Les 10 règles d’or Les 10 règles d’or de la Supply Chain
� Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée
� Règle N°1 : Parler le même langage� Règle N°2 : Créer une stratégie logistique� Règle N°3 : Segmenter le service client� Règle N°4 : Intégrer le processus logistique� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source de
Plan
© Supply Chain Masters 2010 2
� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source deprévisions de vente
� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques
� Conclusion : Les défis de demain
Contexte de l’entreprise
Mondialisation, hyper concurrence, e-commerce,renouvellement rapide des produits et des services,
exigences croissantes des clients, pressions réglem entaires…
3
Complexité croissante de l’entreprise
Investissements + lourds
Produits complexes
Customisation de masse à délai court
Besoin d’un
personnelde + en + qualifié
Demande volatile,
incertaine et fluctuante
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Ce que veut le client !
� Etre servi tout de suite, n’importe où et à toute heure (client nomade)
� Exprimer sa différence et sa personnalité
© Supply Chain Masters 2010 4
personnalité
� Bénéficier de prix compétitifs
� Consommer en toute sécurité
� Consommer des produits et des services qui préservent l’environnement
Impératif N°1 : Créer de la valeur client
Perception de bénéfices
Coût total de possession
Valeur client =
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de possession
Valeur client =Qualité X Service
Coût X Temps
Impératif N°2 : Remporter l’avantage concurrentiel
Avantage concurrentiel = capacité à offrir plus de valeur client que les concurrents en :
� fonctionnant à moindre coûttout en générant du profittout en générant du profit
� se différenciant plus que les concurrents aux yeux du client
- Stratégie de domination par les coûts
- Stratégie de différenciation (qualité / service)
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Composantes de l’avantage concurrentiel
- Coûts bas
2 stratégies génériques
Efficience supérieureC
apac
ité d
’inno
vatio
n su
périe
ure
Qualité supérieure
Qualité des produits, des services et des processus.
Synonyme de recherche de productivité par économies d’échelle, optimisation, standardisation, etc.
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- Coûts bas- Différenciation
(par la qualité, le service et/ou l’innovation)
Cap
acité
d’in
nova
tion
supé
rieur
e
Capacité de réponse au client supérieure
Qualité supérieure
Concerneproduits,servicesprocessus,méthodesde gestion, structures organisationnelles dans le cadre d’améliorations continues ou radicales
des processus.Orientation client.Application du concept TQM
Qualité de servicePersonnalisation des produitsAdaptation à la demandeLogistique à réaction rapideService après-vente…
Choix de l’axe concurrentiel principal
La stratégie de votre entreprise est-elle axée sur :
• Lancement de produits innovants, leaders dans leur catégorieInnovation
• Fabrication, distribution, commercialisation Coût
?
?
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• Fabrication, distribution, commercialisation de produits et services au plus bas prix de leur catégorie
Coût
• Fabrication de produits haut de gamme les plus exigeants, les plus fiablesQualité
• Personnalisation des produits et services selon les besoins des clients, réactivité à la demande, livraison sur mesure…
Service
?
?
?
Leviers logistiques & Avantage concurrentiel
� Augmenter les ventes et fidéli-ser les clients par la qualité de service
� Créer de la valeur (CA et bénéfices) par l’offre de nouveaux services logistiques
LEVIERS DE CROISSANCE
� Améliorer les marges par la réduction des coûts logistiques(stock, transport, structure)
� Augmenter le cash-flow par la rotation des stocks
LEVIERS DE PRODUCTIVITE
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nouveaux services logistiques� Contribuer à la réduction du
time-to-market pour le lancement efficace des nouveaux produits
� Répondre aux fluctuations de la demande par la réactivité
� Elargir la zone d’influence grâce à l’externalisation logistique
� Développer les exportations par la maîtrise des flux internationaux
rotation des stocks� Réduire l’incertitude par
l’amélioration de la visibilité � Développer des synergies
(mutualisation des ressources, massification des flux) par la collaboration logistique
� Contribuer à la réduction des émissions de CO2 par l’optimisation des transports
Le paradoxe de la logistique
� La logistique est une arme stratégique à la fois offensive et défensive au service de la stratégie et du commerce
� Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles (Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart …)
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� MAIS la logistique est une fonction méconnue des PME
� Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploitée� Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens
d’entreposage et de transport
� La logistique est un vecteur de performance des filières économiques
Problème de perception de la fonction logistique
Les PME, acteurs à part entière des chaînes logistiques
Mar
ché
Mar
ché
Mar
ché
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Concept de l’entreprise étendue : organisation transversale, intégration des processus et du système d’information, standardisation
des échanges d’information (EDI) et collaboration interentreprises
Mar
ché
Mar
ché
Quels sont les freins à la performance logistique des PME ?
127
Pour plus d’informations, voir Enquête « Logistique & PME »
CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007)
Manque de ressources financières, manque
de temps
Manque de ressources financières, manque
de temps
Manque de compréhension
des enjeux stratégiques de la logistique
Manque de compréhension
des enjeux stratégiques de la logistique
Manque de Manque de
Cloisonnement de l’entreprise.
Organisation logistique fragmentée. Manque de
compétences logistiques
Cloisonnement de l’entreprise.
Organisation logistique fragmentée. Manque de
compétences logistiques
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2
3
45
6
7
Méconnaissance des solutions et bonnes pratiques logistiques
Méconnaissance des solutions et bonnes pratiques logistiques
Manque d’ouverture et de collaboration
avec les pairs
Manque d’ouverture et de collaboration
avec les pairs
Manque de formalisation du
processus logistique
Manque de mesure des performances
logistiques
Manque de formalisation du
processus logistique
Manque de mesure des performances
logistiques
Système d’information incomplet, non intégré
et vieillissant, faible utilisation de l’EDI
Système d’information incomplet, non intégré
et vieillissant, faible utilisation de l’EDI
Constat actuel
Sources de surcoût ImpactsManque de fiabilité des prévisions, prévisions multiples non partagées
Excédent d’approvisionnement, surproduction, surstock ou rupture
Conflit d’intérêt entre les commerciaux et la production
Désorganisation faute de compromis et de vision globale des flux
Le coût de la logistique représente en moyenne 12 % du coût de revient … quand tout va bien !
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et la production et de vision globale des flux
Plans de production, tailles de lot non réalistes par rapport à la demande
Surstock, perte de réactivité
Heures supplémentaires, livraisons express pour rattraper les retards
Surcoûts, dégradation de la marge
Rupture de la chaîne de traçabilité Pas de retrait ciblé, surcoût considérable, impact sur l’image
Pénalités de retard de livraison 10 – 80% de la valeur de la commande
Constat actuel (suite)
Sources de surcoût ImpactsGestion des stocks passive et non
formalisée, immobilisations excessives de stock
Surcoût de l’ordre de 20 à 40 % de la valeur des stocks excédentaires,
ruptures de stock, manque à gagner
Livraison de commandes non parfaites, litiges sur facture
Retard de paiement, manque de cash flow
Lancement de nouveaux produits ou Retard de livraison, manque à
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Lancement de nouveaux produits ou de promotions insuffisamment
planifié et coordonné
Retard de livraison, manque à gagner, surcoûts logistiques,
pénalités, surstocks multiples en cas de surestimation des ventes
Surinvestissement dans des matériels, logiciels ou formation inadaptés aux
besoins de l’entreprise
Surcoûts de l’ordre de plusieurs milliers d’euros
Commande papier / Commande EDI Facture papier / Fact. dématérialisée
Surcoût administratif
Pour les produits à faible densité de valeur, Il es t fréquent que le coût logistique dépasse le coût de fabricati on !
La réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent des commandes, n’optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités
de production et de distribution), supportent des coûts inutiles, ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE !
Constat actuel (fin)
Plan Supply ChainPlan Supply Chain
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Diffuser les bonnes pratiques de management industriel et logistique
dans les PMERAPIDEMENT, A MOINDRE COÛT
Plan Supply ChainPlan Supply Chainfiable, efficiente, agilefiable, efficiente, agile
verteverte
� Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée
� Règle N°1 : Parler le même langage� Règle N°2 : Créer une stratégie logistique� Règle N°3 : Segmenter le service client� Règle N°4 : Intégrer le processus logistique� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source de
Plan
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� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source deprévisions de vente
� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques
� Conclusion : Les défis de demain
APPROVISIONNEMENTSRéception/Stockage
LOGISTIQUE INTERNE
FOURNISSEURSRang 2
Matières premièresComposantsEmballageFOURNISSEURS
Rang 1Matières premières,
ComposantsPRESTATAIRES
La chaîne logistique
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Réception/Stockage
PRODUCTIONFabrication
AssemblageConditionnement
DISTRIBUTION PHYSIQUEStockage
Distribution
TRANSPORT
TRANSPORT
ComposantsEmballages
DESTINATAIRESDonneurs d’ordre
GrossistesDistributeursClients finaux
DESTINATAIRESDonneurs d’ordre
GrossistesDistributeursClients finaux
PRESTATAIRESLOGISTIQUES
PRESTATAIRESLOGISTIQUES
Règle N°1 : Parler le même langage
Définition :La logistique, c’est la planification, l’exécution et la maîtrise :� des mouvements et des mises en place de personnes ou de
biens � des activités de soutien liées à ces mouvements et à ces mises
en place
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Consommateur
Plan PlanPlan
Fournisseur Industriel Distributeur
Control Control
Execute
Control
Execute Execute
Source : AFNOR NF X 50-600
en place… au sein d’un système organisé pour atteindre des objectifs
spécifiques
Finalité de la logistique
100%
Taux de service
La démarchelogistique
Le but de la logistique est de répondre à la demande client suivant un niveau de
© Supply Chain Masters 2010 19
Coût logistique
0%
… passer de la courbedu bas celle du haut !
La fonction logistique a pour finalité la satisfaction des besoins exprimés ou latents aux meilleures conditions économiques
pour un niveau de service déterminé (Afnor, NF X50-600, 2007)
service fixé, au moindre coût (J. Heskett, 1977)
�
5. Planification collaborative Planification collaborative des ventes et des promotions (CPFR) des ventes et des promotions (CPFR)
7.6 Compréhension et développement collaboratifs des produits
7. Compréhension du consommateur
Applicationscollaboratives
Capacité à gérer des relations externes
Utiliser les standards GS1 de communication internationaux
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2. 2. ElectronicElectronic Data Data InterchangeInterchange (EDI / Web EDI)(EDI / Web EDI)
3. Global Data Synchronisation (GDSN)3. Global Data Synchronisation (GDSN)
5.4. Gestion collaborative de la chaîned’approvisionnement (GPA, GMA…)
des ventes et des promotions (CPFR) des ventes et des promotions (CPFR)
1. Codification des produits et des lieux (GTIN & GLN)1. Codification des produits et des lieux (GTIN & GLN)
Temps
Technologiesde support
Source : GS1 France
La logistique, une démarche
� La démarche logistique est globale et s’applique à l’ensemble de la chaîne logistique tout au long du cycle de vie du produit
� Elle s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise , la stratégie marketing et la démarche qualité
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stratégie marketing et la démarche qualité
� Elle est guidée par l’aval et notamment par les ventes réelles
Elle concrétise les objectifs financiers en organisant et en optimisant la rencontre de l’offre et de la demande
T. JOUENNE, 2005
La logistique, une fonction
La fonction logistique :
� Recouvre 25 métiers en charge de plus de 600 activités dans le système de l’entreprise étendue
� Sous-traite plus de 60 % des opérations
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� Sous-traite plus de 60 % des opérations logistiques à des prestataires logistiques
� A un rôle de réduction de l’incertitude , de coordination de l’offre et de la demande, de planification des approvisionnements, de la production, de la distribution, des livraisons, du SAV et des retours, de gestion des stocks, d’optimisationdes ressources, de maîtrise du service client, des délais et des coûts logistiques
La logistique, un processus
Le processus logistique part de la stratégie et intervient à à toutes les étapes du cycle de vie du produit
1. Identifier les besoins de qualité de service
2. Concevoir et développerle système logistique
6. Contrôler la performance du système logistique :
exploiter les résultats, les comparer aux objectifs,
corriger, anticiper …
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le système logistique (SI et réseau logistique)Définir les besoins de
qualification des acteurs
3. Planifier et ordonnancerles approvisionnements
et la production
4. Planifier et ordonnancerla distribution : stocker, préparer, conditionner, expédier, transporter, installer les produits
5. Soutenir les produits : acquérir, stocker, préparer
et livrer les pièces détachées. Gérer les retours de produits
corriger, anticiper …
La logistique, des compétences-clés
Les « 4 M » du logisticien :
� Missionnaire pour expliquer la démarche logistique
� Maître du temps (décider « Quand » et « Combien » sur toute la chaîne logistique)
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� Médiateur (recherche de compromis aux interfaces de la chaîne logistique interne et externe)
� Modélisateur pour optimiser le processus logistique (gestion par processus, modélisation, simulation, optimisation)
Il est également un facilitateur de la collaboration entre l’entreprise et ses partenaires (clients, fournisseurs, sous-traitants, prestataires logistiques, transporteurs)
Représentation de la logistique intégrée
© Supply Chain Masters 2010 25
www.logistique-systemique.net
Logistique & SCM
Le Supply Chain Management (SCM) :
� Fait partie de la logistique
� En essor depuis une quinzaine d’années
Fonction Logistique
SCMSCM
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� En essor depuis une quinzaine d’années
� SCM = Management intégré des processus de la chaîne logistique du client final aux fournisseurs initiaux
� Trouve son origine dans la volonté des entreprises de répondre en « temps réel » aux demandes des clients aux meilleures conditions économiques (contre l’effet Forrester)
Objectif : Lutter contre l’effet ForresterQ
uant
ité
Qua
ntité
Commandes de l’entrepôt
Temps05
101520
Sorties-Caisses / Point de vente
05
101520
Temps
Commandes du Point de vente à l’entrepôt Distributeur
Commandes de l’Industriel au
© Supply Chain Masters 2010 27
Pour lutter contre l’Effet Forrester (1958), la démarche logistique nécessite de passer d’une gestion de fonctions cloisonnées, en silos, à une gestion de processus intégrés
Commandes de l’entrepôt Distributeur à l’Industriel
05
101520
Temps
Qua
ntité
05
101520
Temps
Commandes de l’Industriel au Fournisseur de MP / Composants
Qua
ntité
X 400 %
Les technologies du SCM
• Gestion des
• Planification globale (APS)• Planification de la production• Gestion d’entrepôt (WMS)
Gestion de la demandeGestion de l’offre
Gestion de la chaîne logistique / Supply Chain Mana gement
• Gestion commerciale (ADV)
© Supply Chain Masters 2010 28
• Gestion des approvisionnements
• Gestion de la relation fournisseur (SRM)
• Gestion d’entrepôt (WMS)• Gestion des stocks• Cross-docking• Multipick, multidrop• Gestion du transport (TMS)• Gestion de la traçabilité• Gestion des événements (SCEM)• Gestion de la logistique inverse
• Gestion des catalogues électroniques• Gestion interne de l’information produit• Gestion de la qualité de l’information
Outils et standards de communication internationaux• Identification automatique / Codes à barres• Identification par radiofréquence / RFID• Echanges électroniques EDI, EFI, Web-EDI
• Gestion commerciale (ADV)• Gestion prévisions de vente• Gestion partagée des
approvisionnements (GPA)• Gestion collaborative des
prévisions de vente (CPFR)
Carte du Supply Chain Management
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� Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée
� Règle N°1 : Parler le même langage� Règle N°2 : Créer une stratégie logistique� Règle N°3 : Segmenter le service client� Règle N°4 : Intégrer le processus logistique� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source de
Plan
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� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source deprévisions de vente
� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnels d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques
� Conclusion : Les défis de demain
Constituants de la stratégie logistique
1Stratégie de
service client
Stratégie 2
Stratégie de
5Stratégie
Configuration unique structurelle, organi-
sationnelle, technique
1.Les clients ne justifient pas tous le même niveau de service
2.Quels modes de distribution pour quels segments de marché ?
3.Quelles stratégies de production pour quels types de produits ?
© Supply Chain Masters 2010 31
Stratégie Stratégie de
distribution
3Stratégie des
opérations
4Stratégie
externalisation
Stratégie des actifs
sationnelle, technique et opérationnelle
alignée sur l’avantage concurrentiel, les
objectifs stratégiques et les besoins des
clients
de produits ?
4.Quelles activités doivent être externalisées (analyse des savoir-faire et compétences distinctifs de l’entreprise)
5.Emplacement, taille et mission des usines, entre-pôts, services de gestion des commandes = f(CA, service client, avantages fiscaux, taxes, base FRN, coût main d’œuvre …)
Créer une stratégie logistique (suite)
La logistique soutient tous lestypes de stratégie d’entreprise
Mais il faut :
� l’aligner sur la stratégie d’entreprise, la
© Supply Chain Masters 2010 32
� l’aligner sur la stratégie d’entreprise, lastratégie marketing, la stratégie produits et services…
� intégrer les besoins des clients (prise en compte des exigences spécifiques des segments de marché)
� trouver un compromis entre niveau de service, coût logistique et poids des actifs selon la stratégie globale
� l’adapter aux évolutions du marché
� Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée
� Règle N°1 : Parler le même langage� Règle N°2 : Créer une stratégie logistique� Règle N°3 : Segmenter le service client� Règle N°4 : Intégrer le processus logistique� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source de
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� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source deprévisions de vente
� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques
� Conclusion : Les défis de demain
Qu’est-ce que le service client ?
Service client
Produit brut
� Lien entre le client et l’entreprise
� Fonction de lieu et de temps
� Le produit ou le service n’a aucune valeur tant
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� Qualité produit� Caractéristiques produit� Technologie� Durabilité� Etc.
� Délai et fréquence de livraison� Fiabilité et souplesse des livraisons� Facilité des relations commerciales� Support après-vente� Etc.
brut n’a aucune valeur tant qu’il n’est livré au client ou au consommateur !
Valeur ajoutée du service client :
Les composantes du service client
Pouvoir de la marque, développement produits, promotions, concurrence sur les prix ne suffisent plus pour différencier un produit …Le service client, les relations clients, la disponibilité produit … sont aussi importants !
Les composantes du service client Prise de conscience récente du Marketing et de la Logistique
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Pré-transaction Transaction Post-transaction- Politique de service- Adéquation structure de l’organisation et flexibilité du système- Délai et fréquence de livraison
- Disponibilité du stock- Informations sur l’état de la commande- Fiabilité de la livraison
- Gestion des réclamations- Service après-vente- Délai d’intervention
Les composantes du service client du Marketing et de la Logistique
Levier N°1 : Augmenter les ventes et fidéliser les clients par le service client
Règle N°3 : Segmenter le service client
Identifier les besoins de service des clients (quelle importance les clients attachent-ils au service client par rapport aux autres éléments du marketing-mix ?)
Prioriser les besoins de service des clients(classer du plus important au moins important
© Supply Chain Masters 2010 36
(classer du plus important au moins important les composantes du service client)
Identifier des segments de service client(constituer des catégories de clients aux attentes similaires)
Créer des solutions de chaîne logistique par segment de valeur
Composantes du service client
Facilité de prise de commande
Minimum de commande
Fréquence de livraison
Délai de livraison (A pour A’, B, C, x jours)
Client 1 Client 2 Client n
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Délai de livraison (A pour A’, B, C, x jours)
Disponibilité du stock
Suivi d’avancement de la commande
Fiabilité des livraisons
Qualité de la documentation (BL, facture...)
Procédure de réclamation
Support technique
Etc. . . .
Etablir les priorités de service client
60
70
80
9080% CA = 20% produits = 20% clients
80% produits = 80% clients = 20% profits
100 %
95
80
Tous les produits et tous les clients ne sont pas é galement rentables !
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0
10
20
30
40
50
60
1 201 401 601 801 10011201140116011801200122012401% produits / clients
% v
ente
s / p
rofit
s
A B C
20 % 30 % 50 %
� Stock de sécurité = 2-3 σpour produits A
� Stockage avancé des produits A, stockage centralisé des produits B et C
Etablir des priorités de service client
• 20 % des produits les plus profitables• 20 % des clients les plus profitables• 20 % des produits les plus profitables• 20 % des clients les plus profitablesA 99%99%
ClassesDisponibilité
du stock
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• 30 % des produits suivants• 30 % des clients suivants• 30 % des produits suivants• 30 % des clients suivantsB• 50 % des produits restants• 50 % des clients restants• 50 % des produits restants• 50 % des clients restantsC
97%97%
90%90%
Gérer le portefeuille produits en fonction du CA + profitabilité / produit
1Chercher à réduire les
coûts
2Offrir une
disponibilité élevée
Ele
vé
Vol
ume
de v
ente
par
pro
duit 2/ Produits très vendus, très
profitables :-> Offrir un niveau de service élevé en stockant les produits le plus près du client pour une dispo. maxi.
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3Examiner
4Centraliser
le stock
Elevé
Fai
ble
Faible
Contribution des produits aux profits
Vol
ume
de v
ente
par
pro
duit
4/ Produits peu vendus, mais très profitables :-> Centraliser le stock en amont pour limiter l’investissement en stock
4 % des transactions génèrent 64 % des bénéfices
20 % des clients achètent 20 % des produits les plus profitables
Ils réalisent 80 % de 80 % du bénéfice total
= 4 % des transactions (par rapport au nombre total de lignes de commandes) génèrent 64 % des bénéfices !
41
� Offrir les niveaux de service et de disponibilité les plus élevés aux comptes clés qui commandent les produits clés
� Remettre en question les produits et les clients les moins profitables
� Faire preuve de pragmatisme par rapport aux produits critiques
� Offrir les niveaux de service et de disponibilité les plus élevés aux comptes clés qui commandent les produits clés
� Remettre en question les produits et les clients les moins profitables
� Faire preuve de pragmatisme par rapport aux produits critiques
© Supply Chain Masters 2010
Ce qu’il faut retenir
� Le service client est l’aboutissement, le défi ultime de la logistique
� Le service client est un concept multiple
� Puisque chaque client est différent, le service client doit
42
� Puisque chaque client est différent, le service client doit être adapté pour satisfaire les exigences de chaque client
� La norme de service à atteindre doit être 100 % conforme avec les attentes du client
� L’objectif de la commande parfaite (dans les délais, intégralement, sans erreur) doit être à la base des mesures de performance du service
© Supply Chain Masters 2010
� Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée
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Plan
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� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source deprévisions de vente
� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques
� Conclusion : Les défis de demain
Règle N°4 : Intégrer le processus logistique
Activités disparates livrées à elles-mêmes
sans lien avecles attentes des clients et les objectifs de l’entreprise
© Supply Chain Masters 2010 44
Mise en lignedes activités
de création de valeuren fonction
des objectifs à atteindre
Source : Boeri, 2004
Cartographier le processus logistique, vecteur clé de performance
Création de valeur
© Supply Chain Masters 2010 45
1. Descriptif des processus supply chain + interactions2. Mise en évidence des interactions entre les processus Supply Chain et les
autres grands processus de l’entreprise3. Descriptif applications informatiques + échanges de données + KPI requis
Exemples de macro-processus
Développement de nouveaux produits
Développement commercial
Mar
chés
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Développement commercial
Développement Fournisseurs
Gestion efficace de la chaîne logistique
Mar
chés
Modéliser le processus logistiqueC
lient
Représentation des fonctions impliquées
Flux d’information
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Fou
rnis
seur
Numérotation des boîtes
- - - Flux physiques
Modéliser le processus logistique (suite)
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� Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée
� Règle N°1 : Parler le même langage� Règle N°2 : Créer une stratégie logistique� Règle N°3 : Segmenter le service client� Règle N°4 : Intégrer le processus logistique� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source de
Plan
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� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source deprévisions de vente
� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques
� Conclusion : Les défis de demain
Situation actuelle
Près de 100 % de ce qui devrait être prévu est ignoré…et près de 100 % de ce qui devrait être calculé est prévu !
(Orlicky, 1975)
Fournisseur Usine Entrepôt central
Entrepôt distributeur
Magasin
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Prévision Prévision Prévision Prévision
central distributeur
CommandeAssistée parOrdinateur
Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source de prévisions de vente
Prévisions
de vente
© Supply Chain Masters 2010 51
Flux d’approvisionnement synchronisés
Calcul des besoins / DRP
Source : T. JOUENNE, 2009
� Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée
� Règle N°1 : Parler le même langage� Règle N°2 : Créer une stratégie logistique� Règle N°3 : Segmenter le service client� Règle N°4 : Intégrer le processus logistique� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source de
Plan
© Supply Chain Masters 2010 52
� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source deprévisions de vente
� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chai n intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques
� Conclusion : Les défis de demain
Organisation Supply Chain fragmentée
Directeur général
Finance et Marketing Qualité
Le frein majeur à la mise en place du concept logistique est organisationnel = organisation rigide et cloisonnée dont souffre la plupart des entreprises !
© Supply Chain Masters 2010 53
Finance et administration
Marketing et ventes
ADV
Prévisions de vente
Qualité R&D Achats
Sourcing / Achats
Gestion des Approvisionnements
Opérations
Logistique
Planification de la production
Quel est le métier : � du marketing ?� du commercial ?
� de la production ?� des achats ?� de la logistique ?
Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée
Directeur général
Finance et administration
Marketing et ventes R&D Responsable
Supply Chain
Question : Comment organiser la logistique et le SCM
pour apporter de la valeur aux clients ?
Exemple d’organigramme
© Supply Chain Masters 2010 54
administration ventes R&D Supply Chain
Gestion fournisseurs
Achats
Gestion des commandes
Exécution des commandesFabrication
� L’organisation doit être le reflet du processus� A chaque processus son responsable� Répertorier et développer les compétences-clés� Identifier et définir les compétences cibles
Planification et coordination des flux aux interfaces internes et externes
ACHATS
Gestion des
appros
PRO-DUCTION
Planificationde la
production
DISTRI- ACHATBUTION PREST.
LOGIST.
Gestion de la
distribution
COM- MARKE-MER- TINGCIAL
Gestion de
la demande
© Supply Chain Masters 2010 55
Gestion des coûts logistiques
COMPTABILITE - CONTROLE DE GESTION
appros production
RESPONSABLE SUPPLY CHAIN
Concevoir la logistique comme une activité de planification et de coordination , activité essentielle dans une entreprise horizontale en prise directe avec le marché
Source : L. GREGOIRE, 2002
� Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée
� Règle N°1 : Parler le même langage� Règle N°2 : Créer une stratégie logistique� Règle N°3 : Segmenter le service client� Règle N°4 : Intégrer le processus logistique� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source de
Plan
© Supply Chain Masters 2010 56
� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source deprévisions de vente
� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques
� Conclusion : Les défis de demain
Le problème des commandes saute-moutons !
Fon
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57© Supply Chain Masters 2010
Fon
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� Personne ne suit la commande de A à Z� Activités séquentielles, réalisées en série, plutôt qu’en parallèle
Commande client
Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes
Administration des ventes Entrée de
commandes
Commerciaux
Responsable Prévisions & Planification des besoins
� Travaille ensemble dans un espace ouvert sur le même objet : la commande
� Elimination des problèmes et goulets
� Utilisation d’un SI commun qui offre une visibilité complète
© Supply Chain Masters 2010
Comptabilité clients
Responsable Transport
Responsable Préparation
des commandes
offre une visibilité complète de la commande à sa livraison de bout en bout de la chaîne
� Enjeux de réduction des temps de traitement et de réclamation
Groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes
La coordination de l’information et des flux de matières entre les entités de la chaîne logistique est
fondamentale
Commande client
58
� Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée
� Règle N°1 : Parler le même langage� Règle N°2 : Créer une stratégie logistique� Règle N°3 : Segmenter le service client� Règle N°4 : Intégrer le processus logistique� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source de
Plan
© Supply Chain Masters 2010 59
� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source deprévisions de vente
� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les four nisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques
� Conclusion : Les défis de demain
Pourquoi collaborer ?
Objectif : Travailler ensemble et atteindre des objectifs communs
en partageant :� des idées� des informations� des risques et des gains
60© Supply Chain Masters 2010
� des risques et des gains
Pourquoi ?� Améliorer la visibilité� Réduire les coûts d’entreposage et de transport� Améliorer la fiabilité, l’efficience et l’agilité� Trouver des synergies interentreprises� Obtenir un niveau de satisfaction durable
Sur quoi, comment collaborer ?
Sur quoi ?
� Les prévisions, promotions (CPFR)� Les approvisionnements (GPA, GMA)� La mutualisation des entrepôts, du transport...
61© Supply Chain Masters 2010
Comment ?� Réussir la collaboration interne� Trouver les bons partenaires / Segmentation des partenaires� Commencer modestement sur un périmètre restreint� Signer un accord de collaboration� Utiliser des indicateurs communs� Attention aux impacts organisationnels et technologiques !
Entrepôt Industriel
Entrepôt / PF massification
Cross-dockingFlux stocké
& Cross-docking
& Cross-docking
Vers la mutualisation des fluxMutualisation des flux
© Supply Chain Masters 2010 62
Entrepôt Distributeur
Point de vente
massification
PF régionale
� Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée
� Règle N°1 : Parler le même langage� Règle N°2 : Créer une stratégie logistique� Règle N°3 : Segmenter le service client� Règle N°4 : Intégrer le processus logistique� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source de
Plan
© Supply Chain Masters 2010 63
� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source deprévisions de vente
� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Créer un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, eff iciente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques
� Conclusion : Les défis de demain
RessourcesLevierFiabilitéLogistique
Correspondance entre :
Informations
Service client
Besoins
Produits
Attentes client
Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente, réactive et verte
64
Economies d’échelle, réduction de l’incertitude et des gaspillages, optimisation, collaboration
LevierEfficienceLogistique
© Supply Chain Masters 2010 Source : T. JOUENNE, 2009 / SUPPLY CHAIN METER
Agilité, flexibilité, vitesse de réaction
LevierRéactivitéLogistique
Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente, réactive et verte
65
LevierEco-Logistique
Adoption de pratiques « vertes » :- ISO14001, HQE- Eco-conduite- Energies renouvelables- Transport multimodal, véhicules hybrides- Simplification et mutualisation des infrastructures- Logistique inverse, recyclage des produits, etc.
© Supply Chain Masters 2010 Source : T. JOUENNE, 2009 / SUPPLY CHAIN METER
� Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée
� Règle N°1 : Parler le même langage� Règle N°2 : Créer une stratégie logistique� Règle N°3 : Segmenter le service client� Règle N°4 : Intégrer le processus logistique� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source de
Plan
© Supply Chain Masters 2010 66
� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source deprévisions de vente
� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques
� Conclusion : Les défis de demain
Le pilotage des performances
Le pilotage des performances nécessite :
� un processus de planification stratégiquestructuré et bidirectionnel
© Supply Chain Masters 2010 67
� des outils de pilotage : carte stratégique, balanced scorecards et tableaux de bord associés déclinés à tous les niveaux de l’organisation
� des plans d’action alignés sur la stratégie
Point de départ : la carte stratégique
© Supply Chain Masters 2010 68
Aligner le processus logistique sur la stratégie
Améliorer l’efficacité et l’efficience de la Supply Chain verte
Offrir 98 % de taux de service
Réduire les coûts logistiques
Réduire les émissions de
Objectifs logistiques stratégiques
Objectif stratégique
© Supply Chain Masters 2010 69
Segmenter les objectifs de service
taux de service aux clients A
Réceptionner efficacement
les commandes
Développer un système logistique
efficient
coûts logistiques à X %
émissions de GES à x Tonnes
Elaborer des prévisions
fiables > 80%
Optimiser les ressources
industrielles et logistiques
Servir les commandes dans
le respect des accords de service
Processus clé logistique (extrait)
Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques
Indicateurs d’activité
Variables d’action
Quel est le périmètre de la mesure ?
Quelles sont les variables d’action ?
Quels sont les standards de coût ?
Qui est le responsable de chaque indicateur ?
Quelle est la fréquence des mesures ?
Quelles sont les modalités de collecte ?
© Supply Chain Masters 2010 70
d’activité
Indicateurs de performance
d’actionstandards de coût ?
Quels sont les indicateurs d’activité ?
Quels sont les indicateurs de performance ?
Quels sont les objectifs en ligne avec la stratégie ?
modalités de collecte ?
A qui sont diffusés les résultats, sous quelle forme, pour quelles décisions ?
Quel est le coût de l’indicateur ?
Quelle est sa fréquence de révision ?
Appliquer les standards Supply Chain Meter
© Supply Chain Masters 2010 71www.supplychain-meter.com
� Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée
� Règle N°1 : Parler le même langage� Règle N°2 : Créer une stratégie logistique� Règle N°3 : Segmenter le service client� Règle N°4 : Intégrer le processus logistique� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source de
Plan
© Supply Chain Masters 2010 72
� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source deprévisions de vente
� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques
� Conclusion : Les défis de demain
Les défis de demain
� Progression vers une supply chain globale temps réeldans l’entreprise étendue
� Intégration et collaboration avec les fonctions marketing, ventes, production, Achats, R&D, les clients, les prestataires,
© Supply Chain Masters 2010 73
ventes, production, Achats, R&D, les clients, les prestataires, les fournisseurs, etc.
� Amélioration constante de la fiabilité, de l’efficience et de l’agilité tout en respectant l’environnement
� Nouveaux services logistiques comme sources de rémunération
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