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L’interculturel chez DRAKKAR Le management des équipes interculturelles
François LIEU Thierry RETHO
Sophie ROUILLIER
Management Interculturel Groupe 807
MBA MAE – IAE Paris
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» Contexte
» Questions posées
» Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne
» Limites des modèles culturels nationaux pour guider l’action
» Conclusion
Agenda
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q Drakkar est une société de consultants fondée en 1991.
q Guy Lapointe en est le PDG et Carole le VP à la communication.
q La culture organisationnelle de l’entreprise est fondée sur l’innovation et la créativité. Sa différenciation sur le marché est basée sur la diversité de ses équipes et l’entreprise capitalise cette plus-value qui permet une meilleure efficacité et compétitivité.
q L’objectif de Guy est de convaincre ses gestionnaires d’ancrer la diversité dans la culture organisationnelle de l’entreprise pour une plus grande uniformité dans les différents bureaux (Montréal étant en retard par rapport aux autres bureaux).
q Magali a donc été embauchée sous la supervision de Carole dans l’optique de faire un état des lieux de la diversité au sein de Drakkar.
Contexte
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» Contexte
» Questions posées
» Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne
» Limites des modèles culturels nationaux pour guider l’action
» Conclusion
Agenda
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q En vous appuyant sur les approches culturelles de Hofstede et de d’Iribarne, qualifier les traits culturels de Magali, Carole et Guy
q Illustrer, à partir du cas, les limites des modèles culturels nationaux pour guider l’action
Objectif : utiliser les approches classiques du management interculturel pour analyser des situations réelles de management d’équipe.
Questions posées
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» Contexte
» Questions posées
» Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne
» Limites des modèles culturels nationaux pour guider l’action
» Conclusion
Agenda
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q Hofstede » Distance hiérarchique (PDI) : c’est-à-dire le degré d’inégalité accepté
par les individus face au pouvoir et à l’autorité (FORTE Asie, Afrique, Europe méridionale – Faible en Europe du nord – moyenne au Japon et Etats-Unis)
En entreprise Les implications au travail
Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne
Faible PDI (score<50) PDI élevé (score>50)
Les inégalités sont minimisées Les inégalités sont acceptées
Hiérarchie de commodité Hiérarchie nécessaire Changement par évolution Changement par révolution Initiative Obéissance
Décentralisation Centralisation Egalité des droits Le pouvoir a ses privilèges
Faible PDI (score<50) PDI élevé (score>50)
Le pouvoir est décentralisé Le pouvoir est centralisé
Les collaborateurs s’attendent à être consultés
Les collaborateurs s’attendent à ce qu’on leur dise quoi faire
Le patron idéal sait écouter et trouver des consensus
Le patron idéal est un bon père autocratique et bienveillant
Les relations sont pragmatiques Les relations sont émotionnelles
La hiérarchie favorise les initiatives
La hiérarchie favorise la discipline
Faible PDI (score<50) PDI élevé (score>50)
La communication Directe Indirecte
La diffusion de l’information
Fluide Sélective
Le processus de décision
Décentralisé Centralisé
La délégation Naturelle Dangereuse
La prise d’initiative Encouragée Sanctionnée
Le contrôle Mal vécu Attendu
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q Hofstede » Individualisme (IDV) : degré d’indépendance et de liberté que peuvent
revendiquer les membres d’une société (il caractérise notamment la forte corrélation entre le degré d’individualisme et la richesse du pays) – le bien-être individuel qui guide les entreprises anglo-saxonnes et le bien-être collectif de l’entreprise nippone, par exemple (notion d’équipe).
En entreprise Les implications au travail
Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne
Faible IDV (score<50) (pays collectivistes) IDV élevé (score>50) (pays individualistes)
Le « nous » est prioritaire Le « je » est prioritaire
La relation avant la tâche La tâche avant la relation
Loyauté envers le groupe Loyauté envers la famille
Quête de l’harmonie Quête de la liberté
La honte de « perdre la face » La honte de « perdre sa fierté »
Faible IDV (score<50) (pays collectivistes)
IDV élevé (score>50) (pays individualistes)
Les relations employeur/employé s’effectuent sur des bases morales
Les relations employeur/employé sont encadrées par un contrat
Promotion et licenciement tiennent compte de l’avis du groupe
Promotion et licenciement sont supposés être basés sur les compétences et les règles seulement
Les « feed-back » sont donnés de manière indirecte
Les formations management incitent à l’expression directe des sentiments
Le népotisme est normal Le népotisme est condamné
Faible IDV (score<50) (pays collectivistes)
IDV élevé (score>50) (pays individualistes)
La communication Implicite Explicite L’importance de la relation
Confiance Distance
La reconnaissance Collective Personnalisée
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q Hofstede » Masculinité/féminité (MAS) : importance accordée aux valeurs de réussite, de
possession, de concurrence voire d’affrontements (valeurs masculines – entreprises allemandes, japonaises, …) qui s’oppose à l’environnement social ou à l’entraide, au sens de la négociation et du compromis (valeurs féminines – entreprises scandinaves …).
En entreprise Les implications au travail
Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne
Faible MAS (score<50) (sociétés féminines) MAS élevé (score>50) (sociétés masculines) Se comporter avec modestie Se comporter avec assurance La qualité de vie La performance Travailler pour vivre Vivre pour travailler La recherche du consensus La prise de décision rapide Sympathie pour les plus faibles Admiration pour les plus forts L’intuition La preuve
Faible MAS (score<50) (sociétés féminines)
MAS élevé (score>50) (sociétés masculines)
Les conflits se résolvent par des négociations et des compromis
Les conflits sont gérés par la confrontation « que le meilleur gagne ! »
Coopérer, trouver la solution ensemble
Confronter ses idées, décider vite
« Faire carrière » n’est pas un objectif prioritaire
« Faire carrière » est un objectif prioritaire pour les hommes (optionnel pour les femmes)
Sociétés performantes dans les secteurs de l’agro-alimentaire et des Services
Sociétés performantes dans les secteurs industriels
Faible MAS (score<50) (sociétés féminines)
MAS élevé (score>50) (sociétés masculines)
La motivation Sérénité Etre remarqué La reconnaissance Du temps De l’argent
La prise de décision (priorités)
Consensus Rapide
Le rôle du supérieur hiérarchique
Soutien Vendeur
Le respect de la vie privée
Essentiel Secondaire
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q Hofstede » Contrôle de l’incertitude (UAI) : manière dont les individus abordent le risque
(prise de risque ou évitement) et le temps (occidentaux gèrent le temps qui est considéré comme un indicateur d’efficacité, voire comme un objectif alors qu’en Asie, par exemple, le temps est une variable qui se place au service de l’objectif et de l’efficacité).
En entreprise Les implications au travail
Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne
Faible UAI (score<50) (sociétés « zen ») UAI élevé (score>50) (sociétés « anxieuse ») Sérénité, vie peu stressante Anxiété, vie stressante Les émotions sont contenues Les émotions sont exprimées La compétition est naturelle La compétition inquiète L’échec est naturel L’échec est mal vécu Flexibilité Rigidité Peu de règles Besoins de règles et de lois
Faible UAI (score<50) (sociétés « zen »)
UAI élevé (score>50) (sociétés « anxieuse »)
Changements fréquents d’entreprises et de postes
Peu de changements d’entreprises et de filières
Une tolérance pour l’ambiguïté et le chaos
Besoin de précisions et de formalisation
On croit les généralistes et on fait confiance au sens commun
On croit les experts et les solutions techniques prouvées
Meilleurs dans l’innovation que dans l’application
Meilleurs dans l’application que dans l’innovation
Faible UAI (score<50) (sociétés « zen »)
UAI élevé (score>50) (sociétés « anxieuse »)
L’élaboration de projets
Action Réflexion
L’expertise Accessoire Respectée
Le changement Accepté Craint
L’innovation Naturelle Encadrée
La prise de risque Favorisée Contrôlée
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q Hofstede : traits culturels de Magali, Carole et Guy Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne
Distance hiérarchique PDI
Individualisme IDV Masculinité/féminité MAS
Contrôle de l’incertitude UAI
Magali (Mexique)
Pas d’esprit d’initiative Le contrôle de Guy sur la bonne communication est attendue
Climat de travail agréable Apprécie l’esprit de collaboration Importance aux dimensions relationnelles Bonne relation avec Carole Importance des relations de travail Grande majorité des collègues étaient en faveur d’une politique… Elle accorde trop d’importance aux relations avec les gens
Motivée pour faire valoir ses compétences Acceptation et reconnaissance de la différence J’ai une capacité d’analyse critique Au Mexique, normal d’employer l’impératif
Attend le verdict de Carole. Peu d’assurance dans la réponse aux attentes de son rapport.
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q Hofstede : traits culturels de Magali, Carole et Guy Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne
Distance hiérarchique PDI
Individualisme IDV Masculinité/féminité MAS
Contrôle de l’incertitude UAI
Carole (Montréal)
Approche transparente et équitable Ce n’est pas très satisfaisant Le ton employé n’est pas clair et c’est top directif, trop autoritaire Tu n’as pas la capacité d’analyse critique…
Relation cordiale avec Magali Remarques ne sont pas personnelles Forte orientation résultats
Dévouement pour l’entreprise Nommée vice-présidente Sait faire valoir ses idées et s’imposer Respecte les principes du mérite et du travail bien fait Culture du résultat par tous les moyens Masculinite plus predominante.
Bonne assurance. Demande 2 jours supplémentaires pour remettre le rapport. Ne s’attend pas a la réaction de Guy (lui demande de le laisser seul).
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q Hofstede : traits culturels de Magali, Carole et Guy Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne
Distance hiérarchique PDI
Individualisme IDV Masculinité/féminité MAS
Contrôle de l’incertitude UAI
Guy (Montréal) Voir Magali sur une base régulière Ce n’est pas ce que nous avions convenu. Distance hiérarchique : peu élevée
Echanges avec Magali sur les difficultés rencontrées Evite le conflits en s’assurant que les nouveaux s’intègrent bien. Communautaire : élevée
Soupçonne Carole de lui avoir caché la vérité Voit en Magali une personne qui saura progresser S’il n’a pas surestimé le rendement de Carole et de Magali. Se fie à son instinct/évite les conflits. Féminité forte
Choqué …, M Lapointe demande à Carole de le laisser Tous les éléments en main pour prendre une décision Soumettre un rapport mal ficelé, il s’exposerait… Résistance plus réduite face a l’incertitude (il a peur de la réaction de ses interlocuteurs réticents à ce projet.
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q D’Iribarne » En France, la gestion d’une entreprise repose sur une logique de l’honneur ayant à
la base la distinction entre le noble et le vil. La société d’ordre, le sens du devoir et le désir de liberté sont quelques traits fondamentaux qui traversent depuis des siècles la société française. Les pratiques managériales ont dû s’adapter à ces particularités nationales. Cette adaptation s’est caractérisée par un respect de l’identité des groupes, par des relations interpersonnelles positives, par une connaissance des devoirs et des finalités du métier, ce qui implique que l’employé règle lui-même un grand nombre de problèmes, et par une autorité hiérarchique devant être reconnue par ceux sur qui elle s’exerce.
» Une entreprise aux États-Unis fonctionne selon une logique de contrat qui nous
ramène aux impératifs de « free » et « fair », impliquant le droit d’agir librement en engageant sa responsabilité dans le respect fidèle des termes du contrat. Les valeurs véhiculées par la société américaine, telles la démocratie, l’honnêteté et une forme de vie qui privilégie des échanges libres et équitables entre les égaux, entraînerait un mode de gestion particulier qui repose sur un contrôle important pour assurer le respect strict des règles contractuelles par tous les membres, supposant une définition claire des responsabilités de chacun et un respect de la ligne hiérarchique.
» Tandis que les traits fondamentaux de la société hollandaise, comme l’indépendance
et l’esprit de compromis, l’autonomie et la forte affirmation de l’individu, la consultation et la délibération politique, impliqueraient que la logique de base qui sous-tende le fonctionnement de l’entreprise aux Pays-Bas soit la recherche du consensus par des ajustements mutuels. Au-delà de la définition précise des obligations des divers niveaux, les sanctions y sont presque absentes et on valorise la discussion avant de prendre une décision pour résoudre certains défis de travail.
Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne
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q D’Iribarne
Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne
Logique de l’honneur (noble/vil)
Logique du consensus Logique de contrat (free/fair)
Magali X
Carole x
Guy x
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» Contexte
» Questions posées
» Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne
» Limites des modèles culturels nationaux pour guider l’action
» Conclusion
Agenda
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q L’approche culturaliste, dominante depuis les années 1980, a de nombreuses limites :
» véhicule une «mythologie» immuable et stéréotypée,
» un réductionnisme important,
» l’occultation des variables économiques,
» l’occultation de l’importance des règles,
» incapacité à rendre compte pertinemment de certaines réalités objectives.
Limites des modèles culturels nationaux pour guider l’action
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q Véhicule d’une « mythologie » immuable et stéréotypée » Les culturalistes cherchent à établir une typologie de valeurs ou logiques nationales
«profondément ancrées dans l’histoire des peuples», «éléments structuraux traversant les siècles».
- Valeurs de masculinité, etc. pour HOFSTEDE; - Logique de l’honneur, du contrat, du compromis pour D’IRIBARNE.
Cela conduit à la définition de modèles nationaux stéréotypés dont le mythe ne tient, en gestion, que le temps de la mode qui l’a fait naître (modèle japonais, allemand, suédois, etc.).
q Un réductionnisme important » La volonté de tout ramener à une même logique nationale, à des principes ou des valeurs
nationaux, occulte la mise en évidence de l’extrême diversité des modes de gestion et d’organisation au sein d’un même pays. Or il y a plus de différences entre les secteurs de l’imprimerie et de l’automobile en France qu’entre des imprimeries françaises et britanniques.
q Occultation de l’importance des règles » Puisque c’est la culture nationale qui serait à la base des règles, on peut se contenter de
n’étudier que celle-ci, sans se préoccuper de préciser les règles en jeu, ni, ce qui est impensable ici, comment les individus se meuvent dedans et «jouent» avec elles. Par ailleurs on se rend compte que les règles changent au fil du temps (peu compatible avec l’immuabilité de la culture qui leur donnerait naissance).
Limites des modèles culturels nationaux pour guider l’action
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q Incapacité à rendre compte de certaines réalités objectives » Selon l’interprétation culturaliste, parmi les quelques valeurs qui caractérisent une culture
nationale, certaines faciliteraient des comportements conflictuels. Par exemple, selon HOFSTEDE, «les pays masculins (anglo-saxons) seraient plus conflictuels que les pays féminins (pays scandinaves)». Une analyse pays par pays laisse perplexe quant à cette hypothèse.
q La communication : » Dans la culture organisationnelle au Mexique, la communication est implicite alors qu’elle est
explicite dans les pays anglo-saxons. Or, l’objectif et ce qui était attendu du rapport n’ont apparemment pas été suffisamment bien définis dès le départ.
» Alors que dans la culture québécoise (proche de la culture américaine), le sens du résultat est prégnant, au Mexique, le relationnel prime. Efficience versus Efficacité.
» Au Mexique, la crédibilité d’un rapport et de son auteur est soumis au ton employé dans la rédaction.
» Dans la culture anglo-saxonne, un rapport doit être factuel et proposer des solutions et pistes de réflexion. Le ton directif est donc mal perçu.
q La supervision et le contrôle : » Au Mexique, le superviseur rencontre son employé pour suivre les étapes du rapport et contrôler
son contenu et guider l’employé lors de son élaboration (directif). Dans les pays anglo-saxon, le superviseur définit les attentes et objectifs et délègue la responsabilité à l’employé de mener a bien sa mission sans contrôle intermédiaire ni directive.
Limites des modèles culturels nationaux pour guider l’action
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» Contexte
» Questions posées
» Approche culturelle de Hofstede et d’Iribarne
» Limites des modèles culturels nationaux pour guider l’action
» Conclusion
Agenda
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q Dans la gestion de projets internationaux et d'équipes internationales, le management stratégique doit prendre en considération le contexte interculturel : celui des cultures nationales et celui des cultures fonctionnelles et de métier.
Conclusion
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MERCI DE VOTRE ATTENTION
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