Analyse et résolutionn l e e ré l n
de probleme
Prise de décisionsd d n
Franz Michel
février 2010
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Introduction
•Objectifs•Objectifs
•ProgrammeProgramme
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Objectifs de la formation
• Etre en mesure de s’assurer de la
qualité d’une information, savoir
distinguer les faits des opinions,
savoir définir un problème
• Savoir mettre en œuvre la • Savoir mettre en œuvre la
méthodologie de résolution de
problème
Connaitre et savoir utiliser à bon • Connaitre et savoir utiliser à bon
escient les outils de la résolution
de problème
• Connaitre et savoir utiliser les
outils d’aides à la prise de décision
• Savoir évaluer/mesurer généraliser
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• Savoir évaluer/mesurer, généraliser,
standardiser la solution d’un
problème
Programme : résoudre
• J’ai un problème…
• MARP : pourquoi et comment
• MARP : la boite à outils…– Pareto, QQOQCPC, 5 6 7 M, arbre des causes, br instormingbrainstorming…
• Prendre une décision… c’est possible !
• Et deming dans tout ça ?E demn d n ç• En synthèse : 8D
– POQ
– CQ
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J’ai un problème…
« Ne me dites pas que ce problème • « Ne me dites pas que ce problème
est difficile. S'il n'était pas difficile,
ce ne serait pas un problème »Marechal Foch
• « Un problème sans solution est un
problème mal posé »Albert Einstein
Revenons à nos problèmes…
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Résoudre un problème
Résoudre un problème c'est éliminer • Résoudre un problème c'est éliminer
définitivement l'écart.
Résoudre un prob ème c'est • Résoudre un problème c'est
s'améliorer et améliorer les
résultats de l'entreprise.
• Résoudre les problèmes est source
de progrès.
Bienvenue aux problèmes
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En bref
Un problèmeUn problème
est un écart
entre une situation souhaitée
Et
une situation constatée ou
prévueprévue.
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Comment résoudre les
problèmes ?
• Les tactiques possibles
Résultat improbable
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Résultat improbable
En pratique : problèmes non résolus
• Pas de résolution lancée
Problèmes niés : y'a pas
Pas
de
prob ème Problèmes niés : y a pas
de problème, c'est pas un
problème
Problèmes fuits évités :
problème !
Problèmes fuits, évités :
c'est pas mon problème,
ça marchera jamais, pas ç ,
le temps
On n'y
Au secours !
Un problème !n n
arrivera
jamais
Problèmes acceptés : on a toujours
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fait comme ça, on n'y peut rien, et en plus, c'est pas urgent…
En pratique : problèmes non
résolus
• Recherche des coupables, pas de la
solution
• Le problème devient qui punir,
pas comment éliminer l'écartpas comment éliminer l écart
• Or, le coupable est souvent le
messager, les problèmes sont
écachés
• La contemplation
Observer et / ou Comprendre, sans agir.
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Aucune solution envisagée, le
problème subsiste
En pratique : problèmes non
résolus
• L'activisme : Agir sans prendre le temps
de Comprendre'de Comprendre
Solutions toutes faites, partielles, traitement
des symptômes
Domaine du Y'a qu'à Faut qu'on Domaine du Y'a qu'à, Faut qu'on
Tirer a vue sur les symptômes, et pas sur les
causes, peut aboutir au même symptôme
è é_ observation incomplète, non Quantifiée
- Agir sur des impressions
TIRERTIRER
Solutions inadaptées,
Le problème persiste
ou revient
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ou revient
La pratique : un exemple
Problème : la machine X s'arrête sans cesse
Les réactions typiques
• "C'est pas vrai elle s'arrête pas
plus que d'habitude »
• "Débrouille toi«Débrouille toi«
• "Elle a toujours fait ça »
• "C'est l'opérateur qui sait pas
s'en servir, ça l'arrange »
• "Qu'est ce que tu veux que j'y
fasse »
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• "Y'a qu'à la graisser"
En pratique : problèmes non
résolus
• La technocratie : Comprendre et Agir, La technocratie : Comprendre et Agir,
loin du terrain
Solutions inadaptées, basées sur des
idées toutes faites sans validation sur le idées toutes faites sans validation sur le
terrain
Solutions difficiles à appliquer, complexes, q , m ,
définies sans tenir compte de leurs
conditions de mise en œuvre
observation incomplète, non quantifiée, observation incomplète, non quantifiée,
agir sur des impressions
Solutions inadaptées le Solutions inadaptées, le
problème persiste ou revient
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Agir sur des impressions
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Agir sur des impressions
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Agir sur des impressions
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Tout le monde ment !
Je prescris une activité• Je prescris une activité…
• Pourquoi récolte -je autre chose Pourquoi récolte je autre chose
que ce qui était prévu ou demandé
??!?
• Et en plus mon collaborateur est
persuadé d’avoir bien fait !
P n n u ?• Pas convaincu ?
• Rendez-vous a la prochaine séance
ou vous aussi vous mentirez…
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ou vous aussi vous mentirez…
Pourquoi une méthode de
résolution de problèmes ?résolution de problèmes ?
• Pour garantir que les problèmes
sont résolus sont résolus
• Pour développer du premier coup des
solutions efficaces, rapides et solutions efficaces, rapides et
créatives
• Comment ?
– Traiter les causes et non les
symptômes
– Imaginer plusieurs solutions puis – Imaginer plusieurs solutions puis
choisir
utiliser chaque problème
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comme source de progrès
Pourquoi une méthode de
résolution de problèmes ?résolution de problèmes ?
• Pour développer un langage et un mode
de travail communsde travail communs
• Pour généraliser les bonnes idées
• Pour donner à chacun le pouvoir de Pour donner à chacun le pouvoir de
résoudre des problèmes
– Autonomie et responsabilisation
– Plus de problèmes traités => plus
d'amélioration
– Problèmes traités plus tôt => plus faciles Problèmes traités plus tôt > plus faciles
à résoudre, moins d'urgence
Utiliser chaque problèmeUtiliser chaque problème
comme source de progrès
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La méthode de résolution de
problèmes
• Une démarche étape par étape et des
outils
• Une démarche simple logique et de • Une démarche simple, logique et de
bon sens, fondée sur le PDCAPréparer Démarrer
Assurer Contrôler
• Une méthode qui repose sur le travail
en groupeen groupe
Solutions efficaces, mises en
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,
place rapidement, stables
La méthode de résolution de
problèmes
• Une démarche et des outils pour éliminer les
problèmes
– Une démarche étape par étape qui structure le
travail
– Une boîte d'outils simples pour chaque étape
• Travailler en groupe
– Meilleure analyse du problèmeMeilleure analyse du problème
– Plus d'idées de solution meilleure solution
– Planification robuste
– Solution et objectif partagés aboutissent à une Solution et objectif partagés aboutissent à une
Mise en place efficace
Solutions efficaces mises enSolutions efficaces, mises en
place rapides, stables
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La méthode de résolution de
problèmesproblèmes
TravaillerTravailler
en groupe
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PDCA : la roue du progrèsA
CProgrès
D
P
D
P
Chaque tour deChaque tour de
Roue fait
progresser
L’entreprise
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L entreprise
Temps
Amélioration continue
les petits pas
• L'amélioration continue : une démarche
de progrès permanent
é– Les enjeux de chaque action sont limités
– Les ressources engagées et les efforts
sont minimes
– Les risques sont négligeables
– La multiplication des actions amène petit à
petit un progrès substantielpetit un progrès substantiel
Progrès
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Temps
La boîte à outils
CCP wwwwhhw• QQOQCCP (wwwwhhw)
• 8 D
• 5 pourquoi
• Brainstorming
• Vote simple
• Pareto et Analyse ABC
• Fiches de relevé
• Arête de poisson (cause-effet, Arête de poisson (cause effet,
ishikawa, 5M)
• Matrice de compatibilité…
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La boîte à outils
• Une boîte à outils
– Les outils sont à la disposition de
chaque utilisateurchaque utilisateur
– Les outils sont à combiner en fonction
des besoins
ucun outi n'est ob ig toire– Aucun outil n'est obligatoire
• La puissance et l'efficacité des outils
viennent de leur utilisation en travail viennent de leur utilisation en travail
de groupe
• Les outils présentés sont simples et
puissants
– Ils sont faciles à utiliser
– Certains sont déjà connusCertains sont déjà connus
– Ils ont un champ d'application très
vaste
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QQOQCCP -Questionnaire pour caractériser le
prob èmeproblème
Comment ?
De quelle façon arrive le problème ?
Quel matériel, matière ou procédure sont
concernés ?
Combien ?
ue e nt e u nt té nc mnée ?Quelles sont les quantités incriminées ?
Quels sont les coûts impliqués ?
Quelle est la fréquence de l’apparition du
problème ?problème ?
Pourquoi ?
C’est l’interrogation que l’on doit se poserC est l interrogation que l on doit se poser
après chacune des autres questions.
Elle permet de confirmer chacune des
réponses
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réponses.
QQOQCCPQuestionnaire pour caractériser le
prob ème (suite)
QQOQC = analyse descriptive,
CP = analyse critique
problème (suite)
CP = analyse critique.• Ne pas oublier le combien et le pourquoi
après chaque question
quantifier l'importance
(d st nguer prob ème (distinguer problème
mineur et généralité )
éliminer de nombreuses
causes par des causes par des
solutions simples
Quantifier fournit à
tous le même
des centimètres,
tous le même
référentiel.
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pas des mètres!!!
QQOQCCP - Exemple
Quoi Pièces mal
moulées.
Les paramètres
d'injection doivent
être ajustés
Enoncé
initialPourquoi ?
Les paramètres
sont ajustés
plusieurs fois par
Combien ?
Qui La nuit les
techniciens
d'injection sont
être ajustés
souvent.
Techniciens
d'injection et
régleurs
plusieurs fois par
semaine.
Tous les techniciens
d'injection et les
régleurs de nuit d injection sont
remplacés par les
régleurs
Où Presses dédiées à
des pièces aux
régleurs
Atelier A
régleurs de nuit
Presses 64 et 68
des pièces aux
cotes critiques.
Quand •Les matières ne •Lors des •A tous les
sont pas
équivalentes.
•Pas de standard ?
•Heure de contrôle
?
changements de
matière
•En début de
poste
changements de
matière
•2 fois sur 3 lors
des chgts de
postes
Comment •Pas de standard
•Pas de fiche de
réglage
•Chacun règle à sa
•Par expérience Réglage par essai
erreur pdt 20 à 30'
puis validation sur
5 moulées
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•Chacun règle à sa
façon5 moulées
QQOQCCPQuoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien,
Pourquoi ?Pourquoi ?
• Animation
– Préciser le but de la séance :
recherche d'information ou plan
d'actiondaction
– Passer en revue toutes les questions
dans l'ordre
– Rédiger une synthèse (formulaire)
– Vérifier que chacun peut apporter les
réponses ou mener les actions définies
• Conseils
– Adapter les questions au sujet (voir
questionnaire)
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– Quantifier le plus possible (Combien
Pourquoi)
QQOQCCP – Résolution
René et le soudeur
COMBIEN POURQUOI
QUI
QUOI
OU
QUAND
COMMENT
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QQOQCCP – Résolution
le cas de rené
C M EN P U UCOMBIEN POURQUOI
QUI RENéQUI
QUOI Cheville cassée une chute
OUExtrémité de la
passerelle
Passerelle en
travauxpa erelle ra a
QUANDEn revenant avec
le flacon
Urgence :
secourir le
brulébrulé
COMMENT
En courant sur
la portion de
passerelle non
fixée
Urgence :
secourir le
brulé
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fixéebrulé
QQOQCCP – Résolution
le cas du soudeur
COMBIEN POURQUOI
QUI soudeur
QUOIBrulure d’acide
sur la tête
Quelques
gouttes
Activité sous la
zone
d’éclaboussure
OUSous la
passerelle
Activité de
soudure de la
passerelle
QUAND
Lors de la
sortie de la
spirale de la
cuve
Co-activité
maintenance
production
COMMENTProjection
d’acide
Sortie de la
spirale de la
cuve d’acide par
rené
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Info remontante
La carte de défaut ou de non-conformité
Exemple
la carte CRI
chez
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Info remontante
Exemple : la carte CRI chezExemple : la carte CRI chez
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Info remontante
1•Accident mortel
décès
Accident avec
arrêt de 30•Accidents graves
travail
Accident nécessitant
des traitements
mé u u p m
30
600•Premiers soins
médicaux ou premiers
soins infirmiers
Causes latentes ou
600
2400•Dégâts matériels
Causes latentes ou
fondamentales2400
9600
•Actes dangereux
ou ignorésCauses immédiates 9600 ou ignorés
Le nombre de Premiers soins infirmiers
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Le nombre de Premiers soins infirmiers
8D8D
’ n ysel’analyse
et
réso ution de prob èmela résolution de problème
transformées en transformées en
démarche de
progrès permanentprogrès permanent
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8 D
1987 Ford motor company• 1987 Ford motor company
• Outil utilisé pour les fournisseurs
– Uniformisation de l’outil d’analyse et
résolution de problèmerésolution de problème
• Méthode d’éradication des causes Mé h de d ér d n de e
premières d’un problème
Approche pluridisciplinaire favorisant le • Approche pluridisciplinaire favorisant le
travail d’équipe et la systématisation de
l’amélioration continue
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Le principe
8d est une méthode efficiente de • 8d est une méthode efficiente de
résolution de problèmes
8d
Eight DoE h D
Huit actionsHuit actions
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Pourquoi 8D
• Pour réagir rapidement au problème
• Protéger le client en assurant la
continuité du flux
• Pour éradiquer définitivement les
causes racines
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Qui, quand, comment
Le fournisseur pour répondre à son • Le fournisseur pour répondre à son
client interne ou externe
• Lors du constat du problème
mp u mp– Simple ou complexe
– Récurrent ou unique
– Dans tous les domainesD n le d m ne
• Utilisation d’une approche
pluridisciplinaire débouchant sur un pluridisciplinaire débouchant sur un
plan d’actions formalisées visant la
disparition du problème
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8D la démarche
1 2 3 4
Décrire le
problème
Constituer
Une Équipe
pluridisciplinaire
Analyser le
problème
Identifier
Les actions
immédiatespluridisciplinaire immédiates
p ème
Mett e en
problème
valider
déterminer
Les actions
préventives
Mettre en
Œuvre les
Actions
correctives
analyser
Les causes
racines
8 7 6 5
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1 - décrire le problème
• Énoncer le problème
– de façon précise et concise,
• et remonter à sa source• et remonter à sa source
– par la méthode QQOQCPC ou WWWWWH
• Spécifier le problème en se basant
sur des faits prouvés…
On s’autorise à penser dans
les milieux autorisés qu’un
accord secret pourrait être accord secret pourrait être
conclu dans un proche avenir
sous certaines conditions qui
restent à définir dès que les
bons interlocuteurs auront été
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bons interlocuteurs auront été
désigné …
Quoi ou WHat : quelles sont les difficultés rencontrées
(faits et données)
Quand ou When : quand le problème a-t-il été détecté ?
Ou ou Where : où le problème a-t-il eu lieu ?
Qui ou who : qui est concerné par le problème ?
Comment ou How : comment le problème s’est il manifesté ?Comment ou How : comment le problème s est il manifesté ?
Pourquoi ou Why : pourquoi une action doit elle être entreprise ?
Il est impératif de décrire le problème
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Il est impératif de décrire le problème
dans les 24h suivant la détection
2 – constituer une équipe
pluridisciplinairepl r d pl n r
Désigner un pilote• Désigner un pilote
• Désigner l’équipeDésigner l équipe
– HSE, Qualité, Méthodes, Fabrication,
Achats, logistique, DRH,
Le fournisseur le client– Le fournisseur, le client
– Celui qui n’y connait rien…
• Des participants motivés, compétents,
disponibles, convaincus et concernés
par le problème sont un gage de par le problème sont un gage de
réussite
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Noms et responsabilités permettent à tous
de savoir qui à quel rôle, ce qu’on attend
d’eux :
- expert
c ndide f d- candide, fada
- concerné
- impliqué…
Taille maxi recommandée pour l’équipe
7 personnes
(validé !)(validé !)
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3 – analyser le problème
• Faire une première analyse en
recherchant les causes premières recherchant les causes premières
apparentes
• A quel moment dans le processus,
la non-conformité aurait-elle dû
être détectée ?
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• Formuler les phrases de façons concises • Formuler les phrases de façons concises et claires
• Utiliser la méthode Brainstorming pour Utiliser la méthode Brainstorming pour
identifier les causes premières du
problème
• Identifier l’origine des causes internes ou
externes
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4 – identifier les actions immédiates
Définir et prendre les actions • Définir et prendre les actions
immédiates et provisoires pour
protéger le client final jusqu’à
é èl’éradication du problème
• Ces actions souvent appelées • Ces actions souvent appelées
actions pompier ou sparadrap
peuvent être éventuellement mise en
œuvre avant la constitution de œuvre avant la constitution de
l’équipe
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4 – identifier les actions immédiates
Définir et prendre les actions • Définir et prendre les actions
immédiates et provisoires pour
protéger le client final jusqu’à
é èl’éradication du problème
• Ces actions souvent appelées • Ces actions souvent appelées
actions pompier ou sparadrap
peuvent être éventuellement mise en
œuvre avant la constitution de œuvre avant la constitution de
l’équipe
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4 – identifier les actions immédiates
• Attention cependant à ne pas
masquer par là même certains masquer par là-même certains
symptômes…
• Cette étape permet de compléter les
connaissances sur le problème
• Assurez-vous de l’efficacité du plan
d’actions immédiates
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4 – identifier les actions immédiates
Juste fais le !
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• Actions à mener immédiatement pour :
• contenir le problèmen n l bl m
•Éviter l’apparition du même problème sur des situations, produits, processus
similaires
• traiter les encours
• identifier les actions à mener pour
aider la recherche des causes racines
Le client final ne doit plus
percevoir le problème
A pu
Bobo !
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percevoir le problème Bobo !
8D : la protection
1 2 3 4
Décrire le
problème
Constituer
Une Équipe
pluridisciplinaire
Analyser le
problème
Identifier
Les actions
immédiates
• Le client final doit être protégé et
la continuité du flux doit être
l d l n mm d
la continuité du flux doit être
assurée en 48 heures maxi
48h00 ?
Le double !
Ca devient Ca devient
trop facile
02 35 61 24 49
De 1 à 4, 48h chrono !
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