n 2

015

Ap

po

rts

CBO

K0

.1-

0.3

.2 i

nté

grer

le

cycl

e P

DC

A d

an

s l'

ap

pro

che

pro

cess

us

4.1

Dét

erm

iner

les

en

jeu

x in

tern

es e

t ex

tern

es d

e l'

org

an

ism

e p

ou

r

com

pre

nd

re s

on

co

nte

xte

4.2

Pre

nd

re e

n c

om

pte

les

bes

oin

s et

att

ente

s d

es p

art

ies

inté

ress

ées

7.1

.1 L

'org

an

ism

e d

oit

id

enti

fier

et

fou

rnir

les

res

sou

rces

néc

essa

ires

à l

'am

élio

rati

on

co

nti

nu

e d

u S

MQ

5.3

.5 I

l fa

ut

com

pre

nd

re c

e q

ui

se f

ait

eff

ecti

vem

ent

act

uel

lem

ent

ava

nt

de

po

uvo

ir l

e m

od

ifie

r. I

l n

'est

pa

s p

oss

ible

de

pro

du

ire

un

no

uve

au

mo

dèl

e d

e

l'ét

at

ult

érie

ur

et d

'esp

érer

le

met

tre

en p

lace

sa

ns

éla

bo

rer

un

pla

n q

ui

per

met

tra

de

pa

sser

du

sys

tèm

e a

ctu

el a

u s

ystè

me

futu

r.

Ce

tra

vail

d'a

na

lyse

per

met

de

con

sta

ter

les

inco

hér

ence

s, d

'id

enti

fier

les

act

ivit

és q

ui

n'o

nt

pa

s d

e se

ns

et d

e re

pér

er l

es p

oss

ibil

ités

d'a

mél

iora

tio

ns,

de

reco

mm

an

der

des

ch

an

gem

ents

et

de

con

cevo

ir d

eux

caté

gori

es d

'am

élio

rati

on

s :

Des

am

élio

rati

on

s ra

pid

es, p

eu c

oû

teu

ses

et à

eff

et i

mm

édia

t ("

fru

its

mû

rs")

Des

am

élio

rati

on

s à

plu

s lo

ng

term

e, p

lus

per

turb

atr

ices

et

plu

s co

ûte

use

s.

5.4

Les

évo

luti

on

s d

icté

es p

ar

la s

tra

tégi

e so

nt

les

pri

nci

pa

ux

mo

teu

rs d

es t

ran

sfo

rma

tio

ns

stru

ctu

ran

tes

du

fo

nct

ion

nem

ent

de

l'en

trep

rise

. Ap

rès

avo

ir

déf

ini

les

gra

nd

s d

om

ain

es q

ui

do

iven

t év

olu

er, i

l es

t n

éces

sair

e d

e d

éter

min

er l

'im

pa

ct s

ur

l'in

fra

stru

ctu

re i

nfo

rma

tiq

ue,

su

r le

s a

pp

lica

tio

ns

sup

po

rts,

les

do

nn

ées

et l

a g

ou

vern

an

ce d

e l'

info

rma

tiq

ue.

Cet

en

sem

ble

déf

init

la

ca

rto

gra

ph

ie c

om

plè

te d

es c

ha

nge

men

ts n

éces

sair

e.

L'a

na

lyse

de

tou

te s

olu

tio

n d

'évo

luti

on

str

até

giq

ue

sup

po

se l

'ali

gnem

ent

sur

les

ob

ject

ifs

stra

tégi

qu

es à

to

us

les

niv

eau

x d

e d

éta

il.

5.6

.1 L

a v

érit

é n

e d

oit

pa

s êt

re o

ccu

ltée

pen

da

nt

l'a

na

lyse

des

pro

cess

us

mét

iers

, mêm

e si

la

po

liti

qu

e jo

ue

un

rô

le :

lors

qu

e d

es e

nje

ux

de

po

uvo

irs

se

fon

t jo

ur,

le

pro

jet

do

it ê

tre

aju

sté,

afi

n q

ue

les

act

eurs

pu

isse

nt

tra

vail

ler

ma

lgré

cet

te c

on

tra

inte

.

5.6

.1 D

eux

ap

pro

ches

de

ba

se p

euve

nt

être

su

ivie

s d

an

s la

cré

ati

on

de

no

uve

au

x m

od

èles

:

Cré

ér u

ne

am

élio

rati

on

sp

écif

iqu

e q

ui

est

mis

e en

pla

ce e

n t

ota

lité

et

en u

ne

seu

le f

ois

Cré

er u

n é

tat

futu

r o

pti

ma

l p

as

réa

lisa

ble

ma

is q

ui

ind

iqu

e la

dir

ecti

on

à s

uiv

re p

ou

r o

pér

er l

e ch

an

gem

ent.

Il

fau

t a

lors

éta

bli

r u

ne

ou

plu

sieu

rs p

ha

ses

de

con

cep

tio

ns

inte

rméd

iair

es e

n d

irec

tio

n d

e l'

éta

t o

pti

ma

l. C

ha

cun

e p

erm

et d

e ré

sou

dre

un

pro

blè

me

ma

jeu

r et

fo

urn

it u

ne

am

élio

rati

on

sig

nif

ica

tive

.

6.1

L'a

na

lyse

des

éca

rts

de

per

form

an

ce p

erm

et l

a p

rise

de

déc

isio

n e

t la

mis

e en

pla

ce d

'act

ion

s d

an

s 2

ca

dre

s co

mp

lém

enta

ires

:

le p

ilo

tage

à l

on

g te

rme,

à d

es c

ycle

s ré

guli

ers

de

tra

nsf

orm

ati

on

et

d'a

mél

iora

tio

n d

u p

roce

ssu

s (s

ou

s la

dir

ecti

on

du

pil

ote

)

le p

ilo

tage

à c

ou

rt t

erm

e, p

rin

cip

ale

men

t m

ené

da

ns

le c

ycle

d'e

xécu

tio

n d

es a

ctiv

ités

du

pro

cess

us

8.5

.1c

met

tre

en œ

uvr

e le

s a

ctiv

ités

de

surv

eill

an

ce e

t d

e m

esu

res

po

ur

véri

fier

qu

e le

s cr

itèr

es d

e m

aît

rise

ou

élé

men

ts d

e so

rtie

et

les

crit

ères

d'a

ccep

tati

on

so

nt

sati

sfa

its

6.4

La

mes

ure

de

la p

erfo

rma

nce

n'e

st p

as

con

stit

uée

un

iqu

emen

t d

e d

on

née

s. E

lle

raco

nte

un

e h

isto

ire

et c

elle

ci

do

it ê

tre

inte

rpré

tée.

Il e

st e

ssen

tiel

qu

e la

ma

niè

re d

on

t o

n m

esu

re s

oit

pa

rta

gée

et r

evu

e ré

guli

èrem

ent

po

ur

ass

ure

r u

ne

acc

epta

tio

n p

erm

an

ente

6.5

.2 A

u f

ur

et à

mes

ure

qu

e d

es a

mél

iora

tio

ns

de

per

form

an

ce s

on

t m

ises

en

oeu

vre,

les

ob

ject

ifs

(sta

nd

ard

s) d

oiv

ent

être

rev

us,

et

do

iven

t re

flét

er

réel

lem

ent

l'év

olu

tio

n d

u m

od

e d

e fo

nct

ion

nem

ent

de

l'en

trep

rise

6.8

Les

mes

ure

s d

e la

per

form

an

ce d

es p

roce

ssu

s so

nt

ba

sées

su

r u

ne

ou

plu

sieu

rs d

es 4

dim

ensi

on

s fo

nd

am

enta

les

suiv

an

tes

: le

tem

ps

de

cycl

e, l

e

coû

t, l

a c

ap

aci

té d

e p

rod

uct

ion

, la

qu

ali

té.

6.1

1.2

Un

e d

es n

oti

on

s im

po

rta

nte

s d

u m

an

age

men

t d

e la

per

form

an

ce d

es p

roce

ssu

s es

t le

co

nce

pt

de

vale

ur

ajo

uté

e. U

ne

act

ivit

é es

t à

va

leu

r a

jou

tée

qu

an

d e

lle

est

néc

essa

ire

po

ur

crée

r u

n r

ésu

lta

t a

tten

du

pa

r le

cli

ent,

qu

an

d l

e cl

ien

t es

t p

rêt

à p

aye

r p

ou

r a

voir

ce

résu

lta

t, q

ua

nd

la

qu

ali

té e

t la

coh

éren

ce d

es s

ort

ies

du

pro

cess

us

son

t m

ain

ten

ues

. La

va

leu

r a

jou

tée

ap

pa

raît

à p

art

ir d

u m

om

ent

où

la

sa

tisf

act

ion

du

cli

ent

est

ren

forc

ée.

7.1

.1 P

ar

déf

init

ion

, l'a

mél

iora

tio

n r

end

mei

lleu

r l'

exis

tan

t. E

lle

ne

le r

epen

se p

as,

ell

e l'

am

élio

re. L

'en

trep

rise

ch

erch

e d

on

c d

es m

oye

ns

de

fair

e le

s

mêm

es c

ho

ses

plu

s ra

pid

emen

t, à

mo

ind

re c

oû

t o

u a

vec

un

e m

eill

eure

qu

ali

té. M

ais

ell

e co

nti

nu

e d

e fa

ire

la m

ême

cho

se. A

cer

tain

s m

om

ents

, les

ch

ose

s

évo

luen

t. P

ou

r b

eau

cou

p d

'en

trep

rise

s, l

a r

épo

nse

à c

es é

volu

tio

ns

con

sist

e à

"b

rico

ler"

un

e so

luti

on

qu

i p

erm

et l

a p

ou

rsu

ite

de

l'a

ctiv

ité.

Exig

ence

8

441h

- A

mél

iore

r le

s pr

oces

sus

et le

sys

tèm

e de

man

agem

ent

de la

qua

lité

2.2

.7 L

es o

rga

nis

ati

on

s m

atu

res

gère

nt

leu

rs p

roce

ssu

s se

lon

un

cyc

le e

n b

ou

cle

ferm

ée q

ui

cou

vre

la p

lan

ific

ati

on

, la

co

nce

pti

on

, la

mis

e en

œu

vre,

l'ex

écu

tio

n, l

a m

esu

re, l

e co

ntr

ôle

et

l'a

mél

iora

tio

n c

on

tin

ue

des

pro

cess

us.

La p

ha

se P

LAN

(p

révo

ir)

: s'a

ssu

rer

qu

e le

co

nte

xte

du

pro

cess

us

ain

si q

ue

la c

on

cep

tio

n s

on

t en

lig

ne

ave

s le

s o

bje

ctif

s st

raté

giq

ues

de

l'o

rga

nis

ati

on

.

La p

ha

se D

O (

Fair

e) :

dép

loye

r le

pro

cess

us

selo

n l

es s

péc

ific

ati

on

s d

éfin

ies

da

ns

la p

ha

se P

LAN

et

con

sacr

er l

e p

roce

ssu

s a

ux

bes

oin

s o

pér

ati

on

nel

s.

La p

ha

se C

HEC

K (

Vér

ifie

r) :

dép

loye

r le

pro

cess

us

selo

n l

es s

péc

ific

ati

on

s d

éfin

ies

da

ns

la p

ha

se P

LAN

et

mes

ure

r la

per

form

an

ce d

u p

roce

ssu

s p

ar

rap

po

rt a

ux

att

ente

s.

La p

ha

se A

CT

(REA

GIR

) : f

air

e d

es c

on

sta

ts e

t ré

agi

r en

co

nsé

qu

ence

po

ur

tra

iter

les

do

nn

ées

de

per

form

an

ce c

oll

ecté

es d

an

s la

ph

ase

CH

ECK

. Cet

te p

ha

se

per

met

de

ma

inte

nir

l'i

nté

grit

é d

u p

roce

ssu

s m

alg

ré l

'in

sta

bil

ité

et l

'évo

luti

on

de

l'en

viro

nn

emen

t. e

lle

gara

nti

t ég

ale

men

t q

ue

le p

roce

ssu

s p

eut

être

am

élio

ré d

e fa

çon

co

nti

nu

e.(d

éta

ils s

ur

cha

qu

e p

ha

se p

38

à 4

4.)

5.3

.1 :

L'ex

pér

ien

ce a

pro

uvé

qu

e to

ute

no

uve

lle

con

cep

tio

n o

pér

ati

on

nel

le d

oit

ten

ir c

om

pte

:

*De

l'h

isto

ire

de

l'o

rga

nis

ati

on

*Des

pro

blè

mes

et

des

lim

ites

ass

oci

ées

à t

ou

te a

mél

iora

tio

n (

pa

r ex

emp

le, c

on

tra

ites

in

form

ati

qu

es)

*Des

réa

lité

s b

ud

géta

ires

*De

la c

ult

ure

et

de

la c

ap

aci

té à

ab

sorb

er l

es c

ha

nge

men

ts

*Des

in

tera

ctio

ns

entr

e le

s b

usi

nes

s u

nit

s e

t le

s p

roce

ssu

s

*De

la r

ela

tio

n e

ntr

e l'

entr

epri

se e

t se

s p

art

ena

ires

Tou

s ce

s fa

cteu

rs s

on

t vi

tau

x d

an

s la

co

nce

pti

on

d'u

ne

solu

tio

n d

'am

élio

rati

on

.

L'id

enti

fica

tio

n e

t la

déf

init

ion

de

ces

fact

eurs

co

nst

itu

e u

ne

ba

se d

e co

nn

ais

san

ce n

éces

sair

e a

u c

ha

nge

men

t et

à l

'op

tim

isa

tio

n d

u t

rava

il.

En p

art

an

t d

e ce

tte

ba

se, i

l se

ra p

oss

ible

d'a

ller

ver

s u

n m

od

èle

de

fon

ctio

nn

emen

t p

ar

l'a

pp

ren

tiss

age

et

pa

r l'

am

élio

rati

on

co

nti

nu

e.


Ap

po

rts

ISO

90

01

ve

rsio

n 2

01

5A

pp

ort

s C

BO

K1

0.1

L'o

rga

nis

me

do

it d

éter

min

er e

t sé

lect

ion

ner

des

op

po

rtu

nit

és

d'a

mél

iora

tio

n e

t en

trep

ren

dre

des

act

ion

s p

ou

r a

ccro

ître

la

sati

sfa

ctio

n d

u c

lien

t

7.3

.8 T

ou

te t

ran

sfo

rma

tio

n d

oit

êtr

e a

lign

ée a

vec

la v

isio

n, l

a m

issi

on

et

les

ob

ject

ifs

de

l'en

trep

rise

. Cet

te v

isio

n s

'ap

pu

ie s

ur

des

in

dic

ate

urs

cla

irs

con

cern

an

t le

s o

bje

ctif

s d

e p

erfo

rma

nce

et

sur

des

mo

des

op

éra

tio

nn

els

bie

n d

éfin

is. L

es p

erso

nn

es i

mp

liq

uée

s o

nt

bes

oin

de

com

pre

nd

re p

ou

rqu

oi

le

cha

nge

men

t es

t n

éces

sair

e et

po

urq

uo

i il

s'a

vère

néc

essa

ire

à l

'in

sta

nt

T.

7.3

.16

To

ut

pro

cess

us

do

it ê

tre

revu

rég

uli

èrem

ent

mêm

e s'

il a

été

réc

emm

ent

con

çu. L

e sc

hem

a d

e ré

visi

on

: d

escr

ipti

on

et

mis

e en

oeu

vre

d'u

ne

pro

céd

ure

, aju

stem

ent

des

co

ntr

ôle

s in

effi

cien

ts, f

ou

rnit

ure

de

no

uve

lles

fo

nct

ion

na

lité

s a

pp

lica

tive

s, d

iffu

sio

n d

e l'

info

rma

tio

n s

ur

le t

rait

emen

t d

e ca

s

pa

rtic

uli

ers.

7.5

Lo

rs d

'un

e tr

an

sfo

rma

tio

n d

e p

roce

ssu

s, t

ou

s le

s a

cteu

rs d

oiv

ent

être

ga

gna

nts

: l'

entr

epri

se d

oit

ob

ten

ir l

es g

ain

s a

tten

du

s, m

ais

à t

ou

s le

s n

ivea

ux,

les

ma

na

gers

et

les

coll

ab

ora

teu

rs d

oiv

ent

réco

lter

les

fru

its.

Si

cet

ob

ject

if e

st f

ixé,

la

so

luti

on

mis

e en

pla

ce a

ura

plu

s d

e ch

an

ces

d'ê

tre

acc

epté

e

7.6

Un

e fo

is l

'op

tim

isa

tio

n r

éali

sée,

l'i

dée

co

nsi

ste

à m

ain

ten

ir u

n n

ivea

u o

pti

ma

l d

e p

erfo

rma

nce

ma

lgré

le

fait

qu

e l'

entr

epri

se e

t l'

envi

ron

nem

ent

cha

nge

nt

en p

erm

an

ence

. Si

l'év

olu

tio

n n

'est

pa

s m

aît

risé

e, l

e m

an

age

men

t te

nte

ra c

on

sta

mm

ent

de

ratt

rap

er l

es c

ha

nge

men

ts s

an

s y

pa

rven

ir.

L'o

pti

mis

ati

on

ne

peu

t ja

ma

is ê

tre

ma

inte

nu

e p

end

an

t lo

ngt

emp

s, l

es v

icto

ires

so

nt

éph

émèr

es.

8.2

.4 L

a m

atr

ice

de

per

form

an

ce d

e R

um

mle

r p

erm

et d

e m

ettr

e en

rel

ief

l'in

tera

ctio

n e

ntr

e le

s 3

niv

eau

x d

e l'

org

an

isa

tio

n (

Org

an

isa

tio

n, P

roce

ssu

s,

Emp

lois

/tra

vail

leu

rs)

et l

es o

bje

ctif

s et

mes

ure

s d

e la

per

form

an

ce (

p3

23

).

8.8

: En

ma

tièr

e d

'évo

luti

on

des

pro

cess

us,

l'e

ntr

epri

se d

isp

ose

de

2 a

pp

roch

es :

mis

e en

pla

ce d

'act

ion

s d

'am

élio

rati

on

de

l'ef

fica

cité

à l

a s

uit

e d

es

revu

es d

e p

roce

ssu

s o

u r

ech

erch

e d

'eff

icie

nce

pa

r le

s a

ctio

ns

du

pla

n s

tra

tégi

qu

e (d

uré

e et

bu

dge

t p

lus

con

séq

uen

ts)

10

.2 Q

ua

nd

un

e N

C (

y co

mp

ris

cell

e li

ée à

un

e ré

cla

ma

tio

n c

lien

t) s

e

pro

du

it ,

l'o

rga

nis

me

do

it r

éagi

r, é

valu

er, m

ettr

e en

œu

vre

act

ion

s,

exa

min

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'eff

ica

cité

, met

tre

à j

ou

r le

s ri

squ

es e

t o

pp

ort

un

ités

et

mo

dif

ier

si n

éces

sair

e le

SM

Q

9.1

Le

pil

ota

ge d

es p

roce

ssu

s re

vien

t à

id

enti

fier

, pa

r ra

pp

ort

à d

es f

aib

less

es l

oca

lisé

es, l

es q

uel

qu

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roce

ssu

s q

ui

sou

s-te

nd

ent

les

pre

sta

tio

ns

qu

i

po

sen

t p

rob

lèm

e et

à c

on

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po

rair

emen

t à

un

act

eur

la r

esp

on

sab

ilit

é d

e tr

ou

ver

et m

ettr

e en

oeu

vre

les

solu

tio

ns.

Le

pil

ota

ge p

ar

les

pro

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us

da

ns

un

e en

trep

rise

co

nsi

ste

à m

ettr

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ota

ge l

a t

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lité

des

pro

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us,

la

ma

jori

té d

es p

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ssu

s cr

itiq

ues

ou

to

us

les

pro

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crit

iqu

es e

t to

ute

s

les

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ion

s so

nt

men

ées

selo

n l

a s

tra

tégi

e d

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entr

epri

se. L

a d

irec

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n d

oit

êtr

e en

gagé

e, l

a g

ou

vern

an

ce a

just

ée e

t d

es p

ilo

tes

do

iven

t êt

re d

ésig

nés

.

9.3

.6 L

es m

esu

res

de

la p

erfo

rma

nce

ne

peu

ven

t p

lus

se f

on

der

un

iqu

emen

t su

r u

n r

éfér

enti

el i

nte

rne

de

con

trô

le d

e ge

stio

n o

u d

e q

ua

lité

. Les

co

nto

urs

du

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ota

ge o

pér

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on

nel

do

iven

t ép

ou

ser

les

pa

rco

urs

cli

ents

qu

i tr

ave

rsen

t l'

entr

epri

se. I

l s'

agi

t su

rto

ut

de

savo

ir s

i l'

entr

epri

se p

rod

uit

les

bo

ns

serv

ices

ou

pro

du

its,

et

ce d

ura

ble

men

t. I

l ex

iste

5 n

ivea

ux

de

ma

turi

té d

u p

ilo

tage

de

la p

erfo

rma

nce

pa

r le

s p

roce

ssu

s : R

éact

if, G

éré,

Eff

icie

nt,

Pré

dic

tif

et L

ead

er

9.4

.6 L

e p

ilo

tage

pa

r le

s p

roce

ssu

s fa

cili

te l

a d

étec

tio

n e

t la

mis

e en

oeu

vre

d'a

ctio

ns

effi

cace

s p

ar

rap

po

rt à

un

e o

rga

nis

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on

pa

r fo

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ion

, réa

lisa

ble

s

grâ

ce à

la

res

po

nsa

bil

ité

tra

nsv

ersa

le q

ui

est

con

fiée

au

pil

ote

.

10

.3 l

'org

an

ism

e d

oit

am

élio

rer

en c

on

tin

u l

a p

erti

nen

ce,

l'a

déq

ua

tio

n e

t l'

effi

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té d

u S

MQ

. Il

do

it p

ren

dre

en

co

mp

te l

es

résu

lta

ts d

e l'

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aly

se e

t d

e l'

éva

lua

tio

n a

vec

les

élém

ents

de

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ie d

e

la r

evu

e d

e d

irec

tio

n p

ou

r d

éter

min

er l

es o

pp

ort

un

ités

d'a

mél

iora

tio

n.

9.4

.8 C

ha

qu

e en

trep

rise

do

it, a

van

t m

ême

d'e

nga

ger

l'a

ctio

n e

t p

end

an

t l'

act

ion

, co

nst

itu

er s

on

pro

pre

la

nga

ge a

insi

qu

e so

n p

rop

re d

icti

on

na

ire

"pro

cess

us"

9.4

.10

Les

act

eurs

co

nce

rnés

ne

son

t p

as

tou

jou

rs r

om

pu

s à

la

cu

ltu

re d

e la

mes

ure

, fo

nd

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t p

lus

sou

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t le

urs

ju

gem

ents

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art

ir d

'élé

men

ts s

ub

ject

ifs.

Avo

ir u

ne

cult

ure

de

la m

esu

re :

déf

inir

les

in

dic

ate

urs

so

uh

ait

ab

les

et d

éter

min

er, p

ou

r ch

acu

n, l

es é

lém

ents

co

ncr

ets

qu

i se

rvir

on

t p

ou

r m

esu

rer

le

pro

grès

.

9.5

.3 L

es t

ab

lea

ux

de

bo

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roce

ssu

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erm

ette

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de

s'a

ssu

rer

qu

e la

to

tali

té d

es o

bje

ctif

s o

pér

ati

on

nel

s so

nt

att

ein

ts

10

.2.5

L'e

xpér

ien

ce m

on

tre

qu

e le

s in

dic

ate

urs

co

nce

rna

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les

pro

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us

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ent

pa

rtie

des

sys

tèm

es d

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po

rtin

g. I

l y

a 3

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tégo

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rep

ort

ing

de

pro

cess

us

: mo

nit

ori

ng

des

in

sta

nce

s d

e p

roce

ssu

s, m

on

ito

rin

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e p

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ssu

s a

u s

ens

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ct, l

e b

usi

nes

s a

ctiv

ity

mo

nit

ori

ng

10

.3.5

Les

Bu

sin

ess

Pro

cess

Ma

na

gem

ent

Suit

es (

BP

MS)

per

met

ten

t d

e m

an

age

r la

per

form

an

ce e

t so

ute

nir

les

déc

isio

ns

en t

emp

s ré

el.

10

.6 A

l'a

ven

ir, c

'est

la

qu

esti

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evo

ns-

no

us

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air

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la q

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tio

n "

po

uvo

ns-

no

us

le f

air

e".

10

.7 L

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BP

MS

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ns

l'a

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s le

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t d

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é. L

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st f

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émen

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l'a

uto

ma

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n d

'un

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us

ma

l co

nçu

ne

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nn

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e m

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eurs

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.

Bal

ance

sco

re c

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Stra

tégi

qu

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rep

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tio

n d

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chai

ne

s d

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mm

ain

es

de

cré

atio

n d

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ur

en

re

gard

de

s se

gme

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cli

en

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sage

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én

éfi

ciai

res

et

de

s p

roce

ssu

s d

e p

ilo

tage

et

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su

pp

ort

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Exig

en

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44

1h

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mél

iore

r le

s p

roce

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me

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man

agem

ent

de

la q

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com

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sIl

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dé

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pre

nd

re le

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tori

qu

e e

t d

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rie

nce

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en

ter

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mie

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op

tim

ise

r le

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vail

et

réso

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es.

Il f

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com

pre

nd

re c

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ui s

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eff

ect

ive

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ier.

Il n

'est

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s

éla

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n q

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ystè

me

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Ch

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cess

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d'é

volu

tio

n s

trat

égi

qu

e.

Afi

n d

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éve

lop

pe

r u

ne

cu

ltu

re b

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esu

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l co

nvi

en

t d

'uti

lise

r d

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term

es

ho

mo

gèn

es

ave

c le

vo

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ula

ire

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el d

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org

anis

me

et

com

pré

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nsi

ble

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ou

s le

s ac

teu

rs.

Les

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t ê

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aux

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fére

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pro

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es

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ject

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tégi

qu

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tou

t in

dic

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qu

elq

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on

niv

eau

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tail

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ou

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em

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ob

ject

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Po

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roch

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pro

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sys

tèm

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lob

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l est

re

com

man

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en

tifi

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urt

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rme

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g te

rme

de

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ibré

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Les contributeurs de l’atelier

Ce guide a été élaboré par un groupe de travail au sein d’un atelier de l’Antenne Aquitaine du Club

des Pilotes de Processus en coordination avec la Délégation Régionale Nouvelle Aquitaine de

l’AFNOR.

Ont participé à la rédaction de ce guide :

Béatrice GUIBERT – CARSAT Aquitaine – Responsable Qualité

Isabelle JAYMES LAFITTE - Responsable Qualité Sécurité Environnement

Gérard MAILLET – Vice-Président du Club des Pilotes de Processus

Jean Marie REILHAC – Responsable du développement Qualité et Performance pour

le Groupe AFNOR, Auditeur QSE, Assesseur EFQM et AFAQ 26000, Expert Lean

Mathilde TABURET – Bordeaux Métropole – Responsable du Service Qualité

Grégory TOTA – Associé Cabinet AMco et animateur Antenne Aquitaine du C2P

Ont contribué aux échanges lors des ateliers de partage

Lionel BOURHIS – CCI de Bordeaux – Conseil d’entreprises

Laura LAVAUD – étudiante KEDGE Bordeaux SMQ

Nathalie PRADAL – étudiante KEDGE Bordeaux SMQ

Contacts utiles

http://www.pilotesdeprocessus.org/

http://www.afnor.org/

Gérard Maillet

[email protected]

VP du Club des Pilotes de Processus

Grégory Tota

Animateur Antenne Aquitaine du C2P

[email protected]

Jean-Marie Reilhac

[email protected]

Responsable du développement « Qualité et

performance » groupe AFNOR

Délégation Régionale Nouvelle Aquitaine

Groupe AFNOR

Parc d'Activités Kennedy - Bât. B

3 avenue Rudolf Diesel

33700 MERIGNAC

mailto:[email protected]




Annexes

Annexe 1 : Les impacts de la révision ISO 9001 version 2015

Annexe 2 : Le modèle d’excellence ©EFQM

Annexe 3 : La méthode HOSHIN KANRI

Annexe 4 : Le Damier Stratégique


Annexe 1 : Les impacts de la révision ISO 9001 version 2015

Guide de transition | Révision des normes ISO 9001 et ISO 14001

« En résumé : La version 2015 de la norme ISO 9001 vient affirmer les fondements et

bonnes pratiques d’un système de management de la qualité (reprise d’un grand nombre

d’exigences de la version 2008). Cette évolution est l’opportunité d’introduire des pratiques

pertinentes et profitables pour les organismes. Ainsi, vous trouverez ci-après une synthèse des

chapitres clés de la version 2015. » (extrait de la page 5)


Annexe 2 : Le modèle d’excellence ©EFQM (2013)

Source : www.afnor.org

Le modèle d'excellence EFQM est un des outils « qualité » les plus populaires en Europe, utilisé par

plus de 30 000 organisations dans le but d'améliorer leurs performances.

C'est un modèle de management qui permet de comprendre les relations de cause à effet, entre ce que

fait une organisation et les résultats qu'elle obtient. Il s'articule en trois volets : les critères, les

concepts fondamentaux de l'excellence et le RADAR.

Le modèle d'excellence EFQM propose une évaluation basée sur 9 critères (Cf. schéma 2).

Leadership ;

Stratégie ;

Personnel ;

Partenariats et ressources ;

Procédés, produits et services ;

Résultats « clients » ;

Résultats « personnels » ;

Résultats de la société ;

Résultats commerciaux ;

Cinq de ces critères sont des « Facilitateurs » (dits aussi « Facteurs contributifs ») et quatre sont des

« Résultats ». Les critères « Facilitateurs » couvrent ce que l'organisation fait et comment elle le fait.

Les critères « Résultats » couvrent ce qu'elle réalise et ce qu'elle obtient, en accord avec ses objectifs

stratégiques.

Les critères cités sont basés sur les huit concepts fondamentaux de l'excellence (Cf. schéma 1).

Ces concepts décrivent les fondements essentiels nécessaires pour atteindre l'excellence durable.

Créer de la valeur pour les clients ;

Contribuer à un avenir durable ;

Développer les capacités de l'organisation ;

Mobiliser la créativité et l'innovation ;

Diriger de façon visionnaire, inspirée et intègre ;

Manager avec agilité ;

Réussir par le talent du personnel ;

Soutenir des résultats remarquables ;

Enfin, la logique RADAR du modèle d'excellence EFQM (Cf. schéma 3) est une méthode d'évaluation

dynamique et un puissant outil de gestion qui fournit une approche structurée pour questionner et

apprécier la performance d'une organisation.

http://www.afnor.org/


Schéma 1 - Les Concepts Fondamentaux de l’Excellence

Schéma 2 - Les critères

Schéma 3 - La logique RADAR


Annexe 3 : La méthode HOSHIN KANRI

1/- Définition

Hoshin Kanri, ou méthode Hoshin, est né au Japon des besoins de l’industrie japonaise de converger

vers l’excellence opérationnelle. Lors de l’effort de réindustrialisation du Japon, les experts japonais

en management et gestion de la qualité prennent conscience que des plans de progrès mis en place

sans souci de focalisation génèrent parfois plus de problèmes que de progrès réels, et diluent l’énergie

des employés. Il apparaît alors que l’énergie créatrice et les efforts des salariés doivent être alignés

sur les lignes stratégiques de l’entreprise, celles sur lesquelles il a été décidé de croitre et progresser.

Étymologiquement parlant l’expression Hoshin Kanri contient les notions suivantes :

HO qui signifie direction ;

SHIN, aiguille ;

Ce qui peut se traduire par « La direction indiquée par la boussole, l’objectif »

KAN : contrôle ;

RI : logique ;

Ce qui peut se traduire par « Le management »

On peut donc attribuer à HOSHIN KANRI le sens « Management de l’orientation stratégique ».

2/-Principe

Hoshin Kanri est un processus de déploiement et de pilotage de la stratégie qui permet de fédérer

l’ensemble du personnel de l'entreprise en partageant la vision stratégique et les moyens d'action. Le

management à son plus haut niveau porte la vision de l’entreprise qu’il va décliner en stratégie, avec

une déclinaison en cascade des objectifs à partir de la vision à long terme, du but fixé. Les étages

subordonnés déclinent leurs objectifs à partir des objectifs supérieurs et les proposent à leur hiérarchie.

Une fois le concensus trouvé, au terme d’un processus itéractif, appelé cashball, les objectifs sont

validés et le processus en cascade continu, comme le montre le schéma ci-dessous.

La méthode HOSHIN KANRI

Vision

Str

até

gie

s

Stratégie

Pro

ce

ssu

s

Processus

Ob

jecti

fs o

u

Ré

su

lta

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Cib

lés

Pla

ns

d’actions

Objectifs ou

Résultats Ciblés

Top management

Management

Pilotes

Equipes

Généralement, le processus de déploiement de stratégie Hoshin Kanri travaille sur un horizon de 3 à 5

ans. Il aboutit à la définition puis à la mise en œuvre de plans d’actions qui vont permettre à

l’entreprise d’atteindre ses objectifs stratégiques. Les plans sont suivis régulièrement et une évaluation

globale est réalisée chaque année. La mise en œuvre de la stratégie est ainsi parfaitement formalisée.


La méthode focalise sur les grands changements ou ruptures à mettre en œuvre et comment les piloter

pour atteindre ces objectifs, en cherchant à identifier et traiter les plus gros obstacles. On décrit parfois

le Hoshin Kanri comme une démarche de « management par percées ».

Le Hoshin Kanri est une méthode de conduite du changement qui identifie les ruptures importantes à

accomplir afin d’atteindre les objectifs stratégiques. Il permet une bonne diffusion ainsi qu’une bonne

compréhension de ces objectifs dans l’entreprise et, en associant l’ensemble du personnel à la mise en

œuvre des changements pour atteindre les objectifs, renforce la dynamique de groupe et la cohésion de

l’entreprise.

En instituant un processus itératif et fréquentiel, il permet d'instaurer une culture d'évolution et de

changement permanente dans l'entreprise. Le personnel est ainsi formé et préparé pour être moteur et

accompagner les changements nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie.

La méthode Hoshin Kanri permet aux dirigeants de piloter des axes de changements importants, que

ce soit dans les domaines de l'excellence opérationnelle, la satisfaction client, le développement de

nouveaux produits, la conquête de nouveaux marchés, le changement de culture d'entreprise...

3/- Les avantages de la méthode

Le Hoshin Kanri peut être considéré comme le processus managérial numéro 1, celui qui permet de

conduire l’entreprise sur le chemin du succès, et d’y rester.

Adopter le processus Hoshin Kanri permet de disposer d’un outil très puissant pour atteindre ses

objectifs stratégiques. En tant que processus il est piloté au plus haut de l’entreprise et se

déploie verticalement : il permet un dialogue constructif et formalisé entre les différents niveaux

hiérarchiques de l’entreprise sur les changements à opérer en développant l'intelligence collective. Il

agit transversalement sur les processus, et donc permet de décloisonner les entreprises qui ont une

forte culture de travail en « silo ». Globalement il renforce la cohésion d’entreprise et évite les

actions inutiles et déperditions d’énergie pour les équipes, en focalisant l’action de chacun dans le

cadre défini par le plan stratégique.

La mise en œuvre du Hoshin Kanri est appréciée par les clients de l’entreprise, car la démarche

constitue la clé du succès de l’entreprise et une garantie de l’excellence opérationnelle pour les clients.

C’est un avantage concurrentiel certain.

La vision, les objectifs stratégiques et les principaux objectifs et pilotes de plans sont décrits sur un

document appelé matrice en X ou encore matrice Hoshin. Ces outils permettent non seulement de

bien structurer la démarche, mais également, associés à des routines de management visuel,

d'assurer la communication avec l'ensemble de l'entreprise sur la conduite du changement.

Le sous-processus appelé « catchball » est le processus itératif et interactif entre les différents

niveaux managériaux et services qui permet de concevoir les plans d’action. C'est au sein de cette

phase que se génère la plus grande part de l'intelligence collective qui donne toute son efficacité au

Hoshin Kanri.

Le principe PDCA ou roue de Deming est en quelque sorte la cheville ouvrière du Hoshin Kanri, et

assure le déploiement et le suivi des plans d’actions détaillés. Le processus Hoshin Kanri suit lui-

même un cycle PDCA annuel.

http://www.conseil-formation-management-sevres.fr/coh%C3%A9sion-%C3%A9quipe-et-de-groupe


Annexe 4 : Le Damier Stratégique

Dans cette ère des grandes ruptures, sociétales – technologiques – environnementales – économiques –

géopolitiques -., que doivent affronter la plupart des organismes au plan mondial, il est plus que

nécessaire d’appliquer l’injonction de Socrate « Connais-toi toi-même ».

Injonction que nous pourrions mettre en perspective avec les propos d’Edgar Morin : « Plus que de

théorie ou de philosophie, nous avons besoin de la méthode qui nous aide à penser la complexité du

réel, au lieu de dissoudre cette complexité et, du coup, mutiler le réel »

Pour proposer une représentation de la complexité croissante de l’entreprise et de son environnement

dans lequel l’émergence du concept client (libre et extérieur) avec ses usages imposent de définir une

cible et une trajectoire de transformation qui devra être mise en œuvre de façon pragmatique.

Pour expliquer le projet de l’entreprise et en faire partager le sens à l’ensemble des collaborateurs de

l’organisme et de son écosystème, il est nécessaire de proposer une représentation de ses chaînes de

valeur et de ses domaines de création de valeur à partir de ses principales « parties intéressées » que

sont ses CLIENTS.

La représentation des chaînes de valeur permet d’identifier les avantages concurrentiels proposés

(Promesse) aux différents segments stratégiques adressés par l’entreprise. (Exemple pour trois

segments stratégiques).

Les domaines de création de valeur : l’organisme, comme tout être vivant, n’est pas figé. La

représentation de l’organisme en mouvement tient compte de ce qu’il est et de ce qu’il veut devenir.

La représentation des domaines de création de valeur illustre les maillons (ensemble d’activités qui

contribuent à fabriquer la valeur finale) d’une chaîne de valeur (exemple pour cinq domaines de

création de valeur)


La représentation des Chaînes de valeur (en horizontal) en regard des segments stratégiques et des

domaines de création de valeur (en vertical) permet la construction du Damier Stratégique représentant

les inflexions stratégiques de l’entreprise auquel sont adjoints les processus de pilotage et de support.

Cette représentation permet de positionner les objectifs de performance attendue pour chacune des

parties prenantes internes (le management et les collaborateurs) et externes (écosystème) à

l’organisme.

Chacun des contributeurs internes et externes est en capacité de comprendre le « sens » de ses

contributions à l’atteinte des objectifs globaux de l’organisme.

Cette représentation peut devenir la racine unique (méta modèle) de toutes approches de pilotage des

processus ou de pilotage de l’organisme par les processus. Ce méta modèle devra servir l’ensemble

des métiers de l’organisme afin de constituer progressivement le patrimoine de savoir-faire (Valeur

Immatérielle) et de favoriser la « cross fertilisation » interne et externe.

La hiérarchisation et l’allocation des ressources s’effectueront aux intersections des Chaines de

valeur, déployées en processus, et de chacun des domaines de création de valeur.

Le Damier Stratégique peut être le support des analyses de type « SWOT » ou de la démarche « Quoi,

Qui, Comment, Combien » et enfin de positionnement de la « veille » du marché.

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