GRH 342 Séance 021
Évaluation et formationGRH 342
Session Automne 2008
Séance 2:
Importance stratégique et planification du rendement.
GRH 342 Séance 022
Plan du contenuPlan du contenu
1. Importance et conditions de succès (texte de Sylvie St-Onge)
2. Lier la stratégie aux opérations (Barrette et Bérard)
3. L’approche des «Balanced Scorecards»
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«Mesurer le rendement au travail : «Mesurer le rendement au travail : importance et conditions de succès.»importance et conditions de succès.»
Une synthèse du texte de
Sylvie St-Onge (2007),
Gérer les performances au travail
p. 225 à 248
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Pourquoi c’est important ?Pourquoi c’est important ?
1. Un levier de développement stratégique Révision des normes de rendement Éliminer causes de non-compétitivité Orienter les efforts vers ce qui compte vraiment
2. Une source d’avantage concurrentiel Firmes pourvues de SGP sont + rentables
3. Un levier de mobilisation Incite les cadres à mieux assumer leurs fonctions et permet
aux employés de connaître ce qu’on attend d’eux.
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L’alignement de la GRE sur L’alignement de la GRE sur le tableau de bord de la POle tableau de bord de la PO
Comprendre l’importance des relations entre la vision des dirigeants, la mesure du rendement organisationnel et la mesure du rendement individuel.
Analogie avec le tableau de bord Liens avec l’approche des «Balanced
Scorecards»
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Une gestion efficace du rendement des Une gestion efficace du rendement des employés : préalables clés.employés : préalables clés.
En plus d’arrimer la gestion du rendement des employés à un système de gestion de la performance organisationnelle, il faut…
1. Des outils (formulaires, méthodes et critères) pertinents, valides et pratiques
2. Des cadres capables de jouer le rôle de facilitateurs : voir tableau des comportements adéquats et inadéquats, p. 257
3. Un contexte adéquat : rôle des dirigeants.
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ConclusionConclusion
Voir liste plus complète de préalables clés dans le tableau de la p. 261.
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«Gestion de la performance : lier la stratégie aux opérations.»
Synthèse de l'article de
J. Barrette et J. Bérard (2007),
Gérer la performance au travail,
pages 7 à 23.
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IntroductionIntroduction Besoin urgent de mobiliser les individus et les
équipes à l'atteinte des objectifs organisationnels. Plutôt que d'implanter de véritables systèmes de
gestion de la performance, nombreux sont les gestionnaires qui se contentent de mettre en place de simples processus d'évaluation du rendement.
Ce texte vise à présenter un modèle intégré de GP
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1. Une multitude de pratiques de 1. Une multitude de pratiques de gestion.gestion.
Si le mandat est donné d'améliorer le système de GP, il faut s'attaquer à beaucoup plus qu'à l'évaluation du rendement, puisque l'expérience nous apprend que de telles mesures n'apportent généralement que des changements mineurs et ne modifient pas la performance organisationnelle de façon notable.
Il faut penser «système» plutôt que processus et y associer une multitude de pratiques.
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2. Des pratiques intégrées, cohérentes 2. Des pratiques intégrées, cohérentes et complémentaires.et complémentaires.
Les pratiques associées à la GP doivent faire partie d'un tout cohérent.
Le processus de GP doit obligatoirement intégrer les éléments fondamentaux de la stratégie organisationnelle (voir schéma 1, p. 14)
Ces pratiques doivent être complémentaires avec les autres pratiques de GRH.
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3. Intégration stratégique3. Intégration stratégique
La GP commence au niveau stratégique…donc, la première étape doit être la clarification des éléments stratégiques et leur communication à tous.
Pour une véritable intégration stratégique, il faut traduire les objectifs stratégiques en un ensemble de mesures primaires (niveau organisationnel), secondaires (mesures de la contribution des unités) et tertiaires (mesures de la contribution des individus ou des équipes). (voir schéma 2, p. 16)
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4. Mesurer la mise en œuvre 4. Mesurer la mise en œuvre de la stratégie.de la stratégie.
Les indicateurs financiers sont importants, mais ne permettent pas d'établir de liens entre les opérations et la stratégie.
Les indicateurs financiers ont peu d'influence sur le travail des superviseurs et des employés.
Il faut des mesures plus significatives.
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5. Mesurer l‘exécution 5. Mesurer l‘exécution de la stratégie.de la stratégie.
Pour que la performance organisationnelle puisse être améliorée, le système doit pouvoir fournir des renseignements sur les éléments qui conditionnent le succès de l'organisation.
On nomme ces éléments les facteurs clés de succès. Ces facteurs doivent être choisis avec soin, se traduire en mesures pertinentes, se définir en objectifs opérationnels et pouvoir être associés au rendement individuel.
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5.a. Choisir avec soin5.a. Choisir avec soinles facteurs clés.les facteurs clés.
La stratégie peut se réduire à quelques facteurs clés qui, lorsqu‘exécutés avec excellence, permettent à l'organisation d'obtenir et de conserver un avantage concurrentiel.
Ces facteurs clés doivent être spécifiques à l'organisation ( v.g. la fidélisation de la clientèle)
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5.b. Se traduire en5.b. Se traduire en mesures pertinentes. mesures pertinentes.
Les facteurs clés ne sont d'aucune utilité si ils ne sont pas associés à des mesures opérationnelles de performance organisationnelle. ( ex. comment savoir si la clientèle est fidèle ?)
La création de mesures implique l'identification pour chaque facteur clé d'indicateurs concrets permettant d'évaluer en cours d'année la performance de l'organisation ou de l'unité.
Ces mesures sont habituellement non financières.
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5.c. Pouvoir se définir en 5.c. Pouvoir se définir en objectifs opérationnels.objectifs opérationnels.
Les superviseurs et les employés doivent être capables de faire le lien entre les facteurs clés de succès et les objectifs de leur unité de travail ainsi que leurs propres objectifs.
Chaque unité doit donc définir ses objectifs en fonction des facteurs clés de succès et utiliser les mesures secondaires de performance comme jalons pour choisir les mesures d'évaluation de sa propre performance.
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5.d. Faire le lien 5.d. Faire le lien au niveau individuelau niveau individuel
Dans la plupart des cas, les systèmes de gestion de la performance sont déficients parce qu'ils mesurent le rendement des individus à partir de dimensions personnelles (ex. initiative) ou de résultats étroits dérivés, le plus souvent, d'une description de tâches plutôt que des facteurs clés de succès.
Si l'on ne peut associer un objectif individuel…à un facteur clé de succès, on peut parier que cet objectif est de peu d'utilité.
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Conclusion.Conclusion.
L'implantation d'un système de gestion de la performance peut être conçue comme une suite logique d'étapes dont la première est la clarification et la communication de la mission, de la vision, de la stratégie et des facteurs clés de succès.
En plus, il faut que les personnes qui travaillent à la réalisation de ces objectifs soient compétentes et motivées.
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Le concept des Le concept des «Balanced Scorecards»«Balanced Scorecards»
Origine: Kaplan & Norton (HBSP 1996 et 2001)
Définition:
Système de mesures de performance réunissant des indicateurs financiers et non-financiers pour donner une image de la valeur « réelle » de l’entreprise
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Balanced Scorecard: ConceptBalanced Scorecard: Concept
StratégieStratégie
Finance
Clients
Innovation et apprentissage (personnel)
Processus internes
Quelle performance financière devons nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires?
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus devons-nous exceller?
Que devons-nous apporter aux clients pour réaliser notre stratégie?
Comment devons-nous développer, motiver et respon-sabiliser notre personnel afin de réaliser notre stratégie?
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“Balanced Scorecard”?
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What is a BSC?What is a BSC?When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind Lord Kelvin,1824-1907
“Not everything that can be counted counts, and
not everything that counts can be counted” Albert
Einstein
“Not everything that can be counted counts, and
not everything that counts can be counted” Albert
Einstein
GRH 342 Séance 0224
What is a BSC?What is a BSC?
What gets measured and rewarded gets done.
«On the folly of rewarding A, while hoping for B»,
Academy of Management Executive, 1996, Steve Kerr
GRH 342 Séance 0225
What is a BSC?What is a BSC?Assists organizations
with:effective organizational
performance measurement
implementing strategy
GRH 342 Séance 0226
What is a BSC?What is a BSC?DefinitionDefinition
“A carefully selected set of measures
derived from an organization’s
strategy. The measures selected for
the scorecard represent a tool for
leaders to use in communicating to
employees and external stakeholders
the outcomes and performance drivers
by which the organization will achieve
its mission and strategic objectives.”
Paul Niven, 2002
GRH 342 Séance 0227
What is a BSC?What is a BSC?The balanced scorecard consist of three
things:
Communication Tool
StrategicManagement System
Measurement System
Balanced Scorecard
GRH 342 Séance 0228
What is a BSC?What is a BSC?The Four QuadrantsThe Four Quadrants
Customer What is the value
propositions for serving them?
Operational excellence
Product leadership Customer intimacy Process perspective
How do our processes fulfill the value of propositions for our customers?
Process How do our
processes provide or link to value for our customers
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What is a BSC?What is a BSC?The Four QuadrantsThe Four Quadrants
Learning & Growth
Enabler of the other three perspectives
Need to fill the gaps between desired state and current state
Includes employee skills employee satisfaction availability of
information alignment
Financial
Is the strategy execution, as indicated by the other three perspectives producing the desired financial outcomes?
GRH 342 Séance 0230
What is the BSC?What is the BSC?Measurement SystemMeasurement System
Lagging indicators – Financial measures are lagging indicators because they report the outcomes of actions taken in the previous year
Leading indicators – Customer, process, and innovation and growth measures are drivers of future economic performance, which is why they are “lead indicators”
GRH 342 Séance 0231
Public/Non Profit vs. Public/Non Profit vs. Private SectorPrivate Sector
Public and/or non profit BSCs differ from for profit BSCs because: Mission, not financial goes at the top of the framework The customer may be donors vary (ie., donors and
recipients) Caution about unintended linkages
GRH 342 Séance 0232
What is the BSC?What is the BSC?Objectives of the BSCObjectives of the BSC
Objections– What I do is not measurable! Outcomes vs
outputs– Results will be used to punish (or reward?)– What is our mission?– The public won’t understand negative results– This is a fad– Is there a “burning platform” for change
(management commitment over time)?
GRH 342 Séance 0233
BSC Development QuestionsBSC Development Questions
Mission
Customer
Who do we define as our customer? How do we
create value for our customer?
Internal Process
To satisfy customers while meeting
budgetary constraints, at what business
processes must we excel?
How do we enable ourselves to grow and
change, meeting ongoing customer needs
Employee Learning and Growth
Financial
How do we add value for customers while controlling costs? Strategy
GRH 342 Séance 0234
Making the BSC a Making the BSC a Strategic ToolStrategic Tool
The ability to execute strategy is more important than the quality of the strategy itself - 275 managers (E&Y research, 1998)
In the 1980s Fewer than 10% of the strategies were successfully implemented (Corporate Strategies under Fire, Fortune)
In an estimated 70% of the cases the real problem isn’t bad strategy, but bad execution (Why CEO’s Fail, Fortune 1999)
GRH 342 Séance 0235
Who Uses the BSC?Who Uses the BSC?
AT&T Canada Chemical Bank CIGNA City of Charlotte, NC Duke Children’s Hospital
Fannie Mae FMC Corp.
GTE
Halliburton Mobil Oil
•Nova Scotia Power
•Sears
•Shell Oil
•State of Washington
•United Parcel Service
•Univ. of Calif.
•U.S. Dept. of Energy
•U.S. Dept. of Transportation
•United Way of New England
GRH 342 Séance 0236
Why financial measures Why financial measures are not enough?are not enough?
Tangible book values represented 62% of company market values in 1982Ten years later it had dropped to 38%By 2000 it is estimated to be 10%
The opportunities for creating value have shifted from managing tangible assets (more readily measured by traditional financial measures of inventory & property) to managing knowledge-based strategies
GRH 342 Séance 0237
Operating StrategyOperating Strategy
Organizations need a language for communicating strategy as well as processes and systems that help them to implement strategy and gain feedback about how well the strategy is working. The BSC process helps strategy to become everyone’s everyday job.
GRH 342 Séance 0238
Four BSC Companies – Before and Four BSC Companies – Before and AfterAfter
Before Using BSC Mobil: last among peers in
profits (13% below average), $500M in upgrades needed
CIGNA: lost $275M, worst performer in industry
Brown and Root: in the red Chemical (Chase) Bank: No
profits
After Using BSC Mobil: #1 in profits (56%
above industry average) CIGNA: Top quartile
performer Brown and Root: 1st in its
niche in growth and profitability
Chemical (Chase) Bank: 19x as successful
GRH 342 Séance 0239
BSC WorksBSC Works
BSC Works Same resources Same products and facilities Same employees Same customers
The use of the BSC was the difference to which the CEO’s
attributed success
GRH 342 Séance 0240
Why Use the BSC Approach?Why Use the BSC Approach?
WHY? Two words
Focus
Alignment
GRH 342 Séance 0241
Why the BSC Works?Why the BSC Works?
Strategy becomes the central organizational agenda
Creates incredible focusMobilizes employees to behave
in ways that create linkages and common decision templates
GRH 342 Séance 0242
How to Ensure the Alignment and FocusHow to Ensure the Alignment and Focus
Create a strategy map - a generic architecture for describing the strategy Strategy is a step in a continuum
Choose to perform activities differently from competitors (competitive advantage) so as to provide a unique value proposition
What is yours?
GRH 342 Séance 0243
Architecture of a Architecture of a Strategy MapStrategy Map
Financial
Customer
Internal Processes
Learning and Growth
Bu
ild
th
e F
ran
chis
e
Incr
ease
Cu
sto
mer
Val
ue
Ach
ieve
Op
erat
ion
al
Exc
elle
nce
Be
a G
oo
d
Co
rpo
rate
Cit
izen
GRH 342 Séance 0244
MissionWhy we exist
Core ValuesWhat we believe in
VisionWhat we want to be
StrategyOur game plan
Personal ObjectivesWhat I need to do
Strategic OutcomesStrategic Outcomes
Strategic Shareholders
Delighted Customers
Effective Processes
Motivated and Prepared Workforce
Translating the Mission into Translating the Mission into Desired OutcomesDesired Outcomes
Balanced ScorecardImplementation and focus
Strategic InitiativesWhat we need to do
GRH 342 Séance 0245
Barriers to Implementing StrategyBarriers to Implementing Strategy
Vision Barrier
Only 5% of the workforce
understands the strategy
People Barrier
Only 25% of the managers have
incentives linked to strategy
Management Barriers
85% of executive teams spend less than
one hour per month discussing strategy
Resource Barrier
60% of organizations don’t
link budgets
Barriers to Strategy Execution
Only 10% of organizations execute their
strategy
GRH 342 Séance 0246
HR Measures for a BSCHR Measures for a BSC
Successful BSCs typically have: Cascading goals and measures Top down driven measures – measures defined and set
at the top Bottom-up and reconciled targets 3-4 of scorecards proven manageable (e.g., corporate,
division, department) Effective as a basis for group or team incentives Linkage to individual performance is essential (must sort
out base pay from incentive pay and link individual performance to BSC
GRH 342 Séance 0247
HR Measures for a BSCHR Measures for a BSCLinkages to the HR ProcessLinkages to the HR Process
Base pay market driven with internal equity calibrations
Merit matrix probably needs to be even more limited
Base pay positioning impacts leveraging and first dollar design or threshold calibrations
GRH 342 Séance 0248
HR Measures for a BSCHR Measures for a BSCCompany/organization success
impacts all scorecardsFail-safe measures usually wiseTeam-based rewards are where line-of-
sight is assured Individual contribution impacts reward
magnitude - but may be a scorecard or use of extant performance system with linked objectives and measures
GRH 342 Séance 0249
HR Measures for a BSCHR Measures for a BSCGoals Measures
Support Mgrs/Divisions through effective sourcing, interviewing and hiring of qualified staff
Time to fill
Terminations within first 6 months*Vol./Invol.
[Cost to fill*]
Provide information to all employees on HR programs
Orientation of New Employees
Current employee and supervisor handbooks
Monthly communication on HR programs
Provide value-added training and development resources to increase employee skills/productivity
Provide targeted training and performance support tied to Corporate initiatives
[Training activities tied to development plans]
Improve relationship with constituents
GRH 342 Séance 0250
HR Measures for a BSCHR Measures for a BSC
Goals Measures Utilize technologies to improve
employee communication andservice
Expand use of corporate intranet Maintain timely and accurate
employee information Explore, evaluate and propose
cost effective technologies foremployee communication andservices to support Corporateinitiatives.
Improve quality of workforce,work environment and foster aninclusive organizational culture.
Increase retention average tenure
Establish talent pipeline
Implement a competency-basedhiring and selection process*.
Employee commitment survey
InnovationFind new and better ways to achieve our mission
GRH 342 Séance 0251
HR Measures for a BSCHR Measures for a BSC
Goals Measures Improve HR processes and
automate where cost effective
Processes have beenautomated
Decrease in processing time Increase in customer
satisfaction
ProcessRealize efficiencies in key areas
GRH 342 Séance 0252
HR Measures for a BSCHR Measures for a BSC
Goals Measures Manage Compensation
Budget to ensure alignment with defined market competitive/ philosophy
Provide competitive benefit programs in a cost efficient manner
Manage HR Department Budget
Results of audit of pay structures and levels against philosophy driven market
Control benefit costs per employee
Budget variance (within +/- %)
FinancialMeet overall financial targets
GRH 342 Séance 0253
RéférencesRéférences
Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(1996) The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P.(2001) The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press.
Niven, Paul R.(2002) Balanced Scorecard, Step by Step, John Wiley and Sons.