La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude...

ENA Direction des Etudes

Décembre 2010

GOUVERNANCE DE LA COOPERATION

AU MAROC :

ETUDE DE CAS

Etude de cas visant la conception d’un cadre théorique permettant d’approcher l’action des entités administratives

chargées de la coopération des différents départements ministériels et des établissements publics, dans le cadre de la clôture de la formation à l’ENA de Rabat – Janvier 2011

Et Réalisé par :

Karim HAMIDOUCHE

Elève au cycle de formation en gestion administrative – 8ème promotion

Option partenariat et coopération internationale

Travail encadré par le professeur :

M. Saad BOUAACHRINE

Expert en Gouvernance

Professeur visiteur à l’ENA

La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude de Cas

Mémoire ENA 2010

Dédicaces

A mes Chers Parents,

Ma belle femme,

Et tous ceux qui me respectent

Hamidouche Karim

Rabat

Décembre 2010


Mémoire ENA 2010


Mémoire ENA 2010

Sommaire Remerciement : ............................................................................................................................................. 6

Liste d’abréviations : ...................................................................................................................................... 7

Introduction :................................................................................................................................................. 8

1ère PARTIE:

Les services de coopération: Une revue de la théorie

1- Les différents types de la coopération :.................................................................................................... 16

1-1- La coopération internationale ..................................................................................................... 16

La conditionnalité dans la coopération internationale .............................................................................. 18

La coopération internationale au Maroc .................................................................................................. 22

L’Aide Publique au Développement ....................................................................................................... 22

1.2- La coopération bilatérale ............................................................................................................. 24

1- La coopération post-coloniale : ...................................................................................................... 24

2- La coopération de formation et d'équipement. ............................................................................ 26

1.3- La coopération multilatérale........................................................................................................ 29

1.4- La coopération décentralisée ....................................................................................................... 31

1- L’approche marocaine de la coopération décentralisée : ................................................................... 31

2- La définition de l’Union européenne de la coopération décentralisée ................................................ 34

3- La définition française de la coopération décentralisée ..................................................................... 34

4- La définition espagnole de la coopération décentralisée .................................................................... 35

5- La définition italienne de la coopération décentralisée ...................................................................... 35

6- La définition belge de la coopération décentralisée........................................................................... 36

2- L’organisation et la mission des services de coopération ........................................................................ 38

2-1- Les acteurs de la coopération ........................................................................................................... 38

2-2- Les structures de la coopération ....................................................................................................... 40

2-3- La mission des services de coopération : ........................................................................................... 41

3- La démarche projet au service de la coopération : .................................................................................. 42

3-1- Le projet de coopération : une nouvelle approche ............................................................................ 42

3-2- Le projet de coopération au service du développement .................................................................... 46

3-3- Le management de projet dans le service de la coopération ............................................................. 48

4- La spécificité des entités administratives de la coopération : ................................................................. 52


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4-1- Dans les Organigrammes .................................................................................................................. 52

4-2- Les Ressources Humaines : ............................................................................................................... 53

4-3- le Leadership : .................................................................................................................................. 55

2ème PARTIE:

L'ETUDE DE CAS

1- Introduction: ........................................................................................................................................... 58

1-1- Briefing de l'étude: les difficultés .................................................................................................. 58

1-2- Objectifs de l'étude ...................................................................................................................... 59

1-3- Le questionnaire ........................................................................................................................... 60

2- La DGCL: .................................................................................................................................................. 65

2-1- L'importance au sein de la DGCL ....................................................................................................... 65

2-2- Résultats de l'étude .......................................................................................................................... 66

3- La Division de Coopération (Équipement et transport) ........................................................................... 68

3-1- L'importance au sein du MET ............................................................................................................ 68


4- La direction de coopération (L'éducation Nationale) .............................................................................. 72

4-1- L'importance au sein du MEN ........................................................................................................... 72


Benchmarking des trois entités : ................................................................................................................. 75

CONCLUSION ............................................................................................................................................... 79

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................... 83


Mémoire ENA 2010

Remerciement :

Je tiens à remercier tous ceux, qui ont contribué à la réalisation de la présente recherche

que j’ai l’honneur aujourd’hui de la remettre à l’Administration de l’ENA.

Je remercie plus particulièrement :

Le corps enseignant de l’ENA de Rabat pour tous leurs efforts de formation et

d’encadrement.

Le staff administratif de l’ENA.

Le staff de la Division de Coopération de l’Equipement et Transport. Surtout son

chef M. Jaouad Dequiuec, et ses deux collaborateurs : Mme Oumhani Loudiyi et

M. Ali Benhamou : Merci pour toute votre aide, et le traitement rapide et efficace

de mon questionnaire.

Le staff de la Direction de la Coopération et des Relations Internationales de

l’Education Nationale. Surtout le chef de la Division de Coopération, M.

TIOUARI, pour son accueil, ses explications et sa bonne collaboration.

Le staff de la Direction des Affaires Juridiques, des Etudes, de la Documentation

et de Coopération à la DGCL.

Madame le gouverneur directrice de la DAJEDC, Mme Najat ZARROUK, et son

staff : M. Issame KEBDANI, chef de la Division de la coopération et de l’action

Internationale, M. Rachid BENABDERRAHMANE chef du service et à qui je dois une

bonne partie de l’étude de cas effectuée à l’annexe de Hay Riyad du ministère de

l’intérieur.

M. le Gouverneur, directeur des Affaires Juridiques et de la Coopération, M.

Abdelouahad OURZIK et son staff, notamment son secrétariat. Je tiens également à

présenter mes chaleureux remerciements pour M. Mounir MENTAK, chef du service de

la coopération multilatérale pour ces apports qualitatifs.

Un remerciement spécial pour M. Saad BOUACHRINE, le professeur qui m’a

encadré dans l’élaboration de ce mémoire, et a fait preuve de compréhension et de

professionnalisme en m’accompagnant pas à pas durant toute la période que j’ai

consacrée à l’élaboration du présent travail.

A lui, et à tous ceux que j’ai cités, je tiens à présenter l’assurance d’une grande estime ainsi

que l’hommage d’une considération distinguée.

Karim HAMIDOUCHE


Mémoire ENA 2010

Liste des abréviations :

ACDI Agence de Canadienne pour le Développement International

AFD Agence Française pour le Développement

AMCI Agence Marocaine pour la Coopération Internationale

APD Aide Publique au Développement

DAJEDC Direction des Affaires Juridiques, des Etudes, de la Documentation et de Coopération

DC Division de Coopération

DGCL Direction Générale des Collectivités Locales

ENA Ecole Nationale d’Administration

FMI Fond Monétaire International

GTZ Agence Allemande pour le Développement

JICA Agence Japonaise de la Coopération Internationale

MAEC Ministère des Affaires Etrangère et de la Coopération

MEN Ministère de l’Education Nationale

MET Ministère de l’Equipement et des Transports

NEPAD Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique

OCDE Organisation pour la Coopération et le Développement Economique

ODM Objectifs de Développement du Millénaire

OI Organisation Internationale

OMC Organisation Mondiale de Commerce

ONCF Office National des Chemins de Fer

ONG Organisation Non Gouvernementale

ONU Organisation des Nations Unies

PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement

RAM Royale Air Maroc

UE Union Européenne

UMA Union du Maghreb Arabe

USAID Agence Américaine pour le développement


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Introduction :

Le rôle des entités administratives chargées de la coopération connait de nos jours

un accroissement progressif d’importance. Cette importance se dessine au profit de

l’Administration Publique, qui, ne cesse d’en tirer profit.

Et c’est comme ça que nous constatons l’existence de structures administratives

dédiées à la coopération presque dans tous les organigrammes des ministères et des

établissements publics, sous le titre de directions ou divisions dans la plupart des cas.

Cette étude se propose donc comme but, le fait de revoir dans un premier lieu les

fondements théoriques de la coopération, surtout son aspect international et en liaison

étroite avec le concept phare de la Gouvernance, qui demeure indispensable à constater

dans la pratique administrative quotidienne. Dans un second plan, une étude de cas sera

consacrée par une deuxième partie où trois entités chargées de la coopération seront

analysées et comparées.

Ainsi, la deuxième partie de ce travail essaiera de comparer les structures suivantes :

La Direction de Coopération du Ministère de l’Education Nationale,

l’Enseignement Supérieur, de la Formation des cadres et de la Recherche

Scientifique.

La Division de coopération du Ministère de l’Equipement et des

Transports.

La Division de la Coopération Décentralisée au sein de la Direction

Générale des Collectivités Locales au Ministère de l’Intérieur.


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La Gouvernance de la Coopération ne peut être définie sans passer par la

définition des concepts clés : la Gouvernance et la Coopération.

1- Essais de définition de la Gouvernance:

a. D’après les documents de la diplomatie Française1 : « Gouvernance » vient

du latin « gubernare » : diriger un navire, et désigne donc la conduite des

affaires, qu’elles soient privées ou publiques. Issu de la théorie micro-

économique, le concept de « bonne gouvernance » (goodgovernance) a été diffusé

par la Banque mondiale dans les années 1990, comme la condition majeure des

politiques de développement. Elle est fondée sur quatre piliers:

la responsabilité/accountability,

la transparence,

l’état de droit/the rule of law,

la participation.

Progressivement le cadre juridique du développement, la participation et la

question des droits de l’Homme sont davantage pris en compte dans le souci

d’accorder une plus grande attention au facteur humain. Cette dimension

juridique et politique de la gouvernance devient déterminante dans l’affectation

de l’aide internationale.

b. Selon l’Institut Français d’Information Juridique2:C’est la manière de

concevoir et d'exercer l'autorité à la tête d'une entreprise, d'une organisation,

d'un État.

La gouvernance s'apprécie non seulement en tenant compte du degré

d'organisation et d'efficience, mais aussi et surtout d'après des critères tels que la

transparence, la participation, et le partage des responsabilités.

c. A en croire les responsables du PNUD3, La Gouvernance, loin d’être une

sanction, est une nécessité nationale visant à rechercher l’efficacité. Ce n’est

donc pas l’affaire des Nations Unies. La Gouvernance est une politique d’aide

au développement. C’est une feuille de route en vue de la recherche du

1 http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/article_imprim.php3?id_article=11092

2 http://textes.droit.org/

3 Dr. Moïse MODANDI WA-KOMBA, Consultant – Exposé sur la Bonne Gouvernance – PNUD 2009


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développement. Tout le monde doit donc se sentir concerné. La Gouvernance

est aussi et surtout une question de volonté politique. Raison pour laquelle

même si tous les citoyens en sont concernés, l’exemple doit venir de ceux qui

dirigent : les chefs.

2- Essais de définition de la Coopération :

a- L’évolution du concept selon le dictionnaire de l’Académie Française :

Dictionnaire de L'Académie française, 4th Edition (1762)4

COOPÉRATION. s.f. Action de celui qui coopère.

Dieu ne nous sauve que par notre coopération.

Dictionnaire de L'Académie française, 5th Edition (1798)5

COOPÉRATION. sub. f. Action de celui qui coopère.

Dieu ne nous sauve qu'avec notre coopération.

Dictionnaire de L'Académie française, 6th Edition (1832-5)6

COOPÉRATION. s. f. Action de celui qui coopère.

Sa coopération m'a été bien utile dans ce travail, dans cette entreprise. Dieu ne nous sauve

qu'avec notre coopération.

Dictionnaire de L'Académie française, 8th Edition (1932-5)7

COOPÉRATION. n. f. Action de coopérer.

Sa coopération m'a été bien utile dans ce travail, dans cette entreprise. Dieu ne nous sauve

qu'avec notre coopération.

Il se dit aussi en particulier des Œuvres d'économie sociale fondées sur l'association dans le travail et la participation aux bénéfices.

Le principe de la coopération. La coopération se développe de plus en plus.

b- Définitions du dictionnaire LAROUSSE : 4 Page 395 5 Page 311

6 Page 1:405

7 Page 1:298


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Action de coopérer, de participer à une œuvre commune ; collaboration, concours.

Politique d'entente et d'échanges entre deux États.

Politique d'aide économique, technique et financière des pays développés en faveur des pays en développement : Coopération internationale.

Volontariat civil ouvert aux jeunes âgés de 18 à 28 ans pour remplir des missions d'ordre économique, culturel, médical, technique, etc., auprès des pays en développement.

Méthode d'action par laquelle des individus ou des familles ayant des intérêts communs constituent une entreprise où les droits de tous sont égaux et où le profit réalisé est réparti entre les seuls associés au prorata de leur participation à l'activité sociétaire

c- Définitions du Centre national de ressources textuelles et lexicales8 :

Action de participer (avec une ou plusieurs personnes) à une œuvre ou à une action commune

Aide, entente entre les membres d'un groupe en vue d'un but commun :

Méthode d'action par laquelle des personnes, ayant des intérêts communs, s'associent en vue d'un profit réparti au prorata de leur activité

Coopération intellectuelle (entre divers pays) : Institut international de Coopération Intellectuelle : Organisme issu de la Société des Nations, créé à Paris en 1925 qui devait contribuer à l'organisation du travail intellectuel dans le monde.

Coopération internationale : Aide apportée par un pays à un autre, pour contribuer à son développement économique et culturel, notamment en mettant à sa disposition des ingénieurs, des médecins, des techniciens.

Accords, service de coopération : Un courant d'information technique, passant par des points-relais, relie avant même l'investissement, le pays aîné aux pays africains; il était alimenté financièrement par le Fonds commun de la Recherche scientifique et technique, il l'est maintenant par le Fonds d'Aide et de Coopération (FAC).

NB : il ne faudrait pas confondre le concept « coopération » avec celui du

« partenariat » qui, lui, signifie9 une association de deux entités ou plus dont les rôles et les responsabilités sont clairement définis et qui contribuent financièrement à un projet. En ce qui concerne les premier et deuxième volets, les partenaires pourraient fournir des

8 Créé en 2005 par le CNRS français, le CNRTL fédère au sein d’un portail unique, un ensemble de ressources linguistiques informatisées et d’outils de traitement de la langue. Le CNRTL intègre le recensement, la documentation (métadonnées), la normalisation, l’archivage, l’enrichissement et la diffusion des ressources. 9 D’après le glossaire des Ressources humaines et Développement des compétences Canada www.rhdcc.gc.ca

http://www.rhdcc.gc.ca/


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contributions en espèces ou en nature qui témoignent de leur engagement à l'égard de la réussite du projet.


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Gouvernance de la Coopération :

Maintenant, une recherche de définition pour le concept de la « Gouvernance de

Coopération » en relation avec les entités administratives chargées de la coopération

semble abordable.

Comme tentative personnelle de le faire, la Gouvernance de Coopération au sein

des structures administratives compétentes ne serait autre que l’ensemble de mesures

concrètes permettant l’efficacité et l’efficience de l’action de ces structures en la matière.

Cette Etude :

Cette étude rentre donc dans le cadre de la recherche de fondements théoriques

aboutissant à l’installation d’une base solide sur laquelle ces entités peuvent s’appuyer afin

de réussir efficacement leur mission.

J’avoue que cette tâche est loin d’être facile vu la pénurie d’écrits dans le domaine

qui se révèlent quasi inexistants. Peut être à cause de la nouveauté de ces structures au

sein de l’administration publique marocaine, ou que c’est simplement le résultat direct du

fait de la centralisation bureaucratique des dossiers de la coopération par un seul acteur :

Le Ministère des Affaires Etrangère et de la Coopération.

Ce qui nous importe ici, ce n’est pas la coopération internationale du point de vue

politique. Loin de là. Cette recherche a choisi de focaliser sur la coopération sectorielle

purement technique dont sont chargés les différents services administratifs de

coopération.

Il est lieu de citer quelques aspects de cette coopération qui sont :

La coopération financière.

La coopération scientifique

La coopération technique

La coopération décentralisée

…

Avant de pouvoir s’attaquer à l’étude de cas, une revue de la théorie est souhaitable,

dans le but d’éclaircir les concepts en relation avec le champ de la coopération.


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1ère PARTIE:

Les services de coopération:

Une revue de la théorie


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1- Les différents types de la coopération : 1-1- La coopération internationale

Selon Frédéric Atsou GALLEY10, La coopération internationale doit répondre à deux nécessités:

- La nécessité de la solidarité interhumaine

- La nécessité d'une paix universelle

La condition de la réalisation de cette dernière est la Justice dans les échanges.

Son résultat, toujours d’après lui, serait de créer le bonheur chez tous les hommes en allégeant le poids des contraintes de la nature qui pèsent sur chacun d’eux. Tous les membres de la communauté humaine accédant équitablement aux bienfaits résultant du travail et de la création de chacun, deviendraient spontanément disponibles les uns aux autres et entretiendraient plus facilement des relations plus harmonieuses.

LA NECESSITE DE SOLIDARITE ENTRE LES HOMMES ET ENTRE LES NATIONS

LA JUSTICE COMME CONDITION SINE QUA NONE DE LA REALISATION D'UNE PAIX UNIVERSELLE

Par son avis du 9 mai 2007 « Pour mener à son terme la réforme de la coopération française »

le Haut Conseil de la Coopération Internationale11 (HCCI) a formulé des propositions

pour renforcer la cohérence de l’action publique dans un domaine, la coopération

internationale, qui se situe à la croisée de politiques diverses telles que le commerce

international, le développement durable, la recherche, la santé, la politique monétaire et

financière, l’immigration, la culture, l’éducation et la défense. La coopération

internationale mobilise des institutions très variées sur un éventail allant des associations à

la Commission européenne et aux institutions financières internationales en passant par

les entreprises et une douzaine de départements ministériels.

10 FONDEMENTS ETHIQUES DE LA COOPERATION INTERNATIONALE : Frédéric Atsou GALLEY, Médecin pathologiste, Ancien consultant de l’OMS, Licencié de philosophie. Novembre 2004 11 Le Haut Conseil de la Coopération Internationale français a été créé le 10 février 1999; cette instance consultative a pour objectif de favoriser une concertation régulière entre les différents acteurs de la solidarité et de la coopération internationale ainsi que de sensibiliser les populations aux enjeux de la coopération. Le HCCI a été dissous au conseil des ministres du 19 mars 2008 dans le cadre de la révision générale des politiques publiques


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Cette multiplicité des approches et des acteurs est naturelle s’agissant d’une action

qui n’ambitionne rien de moins que de jeter des ponts entre les sociétés et les économies

en vue de les faire converger vers plus d’égalité, vers des modèles démocratiques

compatibles avec les droits universels. À la fin du siècle dernier, les schémas quelque peu

stéréotypés qui avaient présidé à la naissance de la coopération internationale à la suite des

indépendances se sont effacés en même temps que les catégories géographiques (le tiers-

monde, les pays sous-développés) sur lesquels ceux-ci s’exerçaient. Cette prise de

conscience de la complexité des processus de développement a pu donner le

sentiment que « l’aide au développement » n’était plus pertinente. Ce qu’on a appelé « la

fatigue de l’aide » s’est alors effectivement traduit en une baisse de l’Aide Publique au

développement (APD) mondiale, pendant que les transferts des travailleurs migrants et

les investissements privés la dépassaient de beaucoup.

Pour autant, ces préoccupations n’ont pas débouché jusqu’à présent sur un

diagnostic partagé qui reconnaîtrait :

Que la majorité de la population du monde vit dans des zones ne bénéficiant pas

des courants d’échange de la mondialisation,

Que cette situation est injuste et dangereuse,

Et qu’elle nécessite une action spécifique de coopération qui ne se réduit ni à la

garantie, au demeurant bien incertaine, de minima sociaux (les ODM), ni à la prise

en charge des externalités de la mondialisation (les Biens publics mondiaux).

L’incertitude sur la nature et les objectifs de l’action à mener, sur les voies et

moyens de cette action, et sur les financements à mobiliser s’exprime à travers toute une

série de débats sur la croissance et la réduction des inégalités, sur les instruments de

l’APD, sur les pays émergents, sur la difficile gestation du cycle de négociation de

l’Organisation mondiale du commerce (OMC) « commerce et développement ». La

coopération française n’échappe naturellement pas à ces interrogations qui nécessitent

une réflexion dans laquelle le HCCI prendra sa part selon la méthode qui est la sienne du

dialogue entre l’action publique et les acteurs partenaires publics et privés de la

coopération.

Sans attendre que soit menée à son terme cette nécessaire réflexion sur les

nouveaux fondements d’une politique publique de coopération internationale, le HCCI

souhaite transmettre au Gouvernement son avis sur trois questions qui, pour des raisons

diverses -les échéances européennes, la création d’un ministère de l’immigration, de

l’intégration, de l’identité nationale et du Co-développement, la préparation de la loi de

finances- appellent des réponses rapides.


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La conditionnalité dans la coopération internationale12

Jean-Louis ATANGANA AMOGOU13

Quel bilan peut-on dresser des politiques de conditionnalité plus de vingt ans après leur apparition ?

Telle est la question à laquelle ont tenté de répondre des universitaires venus d'Afrique et d'Europe et réunis à l'occasion d'un Colloque tenu à Yaoundé les 20, 21, et 22 juillet 2004.

Organisé conjointement par la Chaire Unesco Droit et Ethique de la coopération Internationale de l'Université de Bergame (Italie) et le Centre d'Etudes et de Recherche en Droit International et Communautaire (CEDIC) de l'Université de Yaoundé II (Cameroun), cette rencontre a permis aux participants de s'interroger sur ce paradigme structurant l'ensemble du discours de la coopération internationale.

Depuis la fin des années 80, les politiques de conditionnalité ont, en effet, gagné l'ensemble des agences occidentales de coopération aussi bien bilatérale que multilatérale.

Le discours sur la vocation universelle du modèle démocratique et des droits de l'homme longtemps enraciné dans l'histoire occidentale, fait son entrée dans les politiques de coopération au développement économique.

La conditionnalité apparaît comme un revirement dans le discours des bailleurs de fond qui ont pendant longtemps prôné l'universalité du modèle capitaliste ainsi que son exportation à l'échelle planétaire. Après avoir été considéré comme un obstacle au développement, la démocratie est désormais présentée comme une condition du développement. On passe de « pas de démocratie sans développement à pas de développement sans démocratie ».

C'est alors que la conditionnalité fait son entrée dans la quasi-totalité des domaines de la vie publique. On parle ainsi de conditionnalité économique et financière, de conditionnalité environnementale, de conditionnalité droits de l'homme ou encore de conditionnalité démocratique.

Comment opère la conditionnalité dans la coopération internationale? La conditionnalité peut-elle être considérée comme un traité en droit international ? Est-elle une source du droit ? Est-elle compatible avec le sacro-saint principe de souveraineté qui est au centre de toute relation entre Etats ? Est-elle un facteur de développement économique ou même de développement démocratique?

Plus que des réponses, de nombreuses questions ont été soulevées par les différents intervenants à ce colloque qui a vu la participation de nombreux étudiants,

12 La Conditionnalité dans la coopération internationale: Colloque de Yaoundé 20-22 juillet 2004 (Document de 134 pages) 13

Professeur de droit public Directeur du CEDIC (Centre d’Études et de recherches en Droit International et Communautaire) Université de Yaoundé II (Cameroun)


Mémoire ENA 2010

notamment ceux de troisième cycle de la Faculté des Sciences Juridiques et Politiques de l'Université de Yaoundé II, ainsi que des membres de la société civile.

Aux termes des travaux, un consensus s'est cependant dégagé de l'ensemble des interventions : la conditionnalité apparaît comme un processus aux sources douteuses opérant à géométrie variable. En ce sens, la conditionnalité gagnerait à mieux redéfinir ses critères d'opérationnalité. Il y va de sa pérennité.

Felice RIZZI

Prof, de Pédagogie de la coopération Internationale

Responsable de la Chaire Unesco

L'entretien a donné la possibilité de faire rencontrer des étudiants, des professeurs et des responsables des ONG pour réfléchir sur le thème de la conditionnalité dans la coopération internationale.

Les points sont les suivants: les acteurs et les entourages, les conséquences de la conditionnalité et les défis et le rôle de l'Université.

1- Les organismes internationaux, les Gouvernements nationaux, la société civile et en général le monde associatif, les Universités et le monde des entrepreneurs, ils sont tous, à titre différent, des acteurs de la coopération internationale, chacun avec sa philosophie et ses stratégies.

Tous sont mus par des raisons économiques, politiques, culturelles, humanitaires, souvent en conflit entre elles, mais tous sont d'accord à se définir «acteurs de développement».

2- La conditionnalité peut avoir des conséquences positives quand elle demande de la rigueur et de la transparence dans la gestion administrative et financière, et négatives quand elle privilégie exclusivement les finalités économiques et limite la souveraineté des Etats.

L'Afrique, pour résoudre ses problèmes de sous-développement, de la pauvreté endémique et de l'exclusion et pour gérer les -aides au développement- a créé, a partir du juillet 2001, sa structure le NEPAD (Nouveau partenariat pour le développement en Afrique.)

Le partenariat s'ouvrira en double forme: au niveau international avec les Pays du Nord et ses organismes internationaux, les financiers en particulier, et au niveau régional entre les mêmes Pays africains pour la réalisation de projets communs.

Après quarante ans de «aides au sous-développement» il faut constater qu'il n'existe aucun lien entre aide, augmentation économique et développement humain puisque les politiques économiques ont privilégié seulement la croissance du PIB, considérant très peu les politiques éducatives et les politiques de redistribution au profit des plus faibles.


Mémoire ENA 2010

Le NEPAD, en exprimant une structure politique de coordination internationale et se fondant sur les apports de chaque Pays africain, représente une nouvelle occasion qui peut faire repartir le développement. Pour rejoindre les objectifs de développement du millénaire les Pays africains devront:

Approfondir les réformes macro-économiques, condition d'un milieu favorable aux investissements et d'une croissance au profit des faibles,

Renfoncer les institutions démocratiques, les systèmes de financement public et la gestion financière afin que les gouvernements puissent rendre compte à leurs peuples,

Investir en manière appropriée dans le développent humain, surtout dans l'éducation.

C'est le difficile équilibre de l'ordre et du désordre, de la capacité de gestion du quotidien avec les perspectives de la planification stratégique.

Si les projets de développement ne sont pas coordonnés d'en bas dans une optique de système on aboutit à des projets de autogestion ou d'auto-consommation avec des dépendances continues de l'étranger (ONG locales clonées et adoptées par ONG du Nord). Si, au contraire, l'organisation politique prévaut, entendue comme type-idéal d'autorité légitime, il en résulte, selon une étude de la coopération internationale dans l'Afrique sub-saharienne, que dans le «rapport entre Etat et société civile, bien loin de construire une réorganisation du rôle du premier par rapport a la deuxième, les approches de participation seraient tout à fait cohérentes avec une action d'expansion de la rationalité bureaucratique de l'Etat au dehors de ses frontières classiques».

Le bout à rejoindre est la capacité de la 'ressource humaine' de transformer l'approche participative en action politique éléments constituant un authentique partenariat. Tous les acteurs sont reconnus avec leurs potentialités et capacité et acceptent de contribuer et de s'employer en projets commun s en complétant la réalité des inégalités parmi les partenaires. Cela se place dans u n tableau d'équité plutôt que d'égalité.

3- Le développement se base sur l'éthique de la responsabilité c'est à dire il faut combattre la passivité des pauvres et les rites des politiques bureaucratiques des riches, choisir réciproquement les devoirs et les risques et accepter des modalités correctes de suivi et d'évaluation des résultats.

Pour améliorer la qualité et la pertinence de l'enseignement et de la recherche, dès 1998, les Universités ont mis en œuvre les stratégies suivantes: Organisation d'ateliers de formation pédagogique d'enseignants; Organisation d'ateliers sur la conception et le développement des matériels didactiques pour l'enseignement à distance ; Création ou renforcement des organes nationaux et sub-régionaux chargés de l'accréditation, de la qualité et de la reconnaissance des études et des diplômes.


Mémoire ENA 2010

L'Unesco-Breda entre 1999-2000 a organisé treize ateliers nationaux et sub-régionaux de formation pédagogique des enseignants des Universités publiques et privées. Les séminaires ont concerné 1000 professeurs d'université et les matériaux produits ont été publiés sous forme de guide pédagogique par le Breda-Unesco de Dakar. Suite à cette initiative l'Ethiopie et la Nigeria ont créé des centres nationaux de formation pédagogique des professeurs d'Université et le centre de l'Ethiopie se propose de former 100 professeurs par an pour cinq ans. C'est à partir de ces enseignements que les stratégies politiques de l'éducation de base et de qualité pour tous pourront trouver le noyau central de soutien.

Parmi les plusieurs initiatives soutenues par l'Unesco dans le domaine de la coopération inter-universitaire un rôle dominant a été pris par les Chaires Unesco qui ont comme objectif principal la promotion d'un système intègre d'activité de recherche d'information et de documentation dans le domaine des droits de l'homme , de la démocratie et de la paix facilitant la collaboration entre chercheurs et étudiants.

Pour les pays de l'Afrique et de l'Europe s'ouvrent de nouvelles frontières de coopération éducative internationale non plus fondées sur l'appui à des projets isolés mais avec des stratégies d'appui institutionnel aux institutions formatives des Pays dans le respect des politiques générales. La pédagogie de l'appui institutionnel est en même temps une pédagogie du sujet, active et responsable et une pédagogie de l'institution, capable de structurer les relations qui entraînent les autorités politiques, les faisant sortir du silence, de la passivité devant les bienfaits économiques de la coopération, pour se convaincre que le développement nous concerne tous ensemble, et avant tout qu'il est en nous mêmes.

Les acteurs éducatifs du Sud peuvent de cette manière, entrer dans les procès de globalisation, mais, conçu comme participation à la construction commun e de la société de la complexité.

Dans le projet global participe aussi la pédagogie, une pédagogie de l'être, une pédagogie de la coopération qui unifie les ressources, les énergies et les compétences et qui favorise la rencontre et la fécondation entre l'homme des racines «l'homme anthropologique» celui qui exprime les vécus de l'identité personnelle et «l'homme des antennes» qui communique avec les autres pour construire ensemble la société des diversités. C'est une pédagogie de la coopération qui doit savoir exprimer un «système éducatif inscrit dans une politique d'ensemble cohérente, où l'économique, le juridique, le politique et le social visent au même objectif: légalité des opportunités pour les individus et les communautés. L'égalité n'est pas atteinte seulement de l'éducation, mais sans l'éducation on ne rejoindra jamais l'égalité ».


Mémoire ENA 2010

La coopération internationale au Maroc14

Le Maroc fait partie de la tranche inférieure de la liste des pays et territoires à revenu intermédiaire, destinataires de l’Aide Publique au développement. Le pays est sur la bonne voie de la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), fixés par les Nations Unies, à l’horizon 2015.

L’Initiative Nationale de Développement Humain, programme du gouvernement marocain en pour l’application des OMD, porte sur la réduction des disparités régionales et sociales ; la lutte contre la pauvreté à travers une amélioration des performances économiques ; la consolidation du processus de démocratisation et la modernisation de l’administration publique ; et la préservation de l’environnement et des ressources naturelles.

Le Maroc est également fournisseur de l’APD dans le cadre de la coopération Sud-Sud, ses interventions concernent principalement des pays africains.

L’Aide Publique au Développement

D’une manière générale, les projets de coopération internationale au Maroc se concentrent sur quatre secteurs : le développement économique (41,9%), le secteur social (17,5%), l’éducation (17,2%), et la production (15%). Le montant total de l’APD s’élevait en 2008 à 1217 millions de dollars, soit 1,4% du Revenu National Brut du Maroc.

La Banque Mondiale soutient les projets de développement du gouvernement marocain dans son programme de développement économique et social. Trois objectifs prioritaires ont été fixés par le gouvernement pour la période 2008-2012 :

L’amélioration des résultats sociaux en matière d’éducation, de santé et d’accès aux services,

Le renforcement de la croissance, du potentiel d’exportation et d’investissement du pays,

La mise en œuvre de réformes transversales indispensables à l’obtention de résultats dans tous les secteurs. Il s’agit plus précisément de l’amélioration de la gouvernance, de la réforme de l’administration publique et du renforcement de la décentralisation.

14

Etat des lieux de la coopération internationale et des investissements étrangers - Etude réalisée sous la direction d’IDEFIE par Charline Jacob-Nassimian - Juillet 2010


Mémoire ENA 2010

L’Union Européenne est le premier donateur d’APD au Maroc. Ce dernier participe à la politique européenne de voisinage et au partenariat Euro-méditerranéen.

La stratégie de coopération de l’Union Européenne au Maroc se développe autour de cinq points principaux :

Le développement des politiques sociales, prioritairement l’éducation et la santé.

La modernisation économique par la diversification des sources de la croissance, l’augmentation de la compétitivité des entreprises et la réforme du cadre législatif.

L’appui institutionnel, c’est-à-dire le soutien aux réformes permettant l’adoption de normes et standards européens et internationaux.

La bonne gouvernance et les Droits de l’Homme, soit les domaines de la sécurité, de la justice et des affaires intérieures.

La protection de l’environnement, notamment par le soutien face aux problématiques spécifiques du pays telles que la lutte contre la désertification, la protection des ressources en eau ou encore la lutte contre la pollution.

Mise à part la coopération multilatérale européenne, de nombreuses agences de développement nationales mettent en œuvre des programmes de développement au Maroc. C’est le cas d’USAID pour les Etats-Unis, de l’ACDI pour le Canada, du JICA pour le Japon, la GTZ pour l’Allemagne, ou encore de l’AFD pour la France.


Mémoire ENA 2010

1.2- La coopération bilatérale

La coopération française15

La France est le premier pourvoyeur d’APD bilatérale au Maroc. Ses activités sont

orientées sur la modernisation du secteur public, le développement du secteur privé, la

formation professionnelle, le développement social et les infrastructures de base.

En juillet 2010, l’Agence Française de Développement (AFD) a signé cinq accords

de coopération avec le Maroc, pour un montant global de 73,2 millions d’euros, dont 72

millions de prêts. Sont notamment concernés l’amélioration du réseau d’eau potable

d’Oujda, l’activité de l’Office National des Pêches, et les soins de santé.

Le Maroc acteur de la coopération

L’Agence Marocaine de Coopération Internationale (AMCI), créée en 1986, a pour

but de mettre en place la politique de coopération du Maroc. En 2006, 22 pays avaient

déjà été bénéficiaires de la coopération Marocaine.

La coopération internationale du Maroc revêt différentes formes. Elle peut être

bilatérale, ou bien tripartite. Dans cette dernière formule associe le Maroc, à des pays

donateurs, à des organisations internationales et régionales, ou à des bailleurs de fonds

multilatéraux pour la concrétisation de projets de développement hors de ses frontières.

Les destinataires de la coopération tripartite sont pour la plupart des Etats d’Afrique sub-

saharienne.

Quelques types de la coopération bilatérale :

Flory Maurice16, dans son article « Essai de typologie de la coopération bilatérale

pour le développement » nous offre une vue détaillée sur la typologie de la coopération

bilatérale. J’ai choisi de parler ici de deux aspects de ce genre de coopération à savoir :

1- La coopération post-coloniale :

Ce type de coopération, 15 ou 20 ans après la décolonisation, reste encore très

répandu. Il est aisément identifiable, malgré sa constante évolution au fil des années.

C'est sans doute dans les anciennes possessions françaises qu'on le trouve à l'état le plus

caractéristique; les systèmes anglais et belge ne sont pas fondamentalement différents. Il 15Etat des lieux de la coopération internationale et des investissements étrangers - Etude réalisée sous la direction d’IDEFIE par Charline Jacob-Nassimian Juillet 2010 16

Maurice Flory est professeur émérite à l'Université d'Aix-Marseille III: Essai de typologie de la coopération bilatérale pour le développement. In: Annuaire français de droit international, volume 19, 1973. pp. 696-719.


Mémoire ENA 2010

serait faux de croire, comme cela a été parfois dit ou écrit, que cette coopération est

imposée par l'ancienne métropole. Le fait que beaucoup des premiers accords de

coopération aient été négociés avant l'indépendance et signés simultanément avec les

accords d'indépendance n'est pas une raison convaincante. Si l'on se replace dans le

contexte du moment, il s'agissait pour les territoires non autonomes de franchir le

cap de l'indépendance. Pour y parvenir avec le minimum de souci financier et en

assurant la continuité des services publics, la solution la plus aisée était bien le

recours à l'aide de l'ancien colonisateur. Selon une pratique simple et acceptable à

condition d'être discrète, partout où le nouvel Etat s'avérait incapable de prendre les

leviers de commande ou d'assumer la charge matérielle du service, l'ancien

colonisateur apportait sa coopération qui se substituait alors aux possibilités nationales

défaillantes.

Ce système supposait l'ancien colonisateur disposé à laisser en place ou à faire

venir autant de personnel qu'il en était demandé par les dirigeants du nouvel Etat ; ce

système supposait que le personnel ainsi détaché en coopération accepte de jouer

loyalement son nouveau rôle avec toute la souplesse souhaitable et en restant

toujours disposé à rentrer au premier signe; ce système supposait enfin que

l'ancienne métropole fournisse une importante aide financière, aide au budget de

fonctionnement, notamment pour payer les lourds traitements de ces nombreux

coopérants.

L'ampleur de ces rapports bilatéraux privilégiés justifie la mise en place par l'Etat

pourvoyeur d'une administration spécialisée rattachée au Ministère des Affaires

Etrangères, mais généralement distincte de la diplomatie traditionnelle (Secrétariat

d'Etat aux Affaires Etrangères en France, Administration pour le développement des

pays d'Outre-mer en Grande-Bretagne).

Sur le plan des textes cette forme de coopération se traduit par l'existence d'une

batterie impressionnante d'accords conclus avec l'ancienne métropole au moment de

l'indépendance et qui couvrent la coopération administrative, technique, culturelle,

diplomatique, judiciaire, militaire, monétaire et financière, économique... Certains de

ces accords se sont périmés plus vite parce qu'ils touchaient à des secteurs de

souveraineté (diplomatie, armée, justice) ; la plupart ont tenu une dizaine d'années

avant d'être réajustés. Quoiqu'il en soit le nombre et l'importance des domaines

concernés et la variété des types d'aide orientés à la fois sur le fonctionnement et le

développement créent évidemment entre les deux partenaires des rapports

exorbitants du droit international commun. Ce volume et ces méthodes expliquent

les aspects économiques et financiers de ce type de coopération qui s'est traduit

notamment par l'établissement de ces zones monétaires, zone Franc pour les ex


Mémoire ENA 2010

possessions françaises, zone Sterling pour celles de la Grande-Bretagne, qui donnent

à ces relations un caractère tout à fait particulier. Aussi n'est-il pas surprenant que la

coopération post-coloniale apparaisse en définitive comme un élément de la

succession d'Etat réglé lors de l'indépendance.

Cette forme de coopération a apparemment bien fonctionné et les crises les

plus graves allant jusqu'au rappel d'ambassadeurs (affaire de Bizerte entre la France

et la Tunisie, affaire Ben Barka entre le Maroc et la France) ne l'ont jamais totalement

interrompue. Habitués à un mécanisme qui offrait de part et d'autre de réels

avantages, les partenaires n'ont pas vu venir des difficultés pourtant prévisibles.

L'ancien colonisateur assurait par cette forme de coopération des transitions

politiquement, psychologiquement et économiquement souhaitables; le nouvel Etat de

son côté se trouvait sécurisé par un système de vases communiquants lui assurant

l'assistance en personnel et en moyens de toute sorte dont il pouvait avoir besoin ;

ainsi lui était-il permis d'accéder d'emblée à l'efficacité d'une administration moderne et

de se lancer sans hésitations dans une ambitieuse politique scolaire.

2- La coopération de formation et d'équipement.

Défendre la stabilité des traités dans un monde qui évolue à une vitesse sans

précédent et dans un domaine qui est celui du développement n'est pas réaliste; de

toute façon il n'est d'autre solution que d'organiser le mouvement jusque dans le

domaine du droit des traités. En pratique c'est bien ce qui se passe puisque faute d'une

souplesse suffisante des mécanismes mis en place, les pays en voie de développement

n'hésitent pas à aller jusqu'à la dénonciation unilatérale et jusqu'à la politique du fait

accompli et il faut bien admettre que ce comportement ne suscite pas la

réprobation à laquelle le juriste serait en droit de s'attendre. Au contraire le

partenaire fait savoir sa compréhension et laisse entendre qu'il a renoncé à toute

relation privilégiée. Le Premier ministre français a clairement souligné cette

évolution : «Durant les dix années qui ont suivi la décolonisation de l'ancienne

Afrique française, il était raisonnable et sans doute inévitable que notre politique de

coopération portât la marque du passé et s'inscrivît dans un cadre hérité des

situations antérieures. Il est tout aussi raisonnable et inévitable que les choses

changent aujourd'hui, que les idées, les méthodes et les hommes se renouvellent, que

la coopération s'élargisse... Certains Etats, plus engagés que d'autres dans les grands

courants des échanges internationaux et plus avancés dans leur développement,

souhaitent resserrer les liens qui les unissent à nous de manière à participer

davantage aux transformations du monde industriel. D'autres jugent le moment

venu de réviser des accords conclus voici dix ans ou douze ans pour les adapter mieux


Mémoire ENA 2010

à l'exercice de leur souveraineté et à l'état d'esprit des populations. Ailleurs encore

des liens qui n'existaient pas en 1960 sont en train de se nouer....

Après dix ans de stabilité il est donc admis que l'évolution de la coopération

est inévitable et souhaitable. Cette coopération va se débarrasser de liens désuets et

de procédés contestables pour entrer progressivement dans un troisième âge. Les

nouveaux accords permettent d'en cerner quelques traits essentiels.

D'abord les partenaires paraissent souhaiter chacun à leur niveau un

redéploiement ou une diversification de la coopération. L'ancienne métropole

admet de n'être plus l'interlocuteur unique ou dominant; dans un contexte parfois

polémique l'idée d'une « banalisation » des rapports de coopération correspond à

cette perspective. Le nouvel Etat de son côté commence à évaluer plus justement

ses capacités diplomatiques et à essayer d'utiliser, souvent avec succès, les atouts

dont il dispose.

En second lieu les partenaires prennent conscience de la signification d'une

coopération entre Etats indépendants et en particulier de la nécessité de définir en

commun les objectifs de cette coopération. La plupart des accords de la nouvelle

génération, dès qu'ils revêtent quelque importance prévoient sous la forme de

Commission mixte une instance qui se réunit généralement au niveau ministériel à

intervalle régulier (1 fois par an ou tous les 2 ans) pour définir les opérations

communes.

En troisième lieu, l'assistance technique apparaît désormais comme une

opération exceptionnelle et la présence de coopérants ou d'experts comme devant

être limitée à la formation ou a des opérations bien définies.

De même l'aide financière doit sauf cas particulier, disparaître au niveau du

fonctionnement et de la gestion pour être tournée vers la formation et l'équipement.

C'est ce qu'entend traduire la dernière génération d'accords franco-maghrébins qui

prévoit une aide à la rémunération des enseignants et coopérants techniques

modulée selon l'intérêt que présente leur présence pour le développement.

Enfin les nouveaux accords s'efforcent de mettre les partenaires et surtout

l'Etat bénéficiaire à l'abri des aléas extérieurs; ainsi au lieu de prendre pour

référence du traitement des coopérants la référence de l'Etat fournisseur, le nouvel

accord définit une grille de base distincte et qui ne peut être modifiée d'un commun

accord qu'à intervalle fixe (généralement tous les 2 ans).


Mémoire ENA 2010

Toute typologie est simplification. La réalité ne se plie jamais aux cadres qu'on

essaye de lui donner. Les systèmes de coopération n'existent que rarement à l'état

pur; mais il est possible dans chaque cas considéré de dégager des dominantes qui

indiquent sans trop d'ambiguïté l'appartenance à l'une des trois familles. De même

les trois phases distinguées dans le temps ne correspondent pas à une évolution

obligée. Certains pays en voie de développement peuvent avoir complètement

ignoré l'une d'entre elle; plus fréquemment plusieurs étapes coexistent au même

moment. Ainsi les pays francophones d'Afrique qui entrent dans la troisième étape,

connaissent-ils encore dans leur coopération des zones qui appartiennent à la

seconde et même à la première étape. Il est clair que l'évolution sera achevée le

jour où la coopération unira des partenaires également développés; à ce moment cette

forme de relations aura été « banalisée » et on ne parlera plus de coopération pour le

développement.


Mémoire ENA 2010

1.3- La coopération multilatérale

D’après l’Observatoire français de la coopération internationale, on distingue

traditionnellement trois types de coopération multilatérale :

Celles des Nations Unies avec ces différents organes et institutions.

Celle des institutions monétaires et financières internationales telles que le FMI

et la Banque Mondiale.

Celle de l’union Européenne.

Généralement, nombreux auteurs affirment que la coopération multilatérale est

celle qui s’effectue dans le cadre des Organisations internationales diverses. D’autres la

conçoivent comme étant le simple prolongement17 de la coopération bilatérale classique.

C’est ainsi qu’on ne cesse de parler ces derniers jours des parts importantes

allouées par des pays comme la France, la Belgique18 ou encore la Norvège à la

coopération multilatérale dans le cadre de l’Aide publique au développement (APD).

C’est de là qu’on peut tirer les leçons pour dire que la coopération multilatérale

pèse beaucoup plus que la bilatérale. Cependant, c’est cette dernière qui l’emporte !

Cette étude, cherchera plus bas à situer les différents types de coopération d’après

les priorités de l’Administration marocaine à travers les trois entités proposées pour faire

l’objet de l’étude de cas.

Actuellement, de nombreuses organisations internationales participent

massivement à la coopération dans sa version multilatérale dans le cadre de leur action en

faveur du développement et de l’accompagnement des pays et des organisations.

L’ONU maintenant, grâce à son réseau d’organes, représente la plate forme la plus

efficace en la matière de la coopération multilatérale. L’Union Européenne également

joue un rôle primordial dans le domaine.

Sur ce plan, notre Maroc de grands chantiers, avec un statut avancé attribué par

l’UE, et grâce à une forte participation aux organisations internationales, dispose de tous

les ingrédients nécessaires à la réussite des plans de développement. Reste à dire que le

« complément » : « gouvernance » vient au premier lieu afin de garantir l’efficacité de

17

Olivier Blamangin – Rapport de l’an 2000 de l’Observatoire Permanent de la Coopération Française – P167 18

Gerdin P ; Nord-Sud se documentes et organiser une recherche ;P67 ; 2003


Mémoire ENA 2010

l’action, d’où l’importance du concept : « la Gouvernance de la coopération »


Mémoire ENA 2010

1.4- La coopération décentralisée

Le concept de « coopération décentralisée »19 a fait son apparition pour la

première fois dans la politique de coopération au développement de l’union européenne

en 1989 dans la quatrième convention de Lomé entre les pays ACP (Afrique Caraïbes

Pacifique) et la communauté européenne.

L’importance de ce type de coopération est, par la suite, officiellement reconnue

par le règlement (CE) n° 1659/98 du Conseil du 17 juillet 1998, relatif à la coopération

décentralisée. ‘ La coopération décentralisée constitue une nouvelle approche de

développement qui place les acteurs au centre de la mise en œuvre et poursuit

donc le double objectif d’adapter les opérations aux besoins et de rendre les

opérations viables’

1- L’approche marocaine de la coopération décentralisée :

Principe de la coopération internationale des collectivités locales formellement

inscrit dans la législation marocaine par les nouveaux textes entrés en vigueur à compter

d’octobre 2002 en vue de renforcer et de consolider les bases juridiques et philosophiques

de la décentralisation au Maroc (la loi 78.00 portant charte communale & la loi 79.00

portant charte préfectorale et provinciale).

Les collectivités locales marocaines ont, depuis les années 60 et plus

particulièrement depuis la promulgation de la charte communale de 1976, ont développé

leurs relations internationales par la conclusion de jumelages et de conventions de

coopération et d’échange avec différents partenaires étrangers.

Partenaire actif du mouvement des jumelages, le Maroc a conclu son premier

jumelage entre Fès et Florence (Italie) en 1963.

De nombreux jumelages ont été conclus avec des collectivités locales étrangères.

On compte aujourd’hui près de 122 jumelages réalisés et 101 conventions de partenariat.

Cette coopération peut être bilatérale (dont les conventions de jumelage) ou

multilatérale. C’est le cas des Organisations Internationales ayant comme membres les

collectivités locales.

19

Abdellatif Jabrani : Coopération Internationale Décentralisée : Acquis, Enjeux, Contraintes, Perspectives. Cours à l’ENA 2010


Mémoire ENA 2010

Le document du travail sur le thème de la coopération et partenariat des

Collectivités locales au Maroc, établi par la DGCL en Février 2010, donne une idée sur la

participation des communes marocaine dans ces Organisations.

Collectivités locales Marocaines membres d’organisations Internationales non

gouvernementales des pouvoirs locaux au 31/11/200520

Associations Siège Communes Cités et Gouvernements Locaux Unis (CGLU) Espagne 76

Organisation des Villes Arabes (OVA) Koweït 73

Cités et Gouvernement Locaux Unis d’Afrique (CGLUA) Maroc 21

Association Internationale des Régions Francophones (AIRF) France 11

Organisation des Villes et Capitales Islamiques (OVCI) Arabie Saoudite 5

Association Internationale des maires et responsables des Capitales et Métropoles Partiellement ou entièrement Francophones (AIMF)

France 5

Organisation des Villes du Patrimoine Mondial (OVPM) Tunisie 2

Organisation des Villes Messagères de la Paix (AVPM) Japon 1

Réseau International des Villes de Lumières (Light-Cities) (LC) Hongries 1

Cadre juridique da la coopération décentralisée au Maroc :

Les collectivités locales , qu’elles soient communes, préfectures, provinces ou

régions dotées de la personnalité morale et de l’autonomie financière, sont gérées par une

assemblée délibérante , rien ne les interdit de promouvoir et de développer des relations

d’amitié et de coopération avec des partenaires étrangers et de recourir à l’éventail

d’instruments juridiques prévus en la matière par le droit positif au bénéfice des

communes, préfectures, provinces et régions.

Le Maroc, vu le développement de la coopération menée par ses collectivités

locales, depuis plus de 40 ans 21a élaboré un encadrement législatif relativement consistant

pour la coopération et le partenariat pour les collectivités locales.

On peut généralement noter :

- La charte communale22, notamment les articles : 42, 68 et 78.

- La loi n°79-00 relative à l’organisation des collectivités préfectorales et

provinciales : l’article 36 surtout.

20 DGCL, Document de travail sur la coopération & partenariat des Collectivités Locales ; 2010 ; P 22 21

Najat Zarrouk, Interview : La coopération Internationale et la diplomatie locale ; in Affaires stratégiques; Mai Juin 2008; pp 24,25 (en Arabe) 22

Loi 78.00, telle qu’amendée par la loi 17.08


Mémoire ENA 2010

- La loi n° 47-96 relative à l’organisation des régions : articles 5, 7, 8, 61, 62 et 63.


Mémoire ENA 2010

2- La définition de l’Union européenne de la coopération décentralisée23

L’approche de l’Union européenne en matière de coopération décentralisée est

sensiblement différente de la définition française.

Par "Coopération décentralisée" l’Union européenne entend tout programme conçu et

mis en œuvre dans le pays du Sud ou de l’Est par un acteur de la société civile : ONG,

pouvoirs publics locaux, coopérative agricole, groupement féminin, syndicat, " de façon

plus générale toute forme organisée de la Société civile ".

A la différence de la définition française, un programme de coopération

décentralisée au sens européen n’implique pas forcément la participation d’un partenaire

européen et a fortiori, d’une collectivité locale.

Au sens européen, la Coopération Décentralisée constitue une approche nouvelle

de la politique de coopération mise en œuvre jusqu’à présent par la Commission des

Communautés européennes : auparavant, et même si les ONG sont de plus en plus

impliquées, le seul interlocuteur reconnu par l’Europe était l’Etat partenaire. Désormais

l’Union européenne sollicite la participation active de la société civile dans la définition et

la mise en œuvre des programmes de coopération.

3- La définition française de la coopération décentralisée24

La coopération décentralisée française25 est le fait d’une ou plusieurs collectivités

locales (régions, départements, communes et leurs groupements) et une ou plusieurs

autorités locales étrangères qui se lient sous forme conventionnelle, dans un intérêt

commun.

Les collectivités locales françaises peuvent conclure des conventions avec des

collectivités territoriales étrangères et leurs groupements, dans les limites de leurs

compétences et dans le respect des engagements internationaux de la France

En France la coopération décentralisée désigne exclusivement la relation établie

entre collectivités locales.

23 Le Portail de la coopération décentralisée au Sénégal http://www.cooperationdecentralisee.sn/Autres-definitions-de-la.html 24

Même référence 25

Loi du 06 Février 1992 relative à l’administration territoriale de la République.


Mémoire ENA 2010

4- La définition espagnole de la coopération décentralisée26

La notion espagnole de coopération décentralisée, recouvre les interventions en

matière de coopération des institutions publiques espagnoles, qui n’appartiennent pas au

gouvernement central, c’est-à-dire, les actions financées par les administrations

territoriales autonomiques ou locales, à la différence de la définition de l’Union

Européenne.

La coopération décentralisée constitue une part caractéristique et différenciée de

l’Aide Publique au Développement espagnole.

On situe dans les années 80 le début de cette coopération décentralisée, à travers

les premiers jumelages entre des municipalités espagnoles et latino-américaines ou encore

avec la République Démocratique du Sahara.

Pour l’année 2006, la contribution des Communautés Autonomes a représenté

11% de l’aide publique au développement espagnol (les Communautés Autonomes les

plus actives étant celles de Catalogne et d’Andalousie), celle des collectivités locales 7%.

Au total, en 2006, la coopération décentralisée a représenté 18% de l’aide publique au

développement espagnol.

La tendance pour les prochaines années est d’augmenter progressivement l’aide, en

termes de volume, en particulier en direction de l’Afrique.

5- La définition italienne de la coopération décentralisée27

L’Etat italien définit la coopération décentralisée comme « l’action de coopération

au développement menée par les collectivités locales agissant seules ou organisées en

consortium, aussi avec le concours des manifestations de la société civile organisée du

territoire, de compétence administrative relative, réalisée en relations de partenariat

prioritairement avec des institutions homologues des pays en voie de développement,

favorisant la participation active des diverses composantes représentatives de la société

civile des pays partenaires dans le processus décisionnel relatif au développement durable

du territoire ».

En anticipant le débat international dès 1987, l’Italie a reconnu aux collectivités

locales italiennes, avec la loi 49 du 26 février, un rôle constructif et exécutif dans l’action

de la coopération au développement, règlementant ainsi les possibilités d’initiative et les

modalités de collaboration avec la DGCS (Direction Générale de la Coopération au

26

Même Référence 27

Même référence


Mémoire ENA 2010

Développement) du Ministère Italien des Affaires Etrangères. Pour le financement des

initiatives de coopération décentralisée, les collectivités locales peuvent :

Recourir à des fonds propres,

Accéder à des contributions et à des financements des organismes internationaux,

A des fonds de l’UE,

Recevoir des contributions et des donations à caractère privé,

Mais également accéder à des financements gouvernementaux dans le cas où leur

intervention s’insérait dans le contexte de la programmation de la Coopération

Gouvernementale.

La DGCS accorde de plus en plus d’attention et de ressources au développement

de la coopération décentralisée, reconnaissant à cette forme innovatrice d’aide au

développement, caractérisée par une large participation populaire et par la réciprocité des

bénéfices, une spécificité propre et une importante valeur ajoutée aussi bien au niveau de

la coopération gouvernementale qu’au niveau de celle non gouvernementale (ONG), en

particulier dans les secteurs de la lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale et ceux

concernant la promotion de la démocratie.

6- La définition belge de la coopération décentralisée28

Le terme de coopération « décentralisée » est peu utilisé en Belgique, mais celle-ci

est, de manière pratique, intégrée dans la coopération bilatérale indirecte. L’article 11 de la

loi de 1999 régissant la coopération internationale fait référence à cette forme de

coopération : « la coopération internationale belge vise également la coopération bilatérale

indirecte (…) via les communautés, les régions, les provinces et les communes… ».

Il n’existe pas de définition ou de loi régissant de manière précise des modalités de

cette forme de coopération. Cependant, une note définissant le cadre conceptuel de la

coopération belge, en appui au processus de décentralisation et à la gouvernance locale,

dans les pays partenaires a été élaborée en mai 2008 afin de mieux entrevoir son

organisation, les principes à respecter, ses enjeux et limites.

A partir de cette note, on considère que les acteurs suivants sont impliqués dans la

coopération belge, en appui au processus de décentralisation :

28

Même référence


Mémoire ENA 2010

Les structures nationales, en tant qu’acteur qui permet la mise en cohérence interne

des actions de coopération belge en appui à la décentralisation ;

Les autorités régionales, communautaires, provinciales et locales : celles-ci

interviennent dans l’objectif de partager leurs compétences techniques spécifiques.

Depuis 2001, les collectivités belges peuvent disposer de fonds régionaux

communautaires et fédéraux (CIC) pour cofinancer leurs actions de partenariats

avec les collectivités du Sud ;

Les ONG : elles permettent un appui aux acteurs non-étatiques locaux pour

stimuler, renforcer et organiser une société civile active ;

Les Universités et Instituts de recherche : l’intérêt de la part de la communauté

universitaire pour une implication en partenariat dans des actions de coopération

internationale est croissant.

Les initiatives de cette forme de coopération non gouvernementale sont sous le

contrôle et le financement de la DGCD (Direction Générale de la Coopération au

Développement). En effet, l’Etat belge négocie des accords-cadres avec les acteurs de la

coopération non-gouvernementale, accords qui déterminent les objectifs des actions et

leurs modalités d’exécution. Par conséquent, les programmes doivent être compatibles

avec les objectifs généraux de la coopération internationale belge.


Mémoire ENA 2010

2- L’organisation et la mission des services de coopération

2-1- Les acteurs de la coopération Sur le plan international:

Les Etats :

Par l’intermédiaire de leurs gouvernements respectifs.

Les Organisations Internationales :

Toutes sortes confondues : les OI à caractère universel (ONU par exemple) ou régional (Ligue Arabe, UE, UMA) ou les OI spécialisées telles que la Banque Mondiale, le FMI, l’OMC, le PNUD…

Les Organisations Non Gouvernementales.

Sur le plan intérieur :

Le Roi

En vertu de la constitution marocaine, notamment ses articles 19 et 3129

Le Parlement

En vertu de l’article 31 sus indiqué. Le parlement pratique aussi la diplomatie parlementaire comme forme de diplomatie parallèle.

Le ministère des affaires étrangères

En vertu de ses attribution, c’est le centralisateur de la coopération internationale et le superviseur de l’action des postes diplomatiques.

29

L’article 19 souligne : Le Roi, Amir Al Mouminine. Représentant Suprême de la Nation, Symbole de son unité, Garant de la pérennité et de la continuité de l'Etat, veille au respect de l'Islam et de la Constitution. Il est le protecteur des droits et libertés des citoyens, groupes sociaux et collectivités. Il garantit l'indépendance de la Nation et l'intégrité territoriale du Royaume dans ses frontières authentiques. L’article 31 quand à lui indique que : Le Roi accrédite les ambassadeurs auprès des puissances étrangères et des organismes internationaux. Les ambassadeurs ou les représentants des organismes internationaux sont accrédités auprès de Lui. Il signe et ratifie les traités. Toutefois, les traités engageant les finances de l'Etat ne peuvent être ratifiés sans avoir été préalablement approuvés par la loi. Les traités susceptibles de remettre en cause les dispositions de la Constitution sont approuvés selon les procédures prévues pour la réforme de la Constitution.


Mémoire ENA 2010

Les services des gouvernements et des établissements publics chargés

de la coopération


Mémoire ENA 2010

2-2- Les structures de la coopération

Les structures de coopération sont des entités auxquelles est confiée la tâche de la

mise en œuvre de la politique gouvernementale en matière de la coopération

internationale du Maroc avec le reste du monde (les partenaires étrangers) dans le cadre

bilatéral et multilatéral à la fois.

Présidées par un chef et composées dans la plupart des cas de deux services (un

pour le bilatéral et l’autre pour le multilatéral), ces entités peuvent être :

Les directions de coopération

Les divisions de coopération

Les services ou unités de coopération

Ces structures sont donc, l’interlocuteur du département dont elles relèvent vis-à-

vis du ministère des affaires étrangères et de la coopération en outre des différents

partenaires éventuels.

Plus bas, seront détaillées les missions de ces entités, en dehors leur spécificité qui

les rend différentes des autre entités administratives d’un département ou un

établissement public.


Mémoire ENA 2010

2-3- La mission des services de coopération :

Les services de coopération30 sont généralement des organes de prospection,

d’analyse et de synthèse, qui ont pour mission d’assurer la dimension économique,

diplomatique et politique du dossier de la coopération, la coordination de l’ensemble des

relations internationales des départements et de centraliser l’information dans ce domaine,

en dehors des aspects techniques et administratifs assumés par les directions

compétentes.

Enfin, ces services apportent leur soutien aux secteurs des ministères pour faire

aboutir leurs programmes de coopération. Ainsi, les principales tâches de ses services sont

les suivantes :

1. Prospection d’opportunités de financement te d’assistance technique offertes auprès

des institutions financières, des pays partenaires et des OI au profit des projets et

action de coopération du ministère.

2. Identification de tout projet susceptible d’être réalisé dans le cadre d’un concours

étranger total ou partiel.

3. Marketing direct et sensibilisation des partenaires sur les priorités et les programmes

du département.

4. Collecte, mise en forme, présentation et suivi des requêtes d’assistance financière

et/ou technique.

5. Suivi et mise à jour de la situation de la coopération avec tous les partenaires.

6. Préparation et participation aux dossiers de coopération du ministre à l’occasion de

son déplacement à l’étranger.

7. Préparation et discussion des accords et conventions de coopération conclus avec les

partenaires.

8. Préparation des visites des autorités supérieures à l’étranger, et des visites des

délégations étrangères au Maroc.

9. Représentation du ministère aux manifestations internationales et régionales :

missions, forums, réunions…

30

D’après les missions de la Division de Coopération de l’Equipement et transport – Mon Rapport de stage ENA 2010


Mémoire ENA 2010

3- La démarche projet au service de la coopération :

3-1- Le projet de coopération : une nouvelle approche

Les projets de coopération sont généralement appréhendés dans le cadre de

l’assistanat nord sud, ou même dans le cadre sud-sud.

C’est ce qui fait de la coopération, avec cette vision de la chose, un outil de

dominance économique et politique des pays favorisés sur ceux en difficultés, et le moyen

par lequel les pays riches garantissent l’alliance de certains pays et régimes.

Nous assistons tous actuellement, à l’usage politique des aides même humanitaires

par des pays qui se présentent comme étant les précurseurs du monde libre et solidaires.

D’où la conclusion la plus évidente qui peut en découler : la coopération avec cette

conception n’est nullement innocente.

C’est par là que plusieurs chercheurs appellent à l’installation d’une nouvelle

approche de la coopération internationale, fondée sur la complémentarité et non sur

l’assistanat et la bienfaisance.

Le projet de coopérations quant à lui, doit être aperçu autrement31, car il doit suivre

une méthodologie bien élaborés et étudiée.

Unité Nationale d’Animation LEADER32 en France, propose à cet effet, des fiches

méthodologiques susceptibles de donner une idée sur la nouvelle approche escomptée du

projet de coopération :

De la volonté d’ouverture du territoire à la mise en œuvre d’une démarche de

coopération :

1- La réflexion stratégique sur les enjeux de l’ouverture du territoire

31 Elaborer son projet de coopération transnationale et/ou interterritoriale - Document de travail pour le Forum «Cap sur la Coopération!»Lyon, 15 et 16 janvier 2004- FICHES METHODOLOGIQUES ET CARNET DE BORD - Unité Nationale d’Animation LEADER 32

Leader est un programme européen destiné aux zones rurales qui permet en France de soutenir 140 territoires porteurs d'une stratégie de développement organisée autour d'un thème fédérateur


Mémoire ENA 2010

2- Le choix des priorités de coopération et la décision de mettre en place un

dispositif d’appui pour passe r d e l’idée au projet.


Mémoire ENA 2010

Le GAL33, à partir de ces propositions, pourra affiner sa stratégie d’ouverture,

décider des priorités de coopération pour 2004-2006 et définir les moyens humains,

techniques et financiers dès 2004. Cette étape lui permettra de passer d’une idée de

coopération à un dossier technique et financier de projet éligible au Volet 2LEADER

(interterritorial ou transnational)

3- L’approfondissement des idées de coopération

A partir des orientations retenues par le GAL, le Groupe de travail définira son

programme d’activités, décidera de ses modalités de travail et adoptera un calendrier pour

l’approfondissement de chacune des idées de coopération.

Pour chacune des idées retenues, la démarche sera semblable :

Sur le territoire : qui veut coopérer et pourquoi ?

Recensement des porteurs d’idées de projets et réalisation avec eux d’un bilan

«offre-demande» : ce qu’ils recherchent et ce qu’ils sont susceptibles d’apporter dans une

démarche de coopération pour qu’elle soit « gagnant-gagnant ».

Quels partenaires prospecter ?

Première « mise à plat » sur la base de « l’audit ouverture du territoire » et de la

centralisation de l’information sur les demandes de coopération reçues, les contacts

interinstitutionnels et interpersonnels, les réseaux en place, les sites Internet, etc...

Comment procéder, comment s’organiser, quel calendrier retenir ?

Chacune des idées de coopération retenues par le GAL passe de «l’idée au projet»

c’est à dire se concrétise, dans un délai préétabli, par le dépôt d’un dossier volet

2LEADER : la démarche d’approfondissement sera conduite sous l’autorité du Groupe

de travail «Coopération».

33

Groupe d’Action Local français


Mémoire ENA 2010

4- Mobiliser les acteurs autour de l’élaboration d’un projet de coopération

Identifier les acteurs susceptibles de s’impliquer dans la coopération

Analyser les expériences passées ou cours de coopération sur le territoire

Commencer à s’interroger sur la façon dont l’ouverture vers l’extérieur peut

enrichir le projet de territoire

Communiquer autour de la coopération

5- Identifier des pistes de coopération

Définir les objectifs et préciser le(s) thème(s) de votre futur projet de

coopération.

A partir de l’Audit Coopération réalisé à la demande du GAL, le groupe de

travail doit s’interroger sur les enjeux, objectifs stratégiques et acteurs du

territoire qui bénéficieront d’un partenariat extérieur : quels partenariats?

Quels types de partenaire ?

6- Connaître les partenaires potentiels

7- Préciser le profil de ses partenaires

Préciser le profil du ou des partenaire(s) adapté(s) pour son projet de coopération

Ce choix ne doit pas être le fruit du « hasard »… : Que recherchons-nous?

Expériences, savoir-faire… Mais aussi qu’avons-nous à apporter à nos éventuels

partenaires ?)


Mémoire ENA 2010

3-2- Le projet de coopération au service du développement

Dans un Maroc de grands chantiers, de nombreux projets, de très grande

envergure furent lancés.

Avec les capacités techniques et financières propres du pays, il est claire que la

chance de mener de tels projets à terme est quasi-nulle.

C’est grâce à la nouvelle conception de coopération que les gouvernements

marocains ont pu donner vie à ces projets.

J’en cite ici des exemples :

Le fameux port Tanger Med.

Le TGV hors pair en Afrique et en monde arabe.

Les exploits de la MASEN34.

Les projets draconiens du tourisme au MAROC :

o Mazagan

o Le nouveau port touristique de Tanger

o Sâidiya Bay

L’aménagement ambitieux des rives de Bouregreg.

Le Tramway de Rabat et de Casablanca.

Le renouvellement de la flotte ONCF.

L’élargissement du réseau d’Autoroutes et de Voies expresses.

Les différents plans de restructuration :

o Plan Maroc Vert

o Plan Emergence

34

Moroccan Agency for Solar Energy


Mémoire ENA 2010

o Plan Halieutis

o Plan Maroc Numeric

o Plan Azure

o …

C’est dans le cadre de cette conception, les bailleurs de fond contribuent

massivement aux projets susmentionnés, et c’est grâce à la coopération internationale, que

ces projets ont pu voir le jour. Chose qui signifie qu’un pays défavorisé financièrement et

techniquement, peut quand même, combler son retard par le biais d’une coopération

profitable et se lancer dans le processus d’un vrai développement.


Mémoire ENA 2010

3-3- Le management de projet dans le service de la coopération

Lors de mon stage à la Division de Coopération du ministère de l’équipement et

des transports, j’avais assisté à une séance de travail où le chef de la division, ou le

manager de la coopération internationale du département de l’équipement et des

transports, M. Jaouad Dequiuec avait exposé les étapes principales du cycle de projet35

de coopération comme étant la démarche que la structure de coopération qu’il dirige

adopte.

Ce cycle figurant dans la page suivante, pouvant se voir étalé pour d’autres secteurs,

résume la démarche à suivre lors de l’élaboration d’un projet de développement ou

d’infrastructure où le financement consiste l’obstacle premier.

Un projet se déroule selon Jaques Boy, Christian Dudek et Sabine Kuschel36

comme dans la nature, en étapes successives, semblables aux étapes de la vie.

Dans leur ouvrage Management de Projet : Fondement, méthodes et

techniques, ils indiquent que les projets, à cause de leurs complexités et nouveauté,

doivent se dérouler d’une manière systématique, de façon déterminée par les phases

suivantes :

Structuration en phase

Se déroulant en quatre étapes :

35

Mon rapport de stage de l’ENA – 2010 – P 22 36

Jaques Boy, Christian Dudek, Sabine Kuschel, Management de Projet :Fondement, méthodes et techniques, 2ème édition 2003 PP 31,38


Mémoire ENA 2010

D’une vision globale à une vision détaillée

Cycle de résolution de problèmes


Mémoire ENA 2010


Mémoire ENA 2010

Le Cycle de Projet37

37

Mon Rapport de stage, ENA 2010, P22


Mémoire ENA 2010

4- La spécificité des entités administratives de la

coopération :

4-1- Dans les Organigrammes Une entité de coopération, étant une structure à caractère horizontal, ne doit

dépendre d’aucun autre service au sein du département ministériel ou de l’établissement

public autre que le chef hiérarchique de l’organisation lui même.

Un bon positionnement dans un organigramme doit se faire directement en liaison

avec le secrétaire général, ou avec le Directeur dans le cas d’un établissement public.

C’est comme ça que l’emplacement du service de coopération devient bénéfique

pour son efficacité et son rendement. Car la communication avec les autres structures

administratives de l’organisation sera plus favorable et mieux adaptée à la conception

interne de cette organisation.

Les courriers auront moins de temps à faire en transitant de et vers le service de la

coopération. Leur traitement ne peut devenir qu’efficace et rapide.

Cette étude propose plus bas trois cas de structures chargées de la coopération au

Maroc. Cela nous permettra de voir de près si l’emplacement de l’entité de coopération

est fait de la même manière, et si cet emplacement là n’influe pas le rendement et

l’efficacité.


Mémoire ENA 2010

4-2- Les Ressources Humaines :

L’une des conditions sinequanone de la réussite d’une organisation est bien la qualité

de ces ressources humaines.

Benjamin Chaminade38 propose dans son ouvrage : « RH et compétences dans une

démarche qualité39 » le cycle PDCA40 pour une amélioration continue des RH. Ce cycle a

comme phases :

Plan : de combien de personnes ayant quelles compétences ai-je besoin ?

Do : quelle procédure appliquer pour recruter les bonnes personnes dans les

bonnes conditions ?

Chek : sur les candidats recrutés l’année dernière, combien sont partis pour des

raisons impliquant la procédure de recrutement, comme par exemple en me

reprochant de ne pas avoir décrit correctement le poste ?

38 Benjamin Chaminade est un expert international franco-Australien spécialisé en Talent Management et en Prospective RH, Management et Marketing 39

Benjamin Chaminade (la 2ème

édition-2005 ; PP 43,44) 40

Plan (plannifier), do (mettre en œuvre), chek (vérifier), act (agir)


Mémoire ENA 2010

Act : ai-je compris et maitrisé mes erreurs ? Les recrutements se déroulent-ils

désormais selon la procédure corrigée ? Suis-je ouvert à toutes idées

d’amélioration ?

Et pour la réaliser, il est impératif de passer par les éléments suivants :

1- L’adéquation poste-profil

Un poste dans une structure de coopération exige en principe des juristes spécialisés

en droit international public (droit des traités, techniques de négociations…) avec des

connaissances minimales en économie, en Management de projets et parler couramment

des langues vivantes dont l’Anglais et l’Espagnol.

L’adéquation poste-profile est bien plus réalisable si un référentiel d’emplois et

compétences existe déjà et en constitue la feuille de route.

2- L’accompagnement et l’encadrement

3- La répartition des taches et constitution d’équipes de travail

4- La formation continue

5- La participation à la formulation des décisions

6- L’évaluation permanente


Mémoire ENA 2010

4-3- le Leadership : Il s’agit là, de relever les points essentiels en ce qui est du chef de l’entité chargée

de la coopération en étant le manager de la coopération.

La bonne gouvernance interpelle des qualités chez le manager telles que :

Faire faire : déléguer les tâches

Partager l’information

Savoir coordonner entre ses collaborateurs et créer une équipe performante

Etre animateur plus que superviseur

Pouvoir intervenir immédiatement là où il le faut

Favoriser un environnement d’entente et de respect mutuel au sein de l’équipe de

travail

Avoir une bonne présentation

Parler des langues vivantes dont au moins l’Anglais et l’Espagnol

…

Benjamin Chaminade nous propose un tableau41 qui fait la différence entre le

Manager classique et le Leader de qualité :

Manager classique Leader de qualité

Description générale

Clarifie Inspire

Orientation résultat économique Orientation Service client

Opérationnel Stratégique

Amélioration Innovation

Performance Réalisation de soi

Style de Management Orienté « contrôle »

Style de management partagé entre intervention et liberté

Explique le comment Explique le « pourquoi »

Missions

Clarifie la vision des dirigeants en la Utilise la vision pour installer de la fierté

41

Pages 182, 183 et 184 de l’ouvrage précédent.


Mémoire ENA 2010

traduisant en missions à atteindre par l’équipe

à appartenir à l’organisation

Connecte les activités à réaliser dans le cadre de l’emploi aux missions de l’organisation

Motive ses collaborateurs à atteindre la performance dans leur participation aux missions de l’organisation

Dirige en expliquant l’exemple à suivre Dirige en étant l’exemple à suivre

Objectifs

Rendre les objectifs à atteindre clairs et spécifiques au travail de chacun

Transforme les objectifs en défis à relever et en opportunités de s’améliorer

Encourage la stabilité Encourage la flexibilité et la polyvalence

Relie les objectifs à la performance Relie les objectifs au développement continu

Facilite l’accomplissement personnel Facilite la cohésion de l’équipe

Feedback

Fourni du feedback Recherche

Se concentre sur les performances passées

Se concentre sur les actions futures

Clarifie les indices de performance Motive à atteindre l’excellence

Attend obéissance et autonomie Attend auto apprentissage et responsabilisation

Reconnaissance

Reconnaît les résultats Reconnaît les exigences

Reconnaît la recherche de l’équité Reconnaît la recherche de valeurs

Se concentre sur les facteurs de satisfaction

Se concentre sur les facteurs d’implication et de motivation

Récompense Reconnaît

Soutien

Aide ses collaborateurs à résoudre leurs problèmes

Développe les compétences de résolution de problème de ses collaborateurs

Supprime les obstacles correctivement Supprime les obstacles préventivement

Répond aux exigences de son équipe Anticipe les exigences de son équipe

Encourage d’apprendre de ses erreurs Encourage la prise de risque


Mémoire ENA 2010

2ème PARTIE:

L'ETUDE DE CAS


Mémoire ENA 2010

1- Introduction: 1-1- Briefing de l'étude: les difficultés

En menant cette étude je me suis retrouvé plusieurs fois devant une difficulté

quelconque. Ceci est dû, j’estime, au fait de la pénurie d’écrits en la matière, ou peut être à

cause de la conception actuelle de notre administration publique.

La première difficulté fut la pénurie d’écrits : en me rendant aux bibliothèques où

j’avais l’espoir de tomber sur des bouquins ou revues spécialisées, je me suis rendu

compte que ce que je cherche est quasi-inexistant, sauf en ce qui est de la coopération

décentralisée à la quelle est dédiée une littérature consistante ne cessant d’évaluer !

J’avais hésité au début sur le fait de maintenir mon projet de recherche et de

changer le cap vers autre chose. Cependant il y avait en moi cette volonté d’y aller

jusqu’au bout.

La seconde importante difficulté était la contrainte du temps, et le délai imposé par

l’approche du terme de ma formation à l’Ecole Nationale d’Administration. Car, les

questionnaires un fois remplis par les responsables de coopérations des trois entités qui

ont fait l’objet de l’étude de cas, furent traité en un temps record !

Sans oublier de dire que l’élaboration de ce travail s’est déroulée en parallèle avec la

clôture de la formation et tout ce que celle-ci engendre (examens finaux, exposés, travaux

de recherche)

La difficulté de communication avec les administrations vient s’ajouter à la liste.

J’attire l’attention ici aux services du ministère de l’intérieur logés à l’annexe de Hay Riyad,

qui est une vraie « Castle » à l’anglaise où l’entrée n’est pas évidente. Une procédure

officielle m’avait été imposée lors du travail du terrain et m’a retardé la collecte des

données sur place pour quelques semaines. Sachant que le traitement du questionnaire ne

demande pas un si grand effort.

L’idée que j’avais en tête au début de cette recherche fut celle de concrétiser le

savoir qui m’a été dispensé à l’ENA par un travail de terrain qui va dans le même sens. Je

crois ici que mon travail est parmi les premières études faites sur les services de

coopération.


Mémoire ENA 2010

1-2- Objectifs de l'étude

Les buts que j’ai dressés pour cette étude s’inscrivent dans le cadre de l’élaboration

d’une esquisse pouvant servir comme cadre théorique en vue de permettre le dressement

d’une feuille de route, une proposition bien sur, car, à mon niveau je ne dispose ni des

savoirs nécessaires, ni de l’expérience exigée pour pouvoir élaborer par un simple

recherche de fin de formation une feuille de route bien faite.

Mon projet de feuille de route contiendra donc des propositions formulées pour les

services de coopération touchant les différents aspecte mises en jeux à savoir :

Les objectifs à réaliser :

Une feuille de route doit être dressée

Les moyens :

Financiers et humains

Le référentiel des procédures

L’autonomie :

Surtout en matière d’action et marge de manœuvre

Les méthodes :

Le management et le fonctionnement quotidien

L’évaluation permanente

A cet effet, un questionnaire a bien été élaboré dans le but de voir où sont ces

structures par rapport à ces aspects.


Mémoire ENA 2010

1-3- Le questionnaire

Ecole Nationale d’Administration de Rabat

Direction des études

Karim Hamidouche – Cycle de formation en gestion Administrative- 8ème promotion

Option Partenariat et coopération internationale

Le présent questionnaire vous est présenté dans le cadre d’une étude de cas que je mène sur le thème

« des services administratifs chargés de la coopération ». Vous êtes priés de bien vouloir le remplir

à la lumière de vos expériences et compétences. Une fois finalisés, les résultats de cette étude vous seront

communiqués.

Je vous remercie de votre collaboration.

I- La position au sein du département

1- L’appellation de l’entité

Direction Division Service Unité Autre : ………………………………………………………….

2- La hiérarchie

L’entité qui supervise votre structure, c’est : ………………………………………………………..............................................

3- La communication horizontale

Comment qualifiez-vous la communication avec les autres entités de votre département ?

Efficaces et j’en suis satisfait(e) A améliorer

4- La communication interne

Comment évaluez-vous la communication interne dans votre structure ?

Efficaces et j’en suis satisfait(e) A améliorer

5- La gestion de courrier

Afin de faire circuler des documents à l’intérieur de la structure, vous utilisez le plus souvent :

Le réseau Intranet de votre département

Le réseau Internet

Le Fax

La remise main à main

Décembre 2010


Mémoire ENA 2010

II- Les ressources humaines

6- Les effectifs de votre structure s’élèvent à : ………………. Cadres et agents

7- Les titres au sein de la structure :

Administrateurs Ingénieurs Informatistes Techniciens Agents

Autres : ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

8- Votre poste antérieur c’était :…………………………………………………………………………………………………………….

9- Poste actuel :………………………………………………………………………………………………………………………………………

10- Votre formation c’est :

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

11- Langues : Vous parlez :

Arabe Français Anglais Espagnol Allemand Italien

Autres :……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

12- Expérience dans la structure :……………………………………..dont :………….………………..dans le poste actuel.

13- Formation continue

Bénéficiez-vous souvent de cycles de formation continue ?

Oui Non

Si votre réponse est affirmative, Indiquez le nombre de jours par an :……………………………………………………………

III- Les moyens financiers

14- Votre structure est indépendante du point de vu budget ?

Oui Non

Si la réponse est négative, indiquez l’entité dont vous relevez sur le plan budget de fonctionnement :

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

15- Participation à la proposition du budget

Votre structure participe à la proposition du budget de son fonctionnement ?

Oui Non

16- Suffisance/insuffisance des ressources financières :

Vous jugez le budget alloué à votre structure :

Suffisant Insuffisant


Mémoire ENA 2010

S’il est insuffisant, indiquez pourquoi :

………………………………………………………………………………………………………………………………..………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

17- Nature des dépenses

En dehors des salaires et indemnités, votre structure formule des dépenses pour :

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

IV- La relation avec le MAEC (Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération)

18- La marge de manœuvre et d’autonomie

Votre structure dispose-t-elle d’une autonomie d’action vis-à-vis le MAEC ?

Oui Non

19- En outre du MAEC, y a-t-il d’autres acteurs qui supervisent d’une manière ou d’une autre votre

structure ?

Oui Non

Si votre réponse est affirmative, quels sont ces acteurs ?

Le Cabinet Royal La Primature Autre :…………………………………………………………..

20- Les avis à propos du MAEC

Vos avis concernant le rôle du MAEC et de ces acteurs éventuels:

Je suis satisfait(e) de la situation actuelle

Je suis pour l’accompagnement et non pour la tutelle des actes

Je pense qu’il faut élargir la marge de manœuvre de l’action des structures de coopération

Autres Opinions :……………………………………………………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……..………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

V- La Gestion quotidienne

21- Référentiel de procédure :

Votre structure dispose-t-elle d’un manuel ou référentiel de procédure répertoriant les différentes tâches et

procédures du travail quotidien de la coopération ?

Oui Non


Mémoire ENA 2010

22- La vision stratégique :

Votre structure dispose-t-elle d’une feuille de route adoptée et validée en ce qui concerne sa vision

stratégique à long et moyen terme ?

Oui Non

23- L’Evaluation de l’Action

Votre structure procède à une évaluation permanente de son action et rendement ?

Oui Non

24- Répartition des tâches

Les tâches dans votre structure, sont réparties :

Equitablement je constate le contraire

25- La spécialisation dans la gestion des dossiers

Le management de la coopération dans votre structure, passe par le principe de la spécialisation ?

Oui Non

26- Acteur ou juste transitaire de paperasse ?

D’après votre expérience, vous constatez que votre structure détient, dans une grande partie, la décision ?

Elle est donc l’acteur principal en ce qui concerne la gestion des dossiers de coopération ?

Oui Non

Si la réponse est négative, indiquez les autres acteurs :

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

27- Nombre de missions par an

Les cadres de votre structure participent à combien de missions à l’étranger par an (nombre total moyen de

missions)

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

28- Le nombre de missions dans lesquelles vous êtes présent à l’étranger (par an):

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

29- Comparaison missions in/out

L’action de votre structure se déroule dans sa grande partie :

Dans le Maroc (réception de délégations étrangères)

A l’extérieur du pays

30- Les partenaires de la coopération Marocaine :


Mémoire ENA 2010

Quels sont les trois premiers partenaires avec lesquels vous avez à travailler le plus :

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

31- Vos suggestions pour l’amélioration de la coopération :

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………........

............................................................................................................................. ..................................................

............................................................................................................................. ..................................................

...............................................................................................................................................................................

Travail de recherche encadré par le Professeur M. Saad Bouachrine

Expert en Gouvernance

Merci infiniment pour avoir pris le temps d’y répondre

Hamidouche Karim

[email protected] 0666138099

mailto:[email protected]


Mémoire ENA 2010

2- La DGCL:

2-1- L'importance au sein de la DGCL Le ministère de l’intérieur, étant le tuteur de la coopération décentralisée des

collectivités locales marocaines, supervise les actes de coopération par le biais de la

DGCL42. Plus précisément, c’est la Direction des Affaires Juridiques, des Etudes, de la

Documentation et de la Coopération qui prends en charge la mission de tutelle

concernant la coopération.

La DAJEDC donc, est la structure que j’ai visitée afin de faire remplir mon

questionnaire de 31 questions. Logée au cœur du prestigieux bâtiment annexe du

ministère de l’intérieur à Hay Riyad, auquel l’entrée est strictement contrôlée.

En fait, cette direction regroupe deux directions à la fois : une direction se

chargeant de la formation des cadres administratifs et techniques, placée sous le

« commandement » de Madame le Gouverneur « Najat Zarrouk », la conseillère auprès de

l’OMC et l’ECOSOC43 et la lauréate de l’ENA, et une autre, s’occupant des affaires

juridiques et de la coopération, dirigée par M. le gouverneur « Abdelouahad Ourzik ».

Les deux directions disposent d’une division dédiée à la coopération : une pour la

coopération en matière de formation des cadres, l’autre, c’est la supervision des actes de

coopération des collectivités locales.

Cette entité est l’une des plus importantes au sein de la DGCL.

En outre de la tutelle sur le dossier de la coopération des collectivités locales

marocaines, la DAJEDC produit de la documentation en la matière.

Il s’agit là d’études et publications assez riches en informations.

J’en cite là le document de travail44 sur le thème de la coopération et partenariat des

collectivités locales paru en février 2010. Ce guide fut pour moi une bonne référence pour

mon mémoire de fin de formation, car, il permet de découvrir les dimensions multiples

que recouvre les notions de coopération et du partenariat et les perspectives qu’elles

offrent aux collectivités locales, dans plusieurs domaines dont celui de la coopération

décentralisée.

42

Direction Générale des Collectivités Locales 43

Conseil Economique et Social de l’ONU 44

La DAJEDC, Document de 116 p


Mémoire ENA 2010

Ce guide de travail s’inscrit dans le cadre du projet Gouvernance Locale au Maroc

(GLM) et illustre à l’aide de plusieurs tableaux et figures l’avancement des projets de

partenariat et coopération des collectivités locales et groupements de communes.

Source : la lettre des collectivités locales (Mars 2001)

2-2- Résultats de l'étude : la Division de la Coopération

Décentralisée :


Cette structure a une feuille de route bien adoptée et appliquée. Par contre, le chef

de la division de coopération (la formation des cadres) m’avait affirmé que sa

structure gère le quotidien, c’est pour cela qu’aucune feuille de route ne peut être

adoptée.

Les moyens :

Financiers : La structure dépend du ministère de l’intérieur du point de vu budget

de fonctionnement. Cependant, elle formule des propositions en la matière.

Humains : une dizaine de cadres et quelques agents.

Les cadres de cette structure ont capitalisé une expérience consistante qui va

jusqu’à 20 ans chez quelques uns.

La Division investit dans la formation continue (Jusqu’à 20 jours par an et par

cadre)

Le référentiel des procédures existe et mis en œuvre.


Mémoire ENA 2010

Cette structure emploi à fond les possibilités de communication interne : Intranet,

Internet, Fax et même la remise main à main des documents.

L’autonomie :

Cette structure supervise la coopération décentralisée sans avoir besoin de faire

appelle aux compétences du ministère des affaires étrangères et de la coopération.

En ce qui est des jumelages, cette structure prend l’avis du Cabinet Royal.

Les méthodes :

Le management et le fonctionnement quotidien :

Cela concerne la répartition des tâches d’une manière qualifiée de non équitable, la

spécialisation comme principe majeur n’est pas adoptée.

L’évaluation permanente des actions se déroule régulièrement.

Propositions (des fonctionnaires) pour l’amélioration de la coopération :

o Revoir la base sur laquelle les responsables sont choisis

o Définir les politiques de l’Etat en matière de coopération


Mémoire ENA 2010

3- La Division de Coopération (Équipement et transport)

3-1- L'importance au sein du MET

La division de coopération du ministère de l’équipement et des transports, malgré

sa petite taille (Effectifs de 9 personnes), occupe une place importante au sein du

département. C’est son action qui permet aux différentes directions de trouver le

financement de leurs projets, de trouver l’assistance technique ou d’apporter le soutiens

aux départements des pays frères et amis dans le cadre de la coopération sud-sud.

C’est la division de la coopération qui se charge de la préparation du dossier des

missions du Ministre et les autres responsables de l’équipement et transport y compris les

directeurs des établissements placés sou tutelle45 à l’étranger.

Le chef de la division, M. Jaouad Dequiuec, est souvent présent à l’étranger, même

quand il s’agit d’une petite délégation marocaine comportant en outre de lui, le Ministre,

M. Ghellab, le directeur de l’ONCF et celui de la RAM par exemple.

C’est cette entité qui centralise l’information en ce qui est des opportunités de

financement, des offres de formations ou de planning de réunions sectorielles organisées

un peu ici et là.

N’importe quel courrier faisant l’objet d’un partenariat avec l’étranger doit

transiter par cette structure.

Formée de deux services : un pour la coopération bilatérale et un autre pour la

multilatérale, cette entité assure son fonctionnement grâce à un staff de neufs personnes

dont quatre cadres.

Dans le cadre de ma formation à l’ENA, j’ai passé deux mois de stage au sein de

cette entité (les mois de septembre et octobre 2009), et c’est ce qui m’a permis de

connaitre de prêt cette division, de bien connaitre la nature de son travail et pouvoir le

suivre au quotidien d’une part, et grâce à la traçabilité riche en formation d’une autre.

45

Le ministère de l’équipement et des transports supervise plusieurs établissements tels : ONCF, RAM, ONDA, l’Ecole Hassania des TP …


Mémoire ENA 2010

Cette traçabilité que représentent les dossiers de classement auxquelles j’avais accès

sans restriction ni limitation, m’avait bien servi lors de mon stage et aussi lors de

l’élaboration de ce travail.


Mémoire ENA 2010

3-2- Résultats de l'étude La division de coopération fut la première entité à me rendre les questionnaires

après que ses cadres les ont remplis.


Une feuille de route doit être dressée, sachant qu’au moment de l’enquête, je fus

informé qu’un plan d’action stratégique est en train d’être mis en place sous la supervision

du Ministre lui-même renfermant un Référentiel de Procédure et une Feuille de vision

stratégique basée sur les résultats de la recherche que Mme Oumhani Loudiyi avait

travaillés dans le cadre de sa formation à l’ESI46

Les moyens :

Financier : Unanimement insuffisants.

Humains : Trois Administrateurs

Une informatiste

Trois techniciens

Deux agents

Il est à noter que les cadres de la structure y évoluent professionnellement. Leur

ancienneté dans leurs postes actuel est relativement moyenne (5 ans en moyenne). Ils

suivent des cycles de formation d’une manière à les accompagner dans leurs missions et

occupations professionnelles.

Le référentiel des procédures : En cours d’adoption

L’autonomie :

Surtout en matière d’action : les responsables de la DC constatent une Autonomie

d’action. Cependant ils souhaiteraient l’élargissement de la marge de manœuvre de

leur structure.

Ils constatent également que le MAEC accompagne correctement l’action de la

DC, et que celle-ci n’exécute que les directives du ministre.

46

Mémoire de Mme Oumhani Loudiyi portant sur la veille stratégique en matière d’opportunités de financement des projets de coopération.


Mémoire ENA 2010

Les méthodes :

Le management et le fonctionnement quotidien :

Cela concerne la répartition des tâche d’une manière qu’on peut qualifier

d’équitable, la spécialisation comme principe majeur est adoptée.

L’évaluation permanente : Existe et se fasse régulièrement.

Les propositions des responsables de la DC

Afin d’améliorer la coopération, les responsables de la DC proposent :

L’élaboration d’un manuel de procédure et une feuille de route

stratégique pour le long terme.

Réviser régulièrement le partage des tâches.

Prioriser la DC au sein de l’organigramme.

Formuler des stages de formation sur-mesure

Elargir le champ de manœuvre.


Mémoire ENA 2010

4- La direction de coopération (L'éducation Nationale)

4-1- L'importance au sein du MEN

La Direction de la coopération et de la promotion de l'enseignement scolaire privé

a, d’après le site du ministère47, pour missions de:

Elaborer en concertation avec les autres services du Ministère les programmes de

coopération;

Suivre l'exécution des programmes de coopération et en établir des rapports

annuels;

Veiller à la promotion de l'enseignement scolaire privé;

Suivre et accompagner, en collaboration avec les autorités gouvernementales et

autres instances concernées, les programmes et actions en matière d'enseignement

de l'arabe aux enfants des marocains résidents à l'étranger

Suivre les projets de partenariat associatif

La Direction de la coopération et de la promotion de l'enseignement scolaire privé

est composée de :

Division de la coopération

Service de la coopération

Service du suivi des programmes de coopération déconcentrés

Service de soutien de l'enseignement de la langue arabe et de la culture

marocaine à l'étranger

Division de la promotion de l'enseignement scolaire privé

Service du suivi et du contrôle du niveau de l'enseignement scolaire privé

Service de l'encadrement et de l'encouragement de l'enseignement scolaire privé

47

www.men.gov.ma conformément au Décret 2.02.382 du17 juillet 2002

http://www.men.gov.ma/


Mémoire ENA 2010

Service du partenariat associatif

La présente étude s’est focalisée sur la division de la coopération qui est l’entité qui

a fait l’objet de l’étude de cas.

Cette structure est chargée des dossiers de coopération internationale, bilatérale et

multilatérale en matière de l’enseignement scolaire48.

Il s’agit là de :

Les organisations internationales

Les différentes administrations de l’enseignement dans le monde

Les ONG

Le but de la division est bien celui de l’accommodation de l’enseignement marocain

avec les normes internationales en lui permettant l’enrichissement grâce aux expériences

mondiales.

Autrement dit, le Ministère de l’éducation Nationale aurait du mal à concevoir la

politique éducative sans coopération internationale, d’où l’importance de la division, qui

grâce aux projets dont elle gère les dossiers contribue à l’amélioration de tout le système

éducatif marocain.

48

Pour faire la différence avec l’enseignement supérieur qui a une structure indépendante et relevant d’un autre département


Mémoire ENA 2010

4-2- Résultats de l'étude


Une feuille de route doit être dressée, inscrivant les objectifs à réaliser avec des

délais raisonnables, en outre de l’élaboration d’un manuel de procédure qui faciliterait

beaucoup mieux la tache aux cadres de la coopération.

Les moyens :

Financiers : Unanimement insuffisants.

Humains : une quarantaine de personnes, avec des profils différents et sans

formation continue !

Le référentiel des procédures : absent.

L’autonomie :

Elle est faible, les fonctionnaires questionnés appellent à l’élargissement du champ

d’action.

Les méthodes :

Le management et le fonctionnement quotidien se caractérise par la répartition des

tâche d’une manière que la plupart des cadres questionnés ont qualifiée de non

équitable, la spécialisation comme principe majeur n’est pas adoptée.

L’évaluation permanente ne se fait pas d’après une grande partie des personnes

questionnées.

Propositions (des fonctionnaires) pour l’amélioration de la

coopération :

L’élaboration de bases de données où sont répertoriées les informations en

relation avec l’éducation dans le monde.

Penser à l’adoption de mesures efficaces d’évaluation.

Améliorer la communication.


Mémoire ENA 2010

Investir dans la formation continue.

Revoir le dispositif de sélection des cadres.

Penser à la motivation.

Benchmarking des trois entités :

La DC de la DGCL La DC du MET La DC du MEN Appellation

Division de la Coopération

Décentralisée Division de Coopération

Direction de Coopération et

des Relations internationales

Hiérarchie Direction des affaires

juridiques, des études, de la documentation et de la

coopération

Le secrétariat Général Le secrétariat Général

Moyens Financier Suffisants insuffisants insuffisants

Ressources Humaines

Cadres


Mémoire ENA 2010

Administrateurs

Informatistes

techinciens

Agents

(Pourcentage non

disponible)

Administrateurs

Informatistes

Techniciens

(Pourcentage non disponible)

Formations des cadres et responsables

Diplômes d’informatiste

DES

Diplôme de l’ENA

Langues (chez les cadres) Arabe

Français Anglais

Espagnole

Portugais

Arabe Français

Anglais Espagnole

Arabe Français

Anglais

Espagnole italien

Russe

Communication Horizontale : à améliorer

Interne : satisfaisante

Horizontale : à améliorer

Interne : satisfaisante

Horizontale : à améliorer

Interne : à améliorer

Feuille de route/Vision stratégique Oui Non Non

Evaluation du rendement Oui Oui Oui

Formation Continue


Mémoire ENA 2010

La liberté d’action

Oui Oui Non pour la plupart des cadres

questionnés

La répartition des tâches

Non équitable Equitable Non équitable pour la plupart

des cadres questionnés

La spécialisation

Non Oui Non pour la plupart des cadres

questionnés

In/out (Missions) La réception de missions

est dominante Equivalence

La réception de missions est

dominante

Nombre de missions à l’étranger

Nombre de missions à l’étranger par cadre


Mémoire ENA 2010

Les Partenaires les plus Importants

France

Espagne

Canada

UE

USAID

JICA

PNUD

Bailleurs de fond

France

JICA

Espagne

Portugal

France

Espagne

USAID

UNECEF

JICA

Chine


Mémoire ENA 2010

CONCLUSION

Voilà que cette étude touche à sa fin, j’ai pu donner une idée, plus ou moins claire,

sur la coopération internationale gérée par l’administration publique marocaine, en

donnant l’exemple des trois entités administratives qui ont fait l’objet de l’étude de cas.

J’avoue que la tâche d’une vraie étude de cas n’a pas été accomplie da ma part de la

manière que je voulais. Cependant ceci reste quand même le début d’un travail de

recherche plus élargi et mieux confectionné.

Un service administratif chargé de la coopération doit penser, afin de garantir une

bonne gouvernance dans son fonctionnement, aux points suivants :

Les objectifs à réaliser

Les moyens humains, financiers et communicatifs pour pouvoir les réaliser

Elargir le champ d’action

Les modalités d’évaluation pour se rassurer de la réalisation des objectifs ou,

éventuellement, pour pouvoir mieux retracer le parcours.

1- Les objectifs à réaliser :

Devront être tracés sous forme de feuille de route, d’une manière participative est

scientifiques, méthodique surtout. Avec des délais précis. Ces objectifs devront être à long

et à moyen terme. Une fois finalisée et validée par la hiérarchie, cette feuille de route doit

être communiquée à tous les membres du staff de l’entité.

Un pourcentage de réalisation doit être établi régulièrement.

2- Les moyens humains, financiers et communicatifs:

Les ressources humaines doivent faire l’objet d’une attention particulière :


Mémoire ENA 2010

a- Ces entités doivent recruter des juristes et des gestionnaires de projets, trilingues au

moins.

b- La formation continue adaptée aux besoins du staff est indispensable.

c- Un dispositif de rémunération et de motivation doit être mis en place.

Les ressources financières doivent répondre aux besoins de la coopération, car une

entité efficace rapporte bien plus que ce qu’a été investi.

La communication étant une condition sinequanone de la réussite dans toute

organisation exige quant à elle le bon positionnement de l’entité de coopération au sein de

l’organigramme, en outre du renforcement des moyens (Intranet, Internet, Faxe,

Téléphone …)

3- Elargir le champ d’action

La marge de manœuvre doit être élargie, car, avec la conception nouvelle du

management public, les organisations les plus performantes sont celles qui favorisent le

contrôle a posteriori des actes. Pourquoi ne pas se contenter de tracer les lignes directives

pour ces entités et leur permettre un habilité d’action plus libre ?

4- Les modalités d’évaluation :

Afin de pouvoir corriger toute dérive ou déviation de la ligne tracée par la feuille de

route, un dispositif d’évaluation de rendement doit lui aussi faire parti de l’arsenal

organisationnel dont doit être dotée une structure de coopération.

Il doit être le moyen efficace de l’évaluation du rendement collectif et individuel. Il

doit également permettre l’élaboration de plans, solutions de faire face aux exigences

organisationnelles, fonctionnelles ou opérationnelles.

5- Repenser le rôle du leadership

Une bonne équipe est toujours dirigée par un bon manager. C’est pour cela que ces

entités doivent être dirigées par un vrai manager, avec toutes les qualités que le nouveau

management public a instaurées.


Mémoire ENA 2010


Mémoire ENA 2010

NB : Cette étude devrait être mieux élaborée, faute de manque de temps, j’étais appelé

à effectuer un travail de terrain en un temps record, c’est pour cela que le lecteur peut

constater la non consistance de la partie Etude de Cas.

La rigidité de l’administration de l’école vis-à-vis des délais, la complexité des

procédures au sein de l’administration49, surtout quand il s’agit d’une étude pareille, sont

des facteurs qui ont contribué au résultat présent : la modestie de ce travail de recherche,

que je voulais par son biais l’élaboration d’une véritable base de réflexion sur le thème des

« Services Administratifs chargés de la coopération »

HAMIDOUCHE Karim

ENA- Rabat

JANVIER 2011

www.sadni.e-monsite.com

Ou en me contactant via e-mail :

[email protected]

49

Notamment à la DGCL où j’avais fait beaucoup de temps pour récupérer les questionnaires

http://www.sadni.e-monsite.com/

mailto:[email protected]


Mémoire ENA 2010

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

1- Frédéric Atsou GALLEY ; FONDEMENTS ETHIQUES DE LA COOPERATION INTERNATIONALE ;

Novembre 2004

2- Gerdin P ; Nord-Sud se documenter et organiser une recherche ; P64 ; 2003

3- Jaques Boy, Christian Dudek, Sabine Kuschel, Management de Projet : Fondement,

méthodes et techniques ; 2ème édition 2003 ; PP 31,38

4- Benjamin Chaminade ; «RH et compétences dans une démarche qualité» ; 2005 (la 2ème

édition), PP 43,44

Revues :

1- La DGCL ; La lettre des collectivités locales, 2001

2- Najat Zarrouk, Interview : La coopération Internationale et la diplomatie locale ; in Affaires

stratégiques ; Mai-Juin 2008 ; pp 24,25 (en Arabe)

Dictionnaires :

1- Dictionnaire de l’académie française dans ses versions : 1762, 1798, 1832, 1932

2- Le dictionnaire Larousse

Articles

1- Colloque de Yaounde ; La Conditionnalité dans la coopération internationale ; 20-22 juillet

2004

2- Flory Maurice ; Éssai de typologie de la coopération bilatérale pour le développement. In:

Annuaire français de droit international, volume 19, 1973. pp. 706-719.

3- Abdellatif Jabrani : Coopération Internationale Décentralisée : Acquis, Enjeux, Contraintes,

Perspectives ; Cours à l’ENA 2010.

Rapports

1- Etat des lieux de la coopération internationale et des investissements étrangers - Etude

réalisée sous la direction d’IDEFIE par Charline Jacob-Nassimian Juillet 2010


Mémoire ENA 2010

2- Mon Rapport de stage ENA 2010

3- Olivier Blamangin – Rapport de l’an 2000 de l’Observatoire Permanent de la Coopération

Française – P167

4- Unité Nationale d’Animation LEADER ; Elaborer son projet de coopération transnationale

et/ou interterritoriale - Document de travail pour le Forum « Cap sur la Coopération ! »

Lyon, 15 et 16 janvier 2004 – FICHES METHODOLOGIQUES ET CARNET DE BORD -

Sites Web

www.cnrtl.fr le Centre National des Ressources Textuelles et Lexicales en

France.

http://www.diplomatie.gouv.fr Ministère des affaires étrangères et européennes Français.

http://www.undp.org/french site du PNUD.

http://www.cooperationdecentralisee.sn Le portail de la coopération décentralisée au Sénégal.

http://www.rhdcc.gc.ca Ressources humaines et Développement des compétences

Canada.

http://www.men.gov.ma Ministère de l’Education Nationale, de l’enseignement

supérieur, de la formation des cadres et de la recherche

scientifique.

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Mémoire ENA 2010

La Gouvernance de la Coopération au Maroc – Etude...

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