LE DIAGNOSTIC SUR LA MATURITÉ EN GESTION DE PROJET, THÉORIE ET CAS PRATIQUEBenoit Lalonde, MGP, MBA, PMP, CPM, OPM3Fabienne Polonovski, MGP, PMP
Retour sur la communauté de pratique…
• Anciennement CdP Bureaux de projet• Redémarrage à l'hiver 2013 sous le thème de la gestion
organisationnelle de projet• Intérêt croissant des membres (de 20 participants à
capacité maximale)• Comité organisateur : Yvan Petit, Fabienne Polonovski
et Julie Delisle• N'hésitez pas à nous faire des suggestions, c'est votre
communauté de pratique!
Gouvernance
Alignement stratégique
Gestion de portefeuille
Gestion de programme
Gestion de projet
Bureaux de projet
Performance et bénéfices
Maturité
Mise en contexte
Gestion organisationnelle
de projet
Panel sur la gestion de la capacité
Étude de cas et présentation d’un outil en gestion de portefeuille et de la capacité
Atelier de recherchePerformance des portefeuille
Gestion des connaissances
Mise en contexteGouvernance
Alignement stratégique
Gestion de portefeuille
Gestion de programme
Gestion de projet
Bureaux de projet
Performance et bénéfices
Maturité
Gestion organisationnelle
de projet
Qui sommes-nous ?
April 10, 2023 5
Fabienne, MGP, PMP®Conseillère en méthodologie à la Standard LifeGestionnaire de projets, PCO,Gestionnaire d’équipesMentoratCommunauté de pratiqueChargé de Cours à l’UQAM
Benoit Lalonde, , MGP, MBA, PMP, CPM, OPM3Président et fondateur de GPBL inc.Président du chapitre de Montréal du PMI Membre de l’assemblée des partenaires de GP-Québec. MentoratCommunauté de pratiqueChargé de Cours dans plusieurs université
ObjectifsSensibiliser les participants à l’importance d’un diagnostic au niveau organisationnel
•Les objectifs d’un diagnostic au niveau des projets, des bureaux de projets et de l’organisation;•Les types de diagnostic;•Les facteurs organisationnels habilitants (OPM3);•Les impacts d’un diagnostic, l’importance de l’amélioration continue ainsi que le lien avec la gestion de la connaissance
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• S’articule autour de 25 domaines de processus;
• Un domaine de processus regroupe un ensemble de processus apparentés;
• Chaque domaine doit rencontrer des objectifs généraux et spécifiques.
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Niveau 1- Langage commun
Niveau 2 – Processus commun
Niveau 3 – Méthodologie Unique
Niveau 4- Étalonnage concurrentiel
Niveau 5- Amélioration continue
68.8 %
18 %
11.3 %
1.5 %
0.4 %
PMMM
Project Management Maturity Model
Source: Crawford, J. Kent , 2007, Project management maturity model, second edition. Center for Business Practices. Boca Raton, Fla., Auerbach Publications
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Le modèle P3M3
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Source: APM Group, 2010 Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3)
Maturity Model (P2MM) Permet à l’organisation d’évaluer sa maturité dans l’utilisation de la
méthode de gestion et de certification de projet PRINCE2.
P2MM utilise une échelle de maturité à 3 niveaux : Initial – Les projets sont reconnus et gérés en conséquence; Qui peut être répété – Chaque projet est géré avec ses propres
processus; Défini – Les processus de gestion de projet sont définis et gérés à travers
l’organisation.
Le modèle permet d’identifier les pratiques clés requises pour atteindre le prochain niveau de maturité.
Aide l’organisation à aller au-delà de la formation et des gabarits proposés par PRINCE2 en améliorant la performance de ses projets.
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ISO 21500: Guide to project management
Standards créés pour fournir une plateforme commune qui servira de référence pour tous les professionnels en gestion de projet.
Ils servent à faciliter le transfert des connaissances et à harmoniser des principes, du vocabulaire ainsi que des processus existants et futurs.
Bénéfices clés:
Facilite les processus d’approvisionnement en utilisant une terminologie commune;
Permet aux organisations multinationales de coordonner leurs processus et leurs systèmes de gestion de projet;
Facilite la mobilité des gestionnaires de projet et leur capacité à gérer des projets internationaux.
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Organizational Project Organizational Project Management Management
Maturity Model Maturity Model du PMIdu PMI
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Qu’est-ce que l’OPM3?
L’OPM3 est un modèle de maturité qui fournit des méthodes permettant d’évaluer et de développer les potentiels qui augmentent la capacité
(pouvoir) de l’organisation à livrer des projets avec succès, constance et prévisibilité dans le but de réaliser les stratégies de l’organisation et
d’améliorer son efficacité organisationnelle.
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(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)
Objectifs de l’OPM3
Fournir une façon de comprendre la gestion de projet organisationnelle;
Fournir une façon de mesurer la maturité de l’organisation selon les meilleures pratiques établies;
Permettre d’améliorer la maturité de la gestion de projet organisationnelle et ainsi augmenter le potentiel de réussite de l’entreprise.
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Le modèle Permet aux organisations:
De mesurer leur maturité en gestion de projet à l’aide des standards du PMI et des meilleures pratiques de l’industrie;
De se préparer pour l’amélioration de leurs pratiques. Le modèle est construit selon trois axes :
La connaissance; L’évaluation; L’amélioration.
Le modèle comporte 5 étapes :1. Préparer l’évaluation;2. Performer l’évaluation;3. Planifier les améliorations;4. Implémenter les améliorations;5. Répéter le processus.
Possède 600 meilleures pratiques et 3000 capacités organisées hiérarchiquement.
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Fonctionnement
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Méthodes pour évaluer les capacités et les meilleurespratiques
Connaissance des meilleures pratiques
Amélioration des capacités pour développer les
meilleures pratiques
Connaissances
Évaluation
Amélioration
Diagnostics et Modèle Diagnostic standard:
– À l’aide d’un questionnaire d’auto-évaluation de 151 questions développées pour mesurer la maturité organisationnelle en gestion de projet.
Diagnostic plus élaboré:– À l’aide de questionnaires plus détaillés.
Le modèle est présenté en quatre paliers : 1) Standardiser2) Mesurer3) Contrôler4) Amélioration continue
Il est aussi divisé en trois domaines:1) Portefeuille2) Programme3) Projet
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Catégorisation – 3 dimensions
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(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)
Structure OPM3
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(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)
Facteurs organisationnels habilitants
Il existe une recette de 17 facteurs qui permet à l’entreprise d’implanter une saine gestion de projet (best practices):
Se doter d’une missionmission, d’une visionvision, de valeursvaleurs et d’une politique en gestion de projet;Exercer un alignementalignement stratégique;Optimiser l’allocation des ressources;l’allocation des ressources;Gérer la capacité organisationnelle capacité organisationnelle (actuelle et requise);Avoir une structurestructure organisationnelle appropriée;Définir les besoins de l’organisation en terme de soutien à la gestion de projet (bureau de projets ou cellule de coordination.
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Facteurs organisationnels habilitants Mettre sur pied une communauté de pratique;communauté de pratique;
Mettre en place:– Des pratiques organisationnelles en gestion de projet;
– Une méthodologie organisationnelle en gestion de projet (processus et outils);
– Des techniques organisationnelles en gestion de projet;
– Des outils de mesure en gestion de projet;
– Des critères de succès des projets.
S’assurer d’avoir une expertise pour gérer le changement changement organisationnel;organisationnel;
Effectuer un balisage;balisage; Constituer une solide gestion de la connaissance;gestion de la connaissance; Se doter d’un système d’information de gestion de projet;système d’information de gestion de projet; Développer les compétences en gestion de projet.compétences en gestion de projet.
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Bénéfices de l’OPM3 pour l’entreprise
Concrétisation des objectifs stratégiques;
Compréhension et promotion des meilleures pratiques utilisées par l’organisation;
Évaluation de la maturité en gestion de projet selon les forces et les faiblesses;
Implantation des améliorations selon un plan d’action suite au diagnostic;
Augmentation du potentiel de réussite;
Compréhension de la gestion de projet organisationnelle.
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Cycle de l’OPM3
Évaluer le degré de maturité en
gestion de projet organisationnelle
Planification de l’amélioration
Répéter le processus
Implantation des améliorations
Préparation à l’évaluation
(comprendre le processus)
Satisfaction des résultats
Connaiss
ance
s
ÉvaluationA
mélio
ration
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Source: OPM3 Knowledge Foundation, PMI, 2008
Exemple de l’OPM3
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Amélioration des pratiques
Exemple de l’OPM3
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Exemple de l’OPM3
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Le modèle OPM3 du PMI
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Positionnement actuel des organisations
50%
47%
3%
0%
Source: Value of Project Management, PMI 2008
Bénéfices de l’OPM3
Fait le pont entre la stratégie organisationnelle et les projets pris individuellement;
Détermine exactement quelles sont les meilleures pratiques et compétences en gestion de projet que l’organisation a atteintes et lesquelles sont à développer;
Évalue la maturité organisationnelle en gestion de projet; Fournit des guides quant à l’identification des aspects
problématiques, à la priorisation et à la planification; Permet de comprendre les lacunes dans l’organisation concernant la
gestion de projet, le programme et le portefeuille de projet; Mène à un plan d’action pour combler les lacunes.
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Cas vécuCas vécuPMMMPMMM
P3M3 P3M3
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1ière expérience à la Banque Nationale
Le Contexte• Regroupement de 2 entités• Création d’un nouveau PMO
• Regroupant les directeurs de projets• Unification & standardisation de la
méthodologie• Nouvelle équipe• Nouvelle façon de faire• Augmentation de la crédibilité du PMO
Pourquoi PMMM ?(Project Management Maturity Model)
– Mesure standard de l’industrie (CMMI)– Simplicité - Self Assessment– Selon les 9 domaines de connaissance– Incrémental : 5 niveaux
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Level Process
5 Optimise
4 Gère
3 Formalisation
2 Structure
1 Initial
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PMMM processus - 5 niveaux
Domaines de connaissance
Cycle de 6 mois pendant 3 ans
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RM 1 : Identification des risques
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1 Risk not identified as a normal practice
2
The organization has a documented process for identifying project risks, but typically only applied to large or visible projects
Risks are focused on scope, cost and schedule
Liste de référenceAtelier de gestion de risqueCommunauté de pratique
3
The organization has a documented, repeatable process for identifying project risks, which is fully implemented
Risk information and symptoms are consolidated and integrated
Effort is made to identify total project risks and program risks
identification des risques pour les projets, renforcement tout au long des cycle de maturité
4The risk identification process is fully integrated with cost management, and time management processes.
Risks are identified across project and program lines, in other words an organizational view
Renforcement
5 An improvement process is in place to continuously improve Processus de gestion de la
connaissance
cycle 1
cycle 2
cycle 3
cycle 4
cycle 5
cycle 6
Identification des risques : Plan d’action
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Processus pour les projets stratégiques
Renforcer l’existant : templates,
Arrimages avec les autres départements,
Valider les checklists, Élaborer une checklist unique
Formation & renforcement
Processus pour les projets stratégiques
Renforcer l’existant : templates,
Arrimages avec les autres départements,
Valider les checklists, Élaborer une checklist unique
Formation & renforcement
Processus pour tous les projets
Révision des checklists
Création d'une structure de découpage des risques (RBS)
Sensibilisation, renforcement et formation
Processus pour tous les projets
Révision des checklists
Création d'une structure de découpage des risques (RBS)
Sensibilisation, renforcement et formation
CYCLE 2 CYCLE 3
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Summary of Results
Cycle 1
Niveaux de maturité et gestion de projetSondage
Directeurs
Sondage employés-directeurs
Sondagedirecteurs
Sondage Employés Sondage
3.2 2.79 2.53 2.97 2.53
Identification des risques 3.07 2.67 3.11 2.67Quantification des risques 2.57 2.50 3.11 2.5Réponse aux risques 2.93 2.83 2.78 2.83Contrôle des risques 2.77 2.83 2.89 2.83Documentation des risques 2.63 1.83 2.89 1.83
Les risques
Auto-évaluation - Liste de contrôlesCycle 2
Moyenne des RésultatsCycle 3
Réflexions
• Choix des domaines de connaissance
• Pourquoi atteindre le niveau 5
• Importance de l’analyse
• S’adapter au long des 3 ans
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2ieme Expérience P3M3 à la Standard Life
Le contexte :
• Gestion de projet assez mature• Réflexion sur la gestion de portefeuille• Ou en sommes-nous ?
• Groupe d’étudiants de la maitrise MGP analysé la maturité mai et juin 2013.
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Pourquoi P3M3©
Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model de l’OGChttp://www.p3m3-officialsite.com/
• 5 domaines•Management Control•Benefits Management•Financial Management•Stakeholder Engagement•Risk Management•Organizational Governance•Resource Management
•Self Assessement : version courte et version longue
•Incrémental : 5 niveaux
Niveau 1 – Sensibilisation au processusNiveau 2 – Processus reproductibleNiveau 3 – Processus définiNiveau 4 – Processus géréNiveau 5 – Processus optimisé
Outil – Niveaux de maturité
Ref : Meddeb F, Vandal M., Vaillancourt S., 2013
• Assessment version courte : Programme et Portfolio
• Multiples rencontres : – Directeurs de projets, – Directeurs de programme– Directeur de portefeuille
L’étude a permis de valider nos impressions
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Première Etape
PROCHAINE ACTIVITÉ
Mercredi 9 octobre - 7h30 à 8h30 ESG UQAM (315, rue Sainte-Catherine Est), R-2120
Gestion des connaissances – Nathalie Palomèque
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