LE DIAGNOSTIC SUR LA MATURITÉ EN GESTION DE PROJET, THÉORIE ET CAS PRATIQUEBenoit Lalonde, MGP, MBA, PMP, CPM, OPM3Fabienne Polonovski, MGP, PMP

 

Retour sur la communauté de pratique…

• Anciennement CdP Bureaux de projet• Redémarrage à l'hiver 2013 sous le thème de la gestion

organisationnelle de projet• Intérêt croissant des membres (de 20 participants à

capacité maximale)• Comité organisateur : Yvan Petit, Fabienne Polonovski

et Julie Delisle• N'hésitez pas à nous faire des suggestions, c'est votre

communauté de pratique! 

Gouvernance

Alignement stratégique

Gestion de portefeuille

Gestion de programme

Gestion de projet

Bureaux de projet

Performance et bénéfices

Maturité

Mise en contexte

Gestion organisationnelle

de projet

Panel sur la gestion de la capacité

Étude de cas et présentation d’un outil en gestion de portefeuille et de la capacité

Atelier de recherchePerformance des portefeuille

Gestion des connaissances

Mise en contexteGouvernance

Alignement stratégique

Gestion de portefeuille

Gestion de programme

Gestion de projet

Bureaux de projet

Performance et bénéfices

Maturité

Gestion organisationnelle

de projet

Qui sommes-nous ?

April 10, 2023 5

Fabienne, MGP, PMP®Conseillère en méthodologie à la Standard LifeGestionnaire de projets, PCO,Gestionnaire d’équipesMentoratCommunauté de pratiqueChargé de Cours à l’UQAM

fabpolonovski@codeobject.com

Benoit Lalonde, , MGP, MBA, PMP, CPM, OPM3Président et fondateur de GPBL inc.Président du chapitre de Montréal du PMI Membre de l’assemblée des partenaires de GP-Québec. MentoratCommunauté de pratiqueChargé de Cours dans plusieurs université

lalonde.benoit@gpbl.ca

ObjectifsSensibiliser les participants à l’importance d’un diagnostic au niveau organisationnel

•Les objectifs d’un diagnostic au niveau des projets, des bureaux de projets et de l’organisation;•Les types de diagnostic;•Les facteurs organisationnels habilitants (OPM3);•Les impacts d’un diagnostic, l’importance de l’amélioration continue ainsi que le lien avec la gestion de la connaissance

6

• S’articule autour de 25 domaines de processus;

• Un domaine de processus regroupe un ensemble de processus apparentés;

• Chaque domaine doit rencontrer des objectifs généraux et spécifiques.

7

Niveau 1- Langage commun

Niveau 2 – Processus commun

Niveau 3 – Méthodologie Unique

Niveau 4- Étalonnage concurrentiel

Niveau 5- Amélioration continue

68.8 %

18 %

11.3 %

1.5 %

0.4 %

PMMM

Project Management Maturity Model

Source: Crawford, J. Kent , 2007, Project management maturity model, second edition. Center for Business Practices. Boca Raton, Fla., Auerbach Publications

8

Le modèle P3M3

9

Source: APM Group, 2010 Programme, and Project Management Maturity Model (P3M3)

Maturity Model (P2MM) Permet à l’organisation d’évaluer sa maturité dans l’utilisation de la

méthode de gestion et de certification de projet PRINCE2.

P2MM utilise une échelle de maturité à 3 niveaux : Initial – Les projets sont reconnus et gérés en conséquence; Qui peut être répété – Chaque projet est géré avec ses propres

processus; Défini – Les processus de gestion de projet sont définis et gérés à travers

l’organisation.

Le modèle permet d’identifier les pratiques clés requises pour atteindre le prochain niveau de maturité.

Aide l’organisation à aller au-delà de la formation et des gabarits proposés par PRINCE2 en améliorant la performance de ses projets.

10

ISO 21500: Guide to project management

Standards créés pour fournir une plateforme commune qui servira de référence pour tous les professionnels en gestion de projet.

Ils servent à faciliter le transfert des connaissances et à harmoniser des principes, du vocabulaire ainsi que des processus existants et futurs.

Bénéfices clés:

Facilite les processus d’approvisionnement en utilisant une terminologie commune;

Permet aux organisations multinationales de coordonner leurs processus et leurs systèmes de gestion de projet;

Facilite la mobilité des gestionnaires de projet et leur capacité à gérer des projets internationaux.

11

Organizational Project Organizational Project Management Management

Maturity Model Maturity Model du PMIdu PMI

12

Qu’est-ce que l’OPM3?

L’OPM3 est un modèle de maturité qui fournit des méthodes permettant d’évaluer et de développer les potentiels qui augmentent la capacité

(pouvoir) de l’organisation à livrer des projets avec succès, constance et prévisibilité dans le but de réaliser les stratégies de l’organisation et

d’améliorer son efficacité organisationnelle.

13

(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)

Objectifs de l’OPM3

Fournir une façon de comprendre la gestion de projet organisationnelle;

Fournir une façon de mesurer la maturité de l’organisation selon les meilleures pratiques établies;

Permettre d’améliorer la maturité de la gestion de projet organisationnelle et ainsi augmenter le potentiel de réussite de l’entreprise.

14

Le modèle Permet aux organisations:

De mesurer leur maturité en gestion de projet à l’aide des standards du PMI et des meilleures pratiques de l’industrie;

De se préparer pour l’amélioration de leurs pratiques. Le modèle est construit selon trois axes :

La connaissance; L’évaluation; L’amélioration.

Le modèle comporte 5 étapes :1. Préparer l’évaluation;2. Performer l’évaluation;3. Planifier les améliorations;4. Implémenter les améliorations;5. Répéter le processus.

Possède 600 meilleures pratiques et 3000 capacités organisées hiérarchiquement.

15

Fonctionnement

16

Méthodes pour évaluer les capacités et les meilleurespratiques

Connaissance des meilleures pratiques

Amélioration des capacités pour développer les

meilleures pratiques

Connaissances

Évaluation

Amélioration

Diagnostics et Modèle Diagnostic standard:

– À l’aide d’un questionnaire d’auto-évaluation de 151 questions développées pour mesurer la maturité organisationnelle en gestion de projet.

Diagnostic plus élaboré:– À l’aide de questionnaires plus détaillés.

Le modèle est présenté en quatre paliers : 1) Standardiser2) Mesurer3) Contrôler4) Amélioration continue

Il est aussi divisé en trois domaines:1) Portefeuille2) Programme3) Projet

17

Catégorisation – 3 dimensions

18

(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)

Structure OPM3

19

(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)

Facteurs organisationnels habilitants

Il existe une recette de 17 facteurs qui permet à l’entreprise d’implanter une saine gestion de projet (best practices):

Se doter d’une missionmission, d’une visionvision, de valeursvaleurs et d’une politique en gestion de projet;Exercer un alignementalignement stratégique;Optimiser l’allocation des ressources;l’allocation des ressources;Gérer la capacité organisationnelle capacité organisationnelle (actuelle et requise);Avoir une structurestructure organisationnelle appropriée;Définir les besoins de l’organisation en terme de soutien à la gestion de projet (bureau de projets ou cellule de coordination.

20

Facteurs organisationnels habilitants Mettre sur pied une communauté de pratique;communauté de pratique;

Mettre en place:– Des pratiques organisationnelles en gestion de projet;

– Une méthodologie organisationnelle en gestion de projet (processus et outils);

– Des techniques organisationnelles en gestion de projet;

– Des outils de mesure en gestion de projet;

– Des critères de succès des projets.

S’assurer d’avoir une expertise pour gérer le changement changement organisationnel;organisationnel;

Effectuer un balisage;balisage; Constituer une solide gestion de la connaissance;gestion de la connaissance; Se doter d’un système d’information de gestion de projet;système d’information de gestion de projet; Développer les compétences en gestion de projet.compétences en gestion de projet.

21

22

Bénéfices de l’OPM3 pour l’entreprise

Concrétisation des objectifs stratégiques;

Compréhension et promotion des meilleures pratiques utilisées par l’organisation;

Évaluation de la maturité en gestion de projet selon les forces et les faiblesses;

Implantation des améliorations selon un plan d’action suite au diagnostic;

Augmentation du potentiel de réussite;

Compréhension de la gestion de projet organisationnelle.

22

Cycle de l’OPM3

Évaluer le degré de maturité en

gestion de projet organisationnelle

Planification de l’amélioration

Répéter le processus

Implantation des améliorations

Préparation à l’évaluation

(comprendre le processus)

Satisfaction des résultats

Connaiss

ance

s

ÉvaluationA

mélio

ration

23

Source: OPM3 Knowledge Foundation, PMI, 2008

Exemple de l’OPM3

24

Amélioration des pratiques

Exemple de l’OPM3

25

Exemple de l’OPM3

26

Le modèle OPM3 du PMI

27

Positionnement actuel des organisations

50%

47%

3%

0%

Source: Value of Project Management, PMI 2008

Bénéfices de l’OPM3

Fait le pont entre la stratégie organisationnelle et les projets pris individuellement;

Détermine exactement quelles sont les meilleures pratiques et compétences en gestion de projet que l’organisation a atteintes et lesquelles sont à développer;

Évalue la maturité organisationnelle en gestion de projet; Fournit des guides quant à l’identification des aspects

problématiques, à la priorisation et à la planification; Permet de comprendre les lacunes dans l’organisation concernant la

gestion de projet, le programme et le portefeuille de projet; Mène à un plan d’action pour combler les lacunes.

28

Cas vécuCas vécuPMMMPMMM

P3M3 P3M3

29

1ière expérience à la Banque Nationale

Le Contexte• Regroupement de 2 entités• Création d’un nouveau PMO

• Regroupant les directeurs de projets• Unification & standardisation de la

méthodologie• Nouvelle équipe• Nouvelle façon de faire• Augmentation de la crédibilité du PMO

Pourquoi PMMM ?(Project Management Maturity Model)

– Mesure standard de l’industrie (CMMI)– Simplicité - Self Assessment– Selon les 9 domaines de connaissance– Incrémental : 5 niveaux

31

Level Process

5 Optimise

4 Gère

3 Formalisation

2 Structure

1 Initial

32

PMMM processus - 5 niveaux

Domaines de connaissance

Cycle de 6 mois pendant 3 ans

33

RM 1 : Identification des risques

34

1 Risk not identified as a normal practice

2

The organization has a documented process for identifying project risks, but typically only applied to large or visible projects

Risks are focused on scope, cost and schedule

Liste de référenceAtelier de gestion de risqueCommunauté de pratique

3

The organization has a documented, repeatable process for identifying project risks, which is fully implemented

Risk information and symptoms are consolidated and integrated

Effort is made to identify total project risks and program risks

identification des risques pour les projets, renforcement tout au long des cycle de maturité

4The risk identification process is fully integrated with cost management, and time management processes.

Risks are identified across project and program lines, in other words an organizational view

Renforcement

5 An improvement process is in place to continuously improve Processus de gestion de la

connaissance

cycle 1

cycle 2

cycle 3

cycle 4

cycle 5

cycle 6

Identification des risques : Plan d’action

35

Processus pour les projets stratégiques

Renforcer l’existant : templates,

Arrimages avec les autres départements,

Valider les checklists, Élaborer une checklist unique

Formation & renforcement

Processus pour les projets stratégiques

Renforcer l’existant : templates,

Arrimages avec les autres départements,

Valider les checklists, Élaborer une checklist unique

Formation & renforcement

Processus pour tous les projets

Révision des checklists

Création d'une structure de découpage des risques (RBS)

Sensibilisation, renforcement et formation

Processus pour tous les projets

Révision des checklists

Création d'une structure de découpage des risques (RBS)

Sensibilisation, renforcement et formation

CYCLE 2 CYCLE 3

36

Summary of Results

Cycle 1

Niveaux de maturité et gestion de projetSondage

Directeurs

Sondage employés-directeurs

Sondagedirecteurs

Sondage Employés Sondage

3.2 2.79 2.53 2.97 2.53

Identification des risques 3.07 2.67 3.11 2.67Quantification des risques 2.57 2.50 3.11 2.5Réponse aux risques 2.93 2.83 2.78 2.83Contrôle des risques 2.77 2.83 2.89 2.83Documentation des risques 2.63 1.83 2.89 1.83

Les risques

Auto-évaluation - Liste de contrôlesCycle 2

Moyenne des RésultatsCycle 3

Réflexions

• Choix des domaines de connaissance

• Pourquoi atteindre le niveau 5

• Importance de l’analyse

• S’adapter au long des 3 ans

37

2ieme Expérience P3M3 à la Standard Life

Le contexte :

• Gestion de projet assez mature• Réflexion sur la gestion de portefeuille• Ou en sommes-nous ?

• Groupe d’étudiants de la maitrise MGP analysé la maturité mai et juin 2013.

39

Pourquoi P3M3©

Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model de l’OGChttp://www.p3m3-officialsite.com/

• 5 domaines•Management Control•Benefits Management•Financial Management•Stakeholder Engagement•Risk Management•Organizational Governance•Resource Management

•Self Assessement : version courte et version longue

•Incrémental : 5 niveaux

Niveau 1 – Sensibilisation au processusNiveau 2 – Processus reproductibleNiveau 3 – Processus définiNiveau 4 – Processus géréNiveau 5 – Processus optimisé

Outil – Niveaux de maturité

Ref : Meddeb F, Vandal M., Vaillancourt S., 2013

• Assessment version courte : Programme et Portfolio

• Multiples rencontres : – Directeurs de projets, – Directeurs de programme– Directeur de portefeuille

L’étude a permis de valider nos impressions

41

Première Etape

PROCHAINE ACTIVITÉ

Mercredi 9 octobre - 7h30 à 8h30 ESG UQAM (315, rue Sainte-Catherine Est), R-2120

Gestion des connaissances – Nathalie Palomèque