Analyse et résolutionn l e e ré l n

de probleme

Prise de décisionsd d n

Franz Michel

février 2010

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Introduction

•Objectifs•Objectifs

•ProgrammeProgramme

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Objectifs de la formation

• Etre en mesure de s’assurer de la

qualité d’une information, savoir

distinguer les faits des opinions,

savoir définir un problème

• Savoir mettre en œuvre la • Savoir mettre en œuvre la

méthodologie de résolution de

problème

Connaitre et savoir utiliser à bon • Connaitre et savoir utiliser à bon

escient les outils de la résolution

de problème

• Connaitre et savoir utiliser les

outils d’aides à la prise de décision

• Savoir évaluer/mesurer généraliser

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• Savoir évaluer/mesurer, généraliser,

standardiser la solution d’un

problème

Programme : résoudre

• J’ai un problème…

• MARP : pourquoi et comment

• MARP : la boite à outils…– Pareto, QQOQCPC, 5 6 7 M, arbre des causes, br instormingbrainstorming…

• Prendre une décision… c’est possible !

• Et deming dans tout ça ?E demn d n ç• En synthèse : 8D

– POQ

– CQ

– QQ

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J’ai un problème…

« Ne me dites pas que ce problème • « Ne me dites pas que ce problème

est difficile. S'il n'était pas difficile,

ce ne serait pas un problème »Marechal Foch

• « Un problème sans solution est un

problème mal posé »Albert Einstein

Revenons à nos problèmes…

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Résoudre un problème

Résoudre un problème c'est éliminer • Résoudre un problème c'est éliminer

définitivement l'écart.

Résoudre un prob ème c'est • Résoudre un problème c'est

s'améliorer et améliorer les

résultats de l'entreprise.

• Résoudre les problèmes est source

de progrès.

Bienvenue aux problèmes

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En bref

Un problèmeUn problème

est un écart

entre une situation souhaitée

Et

une situation constatée ou

prévueprévue.

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Comment résoudre les

problèmes ?

• Les tactiques possibles

Résultat improbable

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Résultat improbable

En pratique : problèmes non résolus

• Pas de résolution lancée

Problèmes niés : y'a pas

Pas

de

prob ème Problèmes niés : y a pas

de problème, c'est pas un

problème

Problèmes fuits évités :

problème !

Problèmes fuits, évités :

c'est pas mon problème,

ça marchera jamais, pas ç ,

le temps

On n'y

Au secours !

Un problème !n n

arrivera

jamais

Problèmes acceptés : on a toujours

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fait comme ça, on n'y peut rien, et en plus, c'est pas urgent…

En pratique : problèmes non

résolus

• Recherche des coupables, pas de la

solution

• Le problème devient qui punir,

pas comment éliminer l'écartpas comment éliminer l écart

• Or, le coupable est souvent le

messager, les problèmes sont

écachés

• La contemplation

Observer et / ou Comprendre, sans agir.

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Aucune solution envisagée, le

problème subsiste

En pratique : problèmes non

résolus

• L'activisme : Agir sans prendre le temps

de Comprendre'de Comprendre

Solutions toutes faites, partielles, traitement

des symptômes

Domaine du Y'a qu'à Faut qu'on Domaine du Y'a qu'à, Faut qu'on

Tirer a vue sur les symptômes, et pas sur les

causes, peut aboutir au même symptôme

è é_ observation incomplète, non Quantifiée

- Agir sur des impressions

TIRERTIRER

Solutions inadaptées,

Le problème persiste

ou revient

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ou revient

La pratique : un exemple

Problème : la machine X s'arrête sans cesse

Les réactions typiques

• "C'est pas vrai elle s'arrête pas

plus que d'habitude »

• "Débrouille toi«Débrouille toi«

• "Elle a toujours fait ça »

• "C'est l'opérateur qui sait pas

s'en servir, ça l'arrange »

• "Qu'est ce que tu veux que j'y

fasse »

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• "Y'a qu'à la graisser"

En pratique : problèmes non

résolus

• La technocratie : Comprendre et Agir, La technocratie : Comprendre et Agir,

loin du terrain

Solutions inadaptées, basées sur des

idées toutes faites sans validation sur le idées toutes faites sans validation sur le

terrain

Solutions difficiles à appliquer, complexes, q , m ,

définies sans tenir compte de leurs

conditions de mise en œuvre

observation incomplète, non quantifiée, observation incomplète, non quantifiée,

agir sur des impressions

Solutions inadaptées le Solutions inadaptées, le

problème persiste ou revient

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Agir sur des impressions

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Agir sur des impressions

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Agir sur des impressions

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Tout le monde ment !

Je prescris une activité• Je prescris une activité…

• Pourquoi récolte -je autre chose Pourquoi récolte je autre chose

que ce qui était prévu ou demandé

??!?

• Et en plus mon collaborateur est

persuadé d’avoir bien fait !

P n n u ?• Pas convaincu ?

• Rendez-vous a la prochaine séance

ou vous aussi vous mentirez…

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ou vous aussi vous mentirez…

Pourquoi une méthode de

résolution de problèmes ?résolution de problèmes ?

• Pour garantir que les problèmes

sont résolus sont résolus

• Pour développer du premier coup des

solutions efficaces, rapides et solutions efficaces, rapides et

créatives

• Comment ?

– Traiter les causes et non les

symptômes

– Imaginer plusieurs solutions puis – Imaginer plusieurs solutions puis

choisir

utiliser chaque problème

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comme source de progrès

Pourquoi une méthode de

résolution de problèmes ?résolution de problèmes ?

• Pour développer un langage et un mode

de travail communsde travail communs

• Pour généraliser les bonnes idées

• Pour donner à chacun le pouvoir de Pour donner à chacun le pouvoir de

résoudre des problèmes

– Autonomie et responsabilisation

– Plus de problèmes traités => plus

d'amélioration

– Problèmes traités plus tôt => plus faciles Problèmes traités plus tôt > plus faciles

à résoudre, moins d'urgence

Utiliser chaque problèmeUtiliser chaque problème

comme source de progrès

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La méthode de résolution de

problèmes

• Une démarche étape par étape et des

outils

• Une démarche simple logique et de • Une démarche simple, logique et de

bon sens, fondée sur le PDCAPréparer Démarrer

Assurer Contrôler

• Une méthode qui repose sur le travail

en groupeen groupe

Solutions efficaces, mises en

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,

place rapidement, stables

La méthode de résolution de

problèmes

• Une démarche et des outils pour éliminer les

problèmes

– Une démarche étape par étape qui structure le

travail

– Une boîte d'outils simples pour chaque étape

• Travailler en groupe

– Meilleure analyse du problèmeMeilleure analyse du problème

– Plus d'idées de solution meilleure solution

– Planification robuste

– Solution et objectif partagés aboutissent à une Solution et objectif partagés aboutissent à une

Mise en place efficace

Solutions efficaces mises enSolutions efficaces, mises en

place rapides, stables

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La méthode de résolution de

problèmesproblèmes

TravaillerTravailler

en groupe

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PDCA : la roue du progrèsA

CProgrès

D

P

D

P

Chaque tour deChaque tour de

Roue fait

progresser

L’entreprise

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L entreprise

Temps

Amélioration continue

les petits pas

• L'amélioration continue : une démarche

de progrès permanent

é– Les enjeux de chaque action sont limités

– Les ressources engagées et les efforts

sont minimes

– Les risques sont négligeables

– La multiplication des actions amène petit à

petit un progrès substantielpetit un progrès substantiel

Progrès

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Temps

La boîte à outils

CCP wwwwhhw• QQOQCCP (wwwwhhw)

• 8 D

• 5 pourquoi

• Brainstorming

• Vote simple

• Pareto et Analyse ABC

• Fiches de relevé

• Arête de poisson (cause-effet, Arête de poisson (cause effet,

ishikawa, 5M)

• Matrice de compatibilité…

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La boîte à outils

• Une boîte à outils

– Les outils sont à la disposition de

chaque utilisateurchaque utilisateur

– Les outils sont à combiner en fonction

des besoins

ucun outi n'est ob ig toire– Aucun outil n'est obligatoire

• La puissance et l'efficacité des outils

viennent de leur utilisation en travail viennent de leur utilisation en travail

de groupe

• Les outils présentés sont simples et

puissants

– Ils sont faciles à utiliser

– Certains sont déjà connusCertains sont déjà connus

– Ils ont un champ d'application très

vaste

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QQOQCCP -Questionnaire pour caractériser le

prob èmeproblème

Comment ?

De quelle façon arrive le problème ?

Quel matériel, matière ou procédure sont

concernés ?

Combien ?

ue e nt e u nt té nc mnée ?Quelles sont les quantités incriminées ?

Quels sont les coûts impliqués ?

Quelle est la fréquence de l’apparition du

problème ?problème ?

Pourquoi ?

C’est l’interrogation que l’on doit se poserC est l interrogation que l on doit se poser

après chacune des autres questions.

Elle permet de confirmer chacune des

réponses

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réponses.

QQOQCCPQuestionnaire pour caractériser le

prob ème (suite)

QQOQC = analyse descriptive,

CP = analyse critique

problème (suite)

CP = analyse critique.• Ne pas oublier le combien et le pourquoi

après chaque question

quantifier l'importance

(d st nguer prob ème (distinguer problème

mineur et généralité )

éliminer de nombreuses

causes par des causes par des

solutions simples

Quantifier fournit à

tous le même

des centimètres,

tous le même

référentiel.

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pas des mètres!!!

QQOQCCP - Exemple

Quoi Pièces mal

moulées.

Les paramètres

d'injection doivent

être ajustés

Enoncé

initialPourquoi ?

Les paramètres

sont ajustés

plusieurs fois par

Combien ?

Qui La nuit les

techniciens

d'injection sont

être ajustés

souvent.

Techniciens

d'injection et

régleurs

plusieurs fois par

semaine.

Tous les techniciens

d'injection et les

régleurs de nuit d injection sont

remplacés par les

régleurs

Où Presses dédiées à

des pièces aux

régleurs

Atelier A

régleurs de nuit

Presses 64 et 68

des pièces aux

cotes critiques.

Quand •Les matières ne •Lors des •A tous les

sont pas

équivalentes.

•Pas de standard ?

•Heure de contrôle

?

changements de

matière

•En début de

poste

changements de

matière

•2 fois sur 3 lors

des chgts de

postes

Comment •Pas de standard

•Pas de fiche de

réglage

•Chacun règle à sa

•Par expérience Réglage par essai

erreur pdt 20 à 30'

puis validation sur

5 moulées

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•Chacun règle à sa

façon5 moulées

QQOQCCPQuoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien,

Pourquoi ?Pourquoi ?

• Animation

– Préciser le but de la séance :

recherche d'information ou plan

d'actiondaction

– Passer en revue toutes les questions

dans l'ordre

– Rédiger une synthèse (formulaire)

– Vérifier que chacun peut apporter les

réponses ou mener les actions définies

• Conseils

– Adapter les questions au sujet (voir

questionnaire)

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– Quantifier le plus possible (Combien

Pourquoi)

QQOQCCP – Résolution

René et le soudeur

COMBIEN POURQUOI

QUI

QUOI

OU

QUAND

COMMENT

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QQOQCCP – Résolution

le cas de rené

C M EN P U UCOMBIEN POURQUOI

QUI RENéQUI

QUOI Cheville cassée une chute

OUExtrémité de la

passerelle

Passerelle en

travauxpa erelle ra a

QUANDEn revenant avec

le flacon

Urgence :

secourir le

brulébrulé

COMMENT

En courant sur

la portion de

passerelle non

fixée

Urgence :

secourir le

brulé

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fixéebrulé

QQOQCCP – Résolution

le cas du soudeur

COMBIEN POURQUOI

QUI soudeur

QUOIBrulure d’acide

sur la tête

Quelques

gouttes

Activité sous la

zone

d’éclaboussure

OUSous la

passerelle

Activité de

soudure de la

passerelle

QUAND

Lors de la

sortie de la

spirale de la

cuve

Co-activité

maintenance

production

COMMENTProjection

d’acide

Sortie de la

spirale de la

cuve d’acide par

rené

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Info remontante

La carte de défaut ou de non-conformité

Exemple

la carte CRI

chez

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Info remontante

Exemple : la carte CRI chezExemple : la carte CRI chez

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Info remontante

1•Accident mortel

décès

Accident avec

arrêt de 30•Accidents graves

travail

Accident nécessitant

des traitements

mé u u p m

30

600•Premiers soins

médicaux ou premiers

soins infirmiers

Causes latentes ou

600

2400•Dégâts matériels

Causes latentes ou

fondamentales2400

9600

•Actes dangereux

ou ignorésCauses immédiates 9600 ou ignorés

Le nombre de Premiers soins infirmiers

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Le nombre de Premiers soins infirmiers

8D8D

’ n ysel’analyse

et

réso ution de prob èmela résolution de problème

transformées en transformées en

démarche de

progrès permanentprogrès permanent

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8 D

1987 Ford motor company• 1987 Ford motor company

• Outil utilisé pour les fournisseurs

– Uniformisation de l’outil d’analyse et

résolution de problèmerésolution de problème

• Méthode d’éradication des causes Mé h de d ér d n de e

premières d’un problème

Approche pluridisciplinaire favorisant le • Approche pluridisciplinaire favorisant le

travail d’équipe et la systématisation de

l’amélioration continue

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Le principe

8d est une méthode efficiente de • 8d est une méthode efficiente de

résolution de problèmes

8d

Eight DoE h D

Huit actionsHuit actions

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Pourquoi 8D

• Pour réagir rapidement au problème

• Protéger le client en assurant la

continuité du flux

• Pour éradiquer définitivement les

causes racines

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Qui, quand, comment

Le fournisseur pour répondre à son • Le fournisseur pour répondre à son

client interne ou externe

• Lors du constat du problème

mp u mp– Simple ou complexe

– Récurrent ou unique

– Dans tous les domainesD n le d m ne

• Utilisation d’une approche

pluridisciplinaire débouchant sur un pluridisciplinaire débouchant sur un

plan d’actions formalisées visant la

disparition du problème

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8D la démarche

1 2 3 4

Décrire le

problème

Constituer

Une Équipe

pluridisciplinaire

Analyser le

problème

Identifier

Les actions

immédiatespluridisciplinaire immédiates

p ème

Mett e en

problème

valider

déterminer

Les actions

préventives

Mettre en

Œuvre les

Actions

correctives

analyser

Les causes

racines

8 7 6 5

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1 - décrire le problème

• Énoncer le problème

– de façon précise et concise,

• et remonter à sa source• et remonter à sa source

– par la méthode QQOQCPC ou WWWWWH

• Spécifier le problème en se basant

sur des faits prouvés…

On s’autorise à penser dans

les milieux autorisés qu’un

accord secret pourrait être accord secret pourrait être

conclu dans un proche avenir

sous certaines conditions qui

restent à définir dès que les

bons interlocuteurs auront été

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bons interlocuteurs auront été

désigné …

Quoi ou WHat : quelles sont les difficultés rencontrées

(faits et données)

Quand ou When : quand le problème a-t-il été détecté ?

Ou ou Where : où le problème a-t-il eu lieu ?

Qui ou who : qui est concerné par le problème ?

Comment ou How : comment le problème s’est il manifesté ?Comment ou How : comment le problème s est il manifesté ?

Pourquoi ou Why : pourquoi une action doit elle être entreprise ?

Il est impératif de décrire le problème

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Il est impératif de décrire le problème

dans les 24h suivant la détection

2 – constituer une équipe

pluridisciplinairepl r d pl n r

Désigner un pilote• Désigner un pilote

• Désigner l’équipeDésigner l équipe

– HSE, Qualité, Méthodes, Fabrication,

Achats, logistique, DRH,

Le fournisseur le client– Le fournisseur, le client

– Celui qui n’y connait rien…

• Des participants motivés, compétents,

disponibles, convaincus et concernés

par le problème sont un gage de par le problème sont un gage de

réussite

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Noms et responsabilités permettent à tous

de savoir qui à quel rôle, ce qu’on attend

d’eux :

- expert

c ndide f d- candide, fada

- concerné

- impliqué…

Taille maxi recommandée pour l’équipe

7 personnes

(validé !)(validé !)

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3 – analyser le problème

• Faire une première analyse en

recherchant les causes premières recherchant les causes premières

apparentes

• A quel moment dans le processus,

la non-conformité aurait-elle dû

être détectée ?

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• Formuler les phrases de façons concises • Formuler les phrases de façons concises et claires

• Utiliser la méthode Brainstorming pour Utiliser la méthode Brainstorming pour

identifier les causes premières du

problème

• Identifier l’origine des causes internes ou

externes

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4 – identifier les actions immédiates

Définir et prendre les actions • Définir et prendre les actions

immédiates et provisoires pour

protéger le client final jusqu’à

é èl’éradication du problème

• Ces actions souvent appelées • Ces actions souvent appelées

actions pompier ou sparadrap

peuvent être éventuellement mise en

œuvre avant la constitution de œuvre avant la constitution de

l’équipe

02 35 61 24 49

4 – identifier les actions immédiates

Définir et prendre les actions • Définir et prendre les actions

immédiates et provisoires pour

protéger le client final jusqu’à

é èl’éradication du problème

• Ces actions souvent appelées • Ces actions souvent appelées

actions pompier ou sparadrap

peuvent être éventuellement mise en

œuvre avant la constitution de œuvre avant la constitution de

l’équipe

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4 – identifier les actions immédiates

• Attention cependant à ne pas

masquer par là même certains masquer par là-même certains

symptômes…

• Cette étape permet de compléter les

connaissances sur le problème

• Assurez-vous de l’efficacité du plan

d’actions immédiates

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4 – identifier les actions immédiates

Juste fais le !

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• Actions à mener immédiatement pour :

• contenir le problèmen n l bl m

•Éviter l’apparition du même problème sur des situations, produits, processus

similaires

• traiter les encours

• identifier les actions à mener pour

aider la recherche des causes racines

Le client final ne doit plus

percevoir le problème

A pu

Bobo !

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percevoir le problème Bobo !

8D : la protection

1 2 3 4

Décrire le

problème

Constituer

Une Équipe

pluridisciplinaire

Analyser le

problème

Identifier

Les actions

immédiates

• Le client final doit être protégé et

la continuité du flux doit être

l d l n mm d

la continuité du flux doit être

assurée en 48 heures maxi

48h00 ?

Le double !

Ca devient Ca devient

trop facile

02 35 61 24 49

De 1 à 4, 48h chrono !