Impossible n’est pas françaisInfrastructure: impact construction; impact réseau de la
santé
Hartley Stern, MDPhilippe Castiel, ing. MBA
Chambre de commerce du Montréal métropolitain
Mars 2012
Qui Sommes Nous?• 637 lits• Un hôpital d’enseignement affilié à l’Université McGill• Excellence en matière de soins de santé et de
recherche• Un hôpital desservant une clientèle variée• Reconnu pour sa performance clinique et financière • Félicité par l'institut canadien pour la sécurité des
patients comme un leader dans la transparence des soins médicaux
Institut de recherche Lady Davis
• 450: emplois
• $67 million: des agences provinciales, nationales & internationales 2007-2010
• $18 million: de compagnies pharmaceutiques en contrats ou subventions
• $4,7 million: de la FCI & MSSS pour l’achat d’équipements de recherche (4 dernières années)
Agenda
• Les fondations du nouveau design du système de santé: – Une rationalisation des coûts – L’efficience des services pour le patient
• État d’avancement du Pavillon K
• JGH et le processus « lean »
• Les efforts concertés parmi les grands hôpitaux
Les revenus et dépensesdu système de santé
Pourcentage de l'économie en soins de la santé
2008 2015 2020 2025 2100
Corée 5,9 6,7 7,4 8,1 38,0
Hong Kong 6,0 6,8 7,5 8,2 41,0
Espagne 7,8 8,9 9,7 10,7 51,9
Italie 8,8 10,0 11,0 12,0 52,5
Royaume-Uni 9,3 10,6 11,6 12,7 56,3
Australie 10,5 10,5 13,1 14,4 60,2
Canada 10,8 12,3 13,5 14,8 62,0
Allemagne 10,8 12,3 13,5 14,8 67,7
France 11,2 12,7 14,0 15,3 70,2
États-Unis 16,1 18,3 20,1 22,0 96,8
< 10 10-15 >15
McKinsey & Company
Conception d’un hôpital dans un contexte de contraintes
économiques• L’efficacité du budget de construction
• Conception qui inclut l’efficacité des processus après la construction (lean)
• Considération de tous les projets d’envergure à Montréal (les effort concertés)
États d’avancements du Pavillon K
ProjetPhases 1, 2-3 Phase 479,862 m2 35,005 m2
Phase 1: stationnement et urgence(en construction)
Dossier d’affaires final approuvé le 8 juillet 2011Permis reçusCoût de projet 117M $Échéanciers stationnement juin
2012 fin des travaux déc.
2012
10
Respect des budgets et des échéanciers
Mise à jour phase 1
mars 2012Bloc opératoire
Urgence
Stationnement S-3
Salle méc.Stérilisation
Stationnement S-4*
Phase 2-3 : soins critiques et unités de soins
(en processus d’autorisation)Dossier d’affaires initial approuvé le 20 octobre 2011
Dossier d’affaires final dépôt au CT le 9 mars 2012
Zonage et hauteur approuvé projet de règlement approuvé en décembre 2011, permis à venir
Coût de projet 291.8 M $
Échéancier fin des travaux août 2014
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Coûts globaux• Pavillon K
– Phases 1 et 2-3– 382,9 M $ nominaux
• Phase 4– Rénovation de l’hôpital existant– 2014 - 2016
AU TERME DE LA PHASE 4Élimination des chambres à 3 & 4 lits
Lieu Capacité Litière Configuration
Pavillon K 254 100% chambres simples
Hôpital existant 383
50% simples50% doubles
TOTAL 637 lits 70% simples30% doubles
Élimination des chambres à 3 & 4 litsPavillon K et hôpital existant
% Actuel % Futur
Chambres simples 14% 70%Nombre de lits en chambre simple
90 LITS 450 LITS
Avantages• Capacité de 250 lits supplémentaires en cas de
désastre
• Coût raisonnable et échéancier relativement court
• Interventions sans interruptions des opérations et sans coût de phasage
• Mise à niveau d’un des cinq pôles majeurs de service à Montréal pour répondre à la réalité du système de santé, d’une clientèle beaucoup plus nombreuse et de plus en plus lourde
JGH et le processus « lean »
Le système LEAN
• Adéquation entre les processus, les patients et le design
• Modes de fonctionnement centrés sur la réduction des délais des services aux patients et sur la réduction du gaspillage
• Objectifs:– Des soins de qualité– Des soins et services dans les plus brefs délais possible– Un flux des patients efficient
20
2121
Résultats RCT (Rapid Cycle Testing) 7 au 9 septembre 2011 CIBLE Pré RCT Post RCT
Arrivée / début triage
10 min 47 min 9 min
Durée du triage
5 min 19 min 4 min
Triage / 1ère évaluation MD
111 min 56 min
Départs sans être vus
5% 3.7% 1.7%
RéingénierieLes projets « Lean » à l’Urgence
Les efforts concertés
Les efforts concertés• Tous les projets d’infrastructures de santé provoquent
une réflexion accrue sur l’organisation des soins de santé à Montréal
• Responsabilité et imputabilité des acteurs du réseau (Établissements, Agence de santé, Ministère)
Effort concerté au bénéfice du patient
Patient
Ministère de la Santé et des
Services Sociaux(MSSS)
Agence de la Santé et des
Services Sociaux(ASSS)
Centres de la Santé et des
Services Sociaux(CSSS)
Centres Hospitaliers
Universitaires(CHU)
Questions & Commentaires