Construction d’un projet économique
complexe :
le rôle de l’animateur PSADER
1
SARL au capital de 7622 € - Siret 423 106 756 00012 - NAF 7022Z18, rue Pasteur - 69007 LYON - FRANCE – Tel :+33 (0)4 78 69 84 69 – Fax :+33 (0)4 78 72 28 65
Email : [email protected] – Site : http://www.blezatconsulting.fr
Mardi 19 Mars 2013
le rôle de l’animateur PSADER
Emergence -
Etude d’opportunitéEtude
de faisabilité
Montage
du projet
Phase opérationnellePhase faisabilité
Chargé de mission
territoire
Expert technico-
économique
AMO technique,
process
3 fonctions indispensables
à la réussite du projet :
Les temps du projet et les compétences à mobiliser :
2
territoire
Chargé d’étude
(Bureau d’étude,
Junior Entreprise,
Stagiaire)
Institut de sondage
économique
(Bureau d’étude)
Expert financier
(Bureau d’étude)
Conseil juridique
(Bureau d’étude
pour l’analyse
multicritère)
process
(Bureau d’étude)
Expert juridique
(Juriste)
à la réussite du projet :
� Le Directeur
� Le contrôleur qualité
� Le commercial
Remarque : Parfois une seule et même
personne
Phases
projet
Emergence et opportunité Faisabilité
Technique
Economique et financière
Juridique
Montage
Technique
Juridique
Financier
RH
Opérationnelle
Etapes
Emergence : origine, contexte,
objectifs initiaux
Opportunité : analyse offre/
demande, tissu économique local,
contexte concurrentiel,
chalandise, zone d’appro…
Définition et dimensionnement :
Investissements : outils, bâtiments
et terrain
Fonctionnement :
main d’œuvre, charges, produits
(prix et marges)
Financier : plan de financement
(subvention, emprunts et capital)
Juridique : analyse multicritères
Sur la base des premiers
contours d’un projet
validé, intervention de
prestataires spécialisés
pour la finalisation
opérationnelle
� Analyse statistique (INSEE,
FAM, Unistatis, RGA, ..;)
� Entretiens terrains
� Outils internes
3
Outils
FAM, Unistatis, RGA, ..;)
� Analyse documentaire
� Enquêtes consommateurs
� Entretiens acteurs
(O/D/institutionnels)
� Outils internes
� Devis
� Eléments de la phase 1 (prix,
volumes potentiels, …)
� Etudes de cas
Acteurs
� Animateurs territoire
� Bureaux d’étude (Blezat, ED, JE)
� Chambres consulaires
Bureaux d’étude (Blezat, Projagro) � Bureaux d’études
techniques Architectes
� Juristes
� RH
Livrables
� SWOT qualifiant l’opportunité
� Stratégie (positionnement,
cibles, échelle..)
� Arbitrage des élus
=> Redéfinition possible du projet
� Business Plan
� Note juridique
� Analyse critiques et
recommandations
� Arbitrage des élus
=> Redéfinition possible du projet
� Plan
� Statuts
� Fiches de postes
� …
1. Emergence et opportunité – Points clés
Objectifs :
� Définir les objectifs et le périmètre du projet
� Identifier les « acteurs clefs » et les attentes de
l’ensemble des parties prenantes
� Identifier les forces et faiblesses du projet, les
menaces et opportunités qui en découlent
� Mesurer l’opportunité
économique/politique/sociale du projet en
fonction des objectifs fixés
Questions :
� Quels sont les objectifs ou les impacts attendus ?
� Le projet est-il la volonté d’agriculteurs, de
politique(s) ou d’un acteur économique
(coopérative, grossiste, etc.) ?
� Comment la motivation initiale est-elle relayée
auprès des différents intervenants du projet ?
� A quelle échelle doit-on mener ce type de projet ?
� Le projet présente-t-il un intérêt réel pour le
4
fonction des objectifs fixés � Le projet présente-t-il un intérêt réel pour le
territoire ?
� Quels acteurs doit-on impliquer ?
� Que font les territoires voisins ?
Points de vigilance :
� Un groupe de producteurs soudés (un « noyau dur ») peut permettre de faire avancer la démarche plus
rapidement
� Un projet uniquement politique sera difficile à mettre en œuvre
� Les problématiques/contraintes de l’ensemble de la chaine de valeur doivent être analysées (de l’amont à l’aval)
afin d’appréhender l’ensemble des problématiques et d’identifier d’éventuelles « incompatibilités » ou
divergences
� Le projet doit être porté à une échelle pertinente, qui dépasse parfois celle du territoire « porteur du projet ».
Le marché visé et son aire de chalandise ne sont pas nécessairement à l’échelle d’émergence initiale du projet
1. Emergence et opportunité – Zoom sur le positionnement économique marché
Les points de contrôle :
•la chaine de valeur du produit final
pour chercher à cerner le niveau de
compétitivité produits visés /
concurrence :
- Production matière première
-Transport
-Transformation
5
2 positionnements types et un risque en cas de positionnement trop intermédiaire !Deux principales stratégies d’exploitation sont identifiables
�1er prix (logique industrielle),
�segmentation/service (logique proximité).
Dans les 2 deux, l’entrepreneur doit rechercher une différenciation vis-à-vis de ses concurrents.
-Transformation
-Stockage
-transport et distribution
•et le positionnement stratégique
d’exploitation (cf schéma).
1. Emergence et opportunité – Grille d’analyse multicritères
Critères Commentaires
1. Origine, contexte du
projet, objectifs
initiaux
Questions
• Le projet est-il la volonté d’agriculteurs, de politique(s) ou d’un acteur économique (coopérative,
grossiste, etc.) ?
• Comment la motivation initiale est-elle relayée auprès des différents intervenants du projet ?
• Les objectifs initiaux ont-ils été bien mesurés, notamment au niveau quantitatif ?
Remarques
• Un groupe de producteurs soudés peut permettre de faire avancer la démarche plus rapidement
• Un projet uniquement politique sera difficile à mettre en œuvre
• Une association des acteurs des différents maillons de la chaîne (ex. implication à la fois des
producteurs, des restaurateurs / consommateurs) est souvent indispensable pour mieux
6
producteurs, des restaurateurs / consommateurs) est souvent indispensable pour mieux
appréhender l’ensemble des problématiques liées à chaque acteur
2. Cible : détail, RHD
bio et/ou locale,
industrie
Remarques
• La définition des cibles permettra de mieux connaître les volumes et les marges en fonction de
chaque marché
• Cela permet de mieux anticiper l’importance de la zone de chalandise et d’anticiper sur les
demandes et les attentes de chaque catégorie de clients
• Généralement, la rentabilité est croissante selon le gradient suivant :
Industrie < Gros/RHD < Détail
• Il sera important de distinguer RHD commerciale (selon les segments de prix) et RHD collective
(autogérée ou non)
3. Volumes : annuels
ou hebdomadaires
Remarques
• Les volumes peuvent être exprimés en nombre de repas, mais doivent être traduits en tonnes, voire
en palette ou en colis
• Doit être réfléchi selon un plan de charge annuel, avec répartition hebdomadaire, même approchée
(problème de saisonnalité)
• Le nombre de clients à livrer est important pour estimer les frais logistiques
1. Emergence et opportunité – Grille d’analyse multicritères
Critères Commentaires
4. Zone de chalandise
Remarques
• Elle doit être assez dense (en demande potentielle) pour avoir des volumes importants sur un
périmètre et un nombre de clients restreints
• Elle conditionnera notamment les frais logistiques aval (organisation des tournées de livraison)
• Il faut une densité de population importante pour rentabiliser un outil logistique structurant
5. Zone
d’approvisionnement
Remarques
• Par rapport aux différentes structures existantes, il faut envisager un approvisionnement de la
plateforme par les agriculteurs eux-mêmes
• La zone d’approvisionnement doit être donc fortement restreinte (< 50 km ?) ou prévoir des points
7
d’approvisionnement • La zone d’approvisionnement doit être donc fortement restreinte (< 50 km ?) ou prévoir des points
de centralisation déportés (via des entrepôts existants ou des capacités de stockage chez les
agriculteurs)
6. Type de produits :
bruts, transformés…
Remarques
• Ils doivent être adaptés à la cible pressentie et à ses besoins (clients équipés ou non)
• Il faudra prévoir des prestations de transformations (légumerie, atelier de découpe) pour
développer les volumes à terme
7. Catégorie de
produits : variété
d’assortiment, largeur
de la gamme
Remarques
• Ils doivent être adaptés à la cible pressentie
• Bien vérifier l’adéquation entre saisonnalité de production et de consommation
• Réajuster les volumes pouvant être consommés en fonction de l’adéquation entre offre et demande
8. Cahier des charges
par rapport aux
produits
Remarques
• Pour plus de qualité et de cohérence, il est préférable de rédiger un cahier des charges qui définisse
les critères à respecter, tant au niveau des produits proposés que des producteurs (charte qualité,
règlement intérieur…)
• Par exemple : définition du périmètre géographique d’approvisionnement, critères de qualité (dont
AB), conditionnement des produits…
1. Emergence et opportunité – Grille d’analyse multicritères
Critères Commentaires
9. Concurrence sur la
zone (projets collectifs
ou acteurs privés
existants) et / ou
synergies possibles
Remarques
• Identifier les projets existants ou en cours sur le territoire ou à proximité : typologie du projet ? qui
sont les porteurs de projet ? quelles sont les zones de chalandise et d’approvisionnement ?
• Objectif : limiter la concurrence entre les projets et/ou développer des synergies quand cela est
possible
• Pré-requis : entente entre les différents acteurs, nécessité d’un médiateur (éventuellement)
8
Phases
projet
Emergence et opportunité Faisabilité
Technique
Economique et financière
Juridique
Montage
Technique
Juridique
Financier
RH
Opérationnelle
Etapes
Emergence : origine, contexte,
objectifs initiaux
Opportunité : analyse offre/
demande, tissu économique local,
contexte concurrentiel,
chalandise, zone d’appro…
Définition et dimensionnement :
Investissements : outils, bâtiments
et terrain
Fonctionnement :
main d’œuvre, charges, produits
(prix et marges)
Financier : plan de financement
(subvention, emprunts et capital)
Juridique : analyse multicritères
Sur la base des premiers
contours d’un projet
validé, intervention de
prestataires spécialisés
pour la finalisation
opérationnelle
� Analyse statistique (INSEE,
FAM, Unistatis, RGA, ..;)
� Entretiens terrains
� Outils internes
9
Outils
FAM, Unistatis, RGA, ..;)
� Analyse documentaire
� Enquêtes consommateurs
� Entretiens acteurs
(O/D/institutionnels)
� Outils internes
� Devis
� Eléments de la phase 1 (prix,
volumes potentiels, …)
� Etudes de cas
Acteurs
� Animateurs territoire
� Bureaux d’étude (Blezat, ED, JE)
� Chambres consulaires
Bureaux d’étude (Blezat, Projagro) � Bureaux d’études
techniques Architectes
� Juristes
� RH
Livrables
� SWOT qualifiant l’opportunité
� Arbitrage des élus
� Stratégie (positionnement,
cibles, échelle..)
=> Redéfinition possible du projet
� Business Plan
� Note juridique
� Analyse critiques et
recommandations
� Arbitrage des élus
=> Redéfinition possible du projet
� Plan
� Statuts
� Fiches de postes
� …
2. Etude de faisabilité – Points clés
Objectifs :
� Déterminer les conditions de réussite techniques,
économiques, financières et juridiques du projet
� Ce n’est pas prouver que le projet est rentable
Questions :
� Comment les investissements nécessaires vont-ils
être financés ? Par qui ?
� A partir de quand, l’outil doit il être autonome
financièrement ?
� Quelles sont les infrastructures dont je dispose
déjà, et quelles sont celles qui me manquent
réellement pour atteindre les objectifs fixés ?
� Quand et comment organiser une phase
d’expérimentation « à moindre coût » ?
10
d’expérimentation « à moindre coût » ?
Points de vigilance :
� Une étude de faisabilité détaillée doit précéder tout investissement.
� Les outils doivent permettre aux acteurs d’atteindre les objectifs fixés. Ils servent une démarche mais ne
peuvent pas l’impulser.
� Attention à ne pas sacrifier la rentabilité économique du projet en investissant trop massivement dans des outils
surdimensionnés. Porter une attention particulière sur le niveau d’investissement, d’emprunts, d’amortissement
et leurs conséquences sur les loyers / redevances, plan d’affaire prévisionnels.
� Massifier et mutualiser : les outils agroalimentaires nécessitent souvent une forte mutualisation et des volumes
importants pour atteindre leur seuil de rentabilité.
� Une phase d’expérimentation de quelques mois est vivement recommandée avant tout investissement.
� Anticiper les compétences nécessaires en phase d’exploitation. La clé du succès ou de l’échec d’un projet est
souvent humaine.
2. Etude de faisabilité – Grille d’analyse multicritères
Critères Commentaires
10. Infrastructures
envisagées
Remarques
• Les infrastructures nécessaires à la mise en œuvre du projet doivent être envisagées en
cohérence avec la taille et le périmètre géographique du projet (volumes de produits, nombre
de points de livraison, localisation géographique des producteurs et des consommateurs…)
• Les besoins réels en surfaces de stockage sont souvent relativement peu importants. Les
possibilités d’utilisation d’infrastructures existantes doivent être analysées (au moins pour les
phases d’expérimentation et de lancement des projets)
11. Investissement / location
Remarque
• La possibilité de louer les infrastructures nécessaires à la mise en œuvre d’un projet est tout à
fait envisageable, surtout au cours des phases de démarrage
11
fait envisageable, surtout au cours des phases de démarrage
12. Nombre d’emplois crées
Questions
• Quelles sont les retombées économiques et sociales du projet ?
• Combien d’emplois sont-ils susceptibles d’être créés ou maintenus ?
Remarque
• Les projets de plateformes sont très peu créateurs d’emplois : 1 ETP logistique / plateforme
pour approvisionner 270 000 repas , soit environ 60 tonnes/an
• Les volumes d’approvisionnement de la RHD en produits locaux son trop faibles pour avoir un
impact significatif sur les emplois agricoles
13. CA annuel envisagé
Remarque
• Le CA estimé par les porteurs de projets doit être détaillé (comprend-t-il les achats de
marchandises ?)
2. Etude de faisabilité – Grille d’analyse multicritères
Critères Commentaires
14. Produits et services
proposés
Questions
• Quels sont les produits et services proposés dans le cadre du projet ?
• Répartition dans le chiffre d’affaire ?
15. Charges supportées par
la collectivité
Questions
• Le projet génère-t-il des charges qui devront être supportées par la collectivité ? Par exemple :
participation aux frais de fonctionnement, participation aux investissements, prise en charge du
surcoût éventuel des repas en RHD… (autonomie du projet)
12
la collectivité surcoût éventuel des repas en RHD… (autonomie du projet)
• Si oui, combien ?
• Le projet est-il viable à long terme ?
2. Etude de faisabilité – Zoom sur la gouvernance et le montage juridique
� La dimension participative du projet : « trouver le juste milieu ». Une relation interprofessionnelle n’aboutit pas
forcément – il faut donc savoir l’accepter - et inversement un trop grand nombre d’acteurs présents dilue le
risque industriel et commercial qui devient trop « supportable » et limite l’engagement réel des parties.
� Le niveau d’engagement des acteurs privés : « veiller à un engagement privé ». Un projet économique ne se
décrète pas seulement par le politique mais nécessite bien d’avantage un réel engagement du/des acteur(s)
privé(s), engagement qui doit se manifester au final par une réelle prise de participation au capital social de la
société exploitante (notion de prise de risques)
� Montage juridico-financier : déterminer le niveau de risque industriel et commercial et sa répartition.
Trop de projets sont gérés par des effets de modes juridiques : le partenariat public-privé ou PPP ; la Société
13
Trop de projets sont gérés par des effets de modes juridiques : le partenariat public-privé ou PPP ; la Société
d’économie mixte SEM, et plus récemment la SCIC, attractive par l’engouement de l’économie sociale et
solidaire.
Ce sont là des outils juridiques au service du projet et non pas l’inverse ! L’outil juridique adéquate est donc
variable selon les situations et se détermine selon 4 critères :
1- Le niveau d’engagement souhaité et souhaitable de la collectivité : risque industriel et commercial ? risque
industriel au démarrage ? Ex : plus la collectivité souhaite supporter le risque plus la SEM est requise, et
inversement plus la SARL ou SA sera pertinente. LA SCIC est une forme qui nécessite un temps long d’animation
et d’adhésion préalable des acteurs…
2- Le niveau d’investissement privé réalisable et souhaitable
3- Le degré de management privé d’entreprise nécessaire et les fonctions clés induites : Directeur,
qualité/process, commercial
4- Les délais et le degré de simplicité contractuelle : une mise en place de Service public industriel et commercial
et plus longue qu’un bail commercial avec un opérateur privé.
2. Etude de faisabilité – Zoom sur la gouvernance et le montage juridique
Régie (gestion par la collectivité)
-Régie à personnalité morale
-Régie à autonomie financière
-Régie intéressée
Les modes de gestion d’un service public
industriel et commercial
Les formes de structures de gestion
Publiques
-Communauté de communes, d’agglomération, urbaines
(compétences obligatoire pour cette dernière)
-Syndicat mixte fermé (inter-EPCI)
-Syndicat mixte ouvert (association de collectivité de niveau
14
-Régie intéressée
Délégation (délégation à une
entreprise du risque)
-Affermage : délégation du seul
risque commercial mais support du
risque industriel d’investissement
(mais loyers de l’exploitant)
-Concession : délégation du risque
industriel et commercial mais
nécessité de trouver ce dernier…
-Contrat de partenariat
-Syndicat mixte ouvert (association de collectivité de niveau
différents (ex EPCI , département, Région)
« In house »
-Société public local d’aménagement (SPLA)
Semi-publiques
-Société d’économie mixte (SEM)
-Société coopérative d’intérêt collectif (SCIC)
Privé
-S.A., SARL…
-SCIC
Pour toute information complémentaire, ou simplement pour échanger, n’hésitez pas à contacter
Bérengère MENDEZ ou Antoine JAN
Au 04 78 72 28 65
15
Top Related