Les 10 règles d’or de la Supply Chain · PDF fileLa démarche logistique...

Les 10 règles d’or Les 10 règles d’or de la Supply Chain

� Introduction : La logistique, une fonction stratégique sous-exploitée

� Règle N°1 : Parler le même langage� Règle N°2 : Créer une stratégie logistique� Règle N°3 : Segmenter le service client� Règle N°4 : Intégrer le processus logistique� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source de

Plan

© Supply Chain Masters 2010 2

� Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source deprévisions de vente

� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques

� Conclusion : Les défis de demain

Contexte de l’entreprise

Mondialisation, hyper concurrence, e-commerce,renouvellement rapide des produits et des services,

exigences croissantes des clients, pressions réglem entaires…

3

Complexité croissante de l’entreprise

Investissements + lourds

Produits complexes

Customisation de masse à délai court

Besoin d’un

personnelde + en + qualifié

Demande volatile,

incertaine et fluctuante

© Supply Chain Masters 2010

Ce que veut le client !

� Etre servi tout de suite, n’importe où et à toute heure (client nomade)

� Exprimer sa différence et sa personnalité


personnalité

� Bénéficier de prix compétitifs

� Consommer en toute sécurité

� Consommer des produits et des services qui préservent l’environnement

Impératif N°1 : Créer de la valeur client

Perception de bénéfices

Coût total de possession

Valeur client =


de possession

Valeur client =Qualité X Service

Coût X Temps

Impératif N°2 : Remporter l’avantage concurrentiel

Avantage concurrentiel = capacité à offrir plus de valeur client que les concurrents en :

� fonctionnant à moindre coûttout en générant du profittout en générant du profit

� se différenciant plus que les concurrents aux yeux du client

- Stratégie de domination par les coûts

- Stratégie de différenciation (qualité / service)


Composantes de l’avantage concurrentiel

- Coûts bas

2 stratégies génériques

Efficience supérieureC

apac

ité d

’inno

vatio

n su

périe

ure

Qualité supérieure

Qualité des produits, des services et des processus.

Synonyme de recherche de productivité par économies d’échelle, optimisation, standardisation, etc.


- Coûts bas- Différenciation

(par la qualité, le service et/ou l’innovation)

Cap

acité

d’in

nova

tion

supé

rieur

e

Capacité de réponse au client supérieure

Qualité supérieure

Concerneproduits,servicesprocessus,méthodesde gestion, structures organisationnelles dans le cadre d’améliorations continues ou radicales

des processus.Orientation client.Application du concept TQM

Qualité de servicePersonnalisation des produitsAdaptation à la demandeLogistique à réaction rapideService après-vente…

Choix de l’axe concurrentiel principal

La stratégie de votre entreprise est-elle axée sur :

• Lancement de produits innovants, leaders dans leur catégorieInnovation

• Fabrication, distribution, commercialisation Coût

?

?


• Fabrication, distribution, commercialisation de produits et services au plus bas prix de leur catégorie

Coût

• Fabrication de produits haut de gamme les plus exigeants, les plus fiablesQualité

• Personnalisation des produits et services selon les besoins des clients, réactivité à la demande, livraison sur mesure…

Service

?

?

?

Leviers logistiques & Avantage concurrentiel

� Augmenter les ventes et fidéli-ser les clients par la qualité de service

� Créer de la valeur (CA et bénéfices) par l’offre de nouveaux services logistiques

LEVIERS DE CROISSANCE

� Améliorer les marges par la réduction des coûts logistiques(stock, transport, structure)

� Augmenter le cash-flow par la rotation des stocks

LEVIERS DE PRODUCTIVITE


nouveaux services logistiques� Contribuer à la réduction du

time-to-market pour le lancement efficace des nouveaux produits

� Répondre aux fluctuations de la demande par la réactivité

� Elargir la zone d’influence grâce à l’externalisation logistique

� Développer les exportations par la maîtrise des flux internationaux

rotation des stocks� Réduire l’incertitude par

l’amélioration de la visibilité � Développer des synergies

(mutualisation des ressources, massification des flux) par la collaboration logistique

� Contribuer à la réduction des émissions de CO2 par l’optimisation des transports

Le paradoxe de la logistique

� La logistique est une arme stratégique à la fois offensive et défensive au service de la stratégie et du commerce

� Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles (Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart …)


� MAIS la logistique est une fonction méconnue des PME

� Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploitée� Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens

d’entreposage et de transport

� La logistique est un vecteur de performance des filières économiques

Problème de perception de la fonction logistique

Les PME, acteurs à part entière des chaînes logistiques

Mar

ché

Mar

ché

Mar

ché


Concept de l’entreprise étendue : organisation transversale, intégration des processus et du système d’information, standardisation

des échanges d’information (EDI) et collaboration interentreprises

Mar

ché

Mar

ché

Quels sont les freins à la performance logistique des PME ?

127

Pour plus d’informations, voir Enquête « Logistique & PME »

CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007)

Manque de ressources financières, manque

de temps

Manque de ressources financières, manque

de temps

Manque de compréhension

des enjeux stratégiques de la logistique

Manque de compréhension

des enjeux stratégiques de la logistique

Manque de Manque de

Cloisonnement de l’entreprise.

Organisation logistique fragmentée. Manque de

compétences logistiques

Cloisonnement de l’entreprise.

Organisation logistique fragmentée. Manque de

compétences logistiques


2

3

45

6

7

Méconnaissance des solutions et bonnes pratiques logistiques

Méconnaissance des solutions et bonnes pratiques logistiques

Manque d’ouverture et de collaboration

avec les pairs

Manque d’ouverture et de collaboration

avec les pairs

Manque de formalisation du

processus logistique

Manque de mesure des performances

logistiques

Manque de formalisation du

processus logistique

Manque de mesure des performances

logistiques

Système d’information incomplet, non intégré

et vieillissant, faible utilisation de l’EDI

Système d’information incomplet, non intégré

et vieillissant, faible utilisation de l’EDI

Constat actuel

Sources de surcoût ImpactsManque de fiabilité des prévisions, prévisions multiples non partagées

Excédent d’approvisionnement, surproduction, surstock ou rupture

Conflit d’intérêt entre les commerciaux et la production

Désorganisation faute de compromis et de vision globale des flux

Le coût de la logistique représente en moyenne 12 % du coût de revient … quand tout va bien !


et la production et de vision globale des flux

Plans de production, tailles de lot non réalistes par rapport à la demande

Surstock, perte de réactivité

Heures supplémentaires, livraisons express pour rattraper les retards

Surcoûts, dégradation de la marge

Rupture de la chaîne de traçabilité Pas de retrait ciblé, surcoût considérable, impact sur l’image

Pénalités de retard de livraison 10 – 80% de la valeur de la commande

Constat actuel (suite)

Sources de surcoût ImpactsGestion des stocks passive et non

formalisée, immobilisations excessives de stock

Surcoût de l’ordre de 20 à 40 % de la valeur des stocks excédentaires,

ruptures de stock, manque à gagner

Livraison de commandes non parfaites, litiges sur facture

Retard de paiement, manque de cash flow

Lancement de nouveaux produits ou Retard de livraison, manque à


Lancement de nouveaux produits ou de promotions insuffisamment

planifié et coordonné

Retard de livraison, manque à gagner, surcoûts logistiques,

pénalités, surstocks multiples en cas de surestimation des ventes

Surinvestissement dans des matériels, logiciels ou formation inadaptés aux

besoins de l’entreprise

Surcoûts de l’ordre de plusieurs milliers d’euros

Commande papier / Commande EDI Facture papier / Fact. dématérialisée

Surcoût administratif

Pour les produits à faible densité de valeur, Il es t fréquent que le coût logistique dépasse le coût de fabricati on !

La réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent des commandes, n’optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités

de production et de distribution), supportent des coûts inutiles, ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE !

Constat actuel (fin)

Plan Supply ChainPlan Supply Chain


Diffuser les bonnes pratiques de management industriel et logistique

dans les PMERAPIDEMENT, A MOINDRE COÛT

Plan Supply ChainPlan Supply Chainfiable, efficiente, agilefiable, efficiente, agile

verteverte



Plan





APPROVISIONNEMENTSRéception/Stockage

LOGISTIQUE INTERNE

FOURNISSEURSRang 2

Matières premièresComposantsEmballageFOURNISSEURS

Rang 1Matières premières,

ComposantsPRESTATAIRES

La chaîne logistique


Réception/Stockage

PRODUCTIONFabrication

AssemblageConditionnement

DISTRIBUTION PHYSIQUEStockage

Distribution

TRANSPORT

TRANSPORT

ComposantsEmballages

DESTINATAIRESDonneurs d’ordre

GrossistesDistributeursClients finaux

DESTINATAIRESDonneurs d’ordre

GrossistesDistributeursClients finaux

PRESTATAIRESLOGISTIQUES

PRESTATAIRESLOGISTIQUES

Règle N°1 : Parler le même langage

Définition :La logistique, c’est la planification, l’exécution et la maîtrise :� des mouvements et des mises en place de personnes ou de

biens � des activités de soutien liées à ces mouvements et à ces mises

en place


Consommateur

Plan PlanPlan

Fournisseur Industriel Distributeur

Control Control

Execute

Control

Execute Execute

Source : AFNOR NF X 50-600

en place… au sein d’un système organisé pour atteindre des objectifs

spécifiques

Finalité de la logistique

100%

Taux de service

La démarchelogistique

Le but de la logistique est de répondre à la demande client suivant un niveau de


Coût logistique

0%

… passer de la courbedu bas celle du haut !

La fonction logistique a pour finalité la satisfaction des besoins exprimés ou latents aux meilleures conditions économiques

pour un niveau de service déterminé (Afnor, NF X50-600, 2007)

service fixé, au moindre coût (J. Heskett, 1977)

�

5. Planification collaborative Planification collaborative des ventes et des promotions (CPFR) des ventes et des promotions (CPFR)

7.6 Compréhension et développement collaboratifs des produits

7. Compréhension du consommateur

Applicationscollaboratives

Capacité à gérer des relations externes

Utiliser les standards GS1 de communication internationaux


2. 2. ElectronicElectronic Data Data InterchangeInterchange (EDI / Web EDI)(EDI / Web EDI)

3. Global Data Synchronisation (GDSN)3. Global Data Synchronisation (GDSN)

5.4. Gestion collaborative de la chaîned’approvisionnement (GPA, GMA…)

des ventes et des promotions (CPFR) des ventes et des promotions (CPFR)

1. Codification des produits et des lieux (GTIN & GLN)1. Codification des produits et des lieux (GTIN & GLN)

Temps

Technologiesde support

Source : GS1 France

La logistique, une démarche

� La démarche logistique est globale et s’applique à l’ensemble de la chaîne logistique tout au long du cycle de vie du produit

� Elle s’inscrit dans la stratégie de l’entreprise , la stratégie marketing et la démarche qualité


stratégie marketing et la démarche qualité

� Elle est guidée par l’aval et notamment par les ventes réelles

Elle concrétise les objectifs financiers en organisant et en optimisant la rencontre de l’offre et de la demande

T. JOUENNE, 2005

La logistique, une fonction

La fonction logistique :

� Recouvre 25 métiers en charge de plus de 600 activités dans le système de l’entreprise étendue

� Sous-traite plus de 60 % des opérations


� Sous-traite plus de 60 % des opérations logistiques à des prestataires logistiques

� A un rôle de réduction de l’incertitude , de coordination de l’offre et de la demande, de planification des approvisionnements, de la production, de la distribution, des livraisons, du SAV et des retours, de gestion des stocks, d’optimisationdes ressources, de maîtrise du service client, des délais et des coûts logistiques

La logistique, un processus

Le processus logistique part de la stratégie et intervient à à toutes les étapes du cycle de vie du produit

1. Identifier les besoins de qualité de service

2. Concevoir et développerle système logistique

6. Contrôler la performance du système logistique :

exploiter les résultats, les comparer aux objectifs,

corriger, anticiper …


le système logistique (SI et réseau logistique)Définir les besoins de

qualification des acteurs

3. Planifier et ordonnancerles approvisionnements

et la production

4. Planifier et ordonnancerla distribution : stocker, préparer, conditionner, expédier, transporter, installer les produits

5. Soutenir les produits : acquérir, stocker, préparer

et livrer les pièces détachées. Gérer les retours de produits

corriger, anticiper …

La logistique, des compétences-clés

Les « 4 M » du logisticien :

� Missionnaire pour expliquer la démarche logistique

� Maître du temps (décider « Quand » et « Combien » sur toute la chaîne logistique)


� Médiateur (recherche de compromis aux interfaces de la chaîne logistique interne et externe)

� Modélisateur pour optimiser le processus logistique (gestion par processus, modélisation, simulation, optimisation)

Il est également un facilitateur de la collaboration entre l’entreprise et ses partenaires (clients, fournisseurs, sous-traitants, prestataires logistiques, transporteurs)

Représentation de la logistique intégrée


www.logistique-systemique.net

Logistique & SCM

Le Supply Chain Management (SCM) :

� Fait partie de la logistique

� En essor depuis une quinzaine d’années

Fonction Logistique

SCMSCM


� En essor depuis une quinzaine d’années

� SCM = Management intégré des processus de la chaîne logistique du client final aux fournisseurs initiaux

� Trouve son origine dans la volonté des entreprises de répondre en « temps réel » aux demandes des clients aux meilleures conditions économiques (contre l’effet Forrester)

Objectif : Lutter contre l’effet ForresterQ

uant

ité

Qua

ntité

Commandes de l’entrepôt

Temps05

101520

Sorties-Caisses / Point de vente

05

101520

Temps

Commandes du Point de vente à l’entrepôt Distributeur

Commandes de l’Industriel au


Pour lutter contre l’Effet Forrester (1958), la démarche logistique nécessite de passer d’une gestion de fonctions cloisonnées, en silos, à une gestion de processus intégrés

Commandes de l’entrepôt Distributeur à l’Industriel

05

101520

Temps

Qua

ntité

05

101520

Temps

Commandes de l’Industriel au Fournisseur de MP / Composants

Qua

ntité

X 400 %

Les technologies du SCM

• Gestion des

• Planification globale (APS)• Planification de la production• Gestion d’entrepôt (WMS)

Gestion de la demandeGestion de l’offre

Gestion de la chaîne logistique / Supply Chain Mana gement

• Gestion commerciale (ADV)


• Gestion des approvisionnements

• Gestion de la relation fournisseur (SRM)

• Gestion d’entrepôt (WMS)• Gestion des stocks• Cross-docking• Multipick, multidrop• Gestion du transport (TMS)• Gestion de la traçabilité• Gestion des événements (SCEM)• Gestion de la logistique inverse

• Gestion des catalogues électroniques• Gestion interne de l’information produit• Gestion de la qualité de l’information

Outils et standards de communication internationaux• Identification automatique / Codes à barres• Identification par radiofréquence / RFID• Echanges électroniques EDI, EFI, Web-EDI

• Gestion commerciale (ADV)• Gestion prévisions de vente• Gestion partagée des

approvisionnements (GPA)• Gestion collaborative des

prévisions de vente (CPFR)

Carte du Supply Chain Management

© Supply Chain Masters 2010www.logistique-systemique.net



Plan



� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnels d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques


Constituants de la stratégie logistique

1Stratégie de

service client

Stratégie 2

Stratégie de

5Stratégie

Configuration unique structurelle, organi-

sationnelle, technique

1.Les clients ne justifient pas tous le même niveau de service

2.Quels modes de distribution pour quels segments de marché ?

3.Quelles stratégies de production pour quels types de produits ?


Stratégie Stratégie de

distribution

3Stratégie des

opérations

4Stratégie

externalisation

Stratégie des actifs

sationnelle, technique et opérationnelle

alignée sur l’avantage concurrentiel, les

objectifs stratégiques et les besoins des

clients

de produits ?

4.Quelles activités doivent être externalisées (analyse des savoir-faire et compétences distinctifs de l’entreprise)

5.Emplacement, taille et mission des usines, entre-pôts, services de gestion des commandes = f(CA, service client, avantages fiscaux, taxes, base FRN, coût main d’œuvre …)

Créer une stratégie logistique (suite)

La logistique soutient tous lestypes de stratégie d’entreprise

Mais il faut :

� l’aligner sur la stratégie d’entreprise, la


� l’aligner sur la stratégie d’entreprise, lastratégie marketing, la stratégie produits et services…

� intégrer les besoins des clients (prise en compte des exigences spécifiques des segments de marché)

� trouver un compromis entre niveau de service, coût logistique et poids des actifs selon la stratégie globale

� l’adapter aux évolutions du marché



Plan





Qu’est-ce que le service client ?

Service client

Produit brut

� Lien entre le client et l’entreprise

� Fonction de lieu et de temps

� Le produit ou le service n’a aucune valeur tant


� Qualité produit� Caractéristiques produit� Technologie� Durabilité� Etc.

� Délai et fréquence de livraison� Fiabilité et souplesse des livraisons� Facilité des relations commerciales� Support après-vente� Etc.

brut n’a aucune valeur tant qu’il n’est livré au client ou au consommateur !

Valeur ajoutée du service client :

Les composantes du service client

Pouvoir de la marque, développement produits, promotions, concurrence sur les prix ne suffisent plus pour différencier un produit …Le service client, les relations clients, la disponibilité produit … sont aussi importants !

Les composantes du service client Prise de conscience récente du Marketing et de la Logistique


Pré-transaction Transaction Post-transaction- Politique de service- Adéquation structure de l’organisation et flexibilité du système- Délai et fréquence de livraison

- Disponibilité du stock- Informations sur l’état de la commande- Fiabilité de la livraison

- Gestion des réclamations- Service après-vente- Délai d’intervention

Les composantes du service client du Marketing et de la Logistique

Levier N°1 : Augmenter les ventes et fidéliser les clients par le service client

Règle N°3 : Segmenter le service client

Identifier les besoins de service des clients (quelle importance les clients attachent-ils au service client par rapport aux autres éléments du marketing-mix ?)

Prioriser les besoins de service des clients(classer du plus important au moins important


(classer du plus important au moins important les composantes du service client)

Identifier des segments de service client(constituer des catégories de clients aux attentes similaires)

Créer des solutions de chaîne logistique par segment de valeur

Composantes du service client

Facilité de prise de commande

Minimum de commande

Fréquence de livraison

Délai de livraison (A pour A’, B, C, x jours)

Client 1 Client 2 Client n


Délai de livraison (A pour A’, B, C, x jours)

Disponibilité du stock

Suivi d’avancement de la commande

Fiabilité des livraisons

Qualité de la documentation (BL, facture...)

Procédure de réclamation

Support technique

Etc. . . .

Etablir les priorités de service client

60

70

80

9080% CA = 20% produits = 20% clients

80% produits = 80% clients = 20% profits

100 %

95

80

Tous les produits et tous les clients ne sont pas é galement rentables !


0

10

20

30

40

50

60

1 201 401 601 801 10011201140116011801200122012401% produits / clients

% v

ente

s / p

rofit

s

A B C

20 % 30 % 50 %

� Stock de sécurité = 2-3 σpour produits A

� Stockage avancé des produits A, stockage centralisé des produits B et C

Etablir des priorités de service client

• 20 % des produits les plus profitables• 20 % des clients les plus profitables• 20 % des produits les plus profitables• 20 % des clients les plus profitablesA 99%99%

ClassesDisponibilité

du stock


• 30 % des produits suivants• 30 % des clients suivants• 30 % des produits suivants• 30 % des clients suivantsB• 50 % des produits restants• 50 % des clients restants• 50 % des produits restants• 50 % des clients restantsC

97%97%

90%90%

Gérer le portefeuille produits en fonction du CA + profitabilité / produit

1Chercher à réduire les

coûts

2Offrir une

disponibilité élevée

Ele

vé

Vol

ume

de v

ente

par

pro

duit 2/ Produits très vendus, très

profitables :-> Offrir un niveau de service élevé en stockant les produits le plus près du client pour une dispo. maxi.


3Examiner

4Centraliser

le stock

Elevé

Fai

ble

Faible

Contribution des produits aux profits

Vol

ume

de v

ente

par

pro

duit

4/ Produits peu vendus, mais très profitables :-> Centraliser le stock en amont pour limiter l’investissement en stock

4 % des transactions génèrent 64 % des bénéfices

20 % des clients achètent 20 % des produits les plus profitables

Ils réalisent 80 % de 80 % du bénéfice total

= 4 % des transactions (par rapport au nombre total de lignes de commandes) génèrent 64 % des bénéfices !

41

� Offrir les niveaux de service et de disponibilité les plus élevés aux comptes clés qui commandent les produits clés

� Remettre en question les produits et les clients les moins profitables

� Faire preuve de pragmatisme par rapport aux produits critiques

� Offrir les niveaux de service et de disponibilité les plus élevés aux comptes clés qui commandent les produits clés

� Remettre en question les produits et les clients les moins profitables

� Faire preuve de pragmatisme par rapport aux produits critiques


Ce qu’il faut retenir

� Le service client est l’aboutissement, le défi ultime de la logistique

� Le service client est un concept multiple

� Puisque chaque client est différent, le service client doit

42

� Puisque chaque client est différent, le service client doit être adapté pour satisfaire les exigences de chaque client

� La norme de service à atteindre doit être 100 % conforme avec les attentes du client

� L’objectif de la commande parfaite (dans les délais, intégralement, sans erreur) doit être à la base des mesures de performance du service




Plan





Règle N°4 : Intégrer le processus logistique

Activités disparates livrées à elles-mêmes

sans lien avecles attentes des clients et les objectifs de l’entreprise


Mise en lignedes activités

de création de valeuren fonction

des objectifs à atteindre

Source : Boeri, 2004

Cartographier le processus logistique, vecteur clé de performance

Création de valeur


1. Descriptif des processus supply chain + interactions2. Mise en évidence des interactions entre les processus Supply Chain et les

autres grands processus de l’entreprise3. Descriptif applications informatiques + échanges de données + KPI requis

Exemples de macro-processus

Développement de nouveaux produits

Développement commercial

Mar

chés

46© Supply Chain Masters 2010

Développement commercial

Développement Fournisseurs

Gestion efficace de la chaîne logistique

Mar

chés

Modéliser le processus logistiqueC

lient

Représentation des fonctions impliquées

Flux d’information


Fou

rnis

seur

Numérotation des boîtes

- - - Flux physiques

Modéliser le processus logistique (suite)




Plan





Situation actuelle

Près de 100 % de ce qui devrait être prévu est ignoré…et près de 100 % de ce qui devrait être calculé est prévu !

(Orlicky, 1975)

Fournisseur Usine Entrepôt central

Entrepôt distributeur

Magasin


Prévision Prévision Prévision Prévision

central distributeur

CommandeAssistée parOrdinateur

Règle N°5 : Piloter la Supply Chain à partir d’une seule source de prévisions de vente

Prévisions

de vente


Flux d’approvisionnement synchronisés

Calcul des besoins / DRP

Source : T. JOUENNE, 2009



Plan



� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chai n intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques


Organisation Supply Chain fragmentée

Directeur général

Finance et Marketing Qualité

Le frein majeur à la mise en place du concept logistique est organisationnel = organisation rigide et cloisonnée dont souffre la plupart des entreprises !


Finance et administration

Marketing et ventes

ADV

Prévisions de vente

Qualité R&D Achats

Sourcing / Achats

Gestion des Approvisionnements

Opérations

Logistique

Planification de la production

Quel est le métier : � du marketing ?� du commercial ?

� de la production ?� des achats ?� de la logistique ?

Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée

Directeur général

Finance et administration

Marketing et ventes R&D Responsable

Supply Chain

Question : Comment organiser la logistique et le SCM

pour apporter de la valeur aux clients ?

Exemple d’organigramme


administration ventes R&D Supply Chain

Gestion fournisseurs

Achats

Gestion des commandes

Exécution des commandesFabrication

� L’organisation doit être le reflet du processus� A chaque processus son responsable� Répertorier et développer les compétences-clés� Identifier et définir les compétences cibles

Planification et coordination des flux aux interfaces internes et externes

ACHATS

Gestion des

appros

PRO-DUCTION

Planificationde la

production

DISTRI- ACHATBUTION PREST.

LOGIST.

Gestion de la

distribution

COM- MARKE-MER- TINGCIAL

Gestion de

la demande


Gestion des coûts logistiques

COMPTABILITE - CONTROLE DE GESTION

appros production

RESPONSABLE SUPPLY CHAIN

Concevoir la logistique comme une activité de planification et de coordination , activité essentielle dans une entreprise horizontale en prise directe avec le marché

Source : L. GREGOIRE, 2002



Plan





Le problème des commandes saute-moutons !

Fon

ctio

n co

mm

erci

ale

Adm

inis

trat

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des

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Res

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Fon

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Res

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n et

exp

éditi

on

� Personne ne suit la commande de A à Z� Activités séquentielles, réalisées en série, plutôt qu’en parallèle

Commande client

Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes

Administration des ventes Entrée de

commandes

Commerciaux

Responsable Prévisions & Planification des besoins

� Travaille ensemble dans un espace ouvert sur le même objet : la commande

� Elimination des problèmes et goulets

� Utilisation d’un SI commun qui offre une visibilité complète


Comptabilité clients

Responsable Transport

Responsable Préparation

des commandes

offre une visibilité complète de la commande à sa livraison de bout en bout de la chaîne

� Enjeux de réduction des temps de traitement et de réclamation

Groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes

La coordination de l’information et des flux de matières entre les entités de la chaîne logistique est

fondamentale

Commande client

58



Plan



� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Former un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les four nisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques


Pourquoi collaborer ?

Objectif : Travailler ensemble et atteindre des objectifs communs

en partageant :� des idées� des informations� des risques et des gains


� des risques et des gains

Pourquoi ?� Améliorer la visibilité� Réduire les coûts d’entreposage et de transport� Améliorer la fiabilité, l’efficience et l’agilité� Trouver des synergies interentreprises� Obtenir un niveau de satisfaction durable

Sur quoi, comment collaborer ?

Sur quoi ?

� Les prévisions, promotions (CPFR)� Les approvisionnements (GPA, GMA)� La mutualisation des entrepôts, du transport...


Comment ?� Réussir la collaboration interne� Trouver les bons partenaires / Segmentation des partenaires� Commencer modestement sur un périmètre restreint� Signer un accord de collaboration� Utiliser des indicateurs communs� Attention aux impacts organisationnels et technologiques !

Entrepôt Industriel

Entrepôt / PF massification

Cross-dockingFlux stocké

& Cross-docking

& Cross-docking

Vers la mutualisation des fluxMutualisation des flux


Entrepôt Distributeur

Point de vente

massification

PF régionale



Plan



� Règle N°6 : Construire une organisation Supply Chain intégrée� Règle N°7 : Créer un groupe plurifonctionnel d’exécution des commandes� Règle N°8 : Collaborer avec les clients et les fournisseurs� Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, eff iciente et réactive� Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques


RessourcesLevierFiabilitéLogistique

Correspondance entre :

Informations

Service client

Besoins

Produits

Attentes client

Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente, réactive et verte

64

Economies d’échelle, réduction de l’incertitude et des gaspillages, optimisation, collaboration

LevierEfficienceLogistique

© Supply Chain Masters 2010 Source : T. JOUENNE, 2009 / SUPPLY CHAIN METER

Agilité, flexibilité, vitesse de réaction

LevierRéactivitéLogistique

Règle N°9 : Créer une chaîne logistique fiable, efficiente, réactive et verte

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LevierEco-Logistique

Adoption de pratiques « vertes » :- ISO14001, HQE- Eco-conduite- Energies renouvelables- Transport multimodal, véhicules hybrides- Simplification et mutualisation des infrastructures- Logistique inverse, recyclage des produits, etc.

© Supply Chain Masters 2010 Source : T. JOUENNE, 2009 / SUPPLY CHAIN METER



Plan





Le pilotage des performances

Le pilotage des performances nécessite :

� un processus de planification stratégiquestructuré et bidirectionnel


� des outils de pilotage : carte stratégique, balanced scorecards et tableaux de bord associés déclinés à tous les niveaux de l’organisation

� des plans d’action alignés sur la stratégie

Point de départ : la carte stratégique


Aligner le processus logistique sur la stratégie

Améliorer l’efficacité et l’efficience de la Supply Chain verte

Offrir 98 % de taux de service

Réduire les coûts logistiques

Réduire les émissions de

Objectifs logistiques stratégiques

Objectif stratégique


Segmenter les objectifs de service

taux de service aux clients A

Réceptionner efficacement

les commandes

Développer un système logistique

efficient

coûts logistiques à X %

émissions de GES à x Tonnes

Elaborer des prévisions

fiables > 80%

Optimiser les ressources

industrielles et logistiques

Servir les commandes dans

le respect des accords de service

Processus clé logistique (extrait)

Règle N°10 : Mesurer les performances logistiques

Indicateurs d’activité

Variables d’action

Quel est le périmètre de la mesure ?

Quelles sont les variables d’action ?

Quels sont les standards de coût ?

Qui est le responsable de chaque indicateur ?

Quelle est la fréquence des mesures ?

Quelles sont les modalités de collecte ?


d’activité

Indicateurs de performance

d’actionstandards de coût ?

Quels sont les indicateurs d’activité ?

Quels sont les indicateurs de performance ?

Quels sont les objectifs en ligne avec la stratégie ?

modalités de collecte ?

A qui sont diffusés les résultats, sous quelle forme, pour quelles décisions ?

Quel est le coût de l’indicateur ?

Quelle est sa fréquence de révision ?



Plan





Les défis de demain

� Progression vers une supply chain globale temps réeldans l’entreprise étendue

� Intégration et collaboration avec les fonctions marketing, ventes, production, Achats, R&D, les clients, les prestataires,


ventes, production, Achats, R&D, les clients, les prestataires, les fournisseurs, etc.

� Amélioration constante de la fiabilité, de l’efficience et de l’agilité tout en respectant l’environnement

� Nouveaux services logistiques comme sources de rémunération

Les 10 règles d’or de la Supply Chain · PDF fileLa démarche logistique...

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