1. LE DVELOPPEMENT DE LA GESTION DURABLE DES RESSOURCES
HUMAINES : UN CLAIRAGE PAR LES OUTILS DE PILOTAGE DES PERFORMANCES
Hugues Poissonnier, Dominique Drillon ANDESE | Vie & sciences
de l'entreprise 2008/2 N 179-180 | pages 22 43 ISSN 2262-5321
Article disponible en ligne l'adresse :
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http://www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2008-2-page-22.htm
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Pour citer cet article :
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Hugues Poissonnier et Dominique Drillon, Le dveloppement de la
gestion durable des ressources humaines : un clairage par les
outils de pilotage des performances , Vie & sciences de
l'entreprise 2008/2 (N 179-180), p. 22-43. DOI 10.3917/vse.179.0022
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2. 22 LE DVELOPPEMENT DE LA GESTION DURABLE DES RESSOURCES
HUMAINES : UN CLAIRAGE PAR LES OUTILS DE PILOTAGE DES PERFORMANCES
Par Hugues POISSONNIER Docteur en Sciences de Gestion,
Enseignant-chercheur au sein du dpartement Gestion Droit Finance
Grenoble Ecole de Management et Dominique DRILLON Docteur en
Sciences Humaines, HDR en Sciences de Gestion, Professeur
responsable du dpartement Management des Organisations, GSCM,
Montpellier Business School e renouvellement des approches de la
GRH soriente actuellement vers lintgration du concept de
Dveloppement Durable dans les pratiques des entreprises et
contribue au dveloppement de la RSE. Lexpression Gestion Durable
des Ressources Humaines est ainsi rcemment passe dans le langage
courant. Pour autant, il demeure dlicat, y compris pour les
professionnels des ressources humaines, de dfinir clairement cette
nouvelle expression. De nombreuses questions mergent donc : Quelles
sont les pratiques sinscrivant dans une politique de GDRH ? Comment
les mettre en place ? Pour quelles finalits ? Afin dapporter
quelques lments de clarification, nous proposons de revenir sur les
origines des volutions dcrites. Nous proposons notamment une
analyse du passage de la GRH la GDRH fonde sur les volutions
rcentes de la gouvernance de lentreprise et de la notion de
performance. INTRODUCTION Plusieurs auteurs se sont attachs mettre
en vidence les interfaces existantes entre la gestion des
ressources humaines et le contrle de gestion (Simons, 1995 ;
Bourguignon, 2001 ; Langevin et Naro, 2003 ; Naro, 2001, 2004).
Dans le mme temps, dautres proposent de remplacer lexpression
contrle de gestion par celle de pilotage de la performance
(Bessire, 1999) ou de management de la performance (Malleret,
1994). La notion de performance est fortement porteuse de sens et
ses volutions tmoignent de lvolution des rapports de force dans la
socit entre les diffrentes parties prenantes (ou stakeholders ).
Plusieurs dentre elles ont successivement dtenu la capacit imposer
une vision spcifique de la performance comme une norme au sein des
entreprises. Les outils mis en place en vue de piloter ces
performances contribuent ensuite crer et lgitimer des modes de
fonctionnement et des valeurs. Rappelons ici les dimensions
subjective et polysmique de la notion de performance qui, comme
lexplique Lebas (1995), nexiste pas de faon intrinsque et est
dfinie par un utilisateur de linformation par rapport un contexte
dcisionnel caractris par un domaine et un horizon temps . La notion
de performance volue donc selon lpoque et le lieu, dcoulant de la
capacit des parties prenantes faire entendre L
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3. 23 leurs voix, souvent dissonantes, et partant, proposer
leurs propres conceptions. Cest toute lhistoire de la gouvernance
de lentreprise qui en tmoigne (Gomez, 2003). Il apparat ds lors
important danalyser les volutions de la notion de performance dans
une optique de comprhension des nouvelles pratiques de GRH. A une
poque o le dveloppement durable entre vritablement dans les
pratiques, mesure quil accde au niveau local, le seul vritable
niveau de laction, il nest pas tonnant dvoquer une volution
importante dans le domaine de la GRH. Ainsi, lexpression gestion
durable des ressources humaines apparat dsormais dans tout bon
rapport de dveloppement durable ou de responsabilit socitale de
lentreprise. Nous proposons, dans cet article, un clairage des
pratiques de gestion durable des ressources humaines par les
volutions de la notion de performance. Nous reviendrons dans un
premier temps sur les volutions de la gouvernance de lentreprise
(1). Nous montrerons alors en quoi cette conception dominante
participe de la dfinition de nouvelles pratiques de GRH, allant
notamment dans le sens dune gestion durable (2). 1. VOLUTIONS DE LA
GOUVERNANCE DE LENTREPRISE ET PILOTAGE DES PERFORMANCES
Indissociables du concept dentreprise (Prez, 2003), les pratiques
de gouvernance dentreprise dcoulent de la dissociation entre des
parties prenantes et des mandataires sociaux auxquels la gestion de
lentreprise est confie. Si cette dissociation nest pas nouvelle, la
gouvernance dentreprise a connu de profondes mutations au cours du
XXe sicle. Les plus importantes sont mme peut tre en cours. 1.1. LA
GOUVERNANCE DE LENTREPRISE AU XX EME SIECLE Dans ce survol de
lvolution de la gouvernance de lentreprise, nous nous bornerons
prsenter les volutions les plus rcentes, ayant eu lieu depuis le
dbut du XXme sicle. Nous retiendrons trois priodes. La premire est
marque par lmergence des grandes thories de la gouvernance de
lentreprise, de la Thorie Managriale la Thorie de lAgence et stend
des annes 1930 aux annes 1970. En posant le client au centre des
proccupations des entreprises, la crise des annes 1970 suscite des
volutions importantes de la gouvernance qui se traduisent par
lmergence dune nouvelle conception dominante de la performance et
de nouveaux outils de gestion associs cette dernire. Enfin, les
annes 1990 marquent la reconqute de leur pouvoir par les
actionnaires. 1.1.1. De la Thorie Managriale la Thorie de lAgence
(1930-1970) La ncessit de confier la gestion des divisions des
grandes entreprises des managers salaris va rapidement poser le
problme de la discrtionnarit , puis de la souverainet de ces
derniers. La reconnaissance de limportance du client
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4. 24 dans les annes 1970, va contribuer faire merger une
nouvelle conception de la performance, davantage centre sur les
attentes du consommateur. Lapparition du manager salari et la
naissance du contrle de gestion financier Au dbut du XXe sicle,
laugmentation de la taille des entreprises et leur
internationalisation (tant en ce qui concerne leurs marchs que
leurs approvisionnements) complexifient la gestion de ces
entreprises. Ces volutions contribuent au dclin de lentreprise
familiale (Chandler, 1962, 1977 ; Fligstein, 1990) et appellent un
management de plus en plus dcentralis et dlgataire. Deux questions
trs importantes vont alors se poser : qui dlguer la gestion des
entreprises et des nombreuses divisions qui vont les composer ?
Comment vrifier que la confiance ainsi place dans des personnes non
propritaires de lentreprise soit bien utilise par ces dernires ?
Les propritaires vont rpondre la premire question en faisant appel
des managers salaris, considrs lorigine comme de vritables
ingnieurs de la gestion . Ils rpondront ensuite trs rapidement la
seconde question en dveloppant un systme de vrification du bon
usage des dlgations qui sera lorigine du contrle de gestion. Si
Berle et Means (1932) demeurent les premiers expliquer le bien-fond
de cette volution2 , de nombreux auteurs ont poursuivi la
construction de la Thorie Managriale (Baumol, 1959 ; Penrose, 1964
; Marris, 1964). Forts dune lgitimit de plus en plus consensuelle
et dune dilution de lactionnariat allant de pair avec le
dveloppement et le succs populaire des marchs financiers
(essentiellement outre-Atlantique), les managers salaris voient
leur pouvoir augmenter jusquaux annes 1970. Ils bnficient en effet
de lasymtrie informationnelle que leur offre leur statut dinsider .
Cest dans ce contexte quapparat et se dveloppe le contrle de
gestion dont la plupart des auteurs attribuent la paternit au modle
Sloan-Browm dans les annes 1920. Les premiers outils du contrle de
gestion apparaissent alors : le consolidated cash control system ,
dont la vocation tait de centraliser les trsoreries des divisions,
le reporting prvisionnel, les cots standards et bien sr le Return
On Investment (ROI) qui est rest loutil emblmatique de ce contrle
de gestion originel, doptique rsolument financire (Dearden, 1969).
Vers la remise en cause de la souverainet des managers Soucieux de
dvelopper leurs entreprises essentiellement en termes de taille, ce
qui leur assure la fois prestige et rmunrations leves, les managers
utilisent la latitude qui leur est laisse pour prendre des dcisions
de nature gagner des parts de march, ou mme se prsenter sur de
nouveaux marchs (diversification conglomrale). De telles dcisions
savrent souvent contraires aux 2 Berle et Means (1932) sont souvent
prsents comme les pres de la Thorie Managriale, bien que lon puisse
retrouver lorigine de leurs ides dans louvrage de Veblen (1904)
Theory of Business Enterprise.
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5. 25 intrts des actionnaires. La Thorie de lAgence, dveloppe
par Jensen et Meckling (1976) va alors sattacher dfinir le cadre
dans lequel les dlgations doivent fonctionner. Bien que les
actionnaires prennent conscience des drives associes au capitalisme
managrial et tentent de remettre en cause la discrtionnarit des
managers, ils demeurent peu capables dimposer leur conception de la
performance aux managers, dautant que la fin des trente glorieuses
va confrer une lgitimit nouvelle la recherche par ces derniers de
la cration de valeur pour les clients. Quand la valeur tait cre
pour le client Dans ce contexte, le passage dune conomie de
production une conomie de march, un renouvellement de la pense
stratgique sopre. Le dveloppement de nouveaux concepts destins
attirer lattention sur la cration de valeur pour le client (comme
la chane de valeur de Porter en 1986) vont participer de la
reconnaissance de lexpertise des managers. Dans le mme temps, de
nouveaux outils de contrle de gestion fonds sur la matrise de la
relation valeur-cot apparaissent. Le Target Costing et la mthode
ABC (Activity Based Costing) trouvent alors un terrain fertile pour
leur dveloppement. 1.1.2. Le retour de lactionnaire : vers le
capitalisme actionnarial Depuis le dbut des annes 1980, avec
lvolution de la socit, on assiste au vritable retour de
lactionnaire (LHlias, 1997). Leur nouveau pouvoir impacte largement
la gouvernance. Les origines de la reconqute de leur pouvoir par
les actionnaires De nombreux auteurs saccordent reconnatre que les
pratiques de management sont indissociables du contexte
spatio-temporel dans lequel elles apparaissent (Abrahamson, 1991).
Cest une grande volution dmographique qui va contribuer au retour
dun actionnaire dont la taille ne cessait depuis les annes 1930 de
diminuer (dveloppement des marchs financiers et multiplication des
petits porteurs obligent). Dans le mme temps, face la crise de la
protection sociale et plus particulirement du systme de financement
des retraites par rpartition dans de nombreux pays, un systme
alternatif de financement des retraites par capitalisation se
dveloppe. Limportance des sommes gres par les fonds de pension,
essentiellement dans les pays anglo-saxons les amnent devenir des
actionnaires trs importants dans le capital des socits cibles. Ils
y gagneront rapidement une capacit accrue faire entendre leur voix.
Ainsi, le retour de lactionnaire rside dabord dans la simple
augmentation de la taille de quelques actionnaires.
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6. 26 Les caractristiques des nouveaux actionnaires Diffrents
types dinvestisseurs institutionnels sont observables. Aussi
sagit-il dune catgorie dactionnaires bigarre donnant lieu des
conceptions parfois fort diffrentes de ce quil convient dappeler un
investisseur institutionnel (Gomez, 2001 ; Ryan et Schneider,
2002). Quoi quil en soit, le dveloppement de ce capitalisme zinzin
(Izraelewicz, 1999), auquel dautres font rfrence en voquant un
capitalisme actionnarial (Plihon, 2004), un capitalisme financier
(Batsch, 2002) ou encore un capitalisme dinvestisseurs (Useem, 1996
; Ryan et Schneider, 2002), implique une redfinition de la
performance au sein des organisations. Consquences du retour de
lactionnaire en termes de gouvernance et de dfinition de la
performance Lentre dans le capitalisme actionnarial confre aux
actionnaires un poids considrable qui va se matrialiser par
lmergence dinstruments de gestion nouveaux, mme sils sont issus
doutils prexistants. La reconqute du pouvoir par les actionnaires
saccompagne, dans les annes 1990, de lapparition de nouveaux outils
de gestion centrs sur une conception financire de la performance.
Le contrle de gestion retrouve alors certaines de ses
caractristiques originelles, essentiellement dans les grands
groupes cots dans lesquels simpose notamment lEVA ou Economic Value
Added comme critre de mesure de la cration de valeur actionnariale.
Au-del du succs de lEVA, qui traduit le retour de la conception
financire de la performance, ce sont de nouveaux modles de contrle
de gestion qui vont apparatre. La prgnance de la valeur
actionnariale se trouve lorigine de lmergence de nouveaux modles de
contrle de gestion. Naro (2004) montre ainsi en quoi deux modles de
contrle de gestion coexistent depuis quelques annes. Le premier
regroupe des mthodes cohrentes avec la volont de recherche de
comptitivit partir dune meilleure matrise de la relation valeur-cot
(mthodes ABC/ABM, target costing, cost kaizen,). Ces dernires
sinspirent des approches en termes de chane de valeur et davantage
concurrentiel dveloppes par Porter (1986). Le second modle,
davantage observable au niveau des groupes, se caractrise par son
caractre financier en cohrence avec la domination du critre de
rentabilit associ la valeur actionnariale. Le tableau 1 rsume les
principales diffrences identifies par lauteur entre les deux modles
de contrle de gestion.
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7. 27 Tableau 1 : Les diffrences entre les deux grands modles
de contrle de gestion (daprs Naro, 2004) 1er modle 2me modle
Finalit du contrle Matrise de la comptitivit Matrise de la
rentabilit Fondements thoriques Approches en termes de chane de
valeur et davantage concurrentiel Thorie de lagence Stakeholder
pour lequel la cration de valeur est recherche Le client
Lactionnaire Indicateur privilgi La diffrence valeur- cot MVA ou
EVA Horizon temporel Long terme Court terme Ces dveloppements
tmoignent du lien existant entre la prgnance de la valeur
actionnariale et les pratiques de contrle associes. 1.2.
LENRICHISSEMENT EN COURS DE LA GOUVERNANCE : VERS UNE CONCEPTION
ELARGIE DE LA PERFORMANCE La priode rcente est marque par lentre
progressive de la socit dans lentreprise par le biais dacteurs se
faisant les relais des attentes des citoyens. Cette volution en
cours constitue une rponse la grande domination des actionnaires et
ses drives. 1.2.1. Le regain dintrt pour la Thorie des Parties
Prenantes Apparue ds la fin des annes 1970 et dveloppe par les
travaux de Freeman (1984) qui dfinit le concept de partie prenante
comme tout groupe ou individu qui peut influencer ou tre influenc
par la ralisation des objectifs de la firme , la Thorie des Parties
Prenantes suscite depuis 1995 un regain dintrt important. Cette
thorie repose sur une vision contractuelle de la firme qui peut tre
prsente comme un nud de contrats entre le dirigeant et les parties
prenantes (Hill & Jones, 1992 ; Jones, 1995). En lgitimant les
intrts des parties prenantes (Donaldson & Preston, 1995 ;
Etzioni, 1998), elle a contribu faire prendre
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8. 28 conscience aux entreprises de lintrt quelles pouvaient
avoir dpasser la simple recherche de satisfaction des actionnaires
pour intgrer celle dautres acteurs tels que les salaris, les
clients ou les fournisseurs (Preston, 1999). Le cadre danalyse que
fournit cette approche repose sur une conception largie de la
gouvernance de lentreprise, intgrant la prise en compte des parties
prenantes les plus diverses. 1.2.2. La nouvelle gouvernance de
lentreprise : enrichissement plutt quappauvrissement Face larrive
de nouveaux acteurs capables dinflchir les dcisions stratgiques des
dirigeants, ltude de la gouvernance de lentreprise appelle
aujourdhui de nouveaux dveloppements thoriques. Les nouveaux
acteurs qui sinvitent dans la gouvernance de lentreprise La
relative perte de contrle des gouvernements face au dveloppement du
commerce mondial (Brender, 2002) et laffaiblissement des syndicats
en tant quinstruments de rgulation sont souvent prsents comme tant
lorigine de drives concernant les conditions de travail des
ouvriers. Dans un tel contexte, la dimension internationale et la
flexibilit daction des ONG contribuent faire de ces dernires les
remparts les plus efficaces contre les drives sociales voques.
Mintzberg (1983, 1986), dans son analyse du pouvoir dans les
organisations, reconnaissait dailleurs dj le rle central des
groupes de pression, ces derniers usant des campagnes dopinion
comme dune arme bien plus efficace que les rglements.
Wiedemann-Goiran et al. (2003) voquent une sorte de rvolution
culturelle au sein du monde associatif militant . A linitiative
dassociations, on assiste des rapprochements entre ONG et
entreprises pour inflchir leurs pratiques notamment en matire du
contenu thique des produits. Il est dsormais possible de rendre
compte des volutions rcentes dans le domaine de la gouvernance en
soulignant dune part le renforcement des attentes des actionnaires
et dautre part lmergence de pressions socitales nouvelles prenant
corps sous la forme dONG internationales. Vers un renouvellement
thorique des approches de la gouvernance dentreprise Un tel
contexte appelle un renouvellement thorique important. Plusieurs
auteurs tmoignent ainsi de lincapacit de la Thorie de lAgence
proposer un mode de raisonnement adapt lvolution des pratiques de
gouvernance. Gomez (2003) estime ainsi que les rponses thoriques
extrmement intressantes quelle a apportes au capitalisme
managrialiste ne sont pas facilement adaptables au capitalisme de
masse , soulignant la bipolarit de la Thorie de lAgence (tude de la
rpartition des rles et du pouvoir entre actionnaires et dirigeants)
comme une limite essentielle au moment de tenir compte de
lclatement de lactionnariat et de ses attentes dune part, et de la
diversit des parties prenantes dautre part.
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9. 29 Dun point de vue plus oprationnel, les volutions en cours
de la gouvernance dentreprise apparaissent actuellement au travers
des nouveaux outils de pilotage des performances. 1.2.3. Vers de
nouveaux outils de pilotage des performances Ces nouveaux outils,
sont crateurs de valeurs et de normes et renforcent une conception
nouvelle, plus partenariale, de la performance. Le dveloppement du
concept de performance globale A ct de la valeur pour le client et
de la valeur actionnariale, sest dveloppe une notion de valeur cre
pour la socit dans son ensemble. Cette dernire, qui intgre les
attentes de multiples parties prenantes et dcoule du concept de
responsabilit socitale de lentreprise (RSE), trouve des lments de
rsonance avec la notion de valeur partenariale dveloppe il y a
quelques annes par Charreaux et Desbrires (1998). Les auteurs
tmoignent de la relativit de la pertinence de la valeur
actionnariale en tant que critre de pilotage des performances. Ils
dfinissent alors la valeur partenariale comme la rente
organisationnelle scrte par une organisation. Celle-ci peut tre
calcule comme la diffrence entre ce que les clients sont disposs
payer pour acqurir la production de lentreprise et le prix minimum
que les apporteurs de facteurs de production acceptent pour
participer ladite production. Cette conception de la valeur
partenariale repose donc largement sur la reprsentation de
lorganisation comme un nud de contrat . Elle attire lattention sur
les parties prenantes la cration de valeur. Le dveloppement du
concept de RSE largit les proccupations lensemble de la socit. Cest
dans ce cadre que sest dveloppe la notion de performance globale.
Carrol (1970) en dfinit trois grandes dimensions : le respect des
responsabilits conomiques et lgales, ladoption dun comportement
thique vis--vis des partenaires commerciaux et financiers et enfin
le dveloppement dactions philanthropiques (soutien des
associations,). Aujourdhui, il est gnralement admis que la
performance globale intgre les trois grandes dimensions qui, depuis
ont t dfinies comme celles de la RSE : conomique, sociale et
environnementale. Cette reconnaissance est dailleurs autant valable
dans le monde acadmique (Capron et Quairel, 2004) que chez les
praticiens (triple bottom line en vigueur depuis de nombreuses
annes chez Danone, pionnier en la matire, par exemple). Il est
toutefois intressant de noter que les outils de pilotage de
performances qui tmoignent de la volont des entreprises dintgrer le
dveloppement durable lintrieur mme de leur stratgie et de leur
fonctionnement sont peu tudis dans la littrature (Quairel, 2006) et
peu implants en entreprise. Si elle est retenue comme une mesure
pertinente de la performance dune organisation, la cration de
valeur pour la socit dans son ensemble doit pourtant pouvoir tre
intgre dans les outils de pilotage de la performance.
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10. 30 Le Balanced Scorecard : un outil sinscrivant dans la
shareholder theory Le Balanced Scorecard ou tableau de bord quilibr
ou TBE en franais fut dvelopp avec lobjectif dexprimer la vocation
et la stratgie de lorganisation auquel il sapplique par un ensemble
complet dindicateurs de performance (Kaplan et Norton, 1996a,
1996b). Une des originalits du TBE est de proposer, de manire
structure, ct des traditionnels indicateurs financiers de la
performance, des indicateurs non- financiers. Ainsi, il mesure la
performance de lorganisation sur quatre dimensions : lapprentissage
organisationnel, les processus internes, la satisfaction des
clients et la satisfaction des actionnaires. Il tire son nom de la
recherche dun quilibre entre les indicateurs financiers et non-
financiers pour valuer la performance avec une perspective
temporelle largie puisque les facteurs de performance envisags le
sont aussi bien sur le long terme que sur le court terme. Les
origines du TBE sont donc trouver dans une raction contre les
pratiques amricaines du dbut des annes 1990 qui consistaient valuer
les performances trs largement sur la base dindicateurs financiers
privilgiant le court terme. A ct de la cration de valeur financire
court terme, loutil propose dvaluer un potentiel de cration de
valeur plus long terme. Le rle du Balanced Scorecard est donc de
mettre en garde les dirigeants contre les choix non-optimaux quils
pourraient faire sils ne tenaient pas compte de toutes les
conditions oprationnelles et financires de la performance. Novateur
dans lidentification claire de quatre dimensions contribuant la
performance, le TBE lest beaucoup moins concernant les indicateurs
eux-mmes que lon pouvait pour la plupart trouver dans les anciens
(et toujours largement utiliss) tableaux de bord (Bourguignon et
al., 2002). Il a toutefois le mrite dinsister sur le rle de
lapprentissage organisationnel, dimension particulirement
importante de la performance future et sur laquelle le contrleur de
gestion dispose de leviers daction (Bollecker, 2002). Les nouvelles
exigences rglementaires exprimes envers les entreprises en termes
de dveloppement durable ou de responsabilit socitale, ainsi que les
volutions des attentes des clients et des actionnaires socialement
responsables, supposent davantage que les volutions apportes par le
TBE. Plus rcemment sont apparus de nouveaux outils de pilotage des
performances dont le Prisme de Performance nous semble emblmatique.
Vers de nouveaux outils crateurs de sens et susceptibles de
contribuer aux volutions de la GE : lexemple du Prisme de
Performance Le Prisme de Performance (Neely et al., 2002) est bas
sur la conviction que les organisations qui aspirent la russite
long terme doivent avoir une image claire de la nature de leurs
partenaires et de ce quils attendent de lorganisation. A partir de
l, il convient pour ces entreprises de dfinir des stratgies
compatibles avec les attentes des parties prenantes. Le Prisme de
Performance se fonde donc sur ltude des relations de lorganisation
avec ses partenaires. Il est constitu de cinq facettes : la
satisfaction du partenaire,
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11. 31 la contribution de ce dernier, les stratgies, les
processus et les aptitudes (figure 1). Figure 1 : les cinq facettes
du Prisme de Performance La stratgie de lorganisation est dfinie en
fonction de ltude des interactions voulues avec les partenaires
(qui intgrent la socit, les fournisseurs, les clients,). Cest donc
la performance en termes de valeur crer pour les partenaires qui
dtermine la stratgie et non pas la stratgie qui permet de
construire le systme de mesure des performances. Cette recherche de
lgitimit vis--vis des parties prenantes les plus diverses sinscrit
en cohrence avec la Thorie de la Dpendance des Ressources dveloppe
par Pfeffer et Salancik (1978) et repose sur la reconnaissance de
la possibilit de manager cette lgitimit (Suchman, 1995). Nous avons
montr, dans cette premire partie, en quoi la conception dominante
de la performance a grandement volu tout au long du XXme sicle. Les
volutions de la gouvernance de lentreprise traduisent la capacit
des diffrentes parties prenantes faire entendre leur voix. Elles
ont constitu dimportants dterminants de lmergence de conceptions
nouvelles de la performance et partant, de nouvelles pratiques de
GRH. En effet, les ressources humaines constituent une partie
prenante (au sens de Freeman, 1984) dont les contributions sont
essentielles pour toute organisation. Plusieurs auteurs ont, par
ailleurs, montr les effets pervers dun turn-over lev (Isenman,
1986), confirmant la ncessit de dvelopper une vritable gestion
durable des ressources humaines (GDRH). Les dveloppements rcents et
actuels de nouveaux outils de pilotage des performances permettent
denraciner cette GDRH dans les pratiques (Naro, 2005). Laxe
apprentissage organisationnel du tableau de bord quilibr ou la
dimension satisfaction des salaris du prisme de performance en sont
des exemples que nous avons rapidement prsents. Voyons maintenant,
dun point de vue oprationnel, la manire dont les nouvelles
pratiques de GDRH sont implantes dans les entreprises. -
Satisfaction des parties prenantes - Stratgies - Processus -
Aptitudes - Contribution des parties prenantes
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12. 32 2. DUNE CONCEPTION LARGIE DE LA PERFORMANCE A LA GESTION
DURABLE DES RESSOURCES HUMAINES Les salaris sont de plus en plus
reconnus comme une partie prenante essentielle et les exemples
dentreprises mettant en uvre une vritable gestion durable des
ressources humaines se multiplient. 2.1. LES SALARIES : DES PARTIES
PRENANTES ESSENTIELLES Les salaris contribuent en premier chef la
performance durable de lentreprise. En retour, ils attendent, de
manire on ne peut plus lgitime, des contreparties leurs efforts
pouvant prendre des formes diverses. Les approches par les
ressources rappellent bien que les comptences cls (Hamel et
Prahalad, 1991, 1994) ou les capacits dynamiques (Teece et al.
1997) reposent largement sur limplication des ressources humaines
(lexpression tant alors pleinement justifie). Il nest ds lors pas
tonnant de constater la prsence renforce des indicateurs se rfrant
directement aux ressources humaines dans les outils de pilotage des
performances organisationnelles. 2.1.1. Contributions et attentes
des ressources humaines La contribution des salaris la performance
durable de lentreprise Les travaux qui sinscrivent dans le courant
de la Resource Based View ou thorie de la Firme Base sur les
Ressources ont en commun daccorder une place essentielle aux
ressources mobilises par lentreprise en vue de dvelopper un
avantage concurrentiel soutenable. La Thorie des Comptences Cls
(Hamel et Prahalad, 1991), puis la Thorie des Capacits Dynamiques
(Teece et al., 1997) sont en effet fondes sur cette reconnaissance
du rle des ressources internes, dont les salaris, dans le succs de
toute organisation. Ils ont bien videmment un rle actif dans la
cration de valeur dune organisation. Pour Charreaux (1998),
lentreprise ne peut crer de valeurs sans des savoir-faire et des
comptences cls qui constituent le capital humain de toute
Organisation. Les comptences des salaris, la qualit de leur
engagement, leur productivit, seront la base de la russite de
lorganisation laquelle ils appartiennent. Il en va aussi du
management et des RH de favoriser ou non leur efficacit et leur
dveloppement. Le climat de travail, les relations sociales, la
possibilit de faire voluer ses comptences ou den acqurir de
nouvelles via la formation ou la mobilit, permettront directement
lorganisation daffronter plus sereinement la comptition dans un
march globalis. Morin et Savoie (2002) proposent un modle quatre
dimensions, douze critres et une batterie dindicateurs pour la
mesure de la performance organisationnelle (tableau 2). Souvent ces
paramtres posent de vritables dfis au management. Comment en effet
concilier la rduction des cots, tout en amliorant la qualit, et en
prenant en compte le risque que certaines dcisions pourraient
altrer le climat social ? Du fait de la diversit des objectifs des
parties prenantes (internes et externes lentreprise), et
particulirement des attentes des salaris, la performance devient
plus difficile cerner et donc mesurer.
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13. 33 Tableau 2 : Le modle de mesure de la performance
organisationnelle Ressources Humaines Efficience Economique
Engagement des salaris Rendement Comptences GPEC Climat de travail
Utilisation des ressources Productivit Lgitimit de lOrganisation
Prennit de lOrganisation Respect de la rglementation Responsabilit
sociale Responsabilit environnementale Comptitivit Qualit des
produits et/ou du service Satisfaction des partenaires Source :
daprs le modle de Morin et Savoie (2002). Lune des attributions
essentielles des RH et de garantir que lentreprise puisse disposer
en permanence des comptences (dans le sens le plus large du terme)
en quantit et en qualit suffisantes pour raliser ses objectifs et
assurer sa prennit. Au fil du temps, nous sommes passs
progressivement dune gestion quantitative des effectifs, vers une
gestion qualitative des comptences (Lacono, 2002 ; Retour, 2005).
Cette fonction essentielle de la gestion des effectifs, reste
toujours une des priorits des services RH. Cependant, pour rpondre
aux volutions du march, ses contraintes et la diversification des
attentes des salaris, les RH vont devoir multiplier leurs actions
comme, apprendre grer les changements, en particulier sur le
management dquipes multiculturelles, dtecter, valuer et dvelopper
les hauts potentiels (ou les talents), transformer lentreprise en
une organisation apprenante, prendre en compte la volont des
salaris afin quils puissent respecter lquilibre entre vie
professionnelle et vie prive, Dans un communiqu de presse de
lentreprise Rhodia en novembre 2006, B. Chambon, Directeur Gnral
Adjoint Ressources Humaines dclarait : Nos quipes RH vont ainsi
pouvoir se concentrer sur leurs missions cls, telles que la
conduite du changement, le dveloppement des comptences et
l'volution des carrires, les relations sociales, et accompagner la
croissance de nos activits. A contrario, de plus en plus
dentreprises font appels des ressources externes (outsourcing) pour
traiter un certain nombre de leurs activits, juges moins
stratgiques, la paye notamment.
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14. 34 Les attentes des salaris prendre en compte pour une GRH
durable Lattention porte par toute organisation ses parties
prenantes constitue-t-elle un facteur de russite ? Lexemple de la
compagnie arienne Southwest Airlines tendrait en tmoigner. Ce
quelle veut pour ses clients, elle commence par lappliquer en
interne dans la faon dont elle traite ses salaris. Elle sattache
crer un tat desprit de convivialit et de service, tout le monde
doit participer. Les pilotes donnent un coup de main pour prparer
les avions chaque escale. Malgr la grave crise du transport arien
gnre la suite des attentats du 11 septembre 2001, elle na pas procd
un seul licenciement, ni des rductions de salaire. Pourtant, elle
aura travers pendant plus de trente ans des temptes conomiques et
elle a su mieux rsister que ses concurrentes dans ce secteur. Sa
valeur boursire est proche de celles des huit plus grandes
compagnies ariennes amricaines. Une tude amricaine mene par Sisodia
et al. (2007) ralise sur 28 entreprises qualifies denthousiastes
montre que les performances conomiques sont nettement suprieures la
moyenne sur 5 ans. Ces enqutes portaient sur des donnes
quantitatives et qualitatives recueillies durant la priode
2001-2006. Bien que les auteurs ne proposent pas de dfinition
claire de l entreprise enthousiasmante , il est possible de
prsenter plusieurs caractristiques de cette dernire. Lentreprise
enthousiasmante serait une organisation o les parties prenantes
apprcient le fait dtre associes son projet. Descarpentries et Korda
(2007) soulignent que les rsultats dune entreprise passent par le
fait de rconcilier lentreprise avec ceux qui laniment et notamment
en donnant du sens laction de chaque salari. Le modle de russite de
ces entreprises est finalement assez simple : leur projet consiste
satisfaire le plus possible les diffrentes parties prenantes. Ce
qui a comme consquence de consolider leur russite conomique. Le
tableau 3 propose un comparatif avec un modle classique. Tableau 3
: Entreprises classiques et entreprises enthousiasmantes
Entreprises classiques Entreprises enthousiasmantes Objectif
prioritaire Gnrer un certain pourcentage de retour sur le capital
investi Apporter des produits et services qui rendent la vie plus
agrable Priorits de gestion *Maximiser le chiffre d'affaires
*Minimiser les cots tout en cherchant satisfaire autant que
possible les clients et les collaborateurs Ravir les clients *Avoir
des collaborateurs motivs *Instaurer des relations gagnant/gagnant
avec des fournisseurs de qualit *Entretenir de bonnes relations
avec la communaut tout en vitant les cots superflus
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15. 35 Moyens privilgis *Agressivit marketing et commerciale
*Recherche de productivit et de matrise des cots de main d'uvre
*Pression sur les prix des fournisseurs Qualit de service aux
clients *Management exigeant mais Respectueux *Partenariat avec les
fournisseurs cls Consquences *Clients versatiles *Collaborateurs et
fournisseurs dsabuss *Rputation mdiocre *Profitabilit variable
*Clients enthousiastes et fidles *Collaborateurs et fournisseurs
motivs *Bonne rputation *Profitabilit durable Source : Daprs
Sisodia R. S., Wolfe D. B. et Sheth J. N. (2007) Lorsque des
salaris tirent une relle satisfaction de leur travail, leur
engagement est meilleur et la performance de lentreprise devrait en
tre accrue. Les salaris plus attachs leur entreprise trouvent plus
facilement des gisements dconomie et de productivit. Par exemple,
un turnover plus faible rduit le cot du recrutement pour remplacer
les dparts. Il y a de ce fait moins de pertes de temps dues
lintgration dun nouveau salari De plus, lentreprise attirera
davantage de bons candidats lorsquelle recrutera uniquement pour se
dvelopper. Une tude que nous avions mene il y a quelques annes
(1990-1993) au sein de PME situes dans lOuest de la France,
montrait clairement que les salaris attendent une progression de
leur revenu (plus exactement de leur pouvoir dachat) et de leurs
missions ou de leur responsabilit au sein de lentreprise. Cest pour
cela quils sengagent. La difficult, pour une organisation, vient de
la diversit des attentes des acteurs. Aussi, de nouveaux outils de
pilotage sont apparus en vue dy rpondre. 2.1.2. Lintgration de la
dimension ressources humaines dans les outils de pilotage des
performances Prsents de manire diffuse dans les tableaux de bord,
les indicateurs centrs sur les ressources humaines ont dabord trouv
dans le balanced scorecard une dimension ddie : lapprentissage
organisationnel qui comme son nom lindique concentre des
indicateurs orients vers le dveloppement des comptences des
ressources humaines (mais aussi celui des SI). La place des
ressources humaines apparat plus prsente encore au sein du Prisme
de Performance. Le tableau 4 prsente les indicateurs orients RH les
plus frquents sur les diffrentes facettes du Prisme de Performance
(Neely et al., 2002).
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16. 36 Tableau 4 : Principaux indicateurs orients RH dans le
Prisme de Performance Mesures de satisfaction des employs Mesures
de contribution des employs Que veulent nos employs et de quoi
ont-ils besoin ? Quels sont nos souhaits vis--vis de nos employs ?
Niveau de satisfaction des employs (tude des perceptions)
Ventes/valeur ajoute par employs Turnover Rsultat (output) par
employs (productivit) Raisons des dparts Dure moyenne de service
Niveau de plaintes des employs Taux dabsentisme Pertinence/Qualit
des formations proposes Retours sur les formations offertes
(pertinence,...) Suggestions damlioration des performances Volont
des employs de dvelopper de nouvelles comptences Volont des employs
conseiller lentreprise en tant quemployeur. Mesures de la dimension
stratgie lie aux employs Mesures de la dimension process lie aux
employs Quelles sont nos stratgies pour satisfaire ces souhaits et
besoins ? Parmi nos diffrents process, lesquels vont-ils permettre
de dlivrer les stratgies retenues ? Nombre demploys par rapport aux
prvisions (+ part de travailleurs permanents et temporaires) Niveau
de connaissance par les employs de la stratgie de lentreprise
Recrutements par rapport aux prvisions Niveau de connaissance par
les employs des politiques de lentreprise Inventaire des comptences
par rapport aux prvisions Taux dacceptation des offres demplois
Part de salaire variable Niveau dvaluations remplies par les
salaris Cots gnrs par les employs par rapport aux prvisions Retours
internes sur lefficacit et lefficience des services fournis par les
RH
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17. 37 Rsultats de la politique de diversit (sexe et origines)
par rapport aux objectifs RH par employs (par comparaison dautres
entreprises) Mesures de la dimension comptences lie aux employs
Quelles sont les comptences dont nous avons besoin pour mettre en
uvre ces process ? Qualit des recrutements par rapport aux
objectifs Benchmark des meilleures pratiques RH Niveau daccident et
nombre de jours perdus en raison des accidents Source : traduit de
Neely et al. (2002) 2.2. LES DEFIS POSES A UNE GRH DURABLE Aux
attentes des salaris concernant une GRH durable , sajoutent les
attentes de la socit qui viennent renforcer les dfis relever. Gond
(2006) prsente ainsi des exemples de problmes de socit qui posent
des dfis une GRH durable (tableau 5).
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18. 38 Tableau 5 : Problmes de socit constituant des dfis une
GRH soutenable Source : Gond (2006), daprs Igalens, Tous
Responsables !, Editions dOrganisation, 2004. Mettant en exergue
les dfis qui sont poss pour une GRH durable , le tableau 5
constitue une source dinspiration pour les indicateurs quil sera
sans doute pertinent de faire figurer dans les tableaux de bord (au
sens large) utiliss par les entreprises soucieuses de dvelopper des
pratiques de GDRH. Ces dfis sont dailleurs clairement identifis par
le nouveau groupe GDF-Suez, et le sont depuis plusieurs annes par
GDF (voir encadr Un cas dentreprise(s) : la GDRH au sein du groupe
GDF-Suez ). Lacono (2002) voque par ailleurs le dfi de la
responsabilit comme lun des grands dfis de demain concernant la
GRH. Problmes de socit Traduction au niveau des Ressources Humaines
Dfis pour une GRH durable Vieillissement de la population
Dsquilibre des effectifs (pyramide des ges) Pertes de connaissances
et de comptences avec les dparts la retraite des papy-boomers
Mettre en place une politique de rtention des employs plus jeunes
et renforcer la fidlit. Renforcer lattractivit de lentreprise en
tant quemployeur auprs demploys potentiels grce la politique de
dveloppement durable. Mettre en place des moyens de capitaliser les
connaissances des seniors Chmage des jeunes, chmage de longue dure
Fortes attentes et demandes sociales envers les entreprises pour
lemploi et la formation des jeunes Dvelopper des programmes
favorisant lintgration de chmeurs de longue dure Dvelopper des
politiques de recrutement en faveur de linsertion des jeunes
Problmes de discriminations raciales, crise des banlieues
Discriminations lembauche des jeunes issus de limmigration
nord-africaine Discriminations dans lallocation des postes Mettre
en place des systmes dalerte pour reprer les drives. Rvaluer les
procdures de recrutement (anonymat des CV, systmes de quotas)
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19. 39 Un cas dentreprise(s) : la GDRH au sein du groupe
GDF-Suez Le Groupe Suez a t laurat du meilleur rapport sur le
dveloppement durable en 2005. GDF lui a succd ce palmars en 2006.
Il nous a donc sembl intressant dobserver ce que le groupe rcemment
constitu avait mis en place en termes de GDRH. Pour cela, nous
avons examin leurs trois derniers rapports annuels (2005 2007). En
2005, le rapport de DD de GDF insiste sur le fait que : La
politique de Ressources Humaines de GDF constitue un levier
essentiel de la cohsion et de la performance du Groupe. Elle
ambitionne de favoriser ladhsion des collaborateurs ses valeurs, de
promouvoir la cohrence des pratiques entre ses diffrentes entits
internationales et daccompagner les mutations ncessites par
lvolution du contexte. Elle vise galement la promotion de la
diversit, le respect de la sant et de la scurit, le dveloppement
des comptences. . Il y a en la matire, au moins dans le rapport,
une reconnaissance clairement exprime du rle des RH dans la
performance de lentreprise. En incitant ses salaris entrer dans le
capital de GDF, le Groupe ouvre aux salaris leur participation sa
stratgie, mais galement il sassure dune meilleure cohsion interne.
Cest un acte fort, mme si le pouvoir rellement associ y est encore
trs symbolique. On peut cependant sinterroger sur limpact
motivationnel, si, dans le cadre dune tourmente boursire ou de
mauvais choix stratgiques laction venait seffondrer. Le
dveloppement du dialogue social, en introduisant plus de
concertation et une forme de coresponsabilit, permet probablement
lentreprise dviter ou de limiter des conflits sociaux lourds. En
2006, GDF se focalise sur les pratiques et conditions de travail,
le dveloppement du capital humain et les Droits de lHomme. GDF
sengage galement sur des questions de diversit et dgalit. A la
suite de la signature dune charte, lentreprise sest engage A
dvelopper la diversit, et poursuivre sa lutte, contre toute forme
de discrimination (mixit professionnelle, politique de diversit des
ges, favoriser laccs aux handicaps, ). Pour amliorer lemployabilit
de ses personnels GDF investi dans la formation ; plus de 65 % des
collaborateurs vont bnficier en moyenne de plus de 20 h de
formation par an. La prcision des chiffres donns tmoigne de la
traduction de la volont formule en objectifs prcis, suivie sans
doute, par le biais dindicateurs quil est facile dimaginer. En
2007, sous le titre Accompagner le changement et dvelopper des
pratiques de RH et de Management responsables pour lensemble du
groupe , laccent est mis sur le dveloppement de lemployabilit, le
dialogue social, la reconnaissance de la contribution dans lemploi,
la diversit et la lutte contre les discriminations, lamlioration
des conditions de travail et enfin lanticipation et laccompagnement
des restructurations. CONCLUSION Lintgration par lentreprise des
attentes des parties prenantes les plus diverses en termes de
Dveloppement Durable a contribu la spcification du concept de
Responsabilit Sociale de lEntreprise qui trouve ses origines dans
des travaux relativement anciens (Bowen, 1953). Bien que son
contenu fasse toujours lobjet de dbats anims, tant au sein de la
communaut scientifique que chez les praticiens, une relative
homognit caractrise les prconisations dans le domaine social. Le
dveloppement des pratiques de GDRH en tmoigne. Afin de mieux
comprendre les volutions en cours, nous avons cherch remonter ses
origines qui nous semblent les plus profondes. La reconnaissance
par lentreprise de ses responsabilits socitales tmoigne dvolutions
importantes de la conception dominante de la performance. Cette
dernire ne saurait dsormais tre apprcie au regard de son exclusive
dimension financire. Ce changement profond dcoule de
bouleversements rcents ayant affect la gouvernance de
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20. 40 lentreprise. Suite la reconqute de leur pouvoir par les
actionnaires dans les annes 1990, notre thse est que nous assistons
aujourdhui davantage un enrichissement plutt qu un appauvrissement
de la gouvernance. Cet enrichissement dcoule de la diversit des
attentes manifestes lgard des entreprises, tant dailleurs par les
actionnaires eux-mmes (nous pensons au dveloppement de
linvestissement socialement responsable) que par la socit (via les
ONG, associations de consommateurs, ). ABSTRACT Human resources
management (HRM) is nowadays moving towards the sustainable
development concept integration into the companies practices. This
contributes to the corporate social responsibility development.
However what is the real meaning of human resources sustainable
management (HRSM)? What are the practices which support the HRSM
policies? How to implement those practices and for which goals? An
analysis of the transition from the HRM concept to the HRSM one is
being proposed. It is based on recent corporate governance changes
and relies also on the performance concept. MOTS CLS : MANAGEMENT
DE LA PERFORMANCE, GOUVERNANCE, RH, DEVELOPPEMENT DURABLE KEYWORDS
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