ENA Direction des Etudes
Décembre 2010
GOUVERNANCE DE LA COOPERATION
AU MAROC :
ETUDE DE CAS
Etude de cas visant la conception d’un cadre théorique permettant d’approcher l’action des entités administratives
chargées de la coopération des différents départements ministériels et des établissements publics, dans le cadre de la clôture de la formation à l’ENA de Rabat – Janvier 2011
Et Réalisé par :
Karim HAMIDOUCHE
Elève au cycle de formation en gestion administrative – 8ème promotion
Option partenariat et coopération internationale
Travail encadré par le professeur :
M. Saad BOUAACHRINE
Expert en Gouvernance
Professeur visiteur à l’ENA
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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Dédicaces
A mes Chers Parents,
Ma belle femme,
Et tous ceux qui me respectent
Hamidouche Karim
Rabat
Décembre 2010
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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Sommaire Remerciement : ............................................................................................................................................. 6
Liste d’abréviations : ...................................................................................................................................... 7
Introduction :................................................................................................................................................. 8
1ère PARTIE:
Les services de coopération: Une revue de la théorie
1- Les différents types de la coopération :.................................................................................................... 16
1-1- La coopération internationale ..................................................................................................... 16
La conditionnalité dans la coopération internationale .............................................................................. 18
La coopération internationale au Maroc .................................................................................................. 22
L’Aide Publique au Développement ....................................................................................................... 22
1.2- La coopération bilatérale ............................................................................................................. 24
1- La coopération post-coloniale : ...................................................................................................... 24
2- La coopération de formation et d'équipement. ............................................................................ 26
1.3- La coopération multilatérale........................................................................................................ 29
1.4- La coopération décentralisée ....................................................................................................... 31
1- L’approche marocaine de la coopération décentralisée : ................................................................... 31
2- La définition de l’Union européenne de la coopération décentralisée ................................................ 34
3- La définition française de la coopération décentralisée ..................................................................... 34
4- La définition espagnole de la coopération décentralisée .................................................................... 35
5- La définition italienne de la coopération décentralisée ...................................................................... 35
6- La définition belge de la coopération décentralisée........................................................................... 36
2- L’organisation et la mission des services de coopération ........................................................................ 38
2-1- Les acteurs de la coopération ........................................................................................................... 38
2-2- Les structures de la coopération ....................................................................................................... 40
2-3- La mission des services de coopération : ........................................................................................... 41
3- La démarche projet au service de la coopération : .................................................................................. 42
3-1- Le projet de coopération : une nouvelle approche ............................................................................ 42
3-2- Le projet de coopération au service du développement .................................................................... 46
3-3- Le management de projet dans le service de la coopération ............................................................. 48
4- La spécificité des entités administratives de la coopération : ................................................................. 52
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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4-1- Dans les Organigrammes .................................................................................................................. 52
4-2- Les Ressources Humaines : ............................................................................................................... 53
4-3- le Leadership : .................................................................................................................................. 55
2ème PARTIE:
L'ETUDE DE CAS
1- Introduction: ........................................................................................................................................... 58
1-1- Briefing de l'étude: les difficultés .................................................................................................. 58
1-2- Objectifs de l'étude ...................................................................................................................... 59
1-3- Le questionnaire ........................................................................................................................... 60
2- La DGCL: .................................................................................................................................................. 65
2-1- L'importance au sein de la DGCL ....................................................................................................... 65
2-2- Résultats de l'étude .......................................................................................................................... 66
3- La Division de Coopération (Équipement et transport) ........................................................................... 68
3-1- L'importance au sein du MET ............................................................................................................ 68
3-2- Résultats de l'étude .......................................................................................................................... 70
4- La direction de coopération (L'éducation Nationale) .............................................................................. 72
4-1- L'importance au sein du MEN ........................................................................................................... 72
4-2- Résultats de l'étude .......................................................................................................................... 74
Benchmarking des trois entités : ................................................................................................................. 75
CONCLUSION ............................................................................................................................................... 79
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................... 83
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Remerciement :
Je tiens à remercier tous ceux, qui ont contribué à la réalisation de la présente recherche
que j’ai l’honneur aujourd’hui de la remettre à l’Administration de l’ENA.
Je remercie plus particulièrement :
Le corps enseignant de l’ENA de Rabat pour tous leurs efforts de formation et
d’encadrement.
Le staff administratif de l’ENA.
Le staff de la Division de Coopération de l’Equipement et Transport. Surtout son
chef M. Jaouad Dequiuec, et ses deux collaborateurs : Mme Oumhani Loudiyi et
M. Ali Benhamou : Merci pour toute votre aide, et le traitement rapide et efficace
de mon questionnaire.
Le staff de la Direction de la Coopération et des Relations Internationales de
l’Education Nationale. Surtout le chef de la Division de Coopération, M.
TIOUARI, pour son accueil, ses explications et sa bonne collaboration.
Le staff de la Direction des Affaires Juridiques, des Etudes, de la Documentation
et de Coopération à la DGCL.
Madame le gouverneur directrice de la DAJEDC, Mme Najat ZARROUK, et son
staff : M. Issame KEBDANI, chef de la Division de la coopération et de l’action
Internationale, M. Rachid BENABDERRAHMANE chef du service et à qui je dois une
bonne partie de l’étude de cas effectuée à l’annexe de Hay Riyad du ministère de
l’intérieur.
M. le Gouverneur, directeur des Affaires Juridiques et de la Coopération, M.
Abdelouahad OURZIK et son staff, notamment son secrétariat. Je tiens également à
présenter mes chaleureux remerciements pour M. Mounir MENTAK, chef du service de
la coopération multilatérale pour ces apports qualitatifs.
Un remerciement spécial pour M. Saad BOUACHRINE, le professeur qui m’a
encadré dans l’élaboration de ce mémoire, et a fait preuve de compréhension et de
professionnalisme en m’accompagnant pas à pas durant toute la période que j’ai
consacrée à l’élaboration du présent travail.
A lui, et à tous ceux que j’ai cités, je tiens à présenter l’assurance d’une grande estime ainsi
que l’hommage d’une considération distinguée.
Karim HAMIDOUCHE
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Liste des abréviations :
ACDI Agence de Canadienne pour le Développement International
AFD Agence Française pour le Développement
AMCI Agence Marocaine pour la Coopération Internationale
APD Aide Publique au Développement
DAJEDC Direction des Affaires Juridiques, des Etudes, de la Documentation et de Coopération
DC Division de Coopération
DGCL Direction Générale des Collectivités Locales
ENA Ecole Nationale d’Administration
FMI Fond Monétaire International
GTZ Agence Allemande pour le Développement
JICA Agence Japonaise de la Coopération Internationale
MAEC Ministère des Affaires Etrangère et de la Coopération
MEN Ministère de l’Education Nationale
MET Ministère de l’Equipement et des Transports
NEPAD Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique
OCDE Organisation pour la Coopération et le Développement Economique
ODM Objectifs de Développement du Millénaire
OI Organisation Internationale
OMC Organisation Mondiale de Commerce
ONCF Office National des Chemins de Fer
ONG Organisation Non Gouvernementale
ONU Organisation des Nations Unies
PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement
RAM Royale Air Maroc
UE Union Européenne
UMA Union du Maghreb Arabe
USAID Agence Américaine pour le développement
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Introduction :
Le rôle des entités administratives chargées de la coopération connait de nos jours
un accroissement progressif d’importance. Cette importance se dessine au profit de
l’Administration Publique, qui, ne cesse d’en tirer profit.
Et c’est comme ça que nous constatons l’existence de structures administratives
dédiées à la coopération presque dans tous les organigrammes des ministères et des
établissements publics, sous le titre de directions ou divisions dans la plupart des cas.
Cette étude se propose donc comme but, le fait de revoir dans un premier lieu les
fondements théoriques de la coopération, surtout son aspect international et en liaison
étroite avec le concept phare de la Gouvernance, qui demeure indispensable à constater
dans la pratique administrative quotidienne. Dans un second plan, une étude de cas sera
consacrée par une deuxième partie où trois entités chargées de la coopération seront
analysées et comparées.
Ainsi, la deuxième partie de ce travail essaiera de comparer les structures suivantes :
La Direction de Coopération du Ministère de l’Education Nationale,
l’Enseignement Supérieur, de la Formation des cadres et de la Recherche
Scientifique.
La Division de coopération du Ministère de l’Equipement et des
Transports.
La Division de la Coopération Décentralisée au sein de la Direction
Générale des Collectivités Locales au Ministère de l’Intérieur.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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La Gouvernance de la Coopération ne peut être définie sans passer par la
définition des concepts clés : la Gouvernance et la Coopération.
1- Essais de définition de la Gouvernance:
a. D’après les documents de la diplomatie Française1 : « Gouvernance » vient
du latin « gubernare » : diriger un navire, et désigne donc la conduite des
affaires, qu’elles soient privées ou publiques. Issu de la théorie micro-
économique, le concept de « bonne gouvernance » (goodgovernance) a été diffusé
par la Banque mondiale dans les années 1990, comme la condition majeure des
politiques de développement. Elle est fondée sur quatre piliers:
la responsabilité/accountability,
la transparence,
l’état de droit/the rule of law,
la participation.
Progressivement le cadre juridique du développement, la participation et la
question des droits de l’Homme sont davantage pris en compte dans le souci
d’accorder une plus grande attention au facteur humain. Cette dimension
juridique et politique de la gouvernance devient déterminante dans l’affectation
de l’aide internationale.
b. Selon l’Institut Français d’Information Juridique2:C’est la manière de
concevoir et d'exercer l'autorité à la tête d'une entreprise, d'une organisation,
d'un État.
La gouvernance s'apprécie non seulement en tenant compte du degré
d'organisation et d'efficience, mais aussi et surtout d'après des critères tels que la
transparence, la participation, et le partage des responsabilités.
c. A en croire les responsables du PNUD3, La Gouvernance, loin d’être une
sanction, est une nécessité nationale visant à rechercher l’efficacité. Ce n’est
donc pas l’affaire des Nations Unies. La Gouvernance est une politique d’aide
au développement. C’est une feuille de route en vue de la recherche du
1 http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/article_imprim.php3?id_article=11092
2 http://textes.droit.org/
3 Dr. Moïse MODANDI WA-KOMBA, Consultant – Exposé sur la Bonne Gouvernance – PNUD 2009
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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développement. Tout le monde doit donc se sentir concerné. La Gouvernance
est aussi et surtout une question de volonté politique. Raison pour laquelle
même si tous les citoyens en sont concernés, l’exemple doit venir de ceux qui
dirigent : les chefs.
2- Essais de définition de la Coopération :
a- L’évolution du concept selon le dictionnaire de l’Académie Française :
Dictionnaire de L'Académie française, 4th Edition (1762)4
COOPÉRATION. s.f. Action de celui qui coopère.
Dieu ne nous sauve que par notre coopération.
Dictionnaire de L'Académie française, 5th Edition (1798)5
COOPÉRATION. sub. f. Action de celui qui coopère.
Dieu ne nous sauve qu'avec notre coopération.
Dictionnaire de L'Académie française, 6th Edition (1832-5)6
COOPÉRATION. s. f. Action de celui qui coopère.
Sa coopération m'a été bien utile dans ce travail, dans cette entreprise. Dieu ne nous sauve
qu'avec notre coopération.
Dictionnaire de L'Académie française, 8th Edition (1932-5)7
COOPÉRATION. n. f. Action de coopérer.
Sa coopération m'a été bien utile dans ce travail, dans cette entreprise. Dieu ne nous sauve
qu'avec notre coopération.
Il se dit aussi en particulier des Œuvres d'économie sociale fondées sur l'association dans le travail et la participation aux bénéfices.
Le principe de la coopération. La coopération se développe de plus en plus.
b- Définitions du dictionnaire LAROUSSE : 4 Page 395 5 Page 311
6 Page 1:405
7 Page 1:298
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Action de coopérer, de participer à une œuvre commune ; collaboration, concours.
Politique d'entente et d'échanges entre deux États.
Politique d'aide économique, technique et financière des pays développés en faveur des pays en développement : Coopération internationale.
Volontariat civil ouvert aux jeunes âgés de 18 à 28 ans pour remplir des missions d'ordre économique, culturel, médical, technique, etc., auprès des pays en développement.
Méthode d'action par laquelle des individus ou des familles ayant des intérêts communs constituent une entreprise où les droits de tous sont égaux et où le profit réalisé est réparti entre les seuls associés au prorata de leur participation à l'activité sociétaire
c- Définitions du Centre national de ressources textuelles et lexicales8 :
Action de participer (avec une ou plusieurs personnes) à une œuvre ou à une action commune
Aide, entente entre les membres d'un groupe en vue d'un but commun :
Méthode d'action par laquelle des personnes, ayant des intérêts communs, s'associent en vue d'un profit réparti au prorata de leur activité
Coopération intellectuelle (entre divers pays) : Institut international de Coopération Intellectuelle : Organisme issu de la Société des Nations, créé à Paris en 1925 qui devait contribuer à l'organisation du travail intellectuel dans le monde.
Coopération internationale : Aide apportée par un pays à un autre, pour contribuer à son développement économique et culturel, notamment en mettant à sa disposition des ingénieurs, des médecins, des techniciens.
Accords, service de coopération : Un courant d'information technique, passant par des points-relais, relie avant même l'investissement, le pays aîné aux pays africains; il était alimenté financièrement par le Fonds commun de la Recherche scientifique et technique, il l'est maintenant par le Fonds d'Aide et de Coopération (FAC).
NB : il ne faudrait pas confondre le concept « coopération » avec celui du
« partenariat » qui, lui, signifie9 une association de deux entités ou plus dont les rôles et les responsabilités sont clairement définis et qui contribuent financièrement à un projet. En ce qui concerne les premier et deuxième volets, les partenaires pourraient fournir des
8 Créé en 2005 par le CNRS français, le CNRTL fédère au sein d’un portail unique, un ensemble de ressources linguistiques informatisées et d’outils de traitement de la langue. Le CNRTL intègre le recensement, la documentation (métadonnées), la normalisation, l’archivage, l’enrichissement et la diffusion des ressources. 9 D’après le glossaire des Ressources humaines et Développement des compétences Canada www.rhdcc.gc.ca
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contributions en espèces ou en nature qui témoignent de leur engagement à l'égard de la réussite du projet.
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Gouvernance de la Coopération :
Maintenant, une recherche de définition pour le concept de la « Gouvernance de
Coopération » en relation avec les entités administratives chargées de la coopération
semble abordable.
Comme tentative personnelle de le faire, la Gouvernance de Coopération au sein
des structures administratives compétentes ne serait autre que l’ensemble de mesures
concrètes permettant l’efficacité et l’efficience de l’action de ces structures en la matière.
Cette Etude :
Cette étude rentre donc dans le cadre de la recherche de fondements théoriques
aboutissant à l’installation d’une base solide sur laquelle ces entités peuvent s’appuyer afin
de réussir efficacement leur mission.
J’avoue que cette tâche est loin d’être facile vu la pénurie d’écrits dans le domaine
qui se révèlent quasi inexistants. Peut être à cause de la nouveauté de ces structures au
sein de l’administration publique marocaine, ou que c’est simplement le résultat direct du
fait de la centralisation bureaucratique des dossiers de la coopération par un seul acteur :
Le Ministère des Affaires Etrangère et de la Coopération.
Ce qui nous importe ici, ce n’est pas la coopération internationale du point de vue
politique. Loin de là. Cette recherche a choisi de focaliser sur la coopération sectorielle
purement technique dont sont chargés les différents services administratifs de
coopération.
Il est lieu de citer quelques aspects de cette coopération qui sont :
La coopération financière.
La coopération scientifique
La coopération technique
La coopération décentralisée
…
Avant de pouvoir s’attaquer à l’étude de cas, une revue de la théorie est souhaitable,
dans le but d’éclaircir les concepts en relation avec le champ de la coopération.
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1ère PARTIE:
Les services de coopération:
Une revue de la théorie
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1- Les différents types de la coopération : 1-1- La coopération internationale
Selon Frédéric Atsou GALLEY10, La coopération internationale doit répondre à deux nécessités:
- La nécessité de la solidarité interhumaine
- La nécessité d'une paix universelle
La condition de la réalisation de cette dernière est la Justice dans les échanges.
Son résultat, toujours d’après lui, serait de créer le bonheur chez tous les hommes en allégeant le poids des contraintes de la nature qui pèsent sur chacun d’eux. Tous les membres de la communauté humaine accédant équitablement aux bienfaits résultant du travail et de la création de chacun, deviendraient spontanément disponibles les uns aux autres et entretiendraient plus facilement des relations plus harmonieuses.
LA NECESSITE DE SOLIDARITE ENTRE LES HOMMES ET ENTRE LES NATIONS
LA JUSTICE COMME CONDITION SINE QUA NONE DE LA REALISATION D'UNE PAIX UNIVERSELLE
Par son avis du 9 mai 2007 « Pour mener à son terme la réforme de la coopération française »
le Haut Conseil de la Coopération Internationale11 (HCCI) a formulé des propositions
pour renforcer la cohérence de l’action publique dans un domaine, la coopération
internationale, qui se situe à la croisée de politiques diverses telles que le commerce
international, le développement durable, la recherche, la santé, la politique monétaire et
financière, l’immigration, la culture, l’éducation et la défense. La coopération
internationale mobilise des institutions très variées sur un éventail allant des associations à
la Commission européenne et aux institutions financières internationales en passant par
les entreprises et une douzaine de départements ministériels.
10 FONDEMENTS ETHIQUES DE LA COOPERATION INTERNATIONALE : Frédéric Atsou GALLEY, Médecin pathologiste, Ancien consultant de l’OMS, Licencié de philosophie. Novembre 2004 11 Le Haut Conseil de la Coopération Internationale français a été créé le 10 février 1999; cette instance consultative a pour objectif de favoriser une concertation régulière entre les différents acteurs de la solidarité et de la coopération internationale ainsi que de sensibiliser les populations aux enjeux de la coopération. Le HCCI a été dissous au conseil des ministres du 19 mars 2008 dans le cadre de la révision générale des politiques publiques
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Cette multiplicité des approches et des acteurs est naturelle s’agissant d’une action
qui n’ambitionne rien de moins que de jeter des ponts entre les sociétés et les économies
en vue de les faire converger vers plus d’égalité, vers des modèles démocratiques
compatibles avec les droits universels. À la fin du siècle dernier, les schémas quelque peu
stéréotypés qui avaient présidé à la naissance de la coopération internationale à la suite des
indépendances se sont effacés en même temps que les catégories géographiques (le tiers-
monde, les pays sous-développés) sur lesquels ceux-ci s’exerçaient. Cette prise de
conscience de la complexité des processus de développement a pu donner le
sentiment que « l’aide au développement » n’était plus pertinente. Ce qu’on a appelé « la
fatigue de l’aide » s’est alors effectivement traduit en une baisse de l’Aide Publique au
développement (APD) mondiale, pendant que les transferts des travailleurs migrants et
les investissements privés la dépassaient de beaucoup.
Pour autant, ces préoccupations n’ont pas débouché jusqu’à présent sur un
diagnostic partagé qui reconnaîtrait :
Que la majorité de la population du monde vit dans des zones ne bénéficiant pas
des courants d’échange de la mondialisation,
Que cette situation est injuste et dangereuse,
Et qu’elle nécessite une action spécifique de coopération qui ne se réduit ni à la
garantie, au demeurant bien incertaine, de minima sociaux (les ODM), ni à la prise
en charge des externalités de la mondialisation (les Biens publics mondiaux).
L’incertitude sur la nature et les objectifs de l’action à mener, sur les voies et
moyens de cette action, et sur les financements à mobiliser s’exprime à travers toute une
série de débats sur la croissance et la réduction des inégalités, sur les instruments de
l’APD, sur les pays émergents, sur la difficile gestation du cycle de négociation de
l’Organisation mondiale du commerce (OMC) « commerce et développement ». La
coopération française n’échappe naturellement pas à ces interrogations qui nécessitent
une réflexion dans laquelle le HCCI prendra sa part selon la méthode qui est la sienne du
dialogue entre l’action publique et les acteurs partenaires publics et privés de la
coopération.
Sans attendre que soit menée à son terme cette nécessaire réflexion sur les
nouveaux fondements d’une politique publique de coopération internationale, le HCCI
souhaite transmettre au Gouvernement son avis sur trois questions qui, pour des raisons
diverses -les échéances européennes, la création d’un ministère de l’immigration, de
l’intégration, de l’identité nationale et du Co-développement, la préparation de la loi de
finances- appellent des réponses rapides.
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La conditionnalité dans la coopération internationale12
Jean-Louis ATANGANA AMOGOU13
Quel bilan peut-on dresser des politiques de conditionnalité plus de vingt ans après leur apparition ?
Telle est la question à laquelle ont tenté de répondre des universitaires venus d'Afrique et d'Europe et réunis à l'occasion d'un Colloque tenu à Yaoundé les 20, 21, et 22 juillet 2004.
Organisé conjointement par la Chaire Unesco Droit et Ethique de la coopération Internationale de l'Université de Bergame (Italie) et le Centre d'Etudes et de Recherche en Droit International et Communautaire (CEDIC) de l'Université de Yaoundé II (Cameroun), cette rencontre a permis aux participants de s'interroger sur ce paradigme structurant l'ensemble du discours de la coopération internationale.
Depuis la fin des années 80, les politiques de conditionnalité ont, en effet, gagné l'ensemble des agences occidentales de coopération aussi bien bilatérale que multilatérale.
Le discours sur la vocation universelle du modèle démocratique et des droits de l'homme longtemps enraciné dans l'histoire occidentale, fait son entrée dans les politiques de coopération au développement économique.
La conditionnalité apparaît comme un revirement dans le discours des bailleurs de fond qui ont pendant longtemps prôné l'universalité du modèle capitaliste ainsi que son exportation à l'échelle planétaire. Après avoir été considéré comme un obstacle au développement, la démocratie est désormais présentée comme une condition du développement. On passe de « pas de démocratie sans développement à pas de développement sans démocratie ».
C'est alors que la conditionnalité fait son entrée dans la quasi-totalité des domaines de la vie publique. On parle ainsi de conditionnalité économique et financière, de conditionnalité environnementale, de conditionnalité droits de l'homme ou encore de conditionnalité démocratique.
Comment opère la conditionnalité dans la coopération internationale? La conditionnalité peut-elle être considérée comme un traité en droit international ? Est-elle une source du droit ? Est-elle compatible avec le sacro-saint principe de souveraineté qui est au centre de toute relation entre Etats ? Est-elle un facteur de développement économique ou même de développement démocratique?
Plus que des réponses, de nombreuses questions ont été soulevées par les différents intervenants à ce colloque qui a vu la participation de nombreux étudiants,
12 La Conditionnalité dans la coopération internationale: Colloque de Yaoundé 20-22 juillet 2004 (Document de 134 pages) 13
Professeur de droit public Directeur du CEDIC (Centre d’Études et de recherches en Droit International et Communautaire) Université de Yaoundé II (Cameroun)
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notamment ceux de troisième cycle de la Faculté des Sciences Juridiques et Politiques de l'Université de Yaoundé II, ainsi que des membres de la société civile.
Aux termes des travaux, un consensus s'est cependant dégagé de l'ensemble des interventions : la conditionnalité apparaît comme un processus aux sources douteuses opérant à géométrie variable. En ce sens, la conditionnalité gagnerait à mieux redéfinir ses critères d'opérationnalité. Il y va de sa pérennité.
Felice RIZZI
Prof, de Pédagogie de la coopération Internationale
Responsable de la Chaire Unesco
L'entretien a donné la possibilité de faire rencontrer des étudiants, des professeurs et des responsables des ONG pour réfléchir sur le thème de la conditionnalité dans la coopération internationale.
Les points sont les suivants: les acteurs et les entourages, les conséquences de la conditionnalité et les défis et le rôle de l'Université.
1- Les organismes internationaux, les Gouvernements nationaux, la société civile et en général le monde associatif, les Universités et le monde des entrepreneurs, ils sont tous, à titre différent, des acteurs de la coopération internationale, chacun avec sa philosophie et ses stratégies.
Tous sont mus par des raisons économiques, politiques, culturelles, humanitaires, souvent en conflit entre elles, mais tous sont d'accord à se définir «acteurs de développement».
2- La conditionnalité peut avoir des conséquences positives quand elle demande de la rigueur et de la transparence dans la gestion administrative et financière, et négatives quand elle privilégie exclusivement les finalités économiques et limite la souveraineté des Etats.
L'Afrique, pour résoudre ses problèmes de sous-développement, de la pauvreté endémique et de l'exclusion et pour gérer les -aides au développement- a créé, a partir du juillet 2001, sa structure le NEPAD (Nouveau partenariat pour le développement en Afrique.)
Le partenariat s'ouvrira en double forme: au niveau international avec les Pays du Nord et ses organismes internationaux, les financiers en particulier, et au niveau régional entre les mêmes Pays africains pour la réalisation de projets communs.
Après quarante ans de «aides au sous-développement» il faut constater qu'il n'existe aucun lien entre aide, augmentation économique et développement humain puisque les politiques économiques ont privilégié seulement la croissance du PIB, considérant très peu les politiques éducatives et les politiques de redistribution au profit des plus faibles.
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Le NEPAD, en exprimant une structure politique de coordination internationale et se fondant sur les apports de chaque Pays africain, représente une nouvelle occasion qui peut faire repartir le développement. Pour rejoindre les objectifs de développement du millénaire les Pays africains devront:
Approfondir les réformes macro-économiques, condition d'un milieu favorable aux investissements et d'une croissance au profit des faibles,
Renfoncer les institutions démocratiques, les systèmes de financement public et la gestion financière afin que les gouvernements puissent rendre compte à leurs peuples,
Investir en manière appropriée dans le développent humain, surtout dans l'éducation.
C'est le difficile équilibre de l'ordre et du désordre, de la capacité de gestion du quotidien avec les perspectives de la planification stratégique.
Si les projets de développement ne sont pas coordonnés d'en bas dans une optique de système on aboutit à des projets de autogestion ou d'auto-consommation avec des dépendances continues de l'étranger (ONG locales clonées et adoptées par ONG du Nord). Si, au contraire, l'organisation politique prévaut, entendue comme type-idéal d'autorité légitime, il en résulte, selon une étude de la coopération internationale dans l'Afrique sub-saharienne, que dans le «rapport entre Etat et société civile, bien loin de construire une réorganisation du rôle du premier par rapport a la deuxième, les approches de participation seraient tout à fait cohérentes avec une action d'expansion de la rationalité bureaucratique de l'Etat au dehors de ses frontières classiques».
Le bout à rejoindre est la capacité de la 'ressource humaine' de transformer l'approche participative en action politique éléments constituant un authentique partenariat. Tous les acteurs sont reconnus avec leurs potentialités et capacité et acceptent de contribuer et de s'employer en projets commun s en complétant la réalité des inégalités parmi les partenaires. Cela se place dans u n tableau d'équité plutôt que d'égalité.
3- Le développement se base sur l'éthique de la responsabilité c'est à dire il faut combattre la passivité des pauvres et les rites des politiques bureaucratiques des riches, choisir réciproquement les devoirs et les risques et accepter des modalités correctes de suivi et d'évaluation des résultats.
Pour améliorer la qualité et la pertinence de l'enseignement et de la recherche, dès 1998, les Universités ont mis en œuvre les stratégies suivantes: Organisation d'ateliers de formation pédagogique d'enseignants; Organisation d'ateliers sur la conception et le développement des matériels didactiques pour l'enseignement à distance ; Création ou renforcement des organes nationaux et sub-régionaux chargés de l'accréditation, de la qualité et de la reconnaissance des études et des diplômes.
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L'Unesco-Breda entre 1999-2000 a organisé treize ateliers nationaux et sub-régionaux de formation pédagogique des enseignants des Universités publiques et privées. Les séminaires ont concerné 1000 professeurs d'université et les matériaux produits ont été publiés sous forme de guide pédagogique par le Breda-Unesco de Dakar. Suite à cette initiative l'Ethiopie et la Nigeria ont créé des centres nationaux de formation pédagogique des professeurs d'Université et le centre de l'Ethiopie se propose de former 100 professeurs par an pour cinq ans. C'est à partir de ces enseignements que les stratégies politiques de l'éducation de base et de qualité pour tous pourront trouver le noyau central de soutien.
Parmi les plusieurs initiatives soutenues par l'Unesco dans le domaine de la coopération inter-universitaire un rôle dominant a été pris par les Chaires Unesco qui ont comme objectif principal la promotion d'un système intègre d'activité de recherche d'information et de documentation dans le domaine des droits de l'homme , de la démocratie et de la paix facilitant la collaboration entre chercheurs et étudiants.
Pour les pays de l'Afrique et de l'Europe s'ouvrent de nouvelles frontières de coopération éducative internationale non plus fondées sur l'appui à des projets isolés mais avec des stratégies d'appui institutionnel aux institutions formatives des Pays dans le respect des politiques générales. La pédagogie de l'appui institutionnel est en même temps une pédagogie du sujet, active et responsable et une pédagogie de l'institution, capable de structurer les relations qui entraînent les autorités politiques, les faisant sortir du silence, de la passivité devant les bienfaits économiques de la coopération, pour se convaincre que le développement nous concerne tous ensemble, et avant tout qu'il est en nous mêmes.
Les acteurs éducatifs du Sud peuvent de cette manière, entrer dans les procès de globalisation, mais, conçu comme participation à la construction commun e de la société de la complexité.
Dans le projet global participe aussi la pédagogie, une pédagogie de l'être, une pédagogie de la coopération qui unifie les ressources, les énergies et les compétences et qui favorise la rencontre et la fécondation entre l'homme des racines «l'homme anthropologique» celui qui exprime les vécus de l'identité personnelle et «l'homme des antennes» qui communique avec les autres pour construire ensemble la société des diversités. C'est une pédagogie de la coopération qui doit savoir exprimer un «système éducatif inscrit dans une politique d'ensemble cohérente, où l'économique, le juridique, le politique et le social visent au même objectif: légalité des opportunités pour les individus et les communautés. L'égalité n'est pas atteinte seulement de l'éducation, mais sans l'éducation on ne rejoindra jamais l'égalité ».
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 22
La coopération internationale au Maroc14
Le Maroc fait partie de la tranche inférieure de la liste des pays et territoires à revenu intermédiaire, destinataires de l’Aide Publique au développement. Le pays est sur la bonne voie de la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), fixés par les Nations Unies, à l’horizon 2015.
L’Initiative Nationale de Développement Humain, programme du gouvernement marocain en pour l’application des OMD, porte sur la réduction des disparités régionales et sociales ; la lutte contre la pauvreté à travers une amélioration des performances économiques ; la consolidation du processus de démocratisation et la modernisation de l’administration publique ; et la préservation de l’environnement et des ressources naturelles.
Le Maroc est également fournisseur de l’APD dans le cadre de la coopération Sud-Sud, ses interventions concernent principalement des pays africains.
L’Aide Publique au Développement
D’une manière générale, les projets de coopération internationale au Maroc se concentrent sur quatre secteurs : le développement économique (41,9%), le secteur social (17,5%), l’éducation (17,2%), et la production (15%). Le montant total de l’APD s’élevait en 2008 à 1217 millions de dollars, soit 1,4% du Revenu National Brut du Maroc.
La Banque Mondiale soutient les projets de développement du gouvernement marocain dans son programme de développement économique et social. Trois objectifs prioritaires ont été fixés par le gouvernement pour la période 2008-2012 :
L’amélioration des résultats sociaux en matière d’éducation, de santé et d’accès aux services,
Le renforcement de la croissance, du potentiel d’exportation et d’investissement du pays,
La mise en œuvre de réformes transversales indispensables à l’obtention de résultats dans tous les secteurs. Il s’agit plus précisément de l’amélioration de la gouvernance, de la réforme de l’administration publique et du renforcement de la décentralisation.
14
Etat des lieux de la coopération internationale et des investissements étrangers - Etude réalisée sous la direction d’IDEFIE par Charline Jacob-Nassimian - Juillet 2010
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 23
L’Union Européenne est le premier donateur d’APD au Maroc. Ce dernier participe à la politique européenne de voisinage et au partenariat Euro-méditerranéen.
La stratégie de coopération de l’Union Européenne au Maroc se développe autour de cinq points principaux :
Le développement des politiques sociales, prioritairement l’éducation et la santé.
La modernisation économique par la diversification des sources de la croissance, l’augmentation de la compétitivité des entreprises et la réforme du cadre législatif.
L’appui institutionnel, c’est-à-dire le soutien aux réformes permettant l’adoption de normes et standards européens et internationaux.
La bonne gouvernance et les Droits de l’Homme, soit les domaines de la sécurité, de la justice et des affaires intérieures.
La protection de l’environnement, notamment par le soutien face aux problématiques spécifiques du pays telles que la lutte contre la désertification, la protection des ressources en eau ou encore la lutte contre la pollution.
Mise à part la coopération multilatérale européenne, de nombreuses agences de développement nationales mettent en œuvre des programmes de développement au Maroc. C’est le cas d’USAID pour les Etats-Unis, de l’ACDI pour le Canada, du JICA pour le Japon, la GTZ pour l’Allemagne, ou encore de l’AFD pour la France.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 24
1.2- La coopération bilatérale
La coopération française15
La France est le premier pourvoyeur d’APD bilatérale au Maroc. Ses activités sont
orientées sur la modernisation du secteur public, le développement du secteur privé, la
formation professionnelle, le développement social et les infrastructures de base.
En juillet 2010, l’Agence Française de Développement (AFD) a signé cinq accords
de coopération avec le Maroc, pour un montant global de 73,2 millions d’euros, dont 72
millions de prêts. Sont notamment concernés l’amélioration du réseau d’eau potable
d’Oujda, l’activité de l’Office National des Pêches, et les soins de santé.
Le Maroc acteur de la coopération
L’Agence Marocaine de Coopération Internationale (AMCI), créée en 1986, a pour
but de mettre en place la politique de coopération du Maroc. En 2006, 22 pays avaient
déjà été bénéficiaires de la coopération Marocaine.
La coopération internationale du Maroc revêt différentes formes. Elle peut être
bilatérale, ou bien tripartite. Dans cette dernière formule associe le Maroc, à des pays
donateurs, à des organisations internationales et régionales, ou à des bailleurs de fonds
multilatéraux pour la concrétisation de projets de développement hors de ses frontières.
Les destinataires de la coopération tripartite sont pour la plupart des Etats d’Afrique sub-
saharienne.
Quelques types de la coopération bilatérale :
Flory Maurice16, dans son article « Essai de typologie de la coopération bilatérale
pour le développement » nous offre une vue détaillée sur la typologie de la coopération
bilatérale. J’ai choisi de parler ici de deux aspects de ce genre de coopération à savoir :
1- La coopération post-coloniale :
Ce type de coopération, 15 ou 20 ans après la décolonisation, reste encore très
répandu. Il est aisément identifiable, malgré sa constante évolution au fil des années.
C'est sans doute dans les anciennes possessions françaises qu'on le trouve à l'état le plus
caractéristique; les systèmes anglais et belge ne sont pas fondamentalement différents. Il 15Etat des lieux de la coopération internationale et des investissements étrangers - Etude réalisée sous la direction d’IDEFIE par Charline Jacob-Nassimian Juillet 2010 16
Maurice Flory est professeur émérite à l'Université d'Aix-Marseille III: Essai de typologie de la coopération bilatérale pour le développement. In: Annuaire français de droit international, volume 19, 1973. pp. 696-719.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 25
serait faux de croire, comme cela a été parfois dit ou écrit, que cette coopération est
imposée par l'ancienne métropole. Le fait que beaucoup des premiers accords de
coopération aient été négociés avant l'indépendance et signés simultanément avec les
accords d'indépendance n'est pas une raison convaincante. Si l'on se replace dans le
contexte du moment, il s'agissait pour les territoires non autonomes de franchir le
cap de l'indépendance. Pour y parvenir avec le minimum de souci financier et en
assurant la continuité des services publics, la solution la plus aisée était bien le
recours à l'aide de l'ancien colonisateur. Selon une pratique simple et acceptable à
condition d'être discrète, partout où le nouvel Etat s'avérait incapable de prendre les
leviers de commande ou d'assumer la charge matérielle du service, l'ancien
colonisateur apportait sa coopération qui se substituait alors aux possibilités nationales
défaillantes.
Ce système supposait l'ancien colonisateur disposé à laisser en place ou à faire
venir autant de personnel qu'il en était demandé par les dirigeants du nouvel Etat ; ce
système supposait que le personnel ainsi détaché en coopération accepte de jouer
loyalement son nouveau rôle avec toute la souplesse souhaitable et en restant
toujours disposé à rentrer au premier signe; ce système supposait enfin que
l'ancienne métropole fournisse une importante aide financière, aide au budget de
fonctionnement, notamment pour payer les lourds traitements de ces nombreux
coopérants.
L'ampleur de ces rapports bilatéraux privilégiés justifie la mise en place par l'Etat
pourvoyeur d'une administration spécialisée rattachée au Ministère des Affaires
Etrangères, mais généralement distincte de la diplomatie traditionnelle (Secrétariat
d'Etat aux Affaires Etrangères en France, Administration pour le développement des
pays d'Outre-mer en Grande-Bretagne).
Sur le plan des textes cette forme de coopération se traduit par l'existence d'une
batterie impressionnante d'accords conclus avec l'ancienne métropole au moment de
l'indépendance et qui couvrent la coopération administrative, technique, culturelle,
diplomatique, judiciaire, militaire, monétaire et financière, économique... Certains de
ces accords se sont périmés plus vite parce qu'ils touchaient à des secteurs de
souveraineté (diplomatie, armée, justice) ; la plupart ont tenu une dizaine d'années
avant d'être réajustés. Quoiqu'il en soit le nombre et l'importance des domaines
concernés et la variété des types d'aide orientés à la fois sur le fonctionnement et le
développement créent évidemment entre les deux partenaires des rapports
exorbitants du droit international commun. Ce volume et ces méthodes expliquent
les aspects économiques et financiers de ce type de coopération qui s'est traduit
notamment par l'établissement de ces zones monétaires, zone Franc pour les ex
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 26
possessions françaises, zone Sterling pour celles de la Grande-Bretagne, qui donnent
à ces relations un caractère tout à fait particulier. Aussi n'est-il pas surprenant que la
coopération post-coloniale apparaisse en définitive comme un élément de la
succession d'Etat réglé lors de l'indépendance.
Cette forme de coopération a apparemment bien fonctionné et les crises les
plus graves allant jusqu'au rappel d'ambassadeurs (affaire de Bizerte entre la France
et la Tunisie, affaire Ben Barka entre le Maroc et la France) ne l'ont jamais totalement
interrompue. Habitués à un mécanisme qui offrait de part et d'autre de réels
avantages, les partenaires n'ont pas vu venir des difficultés pourtant prévisibles.
L'ancien colonisateur assurait par cette forme de coopération des transitions
politiquement, psychologiquement et économiquement souhaitables; le nouvel Etat de
son côté se trouvait sécurisé par un système de vases communiquants lui assurant
l'assistance en personnel et en moyens de toute sorte dont il pouvait avoir besoin ;
ainsi lui était-il permis d'accéder d'emblée à l'efficacité d'une administration moderne et
de se lancer sans hésitations dans une ambitieuse politique scolaire.
2- La coopération de formation et d'équipement.
Défendre la stabilité des traités dans un monde qui évolue à une vitesse sans
précédent et dans un domaine qui est celui du développement n'est pas réaliste; de
toute façon il n'est d'autre solution que d'organiser le mouvement jusque dans le
domaine du droit des traités. En pratique c'est bien ce qui se passe puisque faute d'une
souplesse suffisante des mécanismes mis en place, les pays en voie de développement
n'hésitent pas à aller jusqu'à la dénonciation unilatérale et jusqu'à la politique du fait
accompli et il faut bien admettre que ce comportement ne suscite pas la
réprobation à laquelle le juriste serait en droit de s'attendre. Au contraire le
partenaire fait savoir sa compréhension et laisse entendre qu'il a renoncé à toute
relation privilégiée. Le Premier ministre français a clairement souligné cette
évolution : «Durant les dix années qui ont suivi la décolonisation de l'ancienne
Afrique française, il était raisonnable et sans doute inévitable que notre politique de
coopération portât la marque du passé et s'inscrivît dans un cadre hérité des
situations antérieures. Il est tout aussi raisonnable et inévitable que les choses
changent aujourd'hui, que les idées, les méthodes et les hommes se renouvellent, que
la coopération s'élargisse... Certains Etats, plus engagés que d'autres dans les grands
courants des échanges internationaux et plus avancés dans leur développement,
souhaitent resserrer les liens qui les unissent à nous de manière à participer
davantage aux transformations du monde industriel. D'autres jugent le moment
venu de réviser des accords conclus voici dix ans ou douze ans pour les adapter mieux
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 27
à l'exercice de leur souveraineté et à l'état d'esprit des populations. Ailleurs encore
des liens qui n'existaient pas en 1960 sont en train de se nouer....
Après dix ans de stabilité il est donc admis que l'évolution de la coopération
est inévitable et souhaitable. Cette coopération va se débarrasser de liens désuets et
de procédés contestables pour entrer progressivement dans un troisième âge. Les
nouveaux accords permettent d'en cerner quelques traits essentiels.
D'abord les partenaires paraissent souhaiter chacun à leur niveau un
redéploiement ou une diversification de la coopération. L'ancienne métropole
admet de n'être plus l'interlocuteur unique ou dominant; dans un contexte parfois
polémique l'idée d'une « banalisation » des rapports de coopération correspond à
cette perspective. Le nouvel Etat de son côté commence à évaluer plus justement
ses capacités diplomatiques et à essayer d'utiliser, souvent avec succès, les atouts
dont il dispose.
En second lieu les partenaires prennent conscience de la signification d'une
coopération entre Etats indépendants et en particulier de la nécessité de définir en
commun les objectifs de cette coopération. La plupart des accords de la nouvelle
génération, dès qu'ils revêtent quelque importance prévoient sous la forme de
Commission mixte une instance qui se réunit généralement au niveau ministériel à
intervalle régulier (1 fois par an ou tous les 2 ans) pour définir les opérations
communes.
En troisième lieu, l'assistance technique apparaît désormais comme une
opération exceptionnelle et la présence de coopérants ou d'experts comme devant
être limitée à la formation ou a des opérations bien définies.
De même l'aide financière doit sauf cas particulier, disparaître au niveau du
fonctionnement et de la gestion pour être tournée vers la formation et l'équipement.
C'est ce qu'entend traduire la dernière génération d'accords franco-maghrébins qui
prévoit une aide à la rémunération des enseignants et coopérants techniques
modulée selon l'intérêt que présente leur présence pour le développement.
Enfin les nouveaux accords s'efforcent de mettre les partenaires et surtout
l'Etat bénéficiaire à l'abri des aléas extérieurs; ainsi au lieu de prendre pour
référence du traitement des coopérants la référence de l'Etat fournisseur, le nouvel
accord définit une grille de base distincte et qui ne peut être modifiée d'un commun
accord qu'à intervalle fixe (généralement tous les 2 ans).
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 28
Toute typologie est simplification. La réalité ne se plie jamais aux cadres qu'on
essaye de lui donner. Les systèmes de coopération n'existent que rarement à l'état
pur; mais il est possible dans chaque cas considéré de dégager des dominantes qui
indiquent sans trop d'ambiguïté l'appartenance à l'une des trois familles. De même
les trois phases distinguées dans le temps ne correspondent pas à une évolution
obligée. Certains pays en voie de développement peuvent avoir complètement
ignoré l'une d'entre elle; plus fréquemment plusieurs étapes coexistent au même
moment. Ainsi les pays francophones d'Afrique qui entrent dans la troisième étape,
connaissent-ils encore dans leur coopération des zones qui appartiennent à la
seconde et même à la première étape. Il est clair que l'évolution sera achevée le
jour où la coopération unira des partenaires également développés; à ce moment cette
forme de relations aura été « banalisée » et on ne parlera plus de coopération pour le
développement.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 29
1.3- La coopération multilatérale
D’après l’Observatoire français de la coopération internationale, on distingue
traditionnellement trois types de coopération multilatérale :
Celles des Nations Unies avec ces différents organes et institutions.
Celle des institutions monétaires et financières internationales telles que le FMI
et la Banque Mondiale.
Celle de l’union Européenne.
Généralement, nombreux auteurs affirment que la coopération multilatérale est
celle qui s’effectue dans le cadre des Organisations internationales diverses. D’autres la
conçoivent comme étant le simple prolongement17 de la coopération bilatérale classique.
C’est ainsi qu’on ne cesse de parler ces derniers jours des parts importantes
allouées par des pays comme la France, la Belgique18 ou encore la Norvège à la
coopération multilatérale dans le cadre de l’Aide publique au développement (APD).
C’est de là qu’on peut tirer les leçons pour dire que la coopération multilatérale
pèse beaucoup plus que la bilatérale. Cependant, c’est cette dernière qui l’emporte !
Cette étude, cherchera plus bas à situer les différents types de coopération d’après
les priorités de l’Administration marocaine à travers les trois entités proposées pour faire
l’objet de l’étude de cas.
Actuellement, de nombreuses organisations internationales participent
massivement à la coopération dans sa version multilatérale dans le cadre de leur action en
faveur du développement et de l’accompagnement des pays et des organisations.
L’ONU maintenant, grâce à son réseau d’organes, représente la plate forme la plus
efficace en la matière de la coopération multilatérale. L’Union Européenne également
joue un rôle primordial dans le domaine.
Sur ce plan, notre Maroc de grands chantiers, avec un statut avancé attribué par
l’UE, et grâce à une forte participation aux organisations internationales, dispose de tous
les ingrédients nécessaires à la réussite des plans de développement. Reste à dire que le
« complément » : « gouvernance » vient au premier lieu afin de garantir l’efficacité de
17
Olivier Blamangin – Rapport de l’an 2000 de l’Observatoire Permanent de la Coopération Française – P167 18
Gerdin P ; Nord-Sud se documentes et organiser une recherche ;P67 ; 2003
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 30
l’action, d’où l’importance du concept : « la Gouvernance de la coopération »
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 31
1.4- La coopération décentralisée
Le concept de « coopération décentralisée »19 a fait son apparition pour la
première fois dans la politique de coopération au développement de l’union européenne
en 1989 dans la quatrième convention de Lomé entre les pays ACP (Afrique Caraïbes
Pacifique) et la communauté européenne.
L’importance de ce type de coopération est, par la suite, officiellement reconnue
par le règlement (CE) n° 1659/98 du Conseil du 17 juillet 1998, relatif à la coopération
décentralisée. ‘ La coopération décentralisée constitue une nouvelle approche de
développement qui place les acteurs au centre de la mise en œuvre et poursuit
donc le double objectif d’adapter les opérations aux besoins et de rendre les
opérations viables’
1- L’approche marocaine de la coopération décentralisée :
Principe de la coopération internationale des collectivités locales formellement
inscrit dans la législation marocaine par les nouveaux textes entrés en vigueur à compter
d’octobre 2002 en vue de renforcer et de consolider les bases juridiques et philosophiques
de la décentralisation au Maroc (la loi 78.00 portant charte communale & la loi 79.00
portant charte préfectorale et provinciale).
Les collectivités locales marocaines ont, depuis les années 60 et plus
particulièrement depuis la promulgation de la charte communale de 1976, ont développé
leurs relations internationales par la conclusion de jumelages et de conventions de
coopération et d’échange avec différents partenaires étrangers.
Partenaire actif du mouvement des jumelages, le Maroc a conclu son premier
jumelage entre Fès et Florence (Italie) en 1963.
De nombreux jumelages ont été conclus avec des collectivités locales étrangères.
On compte aujourd’hui près de 122 jumelages réalisés et 101 conventions de partenariat.
Cette coopération peut être bilatérale (dont les conventions de jumelage) ou
multilatérale. C’est le cas des Organisations Internationales ayant comme membres les
collectivités locales.
19
Abdellatif Jabrani : Coopération Internationale Décentralisée : Acquis, Enjeux, Contraintes, Perspectives. Cours à l’ENA 2010
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 32
Le document du travail sur le thème de la coopération et partenariat des
Collectivités locales au Maroc, établi par la DGCL en Février 2010, donne une idée sur la
participation des communes marocaine dans ces Organisations.
Collectivités locales Marocaines membres d’organisations Internationales non
gouvernementales des pouvoirs locaux au 31/11/200520
Associations Siège Communes Cités et Gouvernements Locaux Unis (CGLU) Espagne 76
Organisation des Villes Arabes (OVA) Koweït 73
Cités et Gouvernement Locaux Unis d’Afrique (CGLUA) Maroc 21
Association Internationale des Régions Francophones (AIRF) France 11
Organisation des Villes et Capitales Islamiques (OVCI) Arabie Saoudite 5
Association Internationale des maires et responsables des Capitales et Métropoles Partiellement ou entièrement Francophones (AIMF)
France 5
Organisation des Villes du Patrimoine Mondial (OVPM) Tunisie 2
Organisation des Villes Messagères de la Paix (AVPM) Japon 1
Réseau International des Villes de Lumières (Light-Cities) (LC) Hongries 1
Cadre juridique da la coopération décentralisée au Maroc :
Les collectivités locales , qu’elles soient communes, préfectures, provinces ou
régions dotées de la personnalité morale et de l’autonomie financière, sont gérées par une
assemblée délibérante , rien ne les interdit de promouvoir et de développer des relations
d’amitié et de coopération avec des partenaires étrangers et de recourir à l’éventail
d’instruments juridiques prévus en la matière par le droit positif au bénéfice des
communes, préfectures, provinces et régions.
Le Maroc, vu le développement de la coopération menée par ses collectivités
locales, depuis plus de 40 ans 21a élaboré un encadrement législatif relativement consistant
pour la coopération et le partenariat pour les collectivités locales.
On peut généralement noter :
- La charte communale22, notamment les articles : 42, 68 et 78.
- La loi n°79-00 relative à l’organisation des collectivités préfectorales et
provinciales : l’article 36 surtout.
20 DGCL, Document de travail sur la coopération & partenariat des Collectivités Locales ; 2010 ; P 22 21
Najat Zarrouk, Interview : La coopération Internationale et la diplomatie locale ; in Affaires stratégiques; Mai Juin 2008; pp 24,25 (en Arabe) 22
Loi 78.00, telle qu’amendée par la loi 17.08
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 33
- La loi n° 47-96 relative à l’organisation des régions : articles 5, 7, 8, 61, 62 et 63.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 34
2- La définition de l’Union européenne de la coopération décentralisée23
L’approche de l’Union européenne en matière de coopération décentralisée est
sensiblement différente de la définition française.
Par "Coopération décentralisée" l’Union européenne entend tout programme conçu et
mis en œuvre dans le pays du Sud ou de l’Est par un acteur de la société civile : ONG,
pouvoirs publics locaux, coopérative agricole, groupement féminin, syndicat, " de façon
plus générale toute forme organisée de la Société civile ".
A la différence de la définition française, un programme de coopération
décentralisée au sens européen n’implique pas forcément la participation d’un partenaire
européen et a fortiori, d’une collectivité locale.
Au sens européen, la Coopération Décentralisée constitue une approche nouvelle
de la politique de coopération mise en œuvre jusqu’à présent par la Commission des
Communautés européennes : auparavant, et même si les ONG sont de plus en plus
impliquées, le seul interlocuteur reconnu par l’Europe était l’Etat partenaire. Désormais
l’Union européenne sollicite la participation active de la société civile dans la définition et
la mise en œuvre des programmes de coopération.
3- La définition française de la coopération décentralisée24
La coopération décentralisée française25 est le fait d’une ou plusieurs collectivités
locales (régions, départements, communes et leurs groupements) et une ou plusieurs
autorités locales étrangères qui se lient sous forme conventionnelle, dans un intérêt
commun.
Les collectivités locales françaises peuvent conclure des conventions avec des
collectivités territoriales étrangères et leurs groupements, dans les limites de leurs
compétences et dans le respect des engagements internationaux de la France
En France la coopération décentralisée désigne exclusivement la relation établie
entre collectivités locales.
23 Le Portail de la coopération décentralisée au Sénégal http://www.cooperationdecentralisee.sn/Autres-definitions-de-la.html 24
Même référence 25
Loi du 06 Février 1992 relative à l’administration territoriale de la République.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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4- La définition espagnole de la coopération décentralisée26
La notion espagnole de coopération décentralisée, recouvre les interventions en
matière de coopération des institutions publiques espagnoles, qui n’appartiennent pas au
gouvernement central, c’est-à-dire, les actions financées par les administrations
territoriales autonomiques ou locales, à la différence de la définition de l’Union
Européenne.
La coopération décentralisée constitue une part caractéristique et différenciée de
l’Aide Publique au Développement espagnole.
On situe dans les années 80 le début de cette coopération décentralisée, à travers
les premiers jumelages entre des municipalités espagnoles et latino-américaines ou encore
avec la République Démocratique du Sahara.
Pour l’année 2006, la contribution des Communautés Autonomes a représenté
11% de l’aide publique au développement espagnol (les Communautés Autonomes les
plus actives étant celles de Catalogne et d’Andalousie), celle des collectivités locales 7%.
Au total, en 2006, la coopération décentralisée a représenté 18% de l’aide publique au
développement espagnol.
La tendance pour les prochaines années est d’augmenter progressivement l’aide, en
termes de volume, en particulier en direction de l’Afrique.
5- La définition italienne de la coopération décentralisée27
L’Etat italien définit la coopération décentralisée comme « l’action de coopération
au développement menée par les collectivités locales agissant seules ou organisées en
consortium, aussi avec le concours des manifestations de la société civile organisée du
territoire, de compétence administrative relative, réalisée en relations de partenariat
prioritairement avec des institutions homologues des pays en voie de développement,
favorisant la participation active des diverses composantes représentatives de la société
civile des pays partenaires dans le processus décisionnel relatif au développement durable
du territoire ».
En anticipant le débat international dès 1987, l’Italie a reconnu aux collectivités
locales italiennes, avec la loi 49 du 26 février, un rôle constructif et exécutif dans l’action
de la coopération au développement, règlementant ainsi les possibilités d’initiative et les
modalités de collaboration avec la DGCS (Direction Générale de la Coopération au
26
Même Référence 27
Même référence
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 36
Développement) du Ministère Italien des Affaires Etrangères. Pour le financement des
initiatives de coopération décentralisée, les collectivités locales peuvent :
Recourir à des fonds propres,
Accéder à des contributions et à des financements des organismes internationaux,
A des fonds de l’UE,
Recevoir des contributions et des donations à caractère privé,
Mais également accéder à des financements gouvernementaux dans le cas où leur
intervention s’insérait dans le contexte de la programmation de la Coopération
Gouvernementale.
La DGCS accorde de plus en plus d’attention et de ressources au développement
de la coopération décentralisée, reconnaissant à cette forme innovatrice d’aide au
développement, caractérisée par une large participation populaire et par la réciprocité des
bénéfices, une spécificité propre et une importante valeur ajoutée aussi bien au niveau de
la coopération gouvernementale qu’au niveau de celle non gouvernementale (ONG), en
particulier dans les secteurs de la lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale et ceux
concernant la promotion de la démocratie.
6- La définition belge de la coopération décentralisée28
Le terme de coopération « décentralisée » est peu utilisé en Belgique, mais celle-ci
est, de manière pratique, intégrée dans la coopération bilatérale indirecte. L’article 11 de la
loi de 1999 régissant la coopération internationale fait référence à cette forme de
coopération : « la coopération internationale belge vise également la coopération bilatérale
indirecte (…) via les communautés, les régions, les provinces et les communes… ».
Il n’existe pas de définition ou de loi régissant de manière précise des modalités de
cette forme de coopération. Cependant, une note définissant le cadre conceptuel de la
coopération belge, en appui au processus de décentralisation et à la gouvernance locale,
dans les pays partenaires a été élaborée en mai 2008 afin de mieux entrevoir son
organisation, les principes à respecter, ses enjeux et limites.
A partir de cette note, on considère que les acteurs suivants sont impliqués dans la
coopération belge, en appui au processus de décentralisation :
28
Même référence
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 37
Les structures nationales, en tant qu’acteur qui permet la mise en cohérence interne
des actions de coopération belge en appui à la décentralisation ;
Les autorités régionales, communautaires, provinciales et locales : celles-ci
interviennent dans l’objectif de partager leurs compétences techniques spécifiques.
Depuis 2001, les collectivités belges peuvent disposer de fonds régionaux
communautaires et fédéraux (CIC) pour cofinancer leurs actions de partenariats
avec les collectivités du Sud ;
Les ONG : elles permettent un appui aux acteurs non-étatiques locaux pour
stimuler, renforcer et organiser une société civile active ;
Les Universités et Instituts de recherche : l’intérêt de la part de la communauté
universitaire pour une implication en partenariat dans des actions de coopération
internationale est croissant.
Les initiatives de cette forme de coopération non gouvernementale sont sous le
contrôle et le financement de la DGCD (Direction Générale de la Coopération au
Développement). En effet, l’Etat belge négocie des accords-cadres avec les acteurs de la
coopération non-gouvernementale, accords qui déterminent les objectifs des actions et
leurs modalités d’exécution. Par conséquent, les programmes doivent être compatibles
avec les objectifs généraux de la coopération internationale belge.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 38
2- L’organisation et la mission des services de coopération
2-1- Les acteurs de la coopération Sur le plan international:
Les Etats :
Par l’intermédiaire de leurs gouvernements respectifs.
Les Organisations Internationales :
Toutes sortes confondues : les OI à caractère universel (ONU par exemple) ou régional (Ligue Arabe, UE, UMA) ou les OI spécialisées telles que la Banque Mondiale, le FMI, l’OMC, le PNUD…
Les Organisations Non Gouvernementales.
Sur le plan intérieur :
Le Roi
En vertu de la constitution marocaine, notamment ses articles 19 et 3129
Le Parlement
En vertu de l’article 31 sus indiqué. Le parlement pratique aussi la diplomatie parlementaire comme forme de diplomatie parallèle.
Le ministère des affaires étrangères
En vertu de ses attribution, c’est le centralisateur de la coopération internationale et le superviseur de l’action des postes diplomatiques.
29
L’article 19 souligne : Le Roi, Amir Al Mouminine. Représentant Suprême de la Nation, Symbole de son unité, Garant de la pérennité et de la continuité de l'Etat, veille au respect de l'Islam et de la Constitution. Il est le protecteur des droits et libertés des citoyens, groupes sociaux et collectivités. Il garantit l'indépendance de la Nation et l'intégrité territoriale du Royaume dans ses frontières authentiques. L’article 31 quand à lui indique que : Le Roi accrédite les ambassadeurs auprès des puissances étrangères et des organismes internationaux. Les ambassadeurs ou les représentants des organismes internationaux sont accrédités auprès de Lui. Il signe et ratifie les traités. Toutefois, les traités engageant les finances de l'Etat ne peuvent être ratifiés sans avoir été préalablement approuvés par la loi. Les traités susceptibles de remettre en cause les dispositions de la Constitution sont approuvés selon les procédures prévues pour la réforme de la Constitution.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 39
Les services des gouvernements et des établissements publics chargés
de la coopération
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 40
2-2- Les structures de la coopération
Les structures de coopération sont des entités auxquelles est confiée la tâche de la
mise en œuvre de la politique gouvernementale en matière de la coopération
internationale du Maroc avec le reste du monde (les partenaires étrangers) dans le cadre
bilatéral et multilatéral à la fois.
Présidées par un chef et composées dans la plupart des cas de deux services (un
pour le bilatéral et l’autre pour le multilatéral), ces entités peuvent être :
Les directions de coopération
Les divisions de coopération
Les services ou unités de coopération
Ces structures sont donc, l’interlocuteur du département dont elles relèvent vis-à-
vis du ministère des affaires étrangères et de la coopération en outre des différents
partenaires éventuels.
Plus bas, seront détaillées les missions de ces entités, en dehors leur spécificité qui
les rend différentes des autre entités administratives d’un département ou un
établissement public.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 41
2-3- La mission des services de coopération :
Les services de coopération30 sont généralement des organes de prospection,
d’analyse et de synthèse, qui ont pour mission d’assurer la dimension économique,
diplomatique et politique du dossier de la coopération, la coordination de l’ensemble des
relations internationales des départements et de centraliser l’information dans ce domaine,
en dehors des aspects techniques et administratifs assumés par les directions
compétentes.
Enfin, ces services apportent leur soutien aux secteurs des ministères pour faire
aboutir leurs programmes de coopération. Ainsi, les principales tâches de ses services sont
les suivantes :
1. Prospection d’opportunités de financement te d’assistance technique offertes auprès
des institutions financières, des pays partenaires et des OI au profit des projets et
action de coopération du ministère.
2. Identification de tout projet susceptible d’être réalisé dans le cadre d’un concours
étranger total ou partiel.
3. Marketing direct et sensibilisation des partenaires sur les priorités et les programmes
du département.
4. Collecte, mise en forme, présentation et suivi des requêtes d’assistance financière
et/ou technique.
5. Suivi et mise à jour de la situation de la coopération avec tous les partenaires.
6. Préparation et participation aux dossiers de coopération du ministre à l’occasion de
son déplacement à l’étranger.
7. Préparation et discussion des accords et conventions de coopération conclus avec les
partenaires.
8. Préparation des visites des autorités supérieures à l’étranger, et des visites des
délégations étrangères au Maroc.
9. Représentation du ministère aux manifestations internationales et régionales :
missions, forums, réunions…
30
D’après les missions de la Division de Coopération de l’Equipement et transport – Mon Rapport de stage ENA 2010
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 42
3- La démarche projet au service de la coopération :
3-1- Le projet de coopération : une nouvelle approche
Les projets de coopération sont généralement appréhendés dans le cadre de
l’assistanat nord sud, ou même dans le cadre sud-sud.
C’est ce qui fait de la coopération, avec cette vision de la chose, un outil de
dominance économique et politique des pays favorisés sur ceux en difficultés, et le moyen
par lequel les pays riches garantissent l’alliance de certains pays et régimes.
Nous assistons tous actuellement, à l’usage politique des aides même humanitaires
par des pays qui se présentent comme étant les précurseurs du monde libre et solidaires.
D’où la conclusion la plus évidente qui peut en découler : la coopération avec cette
conception n’est nullement innocente.
C’est par là que plusieurs chercheurs appellent à l’installation d’une nouvelle
approche de la coopération internationale, fondée sur la complémentarité et non sur
l’assistanat et la bienfaisance.
Le projet de coopérations quant à lui, doit être aperçu autrement31, car il doit suivre
une méthodologie bien élaborés et étudiée.
Unité Nationale d’Animation LEADER32 en France, propose à cet effet, des fiches
méthodologiques susceptibles de donner une idée sur la nouvelle approche escomptée du
projet de coopération :
De la volonté d’ouverture du territoire à la mise en œuvre d’une démarche de
coopération :
1- La réflexion stratégique sur les enjeux de l’ouverture du territoire
31 Elaborer son projet de coopération transnationale et/ou interterritoriale - Document de travail pour le Forum «Cap sur la Coopération!»Lyon, 15 et 16 janvier 2004- FICHES METHODOLOGIQUES ET CARNET DE BORD - Unité Nationale d’Animation LEADER 32
Leader est un programme européen destiné aux zones rurales qui permet en France de soutenir 140 territoires porteurs d'une stratégie de développement organisée autour d'un thème fédérateur
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 43
2- Le choix des priorités de coopération et la décision de mettre en place un
dispositif d’appui pour passe r d e l’idée au projet.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 44
Le GAL33, à partir de ces propositions, pourra affiner sa stratégie d’ouverture,
décider des priorités de coopération pour 2004-2006 et définir les moyens humains,
techniques et financiers dès 2004. Cette étape lui permettra de passer d’une idée de
coopération à un dossier technique et financier de projet éligible au Volet 2LEADER
(interterritorial ou transnational)
3- L’approfondissement des idées de coopération
A partir des orientations retenues par le GAL, le Groupe de travail définira son
programme d’activités, décidera de ses modalités de travail et adoptera un calendrier pour
l’approfondissement de chacune des idées de coopération.
Pour chacune des idées retenues, la démarche sera semblable :
Sur le territoire : qui veut coopérer et pourquoi ?
Recensement des porteurs d’idées de projets et réalisation avec eux d’un bilan
«offre-demande» : ce qu’ils recherchent et ce qu’ils sont susceptibles d’apporter dans une
démarche de coopération pour qu’elle soit « gagnant-gagnant ».
Quels partenaires prospecter ?
Première « mise à plat » sur la base de « l’audit ouverture du territoire » et de la
centralisation de l’information sur les demandes de coopération reçues, les contacts
interinstitutionnels et interpersonnels, les réseaux en place, les sites Internet, etc...
Comment procéder, comment s’organiser, quel calendrier retenir ?
Chacune des idées de coopération retenues par le GAL passe de «l’idée au projet»
c’est à dire se concrétise, dans un délai préétabli, par le dépôt d’un dossier volet
2LEADER : la démarche d’approfondissement sera conduite sous l’autorité du Groupe
de travail «Coopération».
33
Groupe d’Action Local français
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 45
4- Mobiliser les acteurs autour de l’élaboration d’un projet de coopération
Identifier les acteurs susceptibles de s’impliquer dans la coopération
Analyser les expériences passées ou cours de coopération sur le territoire
Commencer à s’interroger sur la façon dont l’ouverture vers l’extérieur peut
enrichir le projet de territoire
Communiquer autour de la coopération
5- Identifier des pistes de coopération
Définir les objectifs et préciser le(s) thème(s) de votre futur projet de
coopération.
A partir de l’Audit Coopération réalisé à la demande du GAL, le groupe de
travail doit s’interroger sur les enjeux, objectifs stratégiques et acteurs du
territoire qui bénéficieront d’un partenariat extérieur : quels partenariats?
Quels types de partenaire ?
6- Connaître les partenaires potentiels
7- Préciser le profil de ses partenaires
Préciser le profil du ou des partenaire(s) adapté(s) pour son projet de coopération
Ce choix ne doit pas être le fruit du « hasard »… : Que recherchons-nous?
Expériences, savoir-faire… Mais aussi qu’avons-nous à apporter à nos éventuels
partenaires ?)
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 46
3-2- Le projet de coopération au service du développement
Dans un Maroc de grands chantiers, de nombreux projets, de très grande
envergure furent lancés.
Avec les capacités techniques et financières propres du pays, il est claire que la
chance de mener de tels projets à terme est quasi-nulle.
C’est grâce à la nouvelle conception de coopération que les gouvernements
marocains ont pu donner vie à ces projets.
J’en cite ici des exemples :
Le fameux port Tanger Med.
Le TGV hors pair en Afrique et en monde arabe.
Les exploits de la MASEN34.
Les projets draconiens du tourisme au MAROC :
o Mazagan
o Le nouveau port touristique de Tanger
o Sâidiya Bay
L’aménagement ambitieux des rives de Bouregreg.
Le Tramway de Rabat et de Casablanca.
Le renouvellement de la flotte ONCF.
L’élargissement du réseau d’Autoroutes et de Voies expresses.
Les différents plans de restructuration :
o Plan Maroc Vert
o Plan Emergence
34
Moroccan Agency for Solar Energy
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 47
o Plan Halieutis
o Plan Maroc Numeric
o Plan Azure
o …
C’est dans le cadre de cette conception, les bailleurs de fond contribuent
massivement aux projets susmentionnés, et c’est grâce à la coopération internationale, que
ces projets ont pu voir le jour. Chose qui signifie qu’un pays défavorisé financièrement et
techniquement, peut quand même, combler son retard par le biais d’une coopération
profitable et se lancer dans le processus d’un vrai développement.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 48
3-3- Le management de projet dans le service de la coopération
Lors de mon stage à la Division de Coopération du ministère de l’équipement et
des transports, j’avais assisté à une séance de travail où le chef de la division, ou le
manager de la coopération internationale du département de l’équipement et des
transports, M. Jaouad Dequiuec avait exposé les étapes principales du cycle de projet35
de coopération comme étant la démarche que la structure de coopération qu’il dirige
adopte.
Ce cycle figurant dans la page suivante, pouvant se voir étalé pour d’autres secteurs,
résume la démarche à suivre lors de l’élaboration d’un projet de développement ou
d’infrastructure où le financement consiste l’obstacle premier.
Un projet se déroule selon Jaques Boy, Christian Dudek et Sabine Kuschel36
comme dans la nature, en étapes successives, semblables aux étapes de la vie.
Dans leur ouvrage Management de Projet : Fondement, méthodes et
techniques, ils indiquent que les projets, à cause de leurs complexités et nouveauté,
doivent se dérouler d’une manière systématique, de façon déterminée par les phases
suivantes :
Structuration en phase
Se déroulant en quatre étapes :
35
Mon rapport de stage de l’ENA – 2010 – P 22 36
Jaques Boy, Christian Dudek, Sabine Kuschel, Management de Projet :Fondement, méthodes et techniques, 2ème édition 2003 PP 31,38
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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D’une vision globale à une vision détaillée
Cycle de résolution de problèmes
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 51
Le Cycle de Projet37
37
Mon Rapport de stage, ENA 2010, P22
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 52
4- La spécificité des entités administratives de la
coopération :
4-1- Dans les Organigrammes Une entité de coopération, étant une structure à caractère horizontal, ne doit
dépendre d’aucun autre service au sein du département ministériel ou de l’établissement
public autre que le chef hiérarchique de l’organisation lui même.
Un bon positionnement dans un organigramme doit se faire directement en liaison
avec le secrétaire général, ou avec le Directeur dans le cas d’un établissement public.
C’est comme ça que l’emplacement du service de coopération devient bénéfique
pour son efficacité et son rendement. Car la communication avec les autres structures
administratives de l’organisation sera plus favorable et mieux adaptée à la conception
interne de cette organisation.
Les courriers auront moins de temps à faire en transitant de et vers le service de la
coopération. Leur traitement ne peut devenir qu’efficace et rapide.
Cette étude propose plus bas trois cas de structures chargées de la coopération au
Maroc. Cela nous permettra de voir de près si l’emplacement de l’entité de coopération
est fait de la même manière, et si cet emplacement là n’influe pas le rendement et
l’efficacité.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 53
4-2- Les Ressources Humaines :
L’une des conditions sinequanone de la réussite d’une organisation est bien la qualité
de ces ressources humaines.
Benjamin Chaminade38 propose dans son ouvrage : « RH et compétences dans une
démarche qualité39 » le cycle PDCA40 pour une amélioration continue des RH. Ce cycle a
comme phases :
Plan : de combien de personnes ayant quelles compétences ai-je besoin ?
Do : quelle procédure appliquer pour recruter les bonnes personnes dans les
bonnes conditions ?
Chek : sur les candidats recrutés l’année dernière, combien sont partis pour des
raisons impliquant la procédure de recrutement, comme par exemple en me
reprochant de ne pas avoir décrit correctement le poste ?
38 Benjamin Chaminade est un expert international franco-Australien spécialisé en Talent Management et en Prospective RH, Management et Marketing 39
Benjamin Chaminade (la 2ème
édition-2005 ; PP 43,44) 40
Plan (plannifier), do (mettre en œuvre), chek (vérifier), act (agir)
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 54
Act : ai-je compris et maitrisé mes erreurs ? Les recrutements se déroulent-ils
désormais selon la procédure corrigée ? Suis-je ouvert à toutes idées
d’amélioration ?
Et pour la réaliser, il est impératif de passer par les éléments suivants :
1- L’adéquation poste-profil
Un poste dans une structure de coopération exige en principe des juristes spécialisés
en droit international public (droit des traités, techniques de négociations…) avec des
connaissances minimales en économie, en Management de projets et parler couramment
des langues vivantes dont l’Anglais et l’Espagnol.
L’adéquation poste-profile est bien plus réalisable si un référentiel d’emplois et
compétences existe déjà et en constitue la feuille de route.
2- L’accompagnement et l’encadrement
3- La répartition des taches et constitution d’équipes de travail
4- La formation continue
5- La participation à la formulation des décisions
6- L’évaluation permanente
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 55
4-3- le Leadership : Il s’agit là, de relever les points essentiels en ce qui est du chef de l’entité chargée
de la coopération en étant le manager de la coopération.
La bonne gouvernance interpelle des qualités chez le manager telles que :
Faire faire : déléguer les tâches
Partager l’information
Savoir coordonner entre ses collaborateurs et créer une équipe performante
Etre animateur plus que superviseur
Pouvoir intervenir immédiatement là où il le faut
Favoriser un environnement d’entente et de respect mutuel au sein de l’équipe de
travail
Avoir une bonne présentation
Parler des langues vivantes dont au moins l’Anglais et l’Espagnol
…
Benjamin Chaminade nous propose un tableau41 qui fait la différence entre le
Manager classique et le Leader de qualité :
Manager classique Leader de qualité
Description générale
Clarifie Inspire
Orientation résultat économique Orientation Service client
Opérationnel Stratégique
Amélioration Innovation
Performance Réalisation de soi
Style de Management Orienté « contrôle »
Style de management partagé entre intervention et liberté
Explique le comment Explique le « pourquoi »
Missions
Clarifie la vision des dirigeants en la Utilise la vision pour installer de la fierté
41
Pages 182, 183 et 184 de l’ouvrage précédent.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 56
traduisant en missions à atteindre par l’équipe
à appartenir à l’organisation
Connecte les activités à réaliser dans le cadre de l’emploi aux missions de l’organisation
Motive ses collaborateurs à atteindre la performance dans leur participation aux missions de l’organisation
Dirige en expliquant l’exemple à suivre Dirige en étant l’exemple à suivre
Objectifs
Rendre les objectifs à atteindre clairs et spécifiques au travail de chacun
Transforme les objectifs en défis à relever et en opportunités de s’améliorer
Encourage la stabilité Encourage la flexibilité et la polyvalence
Relie les objectifs à la performance Relie les objectifs au développement continu
Facilite l’accomplissement personnel Facilite la cohésion de l’équipe
Feedback
Fourni du feedback Recherche
Se concentre sur les performances passées
Se concentre sur les actions futures
Clarifie les indices de performance Motive à atteindre l’excellence
Attend obéissance et autonomie Attend auto apprentissage et responsabilisation
Reconnaissance
Reconnaît les résultats Reconnaît les exigences
Reconnaît la recherche de l’équité Reconnaît la recherche de valeurs
Se concentre sur les facteurs de satisfaction
Se concentre sur les facteurs d’implication et de motivation
Récompense Reconnaît
Soutien
Aide ses collaborateurs à résoudre leurs problèmes
Développe les compétences de résolution de problème de ses collaborateurs
Supprime les obstacles correctivement Supprime les obstacles préventivement
Répond aux exigences de son équipe Anticipe les exigences de son équipe
Encourage d’apprendre de ses erreurs Encourage la prise de risque
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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2ème PARTIE:
L'ETUDE DE CAS
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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1- Introduction: 1-1- Briefing de l'étude: les difficultés
En menant cette étude je me suis retrouvé plusieurs fois devant une difficulté
quelconque. Ceci est dû, j’estime, au fait de la pénurie d’écrits en la matière, ou peut être à
cause de la conception actuelle de notre administration publique.
La première difficulté fut la pénurie d’écrits : en me rendant aux bibliothèques où
j’avais l’espoir de tomber sur des bouquins ou revues spécialisées, je me suis rendu
compte que ce que je cherche est quasi-inexistant, sauf en ce qui est de la coopération
décentralisée à la quelle est dédiée une littérature consistante ne cessant d’évaluer !
J’avais hésité au début sur le fait de maintenir mon projet de recherche et de
changer le cap vers autre chose. Cependant il y avait en moi cette volonté d’y aller
jusqu’au bout.
La seconde importante difficulté était la contrainte du temps, et le délai imposé par
l’approche du terme de ma formation à l’Ecole Nationale d’Administration. Car, les
questionnaires un fois remplis par les responsables de coopérations des trois entités qui
ont fait l’objet de l’étude de cas, furent traité en un temps record !
Sans oublier de dire que l’élaboration de ce travail s’est déroulée en parallèle avec la
clôture de la formation et tout ce que celle-ci engendre (examens finaux, exposés, travaux
de recherche)
La difficulté de communication avec les administrations vient s’ajouter à la liste.
J’attire l’attention ici aux services du ministère de l’intérieur logés à l’annexe de Hay Riyad,
qui est une vraie « Castle » à l’anglaise où l’entrée n’est pas évidente. Une procédure
officielle m’avait été imposée lors du travail du terrain et m’a retardé la collecte des
données sur place pour quelques semaines. Sachant que le traitement du questionnaire ne
demande pas un si grand effort.
L’idée que j’avais en tête au début de cette recherche fut celle de concrétiser le
savoir qui m’a été dispensé à l’ENA par un travail de terrain qui va dans le même sens. Je
crois ici que mon travail est parmi les premières études faites sur les services de
coopération.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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1-2- Objectifs de l'étude
Les buts que j’ai dressés pour cette étude s’inscrivent dans le cadre de l’élaboration
d’une esquisse pouvant servir comme cadre théorique en vue de permettre le dressement
d’une feuille de route, une proposition bien sur, car, à mon niveau je ne dispose ni des
savoirs nécessaires, ni de l’expérience exigée pour pouvoir élaborer par un simple
recherche de fin de formation une feuille de route bien faite.
Mon projet de feuille de route contiendra donc des propositions formulées pour les
services de coopération touchant les différents aspecte mises en jeux à savoir :
Les objectifs à réaliser :
Une feuille de route doit être dressée
Les moyens :
Financiers et humains
Le référentiel des procédures
L’autonomie :
Surtout en matière d’action et marge de manœuvre
Les méthodes :
Le management et le fonctionnement quotidien
L’évaluation permanente
A cet effet, un questionnaire a bien été élaboré dans le but de voir où sont ces
structures par rapport à ces aspects.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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1-3- Le questionnaire
Ecole Nationale d’Administration de Rabat
Direction des études
Karim Hamidouche – Cycle de formation en gestion Administrative- 8ème promotion
Option Partenariat et coopération internationale
Le présent questionnaire vous est présenté dans le cadre d’une étude de cas que je mène sur le thème
« des services administratifs chargés de la coopération ». Vous êtes priés de bien vouloir le remplir
à la lumière de vos expériences et compétences. Une fois finalisés, les résultats de cette étude vous seront
communiqués.
Je vous remercie de votre collaboration.
I- La position au sein du département
1- L’appellation de l’entité
Direction Division Service Unité Autre : ………………………………………………………….
2- La hiérarchie
L’entité qui supervise votre structure, c’est : ………………………………………………………..............................................
3- La communication horizontale
Comment qualifiez-vous la communication avec les autres entités de votre département ?
Efficaces et j’en suis satisfait(e) A améliorer
4- La communication interne
Comment évaluez-vous la communication interne dans votre structure ?
Efficaces et j’en suis satisfait(e) A améliorer
5- La gestion de courrier
Afin de faire circuler des documents à l’intérieur de la structure, vous utilisez le plus souvent :
Le réseau Intranet de votre département
Le réseau Internet
Le Fax
La remise main à main
Décembre 2010
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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II- Les ressources humaines
6- Les effectifs de votre structure s’élèvent à : ………………. Cadres et agents
7- Les titres au sein de la structure :
Administrateurs Ingénieurs Informatistes Techniciens Agents
Autres : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
8- Votre poste antérieur c’était :…………………………………………………………………………………………………………….
9- Poste actuel :………………………………………………………………………………………………………………………………………
10- Votre formation c’est :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
11- Langues : Vous parlez :
Arabe Français Anglais Espagnol Allemand Italien
Autres :……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
12- Expérience dans la structure :……………………………………..dont :………….………………..dans le poste actuel.
13- Formation continue
Bénéficiez-vous souvent de cycles de formation continue ?
Oui Non
Si votre réponse est affirmative, Indiquez le nombre de jours par an :……………………………………………………………
III- Les moyens financiers
14- Votre structure est indépendante du point de vu budget ?
Oui Non
Si la réponse est négative, indiquez l’entité dont vous relevez sur le plan budget de fonctionnement :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
15- Participation à la proposition du budget
Votre structure participe à la proposition du budget de son fonctionnement ?
Oui Non
16- Suffisance/insuffisance des ressources financières :
Vous jugez le budget alloué à votre structure :
Suffisant Insuffisant
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 62
S’il est insuffisant, indiquez pourquoi :
………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
17- Nature des dépenses
En dehors des salaires et indemnités, votre structure formule des dépenses pour :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
IV- La relation avec le MAEC (Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération)
18- La marge de manœuvre et d’autonomie
Votre structure dispose-t-elle d’une autonomie d’action vis-à-vis le MAEC ?
Oui Non
19- En outre du MAEC, y a-t-il d’autres acteurs qui supervisent d’une manière ou d’une autre votre
structure ?
Oui Non
Si votre réponse est affirmative, quels sont ces acteurs ?
Le Cabinet Royal La Primature Autre :…………………………………………………………..
20- Les avis à propos du MAEC
Vos avis concernant le rôle du MAEC et de ces acteurs éventuels:
Je suis satisfait(e) de la situation actuelle
Je suis pour l’accompagnement et non pour la tutelle des actes
Je pense qu’il faut élargir la marge de manœuvre de l’action des structures de coopération
Autres Opinions :……………………………………………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……..………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
V- La Gestion quotidienne
21- Référentiel de procédure :
Votre structure dispose-t-elle d’un manuel ou référentiel de procédure répertoriant les différentes tâches et
procédures du travail quotidien de la coopération ?
Oui Non
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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22- La vision stratégique :
Votre structure dispose-t-elle d’une feuille de route adoptée et validée en ce qui concerne sa vision
stratégique à long et moyen terme ?
Oui Non
23- L’Evaluation de l’Action
Votre structure procède à une évaluation permanente de son action et rendement ?
Oui Non
24- Répartition des tâches
Les tâches dans votre structure, sont réparties :
Equitablement je constate le contraire
25- La spécialisation dans la gestion des dossiers
Le management de la coopération dans votre structure, passe par le principe de la spécialisation ?
Oui Non
26- Acteur ou juste transitaire de paperasse ?
D’après votre expérience, vous constatez que votre structure détient, dans une grande partie, la décision ?
Elle est donc l’acteur principal en ce qui concerne la gestion des dossiers de coopération ?
Oui Non
Si la réponse est négative, indiquez les autres acteurs :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
27- Nombre de missions par an
Les cadres de votre structure participent à combien de missions à l’étranger par an (nombre total moyen de
missions)
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
28- Le nombre de missions dans lesquelles vous êtes présent à l’étranger (par an):
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
29- Comparaison missions in/out
L’action de votre structure se déroule dans sa grande partie :
Dans le Maroc (réception de délégations étrangères)
A l’extérieur du pays
30- Les partenaires de la coopération Marocaine :
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Quels sont les trois premiers partenaires avec lesquels vous avez à travailler le plus :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
31- Vos suggestions pour l’amélioration de la coopération :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………........
............................................................................................................................. ..................................................
............................................................................................................................. ..................................................
...............................................................................................................................................................................
Travail de recherche encadré par le Professeur M. Saad Bouachrine
Expert en Gouvernance
Merci infiniment pour avoir pris le temps d’y répondre
Hamidouche Karim
[email protected] 0666138099
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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2- La DGCL:
2-1- L'importance au sein de la DGCL Le ministère de l’intérieur, étant le tuteur de la coopération décentralisée des
collectivités locales marocaines, supervise les actes de coopération par le biais de la
DGCL42. Plus précisément, c’est la Direction des Affaires Juridiques, des Etudes, de la
Documentation et de la Coopération qui prends en charge la mission de tutelle
concernant la coopération.
La DAJEDC donc, est la structure que j’ai visitée afin de faire remplir mon
questionnaire de 31 questions. Logée au cœur du prestigieux bâtiment annexe du
ministère de l’intérieur à Hay Riyad, auquel l’entrée est strictement contrôlée.
En fait, cette direction regroupe deux directions à la fois : une direction se
chargeant de la formation des cadres administratifs et techniques, placée sous le
« commandement » de Madame le Gouverneur « Najat Zarrouk », la conseillère auprès de
l’OMC et l’ECOSOC43 et la lauréate de l’ENA, et une autre, s’occupant des affaires
juridiques et de la coopération, dirigée par M. le gouverneur « Abdelouahad Ourzik ».
Les deux directions disposent d’une division dédiée à la coopération : une pour la
coopération en matière de formation des cadres, l’autre, c’est la supervision des actes de
coopération des collectivités locales.
Cette entité est l’une des plus importantes au sein de la DGCL.
En outre de la tutelle sur le dossier de la coopération des collectivités locales
marocaines, la DAJEDC produit de la documentation en la matière.
Il s’agit là d’études et publications assez riches en informations.
J’en cite là le document de travail44 sur le thème de la coopération et partenariat des
collectivités locales paru en février 2010. Ce guide fut pour moi une bonne référence pour
mon mémoire de fin de formation, car, il permet de découvrir les dimensions multiples
que recouvre les notions de coopération et du partenariat et les perspectives qu’elles
offrent aux collectivités locales, dans plusieurs domaines dont celui de la coopération
décentralisée.
42
Direction Générale des Collectivités Locales 43
Conseil Economique et Social de l’ONU 44
La DAJEDC, Document de 116 p
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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Ce guide de travail s’inscrit dans le cadre du projet Gouvernance Locale au Maroc
(GLM) et illustre à l’aide de plusieurs tableaux et figures l’avancement des projets de
partenariat et coopération des collectivités locales et groupements de communes.
Source : la lettre des collectivités locales (Mars 2001)
2-2- Résultats de l'étude : la Division de la Coopération
Décentralisée :
Les objectifs à réaliser :
Cette structure a une feuille de route bien adoptée et appliquée. Par contre, le chef
de la division de coopération (la formation des cadres) m’avait affirmé que sa
structure gère le quotidien, c’est pour cela qu’aucune feuille de route ne peut être
adoptée.
Les moyens :
Financiers : La structure dépend du ministère de l’intérieur du point de vu budget
de fonctionnement. Cependant, elle formule des propositions en la matière.
Humains : une dizaine de cadres et quelques agents.
Les cadres de cette structure ont capitalisé une expérience consistante qui va
jusqu’à 20 ans chez quelques uns.
La Division investit dans la formation continue (Jusqu’à 20 jours par an et par
cadre)
Le référentiel des procédures existe et mis en œuvre.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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Cette structure emploi à fond les possibilités de communication interne : Intranet,
Internet, Fax et même la remise main à main des documents.
L’autonomie :
Cette structure supervise la coopération décentralisée sans avoir besoin de faire
appelle aux compétences du ministère des affaires étrangères et de la coopération.
En ce qui est des jumelages, cette structure prend l’avis du Cabinet Royal.
Les méthodes :
Le management et le fonctionnement quotidien :
Cela concerne la répartition des tâches d’une manière qualifiée de non équitable, la
spécialisation comme principe majeur n’est pas adoptée.
L’évaluation permanente des actions se déroule régulièrement.
Propositions (des fonctionnaires) pour l’amélioration de la coopération :
o Revoir la base sur laquelle les responsables sont choisis
o Définir les politiques de l’Etat en matière de coopération
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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3- La Division de Coopération (Équipement et transport)
3-1- L'importance au sein du MET
La division de coopération du ministère de l’équipement et des transports, malgré
sa petite taille (Effectifs de 9 personnes), occupe une place importante au sein du
département. C’est son action qui permet aux différentes directions de trouver le
financement de leurs projets, de trouver l’assistance technique ou d’apporter le soutiens
aux départements des pays frères et amis dans le cadre de la coopération sud-sud.
C’est la division de la coopération qui se charge de la préparation du dossier des
missions du Ministre et les autres responsables de l’équipement et transport y compris les
directeurs des établissements placés sou tutelle45 à l’étranger.
Le chef de la division, M. Jaouad Dequiuec, est souvent présent à l’étranger, même
quand il s’agit d’une petite délégation marocaine comportant en outre de lui, le Ministre,
M. Ghellab, le directeur de l’ONCF et celui de la RAM par exemple.
C’est cette entité qui centralise l’information en ce qui est des opportunités de
financement, des offres de formations ou de planning de réunions sectorielles organisées
un peu ici et là.
N’importe quel courrier faisant l’objet d’un partenariat avec l’étranger doit
transiter par cette structure.
Formée de deux services : un pour la coopération bilatérale et un autre pour la
multilatérale, cette entité assure son fonctionnement grâce à un staff de neufs personnes
dont quatre cadres.
Dans le cadre de ma formation à l’ENA, j’ai passé deux mois de stage au sein de
cette entité (les mois de septembre et octobre 2009), et c’est ce qui m’a permis de
connaitre de prêt cette division, de bien connaitre la nature de son travail et pouvoir le
suivre au quotidien d’une part, et grâce à la traçabilité riche en formation d’une autre.
45
Le ministère de l’équipement et des transports supervise plusieurs établissements tels : ONCF, RAM, ONDA, l’Ecole Hassania des TP …
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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Cette traçabilité que représentent les dossiers de classement auxquelles j’avais accès
sans restriction ni limitation, m’avait bien servi lors de mon stage et aussi lors de
l’élaboration de ce travail.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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3-2- Résultats de l'étude La division de coopération fut la première entité à me rendre les questionnaires
après que ses cadres les ont remplis.
Les objectifs à réaliser :
Une feuille de route doit être dressée, sachant qu’au moment de l’enquête, je fus
informé qu’un plan d’action stratégique est en train d’être mis en place sous la supervision
du Ministre lui-même renfermant un Référentiel de Procédure et une Feuille de vision
stratégique basée sur les résultats de la recherche que Mme Oumhani Loudiyi avait
travaillés dans le cadre de sa formation à l’ESI46
Les moyens :
Financier : Unanimement insuffisants.
Humains : Trois Administrateurs
Une informatiste
Trois techniciens
Deux agents
Il est à noter que les cadres de la structure y évoluent professionnellement. Leur
ancienneté dans leurs postes actuel est relativement moyenne (5 ans en moyenne). Ils
suivent des cycles de formation d’une manière à les accompagner dans leurs missions et
occupations professionnelles.
Le référentiel des procédures : En cours d’adoption
L’autonomie :
Surtout en matière d’action : les responsables de la DC constatent une Autonomie
d’action. Cependant ils souhaiteraient l’élargissement de la marge de manœuvre de
leur structure.
Ils constatent également que le MAEC accompagne correctement l’action de la
DC, et que celle-ci n’exécute que les directives du ministre.
46
Mémoire de Mme Oumhani Loudiyi portant sur la veille stratégique en matière d’opportunités de financement des projets de coopération.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 71
Les méthodes :
Le management et le fonctionnement quotidien :
Cela concerne la répartition des tâche d’une manière qu’on peut qualifier
d’équitable, la spécialisation comme principe majeur est adoptée.
L’évaluation permanente : Existe et se fasse régulièrement.
Les propositions des responsables de la DC
Afin d’améliorer la coopération, les responsables de la DC proposent :
L’élaboration d’un manuel de procédure et une feuille de route
stratégique pour le long terme.
Réviser régulièrement le partage des tâches.
Prioriser la DC au sein de l’organigramme.
Formuler des stages de formation sur-mesure
Elargir le champ de manœuvre.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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4- La direction de coopération (L'éducation Nationale)
4-1- L'importance au sein du MEN
La Direction de la coopération et de la promotion de l'enseignement scolaire privé
a, d’après le site du ministère47, pour missions de:
Elaborer en concertation avec les autres services du Ministère les programmes de
coopération;
Suivre l'exécution des programmes de coopération et en établir des rapports
annuels;
Veiller à la promotion de l'enseignement scolaire privé;
Suivre et accompagner, en collaboration avec les autorités gouvernementales et
autres instances concernées, les programmes et actions en matière d'enseignement
de l'arabe aux enfants des marocains résidents à l'étranger
Suivre les projets de partenariat associatif
La Direction de la coopération et de la promotion de l'enseignement scolaire privé
est composée de :
Division de la coopération
Service de la coopération
Service du suivi des programmes de coopération déconcentrés
Service de soutien de l'enseignement de la langue arabe et de la culture
marocaine à l'étranger
Division de la promotion de l'enseignement scolaire privé
Service du suivi et du contrôle du niveau de l'enseignement scolaire privé
Service de l'encadrement et de l'encouragement de l'enseignement scolaire privé
47
www.men.gov.ma conformément au Décret 2.02.382 du17 juillet 2002
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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Service du partenariat associatif
La présente étude s’est focalisée sur la division de la coopération qui est l’entité qui
a fait l’objet de l’étude de cas.
Cette structure est chargée des dossiers de coopération internationale, bilatérale et
multilatérale en matière de l’enseignement scolaire48.
Il s’agit là de :
Les organisations internationales
Les différentes administrations de l’enseignement dans le monde
Les ONG
Le but de la division est bien celui de l’accommodation de l’enseignement marocain
avec les normes internationales en lui permettant l’enrichissement grâce aux expériences
mondiales.
Autrement dit, le Ministère de l’éducation Nationale aurait du mal à concevoir la
politique éducative sans coopération internationale, d’où l’importance de la division, qui
grâce aux projets dont elle gère les dossiers contribue à l’amélioration de tout le système
éducatif marocain.
48
Pour faire la différence avec l’enseignement supérieur qui a une structure indépendante et relevant d’un autre département
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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4-2- Résultats de l'étude
Les objectifs à réaliser :
Une feuille de route doit être dressée, inscrivant les objectifs à réaliser avec des
délais raisonnables, en outre de l’élaboration d’un manuel de procédure qui faciliterait
beaucoup mieux la tache aux cadres de la coopération.
Les moyens :
Financiers : Unanimement insuffisants.
Humains : une quarantaine de personnes, avec des profils différents et sans
formation continue !
Le référentiel des procédures : absent.
L’autonomie :
Elle est faible, les fonctionnaires questionnés appellent à l’élargissement du champ
d’action.
Les méthodes :
Le management et le fonctionnement quotidien se caractérise par la répartition des
tâche d’une manière que la plupart des cadres questionnés ont qualifiée de non
équitable, la spécialisation comme principe majeur n’est pas adoptée.
L’évaluation permanente ne se fait pas d’après une grande partie des personnes
questionnées.
Propositions (des fonctionnaires) pour l’amélioration de la
coopération :
L’élaboration de bases de données où sont répertoriées les informations en
relation avec l’éducation dans le monde.
Penser à l’adoption de mesures efficaces d’évaluation.
Améliorer la communication.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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Investir dans la formation continue.
Revoir le dispositif de sélection des cadres.
Penser à la motivation.
Benchmarking des trois entités :
La DC de la DGCL La DC du MET La DC du MEN Appellation
Division de la Coopération
Décentralisée Division de Coopération
Direction de Coopération et
des Relations internationales
Hiérarchie Direction des affaires
juridiques, des études, de la documentation et de la
coopération
Le secrétariat Général Le secrétariat Général
Moyens Financier Suffisants insuffisants insuffisants
Ressources Humaines
Cadres
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Administrateurs
Informatistes
techinciens
Agents
(Pourcentage non
disponible)
Administrateurs
Informatistes
Techniciens
(Pourcentage non disponible)
Formations des cadres et responsables
Diplômes d’informatiste
DES
Diplôme de l’ENA
Langues (chez les cadres) Arabe
Français Anglais
Espagnole
Portugais
Arabe Français
Anglais Espagnole
Arabe Français
Anglais
Espagnole italien
Russe
Communication Horizontale : à améliorer
Interne : satisfaisante
Horizontale : à améliorer
Interne : satisfaisante
Horizontale : à améliorer
Interne : à améliorer
Feuille de route/Vision stratégique Oui Non Non
Evaluation du rendement Oui Oui Oui
Formation Continue
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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La liberté d’action
Oui Oui Non pour la plupart des cadres
questionnés
La répartition des tâches
Non équitable Equitable Non équitable pour la plupart
des cadres questionnés
La spécialisation
Non Oui Non pour la plupart des cadres
questionnés
In/out (Missions) La réception de missions
est dominante Equivalence
La réception de missions est
dominante
Nombre de missions à l’étranger
Nombre de missions à l’étranger par cadre
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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Les Partenaires les plus Importants
France
Espagne
Canada
UE
USAID
JICA
PNUD
Bailleurs de fond
France
JICA
Espagne
Portugal
France
Espagne
USAID
UNECEF
JICA
Chine
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 79
CONCLUSION
Voilà que cette étude touche à sa fin, j’ai pu donner une idée, plus ou moins claire,
sur la coopération internationale gérée par l’administration publique marocaine, en
donnant l’exemple des trois entités administratives qui ont fait l’objet de l’étude de cas.
J’avoue que la tâche d’une vraie étude de cas n’a pas été accomplie da ma part de la
manière que je voulais. Cependant ceci reste quand même le début d’un travail de
recherche plus élargi et mieux confectionné.
Un service administratif chargé de la coopération doit penser, afin de garantir une
bonne gouvernance dans son fonctionnement, aux points suivants :
Les objectifs à réaliser
Les moyens humains, financiers et communicatifs pour pouvoir les réaliser
Elargir le champ d’action
Les modalités d’évaluation pour se rassurer de la réalisation des objectifs ou,
éventuellement, pour pouvoir mieux retracer le parcours.
1- Les objectifs à réaliser :
Devront être tracés sous forme de feuille de route, d’une manière participative est
scientifiques, méthodique surtout. Avec des délais précis. Ces objectifs devront être à long
et à moyen terme. Une fois finalisée et validée par la hiérarchie, cette feuille de route doit
être communiquée à tous les membres du staff de l’entité.
Un pourcentage de réalisation doit être établi régulièrement.
2- Les moyens humains, financiers et communicatifs:
Les ressources humaines doivent faire l’objet d’une attention particulière :
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 80
a- Ces entités doivent recruter des juristes et des gestionnaires de projets, trilingues au
moins.
b- La formation continue adaptée aux besoins du staff est indispensable.
c- Un dispositif de rémunération et de motivation doit être mis en place.
Les ressources financières doivent répondre aux besoins de la coopération, car une
entité efficace rapporte bien plus que ce qu’a été investi.
La communication étant une condition sinequanone de la réussite dans toute
organisation exige quant à elle le bon positionnement de l’entité de coopération au sein de
l’organigramme, en outre du renforcement des moyens (Intranet, Internet, Faxe,
Téléphone …)
3- Elargir le champ d’action
La marge de manœuvre doit être élargie, car, avec la conception nouvelle du
management public, les organisations les plus performantes sont celles qui favorisent le
contrôle a posteriori des actes. Pourquoi ne pas se contenter de tracer les lignes directives
pour ces entités et leur permettre un habilité d’action plus libre ?
4- Les modalités d’évaluation :
Afin de pouvoir corriger toute dérive ou déviation de la ligne tracée par la feuille de
route, un dispositif d’évaluation de rendement doit lui aussi faire parti de l’arsenal
organisationnel dont doit être dotée une structure de coopération.
Il doit être le moyen efficace de l’évaluation du rendement collectif et individuel. Il
doit également permettre l’élaboration de plans, solutions de faire face aux exigences
organisationnelles, fonctionnelles ou opérationnelles.
5- Repenser le rôle du leadership
Une bonne équipe est toujours dirigée par un bon manager. C’est pour cela que ces
entités doivent être dirigées par un vrai manager, avec toutes les qualités que le nouveau
management public a instaurées.
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
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NB : Cette étude devrait être mieux élaborée, faute de manque de temps, j’étais appelé
à effectuer un travail de terrain en un temps record, c’est pour cela que le lecteur peut
constater la non consistance de la partie Etude de Cas.
La rigidité de l’administration de l’école vis-à-vis des délais, la complexité des
procédures au sein de l’administration49, surtout quand il s’agit d’une étude pareille, sont
des facteurs qui ont contribué au résultat présent : la modestie de ce travail de recherche,
que je voulais par son biais l’élaboration d’une véritable base de réflexion sur le thème des
« Services Administratifs chargés de la coopération »
HAMIDOUCHE Karim
ENA- Rabat
JANVIER 2011
www.sadni.e-monsite.com
Ou en me contactant via e-mail :
49
Notamment à la DGCL où j’avais fait beaucoup de temps pour récupérer les questionnaires
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 83
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
1- Frédéric Atsou GALLEY ; FONDEMENTS ETHIQUES DE LA COOPERATION INTERNATIONALE ;
Novembre 2004
2- Gerdin P ; Nord-Sud se documenter et organiser une recherche ; P64 ; 2003
3- Jaques Boy, Christian Dudek, Sabine Kuschel, Management de Projet : Fondement,
méthodes et techniques ; 2ème édition 2003 ; PP 31,38
4- Benjamin Chaminade ; «RH et compétences dans une démarche qualité» ; 2005 (la 2ème
édition), PP 43,44
Revues :
1- La DGCL ; La lettre des collectivités locales, 2001
2- Najat Zarrouk, Interview : La coopération Internationale et la diplomatie locale ; in Affaires
stratégiques ; Mai-Juin 2008 ; pp 24,25 (en Arabe)
Dictionnaires :
1- Dictionnaire de l’académie française dans ses versions : 1762, 1798, 1832, 1932
2- Le dictionnaire Larousse
Articles
1- Colloque de Yaounde ; La Conditionnalité dans la coopération internationale ; 20-22 juillet
2004
2- Flory Maurice ; Éssai de typologie de la coopération bilatérale pour le développement. In:
Annuaire français de droit international, volume 19, 1973. pp. 706-719.
3- Abdellatif Jabrani : Coopération Internationale Décentralisée : Acquis, Enjeux, Contraintes,
Perspectives ; Cours à l’ENA 2010.
Rapports
1- Etat des lieux de la coopération internationale et des investissements étrangers - Etude
réalisée sous la direction d’IDEFIE par Charline Jacob-Nassimian Juillet 2010
La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas
Mémoire ENA 2010 Page 84
2- Mon Rapport de stage ENA 2010
3- Olivier Blamangin – Rapport de l’an 2000 de l’Observatoire Permanent de la Coopération
Française – P167
4- Unité Nationale d’Animation LEADER ; Elaborer son projet de coopération transnationale
et/ou interterritoriale - Document de travail pour le Forum « Cap sur la Coopération ! »
Lyon, 15 et 16 janvier 2004 – FICHES METHODOLOGIQUES ET CARNET DE BORD -
Sites Web
www.cnrtl.fr le Centre National des Ressources Textuelles et Lexicales en
France.
http://www.diplomatie.gouv.fr Ministère des affaires étrangères et européennes Français.
http://www.undp.org/french site du PNUD.
http://www.cooperationdecentralisee.sn Le portail de la coopération décentralisée au Sénégal.
http://www.rhdcc.gc.ca Ressources humaines et Développement des compétences
Canada.
http://www.men.gov.ma Ministère de l’Education Nationale, de l’enseignement
supérieur, de la formation des cadres et de la recherche
scientifique.
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