GROUPE DE LA BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT

ZAMBIE

DOCUMENT DE STRATEGIE PAYS 2017-2021 COMBINE AVEC LA REVUE DE LA

PERFORMANCE DU PORTEFEUILLE PAYS 2017

Préparé par : Départements RDGS/COZM

Août 2017

Document traduit

EXERCICE BUDGETAIRE

1er janvier-31 décembre

EQUIVALENCES MONETAIRES

(Août 2017)

Monnaie nationale : Kwacha zambien (ZMW)

1 UC = 1,40775 $ EU

1 UC = 12,5252 ZMW

1 $ EU = 8,8973 ZMW

Note de crédit souveraine (B- Fitch/B- S&P/B3- Moody’s)

SIGLES ET ABREVIATIONS

AGTF Fonds AGTF

BAD Banque africaine de développement

BDEV Evaluation Indépendante du Développement de la Banque Africaine de Développement

BMD Banque multilatérale de développement

CAE Communauté de l’Afrique de l’Est

CDMT Cadre de dépenses à moyen terme

CEP Cellule d’exécution de projet

CODE Comité des opérations et pour l’efficacité du développement

COMESA Marché commun de l’Afrique de l’Est et australe

COZM Bureau national en Zambie

CP Partenaire à la coopération

DBSA Banque de développement de l’Afrique australe

DSP Développement du secteur privé

DSP Document de stratégie pays

EDS Enquête démographique et de santé

FAD Fonds africain de développement

FEM Fonds pour l’environnement mondial

FMI Fonds monétaire international

FSN Fonds spécial du Nigeria

GAFSP Programme mondial de sécurité alimentaire et agricole

GFP Gestion des finances publiques

GRZ Gouvernement de la République de Zambie

ICM Indice de compétitivité mondiale

IDC Société de développement industriel

IDE Investissement direct étranger

IDH Indice de développement humain

IFI Institution financière internationale

IFMIS Système de gestion intégrée de l’information financière

IOP Plan opérationnel indicatif

IS Instrument statutaire

NDP Plan de développement national

OAR Opération à l’appui de réforme

OMD Objectif du Millénaire pour le développement

PAF Cadre d’évaluation de la performance

PEI Producteur d’électricité indépendant

PFGU Poste frontière juxtaposé

PIB Produit intérieur brut

PRBS Appui budgétaire à la réduction de la pauvreté

PRI Pays à revenu intermédiaire

RDGS Bureau régional de développement et d’exécution de l’Afrique australe

RNB Revenu national brut

RPPP Revue de la performance du portefeuille pays

RRC Centre régional de ressources

R-SNDP Sixième Plan de développement national révisé 2013-16

SACMEQ Consortium de l’Afrique australe et de l’Est pour le suivi de la qualité de l’éducation

SADC Communauté de développement de l’Afrique australe

SCF Fonds climat stratégique

SNDP Sixième Plan de développement national 2011-15

UC Unité de compte

VIH/Sida Virus de l’immunodéficience humaine/Syndrome de l’immunodéficience acquise

ZESCO Compagnie d’électricité de Zambie

ZMW Kwacha zambien

USD Dollars des États-Unis

CARTE DE LA ZAMBIE

Source: Nations Online Project, www.nationsonline.org/oneworld/map/zambia

TABLE DES MATIERES

RESUME ANALYTIQUE ................................................................................................................. i

1 INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1

2 CONTEXTE DU PAYS ............................................................................................................. 1

2.1 Evolutions politiques ......................................................................................................... 1

2.2 Evolutions économiques ................................................................................................... 2

2.3 Evolutions sociales et de la pauvreté................................................................................. 5

3 OPTIONS STRATEGIQUES ................................................................................................... 6

3.1 Cadre stratégique du pays ................................................................................................. 6

3.2 Coordination de l’aide, alignement et harmonisation ....................................................... 8

3.3 Défis et opportunités ......................................................................................................... 8

3.4 Revue de la performance du portefeuille pays ................................................................ 11

3.5 Conclusions découlant de l’évaluation de la stratégie pays ............................................ 12

3.6 Enseignements tirés ......................................................................................................... 13

4 STRATEGIE DU GROUPE DE LA BANQUE POUR LE PAYS ...................................... 14

4.1 Justification de la sélectivité stratégique ........................................................................ 15

4.2 Développement et objectifs et résultats stratégiques....................................................... 16

4.3 Programme d’assistance indicatif de la Banque .............................................................. 21

4.4 Programme d’activités hors prêt ..................................................................................... 21

4.5 Financement de la stratégie ............................................................................................. 22

4.6 Suivi et évaluation des opérations du Groupe de la Banque ........................................... 23

4.7 Questions liées au dialogue pays ..................................................................................... 23

4.8 Risques potentiels et mesures d'atténuation .................................................................... 23

5 CONCLUSION ET RECOMMANDATION ........................................................................ 24

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE A : CADRE DE RESULTATS INDICATIFS

ANNEXE B : ÉTAT DU PORTEFEUILLE DE LA BANQUE AU 1 AOUT 2017

ANNEXE C-a : PLAN D'AMELIORATION DE LA PERFORMANCE DU PORTEFEUILLE DE

LA BANQUE POUR 2016 – ÉTAT D'AVANCEMENT DE LA MISE EN ŒUVRE

ANNEXE C-b : PLAN D'AMELIORATION DU PORTEFEUILLE DU PAYS POUR 2017

ANNEXE D : PROGRAMME INDICATIF DE PRETS POUR LA PERIODE 2017-2019

ANNEXE E : PROGRAMME INDICATIF HORS PRÊT

ANNEXE F : ENSEIGNEMENTS TIRÉS

ANNEXE G: PRINCIPAUX INDICATEURS ECONOMIQUES ET FINANCIERS

ANNEXE H: PROGRES REALISES DANS L’ATTEINTE DES OBJECTIFS DU MILLENAIRE

POUR LE DEVELOPPEMENT

ANNEXE I : INDICATEURS SOCIO-ECONOMIQUES COMPARATIFS

ANNEXE J : ANALYSE DES RISQUES ET DE LA DETTE

ANNEXE K : RESUME DU RAPPORT 2016 SUR L’EVALUATION DU RISQUE FIDUCIAIRE

ANNEXE L : DIVISION DU TRAVAIL

ANNEXE M : RAPPORTS ANALYTIQUES CONSULTES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Quelques indicateurs de performance du portefeuille ..................................................... 12

Tableau 2 : Alignement de la stratégie pays sur le Plan national de développement, la Stratégie

décennale et les 5 grandes priorités ................................................................................. 18

Tableau 3 : Principaux indicateurs de la dette pour certaines années Tableau 4 : Tendances des dépenses publiques et de l’analyse financière entre 2005 et 2016 Tableau 5 : Notation de la gestion des finances publiques 2016 (sur la base du cadre PEFA)

LISTE DES FIGURES

Graphique 1 : Indicateurs de compétitivité pour quelques pays .......................................................... 3

Graphique 2: Quelques évolutions macroéconomiques ....................................................................... 4 Graphique 3 : Principaux domaines de croissance stratégiques........................................................... 6

Graphique 4 : Répartition du portefeuille et décaissement ................................................................ 11 Graphique 5 : Cadre de résultats et piliers de la stratégie pays .......................................................... 17

Graphique 6 : Composition de la dette extérieure (2016, en pourcentage) Graphique 7 : Profil du remboursement à fin 2016 (en milliards de kwacha)

LISTE DES ENCADRES

Encadré 1 : Evolutions récentes des réformes du secteur de l’énergie ................................................ 7 Encadré 2 : Emploi et éducation ........................................................................................................ 10 Encadré 3: Critères d'alignement et de sélectivité ............................................................................. 14 Encadré 4: Principales conclusions de la mission de dialogue de la Banque ....................................... 15 Encadré 5: Financement indicatif de la Stratégie pays ...................................................................... 22

i

RESUME ANALYTIQUE

1. La nouvelle Stratégie pays a été élaborée entre 2015 et 2017, période au cours de laquelle

l’économie zambienne était confrontée à sa pire crise macroéconomique et budgétaire depuis les

années 1980. La décennie précédant les années 2011-12 a été caractérisée par un taux de croissance

élevé, estimé à 7,4 % par an, en moyenne, ainsi que par d’importants investissements directs étrangers

dans une économie fondée sur le cuivre. La performance budgétaire globale est tombée à un niveau

encore plus bas en 2016, le pays enregistrant un déficit équivalant à 10 % du PIB. Le processus

d’élaboration de la stratégie pays a commencé en 2015, mais a connu d’importants dérapages dus à des

retards liés à l’adoption d’un nouveau format annoté pour les documents de stratégie pays de la Banque

et à un processus parallèle de finalisation de l’évaluation des stratégies pays pour la Zambie entre 2002

et 2015. Le cadre de la stratégie pays 2017-21 et ses piliers stratégiques ont été approuvés par CODE le

14 novembre 2016, au cours d’une réunion qui s’est penchée également sur les acquis et les

enseignements tirés des précédents DSP (2011-15) et de la revue de la performance du portefeuille pays.

Pendant la réunion, les membres de CODE ont souligné la nécessité, en ce qui concerne les piliers, de

faire preuve d’une plus grande sélectivité, d’étendre l’analyse macroéconomique de la dette, de

diversifier les secteurs de l’économie et de l’énergie et de mettre un accent particulier sur la durabilité.

2. Bien que la Zambie soit un pays à revenu intermédiaire, son taux de pauvreté demeure

supérieur à 54 %, atteignant 77 % en milieu rural. En dépit d’une amélioration, les indicateurs

sociaux du pays restent comparables à ceux des pays à faible revenu. Le défi majeur a été l’absence

d’une croissance inclusive et l’insuffisance des emplois formels créés, qui ne concernent que 11 % de

la population active. La mise à profit des opportunités de création d’emplois productifs pour la

population croissante revêt un caractère essentiel pour le renforcement de l’inclusivité. Il est primordial

de lever les obstacles structurels afin de libérer le potentiel du secteur privé. Par conséquent, il convient

de transformer le modèle de croissance antérieur induit par l’exploitation minière et le secteur public

afin de favoriser une croissance à large assise générée par le secteur privé. Le Plan de développement

national 2017-21 de la Zambie convient de la nécessité d’adopter un nouveau modèle de développement

économique qui vise à créer une économie diversifiée et résiliente en vue d’une croissance accélérée et

d’un développement socioéconomique durables. Cette approche commande que le gouvernement

promeuve un environnement favorable aux entreprises grâce à des réformes structurelles et à des

ajustements réglementaires, tout en s’employant à encourager les investissements du secteur privé dans

l’infrastructure à fort impact.

3. Le Plan de développement national reconnaît également qu’il est impératif d’éliminer les

goulots d’étranglement en matière d’infrastructure afin de favoriser le développement et la

croissance du secteur privé et de réduire les coûts de la pratique des affaires. Seuls 25 % des ménages

en Zambie ont accès à l’électricité, le taux d’accès en milieu rural étant encore plus faible, de l’ordre de 3

% seulement. La réforme du secteur de l’énergie et la facilitation des investissements en vue d’accroître

la capacité de production, de transport et de distribution contribueront à développer l’électrification rurale

et à satisfaire la demande croissante de l’industrie et des ménages urbains. La faiblesse, voire l’inexistence,

des liens entre les zones rurales productrices et les marchés urbains freinent la croissance du secteur privé.

Le renforcement de ces liens créera davantage d’opportunités commerciales et de débouchés. Le taux

d’accès à l’eau potable ne s’élève qu’à 65 % et celui de l’accès à un assainissement amélioré à 44 %. Le

rehaussement de ces indicateurs constitue une priorité pour le gouvernement car ce n’est qu’ainsi qu’il

contribuera à améliorer la santé de la population et à accroître sa capacité de production.

4. Outre l’attraction du secteur privé, le gouvernement entend mettre l’accent sur la consolidation

du budget au cours des cinq prochaines années. Zambia Plus, le Programme de redressement économique

à moyen terme du gouvernement, à compter de 2016, vise à rétablir la crédibilité du budget, en ramenant le

déficit à des niveaux soutenables. Zambia Plus vise également à assurer une plus grande stabilité

économique, accélérer la croissance et créer davantage d’emplois grâce à la cohérence des politiques propres

à accroître la confiance du marché à l’effet de favoriser un investissement soutenu du secteur privé. Cette

année, 2017, semble déjà marquer un tournant, compte tenu de la remontée des cours du cuivre, du

développement de la production minière, de l’amélioration des récoltes agricoles, de la stabilité des taux

de change, de la faiblesse du taux d’inflation et de la décélération de l’accumulation de la dette. Enfin,

ii

Zambia Plus prévoit quelques réformes audacieuses et importantes qui visent, notamment à réduire les

subventions onéreuses tout en protégeant les populations les plus vulnérables.

5. La Stratégie pays 2017-21 propose les interventions du Groupe de la Banque pour les cinq

prochaines années, suite aux discussions avec les principales parties prenantes dans le pays et à la

lumière des enseignements et recommandations découlant de la mise en œuvre des stratégies pays

antérieures. La Stratégie prend en compte également le reclassement de la Zambie en pays bénéficiaire de

financements mixtes en 2014, ce qui a permis de mettre à sa disposition d’importantes ressources non

concessionnelles (BAD), estimées à plus de 1 milliard d’USD. Par conséquent, la nouvelle stratégie prévoit

une mission plus large que celle des stratégies antérieures, offrant au gouvernement une marge de souplesse

opérationnelle et d’ajustement de ses priorités.

6. La Stratégie pays 2017-21 met un accent particulier sur le développement du secteur privé

en vue d’appuyer le programme d’industrialisation et de création d’emplois. L’objectif de

développement global consiste à « réduire la pauvreté et la vulnérabilité grâce à un secteur privé

dynamique et durable qui crée des emplois. » La réalisation de cet objectif passe par celle des deux buts

stratégiques suivants : i) accroître la productivité et renforcer la compétitivité du commerce, développer

les exportations non traditionnelles et réduire la dépendance à l’égard du cuivre ; et ii) créer un climat

propice aux affaires afin de favoriser la diversification et l’industrialisation tout en améliorant la

nutrition. Pour atteindre ces objectifs, deux piliers sont proposés. Le Pilier 1 (Appui au développement

de l’infrastructure) comprendra l’appui aux secteurs de l’eau et de l’assainissement, de l’énergie et des

transports. Ce pilier est aligné sur la priorité opérationnelle « développement des infrastructures » de la

Stratégie décennale, et vise à amplifier la mise en œuvre de la priorité « Eclairer l’Afrique et l’alimenter

en énergie » du High Five. Le Pilier 2, (Appui au développement du secteur privé), mettra l’accent

sur les domaines essentiels du secteur privé, le développement des entreprises et l’agriculture. Ce pilier

est aligné sur la priorité opérationnelle « agriculture et sécurité alimentaire » de la Stratégie décennale

et les priorités « Nourrir l’Afrique » et « Industrialiser l’Afrique » du High Five

7. La Stratégie pays intégrera des thèmes transversaux pour la conception des projets. Les

évaluateurs ont recommandé que l’on déploie davantage d’efforts en vue de promouvoir une croissance

inclusive et verte, tout en assurant une meilleure prise en compte du genre. La Stratégie se concentrera sur

les domaines transversaux que l’on pourrait répartir entre les quatre thèmes suivants : le genre ; le climat ;

les compétences et la technologie ; ainsi que les réformes de l’économie et de la gouvernance. Pendant la

préparation des projets, chacun des domaines sera analysé, passé en revue et pris en compte dans la

conception et l’élaboration des projets. Certains domaines transversaux seront plus pertinents que d’autres

pour certaines opérations.

8. Une réserve de projets a été élaborée à la suite des discussions avec le gouvernement, pour

un montant de 1,2 milliard d’USD, qui prend en compte le financement disponible. Outre les prêts,

la Banque mettra également davantage l’accent sur les opérations hors prêt. Elle favorisera le dialogue

sur les politiques, qui sera sous-tendu par des activités relatives aux connaissances de pointe. Une

assistance technique sera apportée pour la préparation et l’exécution des projets, ainsi que pour les

réformes et le renforcement des capacités institutionnelles, conformément aux priorités du

gouvernement. La Banque contribuera au renforcement des capacités et prodiguera des conseils

stratégiques, en collaboration avec d’autres partenaires au développement.

9. Le portefeuille de la Banque en Zambie comprend 23 opérations approuvées et en cours,

dont 2 ont un caractère international. Sa valeur totale se monte à 729 millions d’UC (1 milliard

d’USD). Les trois principaux secteurs du portefeuille sont les transports, l’eau et l’assainissement, et

l’agriculture. Les ressources de la BAD représentent plus de 62 % du financement, à l’heure actuelle.

Le taux de décaissement moyen est de 15 % et l’âge moyen des projets est de 2,6 années. Au terme de

la dernière revue de la performance du portefeuille, la performance globale du portefeuille a été jugée

satisfaisante, avec une tendance à l’amélioration. Les projets sont de plus en plus gérés directement à

partir du Bureau national et du Centre régional de ressources, ce qui contribue à améliorer la

performance globale du portefeuille.

10. Les Conseils d’administration sont donc priés d’examiner et d’approuver le Document de

stratégie pays 2017-21 de la Zambie.

1

1 INTRODUCTION

11. Le présent document expose la stratégie d’intervention du Groupe de la Banque en Zambie au

cours de la période 2017-21. La Stratégie a été élaborée à la suite de discussions avec le

gouvernement, les partenaires à la coopération, le secteur privé, la société civile et prend en compte

les enseignements et recommandations de l’Évaluation 2002-15 d’BDEV et du Rapport

d’achèvement de la stratégie pays de la Zambie 2011-15. Elle tient compte également des

observations de CODE sur la nécessité d’assurer une plus grande sélectivité, l’approfondissement de

l’analyse macroéconomique et la soutenabilité de la dette, la diversification énergétique et la

pérennité des interventions. Par ailleurs, la stratégie tient compte du statut de PRI de la Zambie qui

est devenue un pays bénéficiant de financements mixtes en 2014, ce qui lui a permis de mobiliser un

volume considérable de ressources non concessionnelles. Ainsi, la Stratégie vise à élaborer une

mission plus large afin d’assurer la souplesse opérationnelle nécessaire, tout en tenant compte des

priorités du gouvernement.

12. À la lumière des conclusions et recommandations de l’Évaluation d’BDEV, la Stratégie pays

2017-21 met davantage l’accent sur le développement du secteur privé. L’objectif de développement

consiste à créer un climat d’investissement propice au développement durable en vue de créer des

emplois et de réduire la pauvreté, la malnutrition et la vulnérabilité. En outre, L’Évaluation d’BDEV a

souligné la nécessité de continuer d’éliminer les goulots d’étranglement dans le domaine de

l’infrastructure (Pilier 1 : Appui au développement de l’infrastructure). Par ailleurs, la mission de

dialogue a confirmé le nouvel accent mis par le gouvernement sur le secteur privé en vue de créer des

emplois (Pilier 2 : Appui au développement du secteur privé). Ces piliers visent à : i) accroître la

productivité et renforcer la compétitivité commerciale, développer les exportations non traditionnelles

et réduire la dépendance du cuivre ; et ii) créer un climat propice aux affaires afin de favoriser la

diversification et l’industrialisation, tout en améliorant la nutrition. La Stratégie s’inscrit dans le droit

fil de la Vision à long terme 2030 et du septième Plan de développement national 2017-21 du

gouvernement. Elle prend en compte également les politiques, priorités et stratégies de la Banque, ainsi

que l’essentiel des Cinq grandes priorités, notamment « Éclairer l’Afrique et l’alimenter en énergie »,

« Nourrir l’Afrique » et « Industrialiser l’Afrique ».

13. Après la présente introduction, ce document est articulé comme suit : le Chapitre 2 présente le

contexte du pays sur les plans politique, économique et social ; le Chapitre 3 passe en revue les

options stratégiques, notamment la coordination de l’aide et le positionnement de la Banque dans le

pays ; le Chapitre 4 présente la Stratégie d’intervention de la Banque pour la Zambie au cours de la

période 2017-21 ; et le Chapitre 5 conclut le document et présente les recommandations à l’intention

du Conseil.

2 CONTEXTE DU PAYS

2.1 Evolutions politiques

14. La Zambie est demeurée paisible et stable sur le plan politique, depuis l’accession du pays

à l’indépendance, tandis que les institutions publiques se sont enracinées de plus en plus. Les

élections multipartites ont été introduites en 1991. Le Mouvement pour la démocratie multipartite a

remporté les élections. Des élections présidentielles, législatives et communales ont été organisées

tous les cinq ans. Le MMD est resté au pouvoir pendant 20 ans avec trois Présidents. Au cours des

élections nationales de 2011, le Front patriotique, sous la direction de Michael Sata, a battu le MMD.

Sa présidence a été écourtée par la maladie. Ensuite, le chef de file du PF, Edgar Lungu, a été élu

Président en 2015. Des élections générales ont été organisées en août 2016, dans le cadre d’une

nouvelle constitution. Edgar Lungu a été reconduit à la présidence, devenant ainsi le premier

Président élu sur la base du système 50 pour cent plus une voix, avec un Vice-président comme

colistier. La situation après les élections a été caractérisée par la réduction de l’espace politique pour

les partis de l’opposition. En témoignent, en particulier, l’arrestation du chef de l’opposition en avril

2017 et les accusations de trahison dont il a fait l’objet pour avoir bloqué le cortège présidentiel.

2

15. La Zambie est en train d’améliorer progressivement la qualité de sa gouvernance tout en

renforçant les mesures de lutte contre la corruption. L’Indice Mo Ibrahim 2016 (bonne

gouvernance) indique une légère amélioration, la note du pays étant passée de 58 en 2011 à 58,8 en

2015. Parmi les quatre domaines passés en revue, deux ont enregistré des améliorations, en l’occurrence

l’état de droit et le développement humain, tandis que les indicateurs relatifs à la participation et aux

droits humains, ainsi qu’aux opportunités économiques durables, se sont détériorés. Le gouvernement

est parvenu à améliorer la responsabilité, la note du pays au titre de cet indicateur étant passée de 39,3

en 2011 à 42,5 en 2015. En dépit de ces évolutions positives, l’Indice de perception de la corruption

2015 de Transparency International classe toujours la Zambie au sein du groupe intermédiaire (au 76e

rang), le pays étant crédité d’une faible note de 38/100.

16. La Zambie souffre d’une légère fragilité et est confrontée à des problèmes de transition. Il

existe quelques facteurs qui pourraient évoluer de façon négative au fil du temps, à moins qu’ils ne

soient pris en compte. L’on assiste à une certaine intolérance politique et à l’exclusion des médias

pendant les processus politiques. En outre, le chômage des jeunes affiche un taux relativement élevé en

milieu urbain et une forte dépendance du secteur minier pour les réserves. Si ces facteurs ne sont pas

pris en considération, la performance économique globale pourrait en pâtir, ce qui entraînerait une

instabilité sociale et politique.

2.2 Evolutions économiques

17. Entre 2000 et 2010, l’économie a affiché un taux de croissance impressionnant – 7,4 % par

an en moyenne – plaçant ainsi la Zambie au-dessus du seuil des pays à revenu intermédiaire. Cette

croissance était tirée par les investissements dans le secteur minier, qui ont eu un effet d’entraînement

sur les secteurs du bâtiment, des transports, des communications et du commerce de gros et de détail.

Cette forte croissance s’explique par la remontée des cours du cuivre, favorisée par la demande de la

Chine et le développement des échanges intrarégionaux. La crise financière mondiale de 2008-09 a eu,

dans un premier temps, des conséquences limitées sur l’économie zambienne. La principale cause de

l’instabilité tenait à la baisse des cours du cuivre après 2011, entraînant un ralentissement de la

croissance (voir Annexes G et I pour les indicateurs).

18. La croissance dans les secteurs minier et agricole s’est ressentie de la baisse des cours du

cuivre et des saisons des pluies anormales en 2014-15 et 2015-16. Le déficit pluviométrique, en

particulier dans le Sud du pays, a réduit la production d’électricité des principales centrales

hydroélectriques. Cette baisse, associée à la volatilité excessive du taux de change et aux pressions

inflationnistes en 2015 et 2016, a également affecté le commerce de gros et de détail, les services

financiers et les services de transport. Le taux de croissance réel est tombé à 3,2 % en 2016, plaçant

le taux réel par habitant à tout juste 0,2 %.

19. Bien que l’importance du secteur agricole demeure limitée, celui-ci emploie plus de 2,9

millions des 5,9 millions de Zambiens. Il ne se classe qu’au sixième rang des principaux secteurs

de l’économie (7,1 % du PIB). Le commerce de gros et de détail emploie plus de 690 000 personnes

et constitue de loin le secteur le plus important, représentant 22,6 % du PIB. Il est suivi des mines

(10,5 %), du bâtiment (10,2 %), et de l’industrie manufacturière (8,3 %). Les mines emploient 82 000

personnes, le bâtiment 183 000 personnes et l’industrie manufacturière 234 000 personnes.

L’éducation est le cinquième secteur, par ordre d’importance, représentant 7,6 % du PIB, tandis

qu’elle emploie plus de 132 000 enseignants, créant ainsi un grand nombre d’emplois formels. Six

cent trente mille (630 000) personnes y travaillent, dont plus du tiers est employé par le gouvernement

central et les collectivités locales.

20. La Zambie demeure une destination prisée dans la région pour de nombreux investisseurs

qui la considèrent comme un pays paisible et où les conflits internes sont limités. En dépit du

ralentissement de l’économie, le pays continue d’attirer les investisseurs étrangers. En 2015, il a mobilisé

1,3 milliard d’USD d’IDE, ce qui représentait une baisse par rapport aux 2,1 milliards d’USD enregistrés

3

en 2014. Les années antérieures, les mines ont

bénéficié de plus des deux tiers des

investissements. Toutefois en 2015,

l’industrie manufacturière a dépassé les

mines, attirant 604 millions d’USD, contre

325 millions d’USD pour les mines. Au cours

de la dernière décennie, le gouvernement a

pris plusieurs initiatives pour améliorer le

climat des investissements dans le pays. La

Zambie était classée parmi les dix principaux

pays réformateurs en 2010 et occupait le 98e

rang sur 190 pays dans le classement Doing

Business 2017. Le pays a enregistré des avancées en ce qui concerne la facilité de création d’entreprises,

l’obtention de prêts, le paiement des taxes et impôts et l’obtention des permis de construire. Six éléments

majeurs ressortent en ce qui concerne les mauvaises pratiques : i) le commerce transfrontalier (161e rang)

; ii) le raccordement à l’électricité (153e rang) ; iii) le règlement de l’insolvabilité (83e rang) ; iv)

l’exécution des contrats (135e rang) ; v) le transfert de propriété (145e rang) ; et vi) la protection des

investisseurs minoritaires (87e rang). Selon l’ICM 2016, la Zambie se classe dans le dernier quintile,

occupant le 118e rang sur 138 pays.

21. L’augmentation des dépenses et l’insuffisance des recettes ont eu pour effet de creuser le

déficit budgétaire. Avant d’accéder au pouvoir, pendant la campagne électorale, le PF avait promis

d’accroître les investissements publics dans les transports et l’énergie, tout en augmentant les revenus

des populations. Il s’en est suivi une augmentation des salaires de 45 % pour les employés de la fonction

publique en 2013, faisant bondir la masse salariale à plus de 61 % des recettes fiscales internes en 2014.

Ceci s’est traduit par une croissance plus rapide des dépenses, alors que les revenus ne pouvaient suivre.

Le déficit budgétaire s’est creusé, atteignant 10 % du PIB en 2016 (sur la base des engagements). En

2015 et 2016, les arriérés ont crû, passant à 8,8 % du PIB, car les prestataires de services publics et les

entrepreneurs n’étaient pas payés. Bien que conscient de la nécessité d’assurer la consolidation

budgétaire, le gouvernement a tardé à entreprendre les réformes nécessaires. Maintenant que les

élections de 2016 ont eu lieu, il y a lieu d’espérer que le gouvernement sera en mesure de resserrer la

politique budgétaire et de poursuivre la consolidation budgétaire.

22. Les emprunts destinés à financer les investissements dans l’infrastructure publique et à

combler les déficits du budget national ont augmenté les niveaux de la dette publique ces

dernières années. L’encours de la dette devrait augmenter, passant à environ 56 % du PIB en 2016,

contre 26 % en 2012, la dette extérieure représentant 70 % de la dette totale. La Zambie a mobilisé,

au total, 3 milliards d’USD sur le marché financier international depuis 2012, outre les emprunts

concessionnels et non concessionnels. Le coût du financement par les euro-obligations a crû, passant

de 5,3 % en 2012 à plus de 9 % en 2015, ce qui a accru le montant des paiements au titre du service

de la dette. La forte dépréciation du kwacha en 2015 a augmenté non seulement les niveaux de la

dette extérieure en monnaie locale, mais également le service de la dette qui est passé à environ 17 %

des recettes internes en 2016. La notation du risque de surendettement a été, par conséquent, ajusté à

modéré, compte tenu de la détérioration de la dynamique de la dette (FMI, 2015). Au titre des

scénarios de référence et de rechange, tous les indicateurs de la soutenabilité de la dette extérieure

demeurent en deçà des seuils en vigueur, mais le ratio service de la dette/recettes dépasse le seuil dans

différents cas de choc exogène. Les dépassements coïncident avec les remplacements des euro-

obligations au cours de la période 2024-28. La dynamique de la dette globale du secteur public de la

Zambie est durable au titre du scénario de référence. Cependant, le déficit élevé de la balance primaire

souligne la nécessité d’améliorer la situation budgétaire. L’Annexe J présente une analyse

supplémentaire sur la dynamique de la dette pour les cinq prochaines années.

23. La Zambie est déterminée à mettre en place un régime commercial ouvert et libéral et

déploie des efforts en vue d’approfondir l’intégration régionale par le truchement de mécanismes

régionaux et multilatéraux. Cette démarche a été importante pour la promotion des exportations et,

dans une certaine mesure, pour la diversification de l’économie. La valeur des exportations du pays vers

Graphique 1 : Indicateurs de compétitivité pour quelques pays

4

ses huit voisins et l’Afrique du Sud a crû, passant de 1,3 milliard d’USD en 2010 à 1,6 milliard d’USD

en 2015, tandis que celle des importations a augmenté passant de 3,3 milliards d’USD à 3,9 milliards

d’USD. Le volume des échanges avec la RD Congo a atteint un niveau record en 2013 et demeure au

niveau élevé de 1,5 milliard d’USD, tandis que celui des échanges avec l’Afrique du Sud s’établit à 3,1

milliards d’USD. La Zambie abrite le siège du COMESA et demeure un membre actif de la SADC.

Elle a réaffirmé son attachement anticipé à l’égard des échanges interrégionaux en participant au marché

de la zone de libre-échange tripartite COMESA-CAE-SADC. La Zambie a également adopté une

politique visant à créer des postes frontières juxtaposés et des centres commerciaux à toutes ses

principales frontières afin d’accélérer les échanges intrarégionaux et internationaux.

24. Cette année, 2017, semble être un tournant, en raison de la remontée des cours du cuivre,

de l’accroissement de la production minière, de l’amélioration attendue des récoltes agricoles,

de la stabilisation des taux de change, de la baisse du taux d’inflation et du ralentissement de

l’accumulation de la dette. L’accroissement des précipitations a mis un terme aux délestages, dont la

durée atteignait 8 à 10 heures par jour en 2015-16, tandis que l’ouverture de nouvelles mines et la

réhabilitation d’anciennes permettront d’accroître la production de 8 % à 16 % à moyen terme. En 2016,

le gouvernement a lancé son Programme de redressement économique, qui met l’accent sur une

Entre-temps, les taux de pauvreté sont demeurés élevés. La pauvreté

relative est en baisse (lignes), mais en raison de l’accroissement rapide de

la population, davantage de personnes vivent en deçà du seuil de pauvreté

(barre).

Les tendances antérieures à une forte croissance économique ont

commencé à se ralentir après la fin du super cycle des matières premières.

Il s’en est suivi une baisse des cours du cuivre à partir de 2011.

Ceci a limité la capacité du gouvernement à mobiliser des recettes. Suite à

la réalisation des promesses électorales, les dépenses ont crû, portant le

déficit budgétaire à des niveaux insoutenables.

La demande croissante pour le financement budgétaire et la perte de

crédibilité du budget ont eu une incidence sur les taux d’intérêts. Le

financement public est devenu plus cher, tout en affaiblissant le kwacha.

L’affaiblissement du kwacha a rendu les biens importés plus chers,

portant l’inflation à des niveaux inattendus. La politique monétaire stricte

adoptée a permis de rétablir la stabilité des prix.

… mais la dette publique a crû, en particulier les emprunts extérieurs,

suite à l’entrée de la Zambie sur le marché international des euro-

obligations en 2012. Les prestataires de services ont été payés en retard et

les arriérés se sont accumulés.

PIB par secteur (évolution en pourcentage, prix constants)

Principaux taux d’intérêt

Dette publique (% du PIB)

Déficit budgétaire-PIB

Inflation (a/a, pour cent)

Profil de pauvreté 1991-2015

Graphique 2: Quelques évolutions macroéconomiques

5

mobilisation accrue des ressources internes, l’amélioration de la gouvernance budgétaire, le

rétablissement de la crédibilité budgétaire et le renforcement de la confiance du secteur privé. Ces

réformes sont nécessaires pour stimuler la croissance de l’économie. À moyen terme, le taux de

croissance de l’économie devrait dépasser 4 % et le taux d’inflation se maintenir dans une fourchette

de 6-9 %, tandis que le taux de dépréciation de la monnaie serait comparable à celui de l’inflation.

2.3 Evolutions sociales et de la pauvreté

25. La pauvreté demeure endémique et généralisée, les gains en termes de développement

social et humain de la Zambie étant à la traîne. Le taux de croissance économique élevé enregistré

par le pays ne s’est pas traduit par une répartition équitable des richesses. Les niveaux de pauvreté

sont élevés, plus de 54 % de la population zambienne vivant en deçà du seuil de pauvreté en 2015.

La pauvreté demeure, pour l’essentiel, définie par la géographie, en ce sens que son taux de

prévalence est plus élevé en milieu rural, où il est estimé à environ 77 %, contre 23 % en milieu

urbain. Bien que la prévalence de la pauvreté soit plus élevée en milieu rural et dans les zones

reculées, celle-ci est souvent plus concentrée en milieu urbain. L’incidence de la pauvreté en milieu

urbain pourrait augmenter à l’avenir, à mesure que la population urbaine continue de croître, alors

que les opportunités d’emploi ne se créent pas au même rythme. En Zambie, les faits montrent que le

niveau d’instruction revêt une importance capitale pour la réduction du risque de devenir pauvre. La

Zambie s’est classée au 139e rang au titre de l’IDH 2015, avec une note de 0,586, contre 0,555 en

2010, ce qui la place parmi les pays à revenu intermédiaire, au-dessus de la moyenne de l’Afrique

subsaharienne (0,502). L’Annexe H présente les données sur les progrès vers l’atteinte des OMD.

26. La région enregistre des progrès en matière d’égalité homme-femme, mais ceux-ci

demeurent faibles. L’Indice des inégalités entre les sexes permet d’interpréter les pertes en termes

de développement humain dues aux inégalités de résultats entre les femmes et les hommes au titre de

trois dimensions : la santé de la reproduction, l’autonomisation et l’activité économique. La Zambie

affiche un faible Indice des inégalités entre les sexes estimé à 0,587, qui la classe au 132e rang sur

154 pays. Le taux de présence des femmes sur le marché de la main-d’œuvre est de 73 %, contre 86

% pour les hommes. Les femmes n’occupent que 18 % des sièges au parlement, ce qui est nettement

en deçà de l’objectif de la SADC qui consiste à atteindre une représentation féminine de 50 %. En

2015, la première femme Vice-présidente a été nommée et la représentation des femmes au

gouvernement est passée à 29 %.

27. Le taux net de scolarisation dans l’enseignement primaire est demeuré constamment

supérieur à 95 % tant pour les filles que pour les garçons, mais la qualité de l’enseignement

n’est pas à la hauteur souhaitée. Les statistiques nationales de 2014 indiquent que le taux de

scolarisation net combiné est de 100 % pour les garçons et les filles. Les taux d’achèvement du cycle

primaire ont crû, atteignant plus de 99 % en 2014. Au niveau secondaire, il existe une pénurie

d’infrastructures scolaires et les enseignants qualifiés font défaut. Les taux de fréquentation nets sont

faibles, s’établissant à 38 % pour les garçons et 36 % pour les filles. Il en est de même pour les taux

de passage, qui ne s’élèvent qu’à 60 %, tandis que les taux d’abandon au premier cycle de

l’enseignement secondaire s’établissaient à 39 % en 2009, selon l’UNESCO. Il ressort des études de

SACMEQ que la qualité de l’enseignement est médiocre. En particulier, les aptitudes en

mathématiques et lecture sont médiocres par rapport au niveau global dans la région. Au nombre des

autres facteurs qui contribuent à la mauvaise qualité de l’enseignement en Zambie figurent le niveau

élevé du ratio élève-maître, l’accès limité au matériel et aux ressources didactiques et le nombre

insuffisant de salles de classe.

28. Les résultats en matière de santé maternelle et juvénile s’améliorent, tandis que

l’amélioration de l’accès au traitement contribue à juguler la propagation du VIH et du Sida. Il ressort de l’EDS 2014 que la mortalité maternelle est tombée à 398 décès pour 100 000 naissances,

contre 591 décès pour 100 000 naissances en 2007. Parmi les autres domaines qui enregistrent des

améliorations figurent le recours aux services de planification familiale et l’allaitement au sein

exclusif – qui est en hausse, et la mortalité juvénile et infantile – qui accuse une baisse. La

malnutrition chronique demeure une préoccupation, la Zambie affichant un taux de prévalence de

plus de 40 % en 2015, soit le deuxième taux le plus élevé en Afrique australe. Le gouvernement s’est

6

fixé l’objectif de ramener le taux de prévalence du retard de croissance à 30 %. Les taux de prévalence

du VIH et du Sida accusent un recul en Zambie. Le taux de transmission du VIH de la mère à l’enfant

a été réduit de moitié, passant de 24 % en 2009 à 12 % en 2014. Ceci s’explique par la couverture

universelle du traitement aux ARV. Les jeunes femmes demeurent les plus exposées au risque

d’infection.

29. Les deux tiers de la population zambienne n’ont pas accès à l’électricité. Moins de 4 % des

ménages ruraux y ont accès, contre 68 % pour les ménages urbains. L’absence de réformes du secteur

de l’énergie et des tarifs de l’électricité tenant compte des coûts de production a découragé les

investisseurs et conduit à une insuffisance de l’offre en termes de capacité de production. Ceci se reflète

dans la production d’électricité, qui a été affectée par deux sécheresses et la surconsommation de l’eau au

niveau de l’importante centrale hydroélectrique de Kariba. À l’heure actuelle, la demande accrue

d’électricité dépasse l’offre.

30. L’accès à l’eau potable demeure en deçà des quantités nécessaires pour un environnement

sain et exempt de maladie, tandis que les systèmes d’assainissement et de drainage dans de

nombreuses zones sont encore sous-développés. La consommation moyenne de l’eau sous forme d’eau

potable et pour les autres usages domestiques ne dépasse pas 20 litres par jour et par ménage en milieu

rural, soit environ 5 litres par personne par jour (CNUCED, 2006). La piètre qualité des services

d’alimentation en eau et d’assainissement en milieu périurbain provoque des épidémies de maladies

d’origine hydrique en saison des pluies. Ceci impose un lourd fardeau économique non seulement à des

communautés déjà appauvries, mais également aux services de santé publique. Selon l’OMS/UNICEF,

plus de 56 % de la population n’ont toujours pas accès à des installations d’assainissement améliorées.

Les systèmes de drainage mal construits se révèlent inefficaces en saison des pluies, ce qui se traduit par

l’engorgement en eau des routes ou des marchés.

3 OPTIONS STRATEGIQUES

3.1 Cadre stratégique du pays

31. La Vision 2030 consiste à faire de la Zambie un pays à revenu intermédiaire prospère grâce

au développement de l’infrastructure et à la valorisation des ressources humaines en vue de

stimuler la création de richesses et d’emplois. L’objectif de développement, qui est stipulé dans la

Vision 2030, offre un cadre pour la réalisation des aspirations de la Zambie. Le septième Plan de

développement national présente l’orientation stratégique générale et les priorités en matière

d’investissement pour la période 2017-21.

32. Le PNDP, qui adopte une approche intégrée, définit les

principes de la responsabilité de l’allocation efficace des

ressources et de l’utilisation judicieuse de celles-ci. Le but

principal consiste à créer une économie diversifiée et résiliente

en vue d’une croissance accélérée et d’un développement

socioéconomique durable. Le plan repose sur cinq piliers, à

savoir : i) la diversification de l’économie et la création

d’emplois ; ii) la réduction des inégalités ; iii) la lutte contre la

pauvreté et les vulnérabilités ; iv) la promotion du

développement humain ; et v) le renforcement de la

gouvernance pour la diversification. Il reconnaît les principaux

domaines de croissance stratégiques, Graphique 3.

L’agriculture est le principal pourvoyeur d’emplois dans le

pays, tandis qu’une infrastructure fiable est essentielle pour le

développement économique en vue de promouvoir une

croissance inclusive. En augmentant la productivité de la

main-d’œuvre et en réduisant les coûts de production,

l’infrastructure donnera un coup de fouet à l’activité

économique et contribuera à créer des emplois. Alors que

l’investissement dans l’infrastructure constitue une condition

Graphique 3 : Principaux domaines de

croissance stratégiques

Principaux domaines de croissance stratégiques

Priorités d’investissement

Infrastructure (alimentation en électricité et distributiond’électricité, eau et assainissement)

Infrastructure (routes pour améliorer l’interconnectivité entreles provinces et les districts, et extension du réseauferroviaire)

Infrastructure (construction de nouveaux aéroports etextension des aéroports existants)

Développement rural, agriculture et agro-industrie (industriemanufacturière légère)

Éducation et développement des compétences, sciences ettechnologie

Santé

Commerce et tourisme

Réformes en vue du développement du secteur privé

Agriculture

Mines

Tourisme

Industrie manufacturière

Énergie

Bâtiment

7

préalable à la croissance, le gouvernement estime que l’investissement dans la santé, l’éducation, l’eau

et l’assainissement est également essentiel pour assurer une croissance inclusive et durable à long terme.

33. Une production suffisante d’électricité sera importante pour le développement à l’avenir.

Le gouvernement reconnaît que le secteur de l’énergie est primordial pour fournir de l’électricité aux

entreprises, aux mines et à l’industrie manufacturière, ainsi qu’à l’économie toute entière (Politique

énergétique nationale 2008 et Feuille de route de la réforme du secteur de l’électricité 2017). Les

réformes du secteur de l’électricité occupent une place de choix dans les priorités du gouvernement

et sont nécessaires pour attirer le secteur privé par le truchement des Producteurs d’électricité

indépendants et des investisseurs institutionnels, ce qui

contribuera à la réalisation des objectifs de production

d’électricité du pays, tout en créant un environnement

compétitif pour l’accroissement de l’efficacité, Encadré 1.

Des investissements seront nécessaires pour assurer une

production excédentaire à l’avenir, tout en améliorant

l’accès. Avec les ressources en eau et d’autres ressources

d’énergie renouvelable dont regorge le pays, le

gouvernement entend faire de la Zambie un pays

exportateur d’électricité.

34. Afin de réduire les coûts de transport, il est

primordial de doter le pays d’infrastructures de

transport de bonne qualité et à large couverture pour

relier les provinces et districts du pays. Le gouvernement

accorde la priorité au développement des principaux

corridors de transport, tel que stipulé dans la Politique nationale de transport et dans le Cadre du secteur

routier 2012-22. Link 8000 a pour objectif de construire et réhabiliter 8 000 km de routes secondaires

et de routes principales, tandis que Pave Zambia 2000 vise à revêtir les routes urbaines dans 17 districts

à travers le pays, et L 400, à remettre en état le réseau routier de Lusaka. La mise en œuvre de ces

projets a été freinée par les pressions budgétaires. Un plan directeur de l’infrastructure national a été

élaboré en 2017. Le passage du chemin de fer à la route présente des avantages en ce qui concerne les

coûts pour l’État, dans la mesure où il se traduirait par une réduction des frais d’entretien. Le passage

au transport du fret par voie ferrée se traduirait par une réduction des charges, ce qui freinera la

dégradation prématurée des routes et contribuera à assurer un bon transport routier. Des modèles

commerciaux viables devront être étudiés, tandis que des investissements du secteur privé seraient

nécessaires pour compléter les ressources limitées de l’État dans les systèmes de transport ferroviaire.

35. Le gouvernement entend créer un secteur agricole qui soit axé sur le marché, compétitif,

productif, diversifié et régi par les principes d’équité et de durabilité. Le développement de

l’agriculture, de l’élevage, de la pêche et de la foresterie est considéré comme une priorité du

développement national. La Politique agricole considère ces domaines prioritaires comme des

facteurs déterminants de la création d’emplois, de la promotion d’une croissance inclusive, de la lutte

contre les changements climatiques et de la diversification de l’économie. S’agissant de la

diversification agricole, le gouvernement entend promouvoir des cultures de rente telles que le coton,

les noix de cajou, le soja, le manioc, l’horticulture et le riz. En outre, il aide de manière active les

agriculteurs à saisir les opportunités qui s’offrent dans les chaînes de valeur de l’industrie laitière, du

bœuf, des petits ruminants, de la volaille et de l’aquaculture. Le gouvernement appuie, par ailleurs,

les parcs aquacoles en vue d’améliorer la disponibilité d’alevins, tout en encourageant le secteur privé

à participer à la création d’unités de production d’aliments pour poisson et d’installations

frigorifiques, et en offrant des incitations budgétaires au sous-secteur de l’aquaculture.

36. Le développement d’un secteur privé dynamique est essentiel pour créer les cent mille

emplois nécessaires pour faire face à l’arrivée des nouveaux demandeurs d’emploi sur le marché

du travail. La diversification de l’économie se traduira par une réduction de la dépendance à l’égard du

cuivre et de la vulnérabilité aux chocs exogènes. La Stratégie de développement du secteur privé et de

compétitivité et la Stratégie d’industrialisation et de création d’emplois 2013 sont deux documents

importants du gouvernement qui présentent la stratégie de diversification. La diversification nécessitera,

Le gouvernement a pris des mesures hardies en novembre

2016 en augmentant les prix des combustibles de plus de

40 % afin de prendre en compte les coûts d’importation

des combustibles. En mai 2017, les tarifs de l’électricité

dans les secteurs autres que les mines ont été majorés de

50 % au départ, ce qui a contribué à améliorer les flux de

trésorerie de ZESCO (et à réduire les subventions

indirectes). Une augmentation supplémentaire de 25 % est

prévue pour septembre 2017. En outre, les négociations

avec les sociétés minières sont sur le point d’aboutir et

permettront d’augmenter les tarifs en les portant à une

moyenne de 9,3 cents des États-Unis/kWh. Ces mesures

contribueront à réduire les pressions sur le déficit

budgétaire à moyen terme.

Encadré 1 : Évolutions récentes des réformes du

secteur de l’énergie

8

notamment l’amélioration de la technologie et l’innovation, le développement des compétences,

l’accroissement de la productivité, la réduction des coûts des intrants et la mise en place de canaux de

commercialisation et de distribution. Le développement des micro-, petites et moyennes entreprises par

le truchement des services de développement des entreprises et la facilitation de l’accès au financement,

ainsi que la promotion des partenariats entre les entreprises locales et internationales, seront également

importants. La Politique en faveur des jeunes 2015 promeut une jeunesse éclairée et économiquement

autonomisée afin d’avoir un impact sur le développement national. En 2014, l’IDC a été créée pour gérer

34 entreprises étatiques en vue de commercialiser leur gestion et d’attirer les partenaires/investisseurs

étrangers. Des zones économiques multifonctionnelles sont en cours de création. Elles offrent des

incitations afin d’attirer les investisseurs locaux et étrangers.

3.2 Coordination de l’aide, alignement et harmonisation

37. La Stratégie d’assistance conjointe pour 2011-2015 et la Répartition des tâches constituent

les principaux instruments de coordination de l’aide. La Stratégie décrit l’appui qu’apportent les

partenaires de la coopération aux programmes nationaux de développement, définit le cadre à moyen

terme pour la réalisation des principes de l’aide et assure la cohésion entre le développement avec la

Politique et stratégie en matière d’aide. Présentée à l’Annexe L, la Répartition des tâches fait l’objet

d’une mise à jour régulière pour les besoins de coordination. Étant donné que la Stratégie d’assistance

conjointe garde sa pertinence et sa validité, il n’est pas envisagé de la réviser dans le court terme.

38. L’architecture de haut niveau de l’aide est bien structurée et institutionnalisée à travers

le Groupe des PC dirigé par une troïka. Cette troïka tient des réunions mensuelles avec le secrétaire

au Trésor, avec le secrétaire permanent pour la planification et leurs équipes. De plus, des groupes de

travail sectoriels mixtes tiennent des réunions régulières qui offrent une plateforme pour le dialogue

sur les politiques. Les problèmes qui ne peuvent pas être résolues au niveau de ces groupes de travail

sont portées à l’attention du Groupe des PC. La Banque est active au sein des groupes des PC

pertinents et a présidé les groupes de travail suivants : transport (depuis 2014), agriculture (2013),

eau et assainissement (2012 et 2015) et suivi et statistiques (2014 et 2015).

39. Le dialogue pays est mené à divers échelons du gouvernement. Le Groupe des PC mène le

dialogue de haut niveau avec le gouvernement. La Banque, à travers son représentant résident, le chargé

de programmes pays et l’économiste pays, entretient des relations avec le gouvernement, en particulier le

ministère des Finances, le ministère du Plan et la Banque de Zambie, à des points d’entrée appropriés. Le

personnel sectoriel est en contact régulier avec les homologues au sein du gouvernement et participe à des

activités de divers groupes de travail sectoriels.

40. L’aide au développement provenant des donateurs bilatéraux traditionnels est en baisse. Au cours des 15 dernières années, l’aide au développement est passée de 23 % à 4 % du RNB. En

2015, l’ensemble de l’aide bilatérale a baissé pour s’établir à 572 millions de d’USD, et l’aide

multilatérale s’est montée à 311 millions d’USD. Les 4/5 environ de l’aide vont au secteur de la santé

et au secteur social. La baisse de l’aide au développement est compensée par le surcroît

d’investissements directs étrangers et par l’accès aux marchés internationaux de crédit. Les

partenaires à la coopération des pays émergents comme la Chine et l’Afrique du Sud (DBSA)

renforcent leur appui.

3.3 Défis et opportunités

41. Les principaux défis sont les déficits infrastructurels qui persiste dans les secteurs du transport,

de l’énergie, de l’eau et de l’assainissement. Il s’agit là des catalyseurs essentiels du développement du

secteur privé et du développement humain. Il importe de répondre à la demande croissante d’électricité

pour éviter des délestages. D’autres défis découlent de la faible diversification de l’économie et de la

forte dépendance du pays à l’égard du cuivre. La demande croissante observée sur les marchés intérieurs

et régionaux offre des opportunités pour le secteur de l’agriculture et de l’industrie, mais l’insuffisance

de la cohérence et de la coordination des politiques a créé de l’incertitude au niveau du secteur privé,

ce qui a réduit l’investissement et la croissance potentiels. Le cadre réglementaire du secteur privé est

donc une composante cruciale qui doit être commode pour attirer les investisseurs et accompagner les

entreprises nationales, favorisant ainsi la création d’emplois et la satisfaction des consommateurs. Une

9

main-d’œuvre qualifiée et formée est un élément essentiel de promotion de l’innovation, ainsi que de

l’accroissement de la productivité et de l’efficience dans la production et les affaires.

Défis et points faibles

42. Les déficits infrastructurels augmentent les coûts pour les entreprises et réduisent la qualité

des services. Le coût élevé du transport et des barrières commerciales non tarifaires complexes

réduisent le potentiel pour le commerce régional. L’entretien limité et la mauvaise qualité des routes

ont accru le coût du transport, qui a atteint 40 % de la valeur des marchandises. On estime que 97 %

des routes principales sont en bon état, contre moins de 10 % des routes secondaires. Des postes-

frontière juxtaposés favorisent le flux des marchandises, mais des barrières non tarifaires continuent

d’accroître les coûts du commerce. Des corridors de transport compétitifs et efficaces sont déterminants

pour la croissance de l’économie. Des investissements limités dans l’infrastructure de l’électricité ont

pesé sur la fourniture de l’électricité en 2015 et en 2016, ce qui a nui aux entreprises. Une compagnie

nationale d’électricité inefficace, des tarifs inférieurs aux coûts de fourniture et des réformes

insuffisantes expliquent le sous-investissement dans le secteur. La prestation durable de services et la

fiabilité de l’alimentation en eau et de l’assainissement subissent les conséquences de la détérioration

des infrastructures. Les pressions sur l’accès à l’eau et à l’assainissement continueront de s’accumuler

sous l’effet de l’urbanisation et de l’expansion non planifiée des zones périurbaines. La maintenance

des infrastructures existantes et le renforcement de la gestion, de l’évaluation des projets et de la

planification sont des facteurs déterminants pour le développement d’infrastructures de qualité pour

l’avenir.

43. La forte dépendance à l’égard du cuivre pour les recettes d’exportation accroît la

vulnérabilité aux fluctuations des cours des produits de base. Le pays continue de dépendre des

gains provenant du cuivre pour 60 à 70 % de ses réserves de change. Lorsque les cours du cuivre

s’inscrivent en baisse, le risque d’instabilité macroéconomique augmente. Les exportations non

traditionnelles ont certes augmenté au cours des dernières années, mais il faut diversifier et élargir la

base de production de l’économie tout en augmentant le panier des marchandises qui peuvent être

exportées.

44. L’incertitude et l’imprévisibilité des politiques réduisent l’intérêt pour l’investissement et

l’expansion du secteur privé. La paperasserie, les procédures bureaucratiques, l’information limitée

concernant les exigences réglementaires dans certains secteurs d’activité, l’insuffisance de capacités et

de conscience professionnelle au sein de l’administration, le faible esprit d’entreprise, l’accès limité à

l’information sur les conditions du marché et les taux d’intérêt élevés sont autant de facteurs qui

entravent le développement du secteur privé. Des procédures lourdes de délivrance de permis et

d’inspection augmentent les coûts pour les entreprises, et les plus petites d’entre elles ne peuvent

souvent pas se conformer à la réglementation parce qu’elles n’ont pas les capacités suffisantes et

qu’elles ne sont pas au courant de la réglementation en cause. Les politiques et les règlements sont

souvent préparés sans consultation du secteur privé, ce qui mène à des résultats sous-optimaux. Des

réformes sont certes engagées dans le secteur privé, mais la mise en œuvre est souvent entravée par

l’insuffisance des ressources et des capacités et par une coordination interministérielle inadéquate. Un

environnement des affaires prévisible avec accès à l’information sur les conditions en vigueur sur le

marché aura pour effet d’augmenter les investissements et de doper l’activité du secteur privé, ce qui

entraînera la création d’emplois (formels).

10

45. Des compétences inadéquates et inadaptées réduisent

l’innovation, la productivité et la compétitivité. La faible qualité

de l’enseignement général pèse sur la qualité des compétences

techniques et de l’apprentissage scolaire. L’inadéquation entre les

compétences disponibles et les compétences recherchées est

imputable à l’insuffisance de la coordination et de la planification.

Les compétences limitées réduisent la pénétration potentielle de

l’innovation et entravent ainsi la productivité et la compétitivité des

entreprises nationales. Le marché du travail n’est pas flexible et

penche plutôt du côté de la protection des droits des travailleurs.

Cela a pour effet que les entreprises sont réticentes à recruter des

employés permanents lorsqu’il est difficile d’ajuster les effectifs sur

la base des conditions du marché. Le secteur informel représente

89 % des emplois. Pour que la Zambie se finance et se développe

plus rapidement, le niveau de formalisation de l’économie doit augmenter afin d’élargir l’assiette fiscale et

de percevoir plus de recettes aux fins d’investissements et d’opérations publics.

46. Les changements climatiques devraient augmenter le nombre de phénomènes climatiques

extrêmes, avec de plus longues périodes sans précipitations ou une pluviosité plus intense, des

engorgements par l’eau ou des inondations.

47. La pauvreté demeure endémique dans les zones rurales et le risque de pauvreté augmente

dans les communautés urbaines. Les rares opportunités et la participation économique limitée dans

les zones rurales induisent des niveaux de pauvreté élevés et une mauvaise qualité de vie. L’atonie de

la croissance des emplois (formels) dans les communautés urbaines entraînera une augmentation de

la pauvreté dans ces zones à l’avenir, ce qui aggravera les inégalités qui, si elles ne sont pas corrigées,

pourraient mener à des disparités sociales plus graves.

Points forts et opportunités

48. La consommation s’est renforcée dans l’environnement de stabilité macroéconomique que

le pays connaît depuis plus de dix ans, ce qui a ouvert des opportunités pour les secteurs des

services et de la transformation. La stabilité macroéconomique dont jouit la Zambie depuis 2000

s’explique par la mise en œuvre efficace de politiques macroéconomiques et de privatisation qui ont

donné un coup d’accélérateur à l’activité économique et dégagé une marge de manœuvre pour le

renforcement du développement. Même si la pauvreté persiste, la croissance a accru le pouvoir d’achat

d’un groupe croissant de Zambiens, ce qui a élargi davantage le marché intérieur et créé des

opportunités accrues sur les marchés nationaux pour les secteurs de la production, de la transformation

et des services.

49. L’agriculture offre une opportunité de diversification afin de réduire la dépendance vis-

à-vis des produits miniers. L’agriculture primaire représente environ 35 % de l’ensemble des

exportations non traditionnelles du pays et environ 10 % de l’ensemble des recettes d’exportation du

pays. Elle est largement considérée comme l’un des principaux secteurs prioritaires pour la

diversification économique en vue de réduire la dépendance vis-à-vis des produits miniers. La

disponibilité de grandes superficies fertiles non utilisées, les ressources abondantes en eau, un climat

favorable pour l’agriculture, une grande réserve de personnes sous-employées et des marchés

potentiels pour les produits agricoles en Afrique australe offrent les meilleures opportunités pour le

renforcement de la production et de la valeur ajoutée.

50. Un secteur financier robuste offre des opportunités pour renforcer le développement. Le

secteur financier a enregistré une forte croissance au cours des dernières années et a pu consolider sa

base en capital et son portefeuille de prêts, même si 2016 a été une année difficile avec des taux d’intérêt

élevés et le nombre de prêts improductifs en hausse. La base du secteur est toujours considéré comme

étriquée, et celui-ci dessert principalement des marchés urbains plus larges. Il existe des opportunités

de développement et d’élargissement de la couverture des nombreuses populations rurales et

périurbaines mal desservies qui n’ont pas accès aux services financiers formels, ni même informels.

Neuf personnes sur dix ayant un emploi sont

dans le secteur informel selon l'enquête de 2014

sur le marché du travail. La main-d'œuvre active

dans le secteur informel se chiffre à 5,2 millions

de personnes, dont 54 % sont actifs dans

l'agriculture et dans l’agro-industrie. Le niveau

d'éducation et des compétences est faible dans

le secteur informel. Deux tiers ont une

éducation de septième année ou n’ont aucune

éducation, un tiers environ a une éducation de

8e à 12e année, et le reste, soit 1 %, a un certificat

ou un diplôme.

Encadré 2 : Emploi et éducation

11

51. Le positionnement géographique stratégique offre un point d’accès aux pays voisins. La

Zambie se trouve au cœur de l’Afrique australe et partage des frontières avec huit pays. La moitié des

18 corridors de transport dans la sou région traverse le pays. Le pays a ainsi la possibilité de devenir un

centre régional de fabrication et de commerce. Il y a tout particulièrement la possibilité d’échanges de

produits agricoles avec la République démocratique du Congo, et le corridor du lac Tanganyika offre

un accès direct à la région des Grands Lacs.

52. La Zambie pourrait être un exportateur d’électricité dans la région. Une électricité

d’origine hydraulique non exploitée et un potentiel d’énergie renouvelable se chiffrant à plus de 4000

MW pourraient être développés et ajoutés au portefeuille des exportations, ce qui contribuerait à

diversifier l’économie et à augmenter les entrées de devises.

3.4 Revue de la performance du portefeuille pays

53. Taille et performance du portefeuille : le portefeuille comprend 23 opérations en cours, dont

2 sont des projets multinationaux. La valeur totale du portefeuille s’établissait à 729 millions d’UC

(1,0 milliard d’USD) en aout 2017 (Annexe B). Le portefeuille est réparti entre sept secteurs, à savoir

les transports (31 %), l’eau et l’assainissement (21 %), l’agriculture (17 %), l’énergie (12 %), les

services financiers (9 %), le secteur social (6 %) et l’environnement (4 %). Un cinquième de la valeur

des projets relève du guichet FAD, et plus de 62 % du guichet BAD. Les ressources restantes

proviennent de l’AGTF, du FSN, du SCF et du GAFSP. Les ressources mobilisées de sources

extérieures, telles que la JICA et le FEM ont rajouté plus de 250 millions d’USD aux propres

ressources du pays. L’âge moyen du portefeuille est de 2,6 ans. Le taux de décaissement moyen était

de 15 %, soit un pourcentage en deçà de la cible de

20 % établie par la Banque. La revue de la

performance du portefeuille pays la plus récente a

évalué la performance globale du portefeuille

comme satisfaisante avec des améliorations

continues. La mise en œuvre du plan

d’amélioration de la performance de 2016 est

décrite à l’Annexe C-a. La notation globale du

portefeuille a été de 2,84, les progrès enregistrés

en matière d’exécution et la probabilité d’atteinte

des résultats en matière de développement étant

notés 2,79 et 2,88, respectivement.

54. Davantage de projets sont gérés directement à partir du bureau national, ce qui favorise

la performance globale du portefeuille. La création du bureau national et du bureau régional a

fortement contribué à la constitution du portefeuille. Par exemple, le nombre de supervisions

effectuées par le bureau national et le bureau régional a augmenté. En outre, on observe que davantage

de projets et de rapports d’audit ont été déposés dans les délais et que le nombre des projets à risque

a baissé. Le bureau national a organisé des cliniques fiduciaires annuelles et des revues de portefeuille

trimestrielles pour améliorer davantage la performance du portefeuille. Conformément à la Directive

présidentielle 02/2015, des mécanismes de préparation, notamment la facilité de préparation de

projets, la conduite d’études de faisabilité et des conceptions appropriées, ont été mis en place pour

faciliter le démarrage en temps opportun des opérations. Les cliniques fiduciaires traitent des

questions liées à la dotation en personnel et aux capacités de la cellule d’exécution, à l’ouverture de

comptes pour les projets, à la disponibilité des ressources de contrepartie de l’État, à la préparation

anticipée des dossiers d’appel d’offres, aux manuels de comptabilité et de gestion financière, aux

termes de référence des consultants, aux études et à la finalisation des exigences concernant les

garanties. Toutefois, il existe des domaines qui nécessitent suivi, amélioration et renforcement, en

particulier la réduction des retards de démarrage, à travers le règlement des questions touchant à la

qualité à l’entrée. Le plan d’amélioration du portefeuille pour 2017 est fourni à l’Annexe C-b.

55. Les principaux indicateurs de performance font état d’amélioration au cours des cinq

dernières années. Les opérations vieillissantes, en pourcentage de l’ensemble du portefeuille, sont

passées de 38 % en 2011 à 0 en 2016. Le délai moyen entre l’approbation et le premier décaissement

Graphique 4 : Répartition du portefeuille et décaissement

12

est passé de 16 mois en 2011 à 8 mois en 2016, à la faveur d’un suivi intensif du portefeuille et de

l’organisation de cliniques fiduciaires. En 2015, le délai moyen s’est allongé, passant à 17 mois, sous

l’effet des retards accusés dans la réalisation des conditions préalables au premier décaissement, des

engorgements administratifs et des exigences en matière d’autorisation au niveau du gouvernement.

Grâce à la présence de la Banque dans le pays et à la proximité des partenaires de mise en œuvre, le

dépôt en temps voulu des rapports d’audit s’est amélioré, passant de 29 % en 2011 à 85 % en 2016. Le

nombre des projets à risque est passé de 14 % en 2011 à 5 % en 2016.

3.5 Conclusions découlant de l’évaluation de la stratégie pays

L’évaluation menée en 2016 par BDEV, portant sur les stratégies pays pour la Zambie entre 2002 et

2015, a abouti aux conclusions fondamentales qui suivent. L’Annexe E décrit de façon détaillée les

enseignements tirées de cette évaluation.

56. Les stratégies et programmes pays étaient bien alignés sur les plans nationaux de

développement. Les stratégies pays reflétaient les priorités énoncées dans les plans nationaux de

développement. Elles ont pu répondre à l’évolution des priorités nationales de développement au fil du

temps. L’élimination d’obstacles qui entravent la croissance à travers le développement des

infrastructures économiques et le renforcement de la gouvernance économique reflétait les objectifs du

Sixième plan de développement et de la Vision 2030, et concorde également avec l’avantage comparatif

que la Banque possède en matière de développement des infrastructures et de conduite d’opérations à

l’appui de réformes.

57. Le portefeuille est devenu plus cohérent, avec une approche intégrée à l’égard des défis sur

le front du développement. Les interventions ont été approuvées dans une plus vaste gamme de

secteurs au cours de la période de chaque DSP, mais le réalisme de la logique de la stratégie s’est

amélioré à la faveur d’une plus grande cohérence du portefeuille. Des projets dans les différents secteurs

visent maintenant des aspects différents d’un nombre limité d’objectifs stratégiques. La question du

développement des infrastructures économiques est traitée en termes d’infrastructures de transport et

d’énergie au plan régional, de la facilitation du commerce et du développement des compétences. Celle

du renforcement de la gouvernance économique est traitée à travers des initiatives complémentaires

dans le multisectoriel et le secteur financier en vue d’améliorer l’environnement réglementaire et

d’accroître l’accès aux services financiers.

58. Les produits prévus ont été en grande partie réalisés, et l’atteinte des résultats a été limitée

par les lacunes de la conception et les retards pris dans l’exécution des projets. À l’exception des

opérations réalisées dans les secteurs du transport et de l’agriculture, la livraison des produits a été

satisfaisante. L’atteinte des résultats dans le cadre des projets a été moins satisfaisante à cause des

retards pris dans l’exécution, ce qui traduit les lacunes dans la conception des projets, notamment : i)

Tableau 1 : Quelques indicateurs de performance du portefeuille

# Indicateur Performance

2011 2012 2013 2014 2015 2016

1 Projets à risques gérés par le bureau national de la Banque en

Zambie et par le centre de ressources d’Afrique australe (%) 21 29 53 53 75 55

2 Opérations vieillissantes dans le portefeuille du bureau national

(%) 38 35 13 7 6 0

3 Projet le plus vieux dans le portefeuille (années) 9,5 7,8 7,1 8,0 5,4 5,2

4 Rapports d’achèvement de projets à soumettre 2 3 1 0 3 1

5 Délai moyen entre l’approbation et le premier décaissement

(mois) 16 14 12 12 17 8

6 Projets à risques (pour cent) 14 17 7 7 6 5

7 Projets supervisés deux fois par an 5 7 8 8 11 11

8 Supervisions effectuées par le bureau national (%) 67 53 75 75 89 70

9 Taux de décaissement (%) 12 23 34 27 17 14

10 Taux de soumission des rapports d’audit (%) 29 40 64 83 85 85

11 Soumission des rapports d’étape (%) 50 70 85 70 80 70

13

un ciblage inadéquat des besoins des bénéficiaires ; ii) le manque de réalisme dans la logique des

interventions ; et iii) les insuffisances dans les hypothèses utilisées. Les chronogrammes de la mise

en œuvre de projets ont été jugés insatisfaisants pour tous les secteurs. Des avancées ont été

enregistrées en ce qui concerne la diminution des retards liés à l’entrée en vigueur des prêts et au

premier décaissement, et les défis découlant des arrangements de cofinancement ont montré la

nécessité d’harmoniser les conditions de prêts et les dispositions en matière de passation des marchés.

59. La Banque a contribué à accroître l’accès aux services de base et à améliorer le climat des

affaires, mais les opportunités d’intensification de l’investissement privé n’ont pas été exploitées. Au niveau national, la Banque a contribué à améliorer l’accès aux services de base, notamment l’eau,

l’assainissement, l’électricité et la santé. En revanche, des efforts visant à renforcer la gestion des

finances publiques ont enregistré moins de succès. Tout particulièrement, les gains enregistrés ne

découlaient pas seulement des investissements directs dans chaque secteur. L’accès accru aux services

et aux programmes de développement des entreprises a également a été favorisé par les importants

investissements réalisés par le secteur privé. Toutefois, les possibilités de compléter et d’intensifier ces

investissements privés n’ont pas été exploitées.

60. Les risques politiques et de gouvernance sont des facteurs de plus en plus importants qui

influencent la durabilité des projets. Il s’agit des changements réglementaires mis en œuvre sans

consultation, des irrégularités dans la passation des marchés et de l’absence de volonté politique pour

s’attaquer à des régimes tarifaires inadaptés. Par exemple, la viabilité des projets de lignes de crédit

a été limitée par l’introduction de plafonds de taux d’intérêt et d’exigences accrues en matière de

réserves. Les investissements dans les services publics font face à des difficultés liées aux tarifs qui

ne reflètent pas les coûts.

61. Les activités entreprises dans le cadre des projets ont visé la promotion de la croissance

inclusive et verte, mais les opportunités pour la prise en compte du genre n’ont pas été pleinement

exploitées. Les projets ont visé à promouvoir des investissements durables et à réduire les disparités

entre les zones urbaines et rurales. Toutefois, les opportunités n’ont pas toujours été exploitées de façon

à générer le développement d’entreprises et la création d’emplois pour les femmes. Les projets de lignes

de crédit et les projets dans le secteur agricole ont montré que de telles initiatives devraient être

appuyées par des interventions ciblées. Il faudrait faire davantage pour promouvoir les opportunités

d’emploi direct pour les femmes dans le cadre des projets infrastructurels et industriels.

3.6 Enseignements tirés

Les enseignements tirées des DSP antérieurs ont été pris en compte dans la présente stratégie et seront

soigneusement examinées dans des opérations futures.

Qualité à l’entrée et retards de démarrage

62. Exiger que les conditions préalables soient réunies avant l’évaluation des projets plutôt

que créer des conditions préalables aura pour effet de réduire les retards de démarrage. La

réalisation des conditions préalables a posé des difficultés pour certains projets, ce qui a provoqué

des retards importants. Cela était souvent attribuable à des exigences liées à certains règlements et/ou

à certaines études à mener. La Banque envisage maintenant d’exiger la réalisation de conditions

préalables difficiles au début du processus d’évaluation des projets, avant l’approbation du Conseil,

pour ainsi réduire les retards. La plupart des opérations du secteur public englobent des conditions

préalables au premier décaissement simplifiées, mais la réalisation des conditions préalables à l’entrée

en vigueur continue d’accumuler des retards du côté du gouvernement. Les mesures prises sont

conformes à la Directive présidentielle 02/2015.

63. La sensibilisation des autorités en début de processus et l’obtention de leur approbation

conditionnelle pourraient contribuer à réduire les retards de démarrage. Les facteurs critiques de

retard tiennent à l’exigence par le gouvernement de faire approuver par le Conseil des ministres, par le

Parlement et par le ministre de la Justice tout accord de prêt avant la signature. Pour réduire les retards,

le bureau national commencera à sensibiliser tôt les autorités compétentes sur les objectifs, les

composantes, le coût, la taille du prêt et les conditions de financement. Cette démarche visera

14

l’obtention de l’approbation de l’accord de prêt négocié et initialisé, par toutes les autorités

compétentes, avant la présentation du projet au Conseil.

64. Encourager les responsables de projets à utiliser les mécanismes existants pour lancer des

études de préfaisabilité et la mise en oeuvre

anticipée du processus de passation de marchés

pour aider à réduire les retards de démarrage. La

Banque dispose de plusieurs fonds spéciaux et de

mécanismes de financement de la préparation des

projets qui devraient être utilisés plus

systématiquement pour financer des études de

préfaisabilité, de faisabilité, de conception, et pour

financer la préparation du processus de passation de

marchés. Cela contribuera à accélérer le démarrage

des opérations et à réduire les retards liés à la

passation de marchés, aux décaissements, etc.

Capacité et suivi de la mise en œuvre

65. Continuer d’appuyer la capacité d’exécution, de suivi et d’évaluation de projets à travers

la formation. Dans le cadre des mesures visant à renforcer la capacité d’exécution des projets, la

Banque devrait organiser en permanence des ateliers de formation sur l’exécution de projets dans les

domaines du traitement des documents relatifs à la passation de marchés, la familiarisation avec les

dossiers types d’appel d’offres, la mise en place de systèmes de suivi et d’évaluation, ainsi que la

gestion des contrats et des décaissements. Le bureau national continuera d’aider les comptables des

projets et les chargés de la passation de marchés à identifier les les problèmes d’exécution aussitôt

qu’ils se posent. Des cours de recyclage seront offerts au personnel des projets sur le système de

rapports d’activité afin qu’il soit en mesure de suivre les indicateurs de produits et de résultats et

d’évaluer la performance par rapport aux cibles annuelles pour ce qui est des décaissements et de la

passation de marchés.

Cadre des résultats

66. Une définition précise des objectifs stratégiques pour renforcer le lien entre les indicateurs

et la durabilité. Une théorie du changement et une matrice des résultats précises renforceront le lien

entre la stratégie globale de la Banque et celle des plans nationaux de développement. Certains objectifs

dans le cadre des résultats ont été définis de façon trop étroite, et les indicateurs ont été spécifiés de

façon vague et ne fournissaient pas les informations adéquates quant à l’objet de l’évaluation. La

conception du cadre axé sur les résultats (Annexe A) a été améliorée à travers une meilleure définition

des objectifs et des réalisations stratégiques.

Présence de la Banque

67. La présence physique de la Banque en Zambie a permis de renforcer les liens et

d’améliorer le dialogue sur les politiques. La présence de la Banque sur place a donné de la visibilité

à l’institution et a ouvert un accès direct et rapide au gouvernement, aux partenaires à la coopération

et au secteur privé. Elle a également renforcé les liens avec le gouvernement et amélioré le dialogue

sur les politiques. De plus, elle a permis l’établissement de réseaux locaux et l’expansion du

portefeuille tout en mobilisant des ressources financières auprès des partenaires au développement.

La Banque continuera de renforcer sa présence physique ainsi que sa capacité à fournir l’appui et la

supervision pour la réalisation des opérations qu’elle finance.

4 STRATEGIE DU GROUPE DE LA BANQUE POUR LE PAYS

La présente section fournit la justification du choix des piliers sur la base des critères de sélectivité

convenus de commun accord avec le gouvernement. Elle énonce également les objectifs et les

réalisations de la stratégie pays fixés pour les cinq prochaines années et examine les deux piliers choisis

ainsi que les prestations attendues de la Banque. Finalement, elle donne un aperçu des activités hors

prêts, du financement de la stratégie, du suivi et de l’évaluation, du dialogue sur les politiques et des

risques associés à la mise en œuvre de la stratégie.

Les critères ci-après ont été appliqués dans la conception

de la stratégie et dans le choix des priorités :

- Priorité sur les pays et maintien de l'appui actuel ;

-Utilisation de l'avantage comparatif de la Banque dans

le développement des infrastructures tout en recherchant

des opportunités de partenariat ;

- Synergies entre les projets nationaux et les projets

dans les pays voisins ;

- Conformité avec la division du travail ; et

- Conformité avec la stratégie et les priorités de la

Banque (Stratégie décennale et Top 5)

Encadré 3: Critères d'alignement et de sélectivité

15

4.1 Justification de la sélectivité stratégique

68. La conception de la stratégie pays et du cadre global des résultats était basée sur un

certain nombre de critères d’alignement et de sélectivité, comme il est décrit à l’Encadré 3. Pour

laisser une empreinte visible et éviter de trop éparpiller les ressources, l’accent a été mis sur quelques

secteurs essentiels pour obtenir un impact plus marqué sur le développement tout en préservant la

souplesse, compte tenu du statut de pays à revenu intermédiaire dont bénéficie la Zambie. Les piliers

et les objectifs stratégiques proposés découlent des efforts faits par le gouvernement et la Banque

pour maintenir un partenariat renforcé entre 2017 et 2021 et pour accompagner les aspirations de la

Zambie, dans le cadre de son plan national de développement. Une mission de dialogue sur la stratégie

pays a eu lieu du 23 au 27 janvier 2017 pour valider l’approche stratégique. Les piliers proposés et

les secteurs envisagés pour l’appui, les politiques publiques essentielles, les défis et les opportunités

sectorielles ont été examinés au cours de cette mission, dont les principales conclusions ont été

résumées à l’Encadré 4 ci-dessous.

69. Le maintien d’une croissance vigoureuse a été une véritable gageure au cours des

dernières années. L’économie zambienne est à la peine à la suite de l’effondrement des cours du

cuivre et à cause de la pénurie d’électricité, ce qui a eu une incidence très arquée sur la confiance des

investisseurs. La dépréciation du taux de change s’est accentuée, l’inflation a fortement augmenté, le

déficit des finances publiques s’est creusé et la dette publique a augmenté rapidement en 2014 et en

2015. L’accroissement de la dette s’est ralenti en 2016 à la faveur de la stabilisation du kwacha. La

plupart des problèmes découlaient de l’effondrement des cours du cuivre, de l’indiscipline budgétaire

et des incertitudes des politiques.

70. Même si la Zambie est un PRI, le taux de pauvreté reste supérieur à 54 %, et ce taux, en

zone rurale, avoisine les 77 %. Les indicateurs sociaux font état d’une embellie, mais ils continuent

de se comporter comme ceux des pays à faible revenu.

71. Certes la Zambie se trouve encore au début de sa transition de pays à faible revenu, mais

elle doit approfondir ses réformes, surtout dans le secteur privé. La tendance à la baisse récente

de la croissance est de nature à aggraver les inégalités sur le plan des revenus, qui sont déjà élevées,

ainsi que le chômage. Ces questions sont liées à l’absence d’opportunités d’emplois productifs pour

une population en hausse. Il importe de s’attaquer au chômage structurel pour améliorer la qualité

de la croissance économique. L’investissement impulsé par le secteur privé est essentiel pour que la

Zambie puisse libérer son potentiel de croissance. Pour ce faire, il faudra des réformes décisives et

des politiques innovantes pour accroître la productivité, la compétitivité et la diversification.

72. L’élimination des goulets d’étranglement infrastructurels aura pour effet de promouvoir

le développement et d’appuyer la croissance du secteur privé, et de réduire les coûts pour les

entreprises. L’expansion de l’électrification rurale et l’appui au secteur industriel en plein essor et à

la demande des ménages pour l’électricité nécessitent des réformes et de nouveaux investissements

dans le secteur de l’électricité. L’amélioration des circuits de transport entre les zones de production

rurale et les marchés urbains dopera le développement du secteur privé et créera plus d’opportunités

dans l’agriculture, la foresterie et l’aquaculture. L’accès à des installations améliorées d’alimentation

en eau et d’assainissement dans les zones rurales et périurbaines reste limité pour beaucoup de

citoyens. L’augmentation de l’accès à ses services contribuera à la santé et à la productivité de la

population. La réalisation de la

sécurité en matière d’alimentation en

eau est par ailleurs un élément qui

favorise le développement du secteur

privé, dans la mesure où cela réduit les

coûts pour les entreprises et crée des

opportunités d’emploi.

73. Le PND de la Zambie pour

2017-2021 part du principe qu’un

nouveau modèle économique pour

le développement économique

-La mission a eu lieu au cours de la préparation finale du PND 2017-2021 et a confirmé que les

secteurs choisis sont prioritaires pour le gouvernement.

- Il a été porté à l’attention du gouvernement que les ressources de la BAD étaient tributaires de facteurs macroéconomiques qui pourraient se détériorer.

- Une réserve de projets potentiels a été constituée.

- Une liste d'études éventuelles, d'activités de renforcement des capacités et d'autres activités

hors prêts a été étudiée. Les priorités seront définies après l'approbation du DSP.

- Le plan d'amélioration de la performance pour 2017 a été examiné et approuvé.

- Au cours de la mission, divers interlocuteurs gouvernementaux ont également exprimé la nécessité d'élargir le réseau ferroviaire pour réduire les charges sur les routes, et le secteur des

TIC a proposé qu’une analyse de la situation du secteur des télécommunications soit entrprise.

Encadré 4: Principales conclusions de la mission de dialogue de la Banque

16

s’impose. Les anciens modèles de croissance tirée par le secteur minier et le secteur public doivent

être revus pour démontrer la nécessité d’une transformation du pays en vue de stimuler la croissance

induite par le secteur privé. La nécessité de transformer la structure de l’économie a été reconnue

depuis longtemps, mais la conscience de l’urgence est nettement plus aiguë maintenant. Un

programme ambitieux concernant de nouvelles sources de croissance économique et d’emploi doit

être mis en place. La réalisation d’une croissance élevée et durable nécessite une économie impulsée

par la productivité. Cette approche exige du gouvernement qu’il favorise l’éclosion d’un

environnement propice aux affaires à travers des ajustements réglementaires et structurels, sans

oublier l’appui aux investissements du secteur privé. Les investissements dans des infrastructures de

production permettront de surmonter les principaux goulets d’étranglement qui entravent la

croissance. Des garanties appropriées et la rationalisation des procédures bureaucratiques favorisent

un recours accru aux partenariats public-privé qui seraient de nature à mobiliser et à renforcer la

participation du secteur privé dans l’économie.

74. La Banque ne peut pas trouver de réponse à tous les défis qui se présentent sur la voie de

la croissance de la Zambie, mais elle peut apporter son appui dans les secteurs prioritaires. Les

ressources de la Banque sont limitées, mais elles peuvent être utilisées pour attirer d’autres ressources.

L’expérience de la Banque en matière de facilitation de projets nationaux et régionaux, conjuguée à

son savoir-faire dans les divers secteurs et à une appréhension des besoins des pays en matière de

savoir, pourrait être mise à contribution. La stratégie fera en sorte que l’appui de la Banque reste

solidement aligné sur le programme de développement du gouvernement.

4.2 Développement et objectifs et résultats stratégiques

75. Les principaux défis de la croissance partagée demeurent la réduction de la pauvreté, les

inégalités et l’élimination des vulnérabilités au sein de larges couches de la population. Au regard de

la persistance de la croissance insuffisante de l’emploi formel, une plus grande attention devrait être

accordée à la qualité de la croissance. Par conséquent, l’État investit dans des infrastructures à fort

impact dans l’optique d’améliorer la compétitivité régionale et de créer un environnement sain,

favorable aux entreprises, afin d’attirer des investissements créateurs d’emplois.

76. L’objectif global de développement de la stratégie pays est double : réduire la pauvreté et la

malnutrition, et réduire la vulnérabilité à travers un secteur privé dynamique et viable qui crée des

emplois. Deux objectifs stratégiques vont concourir à la réalisation de cet objectif de développement :

augmenter la productivité et renforcer la compétitivité commerciale en vue d'accroître les

exportations non traditionnelles et de réduire la vulnérabilité au cuivre ; et créer un environnement

favorable aux entreprises pour soutenir la diversification et l’industrialisation tout en améliorant la

nutrition. Les résultats stratégiques clés qui permettront d’atteindre les objectifs stratégiques sont les

suivants : i) une meilleure connectivité aux marchés régionaux et nationaux, ii) l’élargissement des

17

services publics par le biais de prestations et d’équipements plus efficaces, plus écologiques et plus

durables, iii) l’amélioration de l’environnement des affaires pour attirer les investisseurs, iv) renforceent

de la concurrence pour stimuler une économie dynamique et diversifiée qui crée des emplois, v)

augmentation de la production par le biais de liens plus étroits entre les zones de production rurales et les

marchés urbains et vi) renforceent des chaînes de valeur pour améliorer la productivité tout en améliorant

la nutrition. Le cadre de la théorie du changement est présentée à la Graphique 5.

77. Afin d’atteindre les résultats stratégiques tout en soutenant les efforts de l’État, l’appui de la Banque

sera organisé autour de deux piliers : i) l’appui au développement des infrastructures ; et ii) l’appui au

développement du secteur privé. Les interventions au titre de ces piliers complémentaires contribueront à

la diversification de l’économie à travers l’amélioration de la productivité et la promotion de

l’industrialisation, contribuant ainsi à une croissance inclusive et durable. Les piliers proposés sont

compatibles avec les priorités fondamentales d’intervention de la Stratégie décennale de la Banque et des

Cinq grandes priorités ainsi que les actions prioritaires du Plan national de développement de la Zambie.

Le tableau 2 ci-dessous illustre l’alignement stratégique.

Pilier 1 : Soutien au développement des infrastructures

78. L’État reconnaît que les infrastructures constituent un facteur clé pour améliorer la compétitivité, le

développement du secteur privé, la croissance des revenus et en fin de compte la réduction de la pauvreté.

La Banque soutiendra les initiatives de l’État en donnant la priorité aux investissements dans les domaines

de l’énergie, du transport et de l’eau. Ces investissements seront orientés vers la levée des principales

contraintes et goulots d’étranglement à la compétitivité et à la diversification (voir l’annexe A). L’accent

mis sur l’énergie, le transport et l’eau permettra d’améliorer le climat des investissements et facilitera

l’entrée des investisseurs privés dans ces secteurs, notamment dans l’énergie et dans d’autres secteurs

comme l’industrie, le développement des entreprises et les industries agroalimentaires. Les

investissements concrets seront combinés à des réformes politiques et au renforcement des capacités, qui

sont tout aussi importants dans la facilitation de l’investissement privé. Afin de favoriser la durabilité des

infrastructures à développer, le développement des compétences du secteur et les composantes soucieuses

de l’environnement seront intégrés dans les programmes d’investissement.

Énergie : L’absence d’une alimentation en électricité stable, fiable et adéquate est la contrainte la plus

grave en matière d’infrastructure, qui grève le développement économique. Les investisseurs privés et

les partenaires au développement hésitent à investir dans le secteur pour plusieurs raisons, notamment

l’absence de dispositions institutionnelles pour mobiliser le secteur privé, des tarifs d’électricité faibles

qui ne reflètent pas les coûts de production, un secteur des services publics en proie à des difficultés

financières et une capacité limitée en ressources humaines. Dans sa quête de la diversification

Graphique 5 : Cadre de résultats et piliers de la stratégie pays

18

économique, la Zambie dispose d’un potentiel hydroélectrique important et inexploité. Dans un

contexte régional marqué par de récents déficits d’alimentation en électricité, la Zambie a le potentiel

d’exporter de l’électricité propre si elle est mobilisée. En réponse à la nécessité d’élargir

l’approvisionnement en électricité, la Banque soutiendra la priorité de l’État d’assurer la disponibilité

d’énergie à moindre coût et en quantité suffisante en vue de renforcer la compétitivité et l’efficience.

L’alimentation en énergie fiable favorisera l’industrialisation qui mènera à son tour à la création

d’emplois. L’alimentation en énergie accrue va également créer des opportunités pour l’exportation

d’énergie par le biais du Pool énergétique de l’Afrique australe. Pour soutenir l’État dans l’atteinte de

ses objectifs énergétiques, et en parfaite cohérence avec ses initiatives « Éclairer l'Afrique et l'alimenter

en énergie » et « New Deal » énergétique, la Banque opérationnalisera ce secteur par le biais

d’investissements (y compris sous forme de PPP), de services de conseils à l’appui de réformes du

secteur en vue : i) d’améliorer l’accès à l’électricité dans les zones urbaines et rurales (l’alimentation

hors réseau et par des mini-réseaux sera également envisagée) ; ii) d’accroître l’efficacité énergétique ;

iii) de soutenir le développement de l’énergie propre ; iv) de faciliter la coopération et l’intégration

régionales ; v) de renforcer les services publics, la gouvernance et la restructuration financière du

secteur ; et vi) de promouvoir la participation du secteur privé. Les efforts de la Banque porteront à la

fois sur l’offre et la demande. Elle fera la promotion des partenariats public-privé pour la production et

la distribution d’énergie renouvelable afin d’apporter un complément les maigres ressources publiques.

Transport : L’État reconnaît que les infrastructures de transport jouent un rôle de catalyseur du

développement économique. L’une des priorités de l’État est l’amélioration de la connectivité, en

mettant l’accent sur la connectivité rurale (à l’échelle nationale) pour compléter les gains en matière de

connectivité régionale. Des défis divers se posent au développement du secteur des transports, ce qui a

amené un déploiement d’efforts pour transformer le réseau de transport en celui d’un pays sans littoral.

Il est à présent complété par la promotion de la connectivité rurale. Il y a aussi la nécessité d’un

changement plus équilibré entre les routes et le chemin de fer pour le transport du trafic de marchandises

et de conteneurs en vrac. Le point critique dans la lutte contre le déséquilibre serait de rendre le rail plus

compétitif par la fourniture d’un service efficace et attrayant. Cela nécessiterait la remise en état des

infrastructures ferroviaires afin d'accroître les vitesses (et la capacité) de fonctionnement et de lever les

contraintes liées au matériel roulant. La Banque opère une forme de sélection dans le soutien au secteur,

en insistant sur les corridors routiers clés, mais conserve aussi la souplesse nécessaire au partenaire dans

les sous-secteurs critiques afin de maximiser les dividendes de l’amélioration de la productivité, de la

Tableau 2: Alignement de la stratégie pays sur le Plan national de développement, la Stratégie décennale et les 5 grandes priorités

Vision nationale et Plan national de développement SDA Cinq grandes

priorités

Stratégie pays

Promouvoir l’emploi et la création d’emplois par le biais

d’investissements stratégiques et ciblés dans certains secteurs :

Diversifier l’économie (Expansion de l’industrie,

diversification des cultures, de l’élevage et de la

sylviculture)

Promotion des PME

Réformes du secteur privé

Développement du secteur financier

Amélioration des compétences

Développement

du secteur privé

Industrialiser

l’Afrique

Pilier 2 : Appui au développement

du secteur privé – créer un

environnement favorable aux affaires

pour soutenir la diversification

Agriculture

Développement de l’entreprise

Promouvoir le développement rural et les infrastructures

rurales

Décentralisation

Développement du secteur financier

Agriculture et

sécurité

alimentaire

Nourrir

l’Afrique

Améliorer le développement humain en investissant dans les

secteurs sociaux

Investir dans la science, la technologie et l’innovation

Compétences et

technologie

Qualité de vie

Accélérer le développement des infrastructures

Transport (routes, chemins de fer, ports, aéroports, PFGU)

Énergie

Eau et assainissement

Développement

des

infrastructures

et intégration

régionale

Intégrer

l’Afrique

Éclairer

l’Afrique,

Qualité de vie

Pilier 1 : Soutien au développement

des infrastructures – accroître la

productivité et renforcer la

compétitivité commerciale

Transport

Eau et assainissement

Énergie

19

compétitivité, de la diversification et promouvoir le développement et la croissance économique.

L’appui de la Banque encouragera les efforts d’intégration régionale tout en reliant les zones de

production rurale aux marchés urbains. La Banque opérationnalisera ce secteur par i) la réhabilitation

et l’expansion des réseaux d’infrastructures, ii) le renforcement des institutions et des capacités

institutionnelles dans le secteur des transports, et iii) la facilitation du développement des échanges et

des transports. Dans le cadre du projet de politique des transports de l’État, la Banque soutiendra

également un environnement propice pour promouvoir l’augmentation de la part des chemins de fer

dans le transport. La Banque examinera en conséquence des pistes d’appui aux chemins de fer et de

promotion des interventions de transport urbain.

Eau et assainissement : L’État reconnaît l’intérêt d’assurer une alimentation adéquate en eau et des

services d’assainissement améliorés. La réalisation de la sécurité en matière d’eau permettra le

développement des entreprises et de l’industrie et contribuera à générer des opportunités d’emploi.

L’accès à l’eau potable et à une structure améliorée d’assainissement contribuera également à garder la

population en bonne santé tout en réduisant la malnutrition. Le secteur se caractérise par d’importantes

inégalités, dans l’accès aux services d’eau et d’assainissement, entre les ménages ruraux et urbains. Les

ménages urbains ont un meilleur accès à l’eau potable et à l’assainissement. L'exploitation et l’entretien

inefficaces des systèmes affectent les infrastructures surannées et délabrées ; de l’eau non productrice

de revenus et des tarifs qui ne couvrent pas le coût d’exploitation des services publics, entravent les

opérations et l’expansion desdits services. Au nombre des autres aspects importants figurent la

mauvaise gestion des ressources en eau (nationales et transfrontalières) pour assurer suffisamment

d’eau pour la consommation humaine, l’irrigation et le développement agricole, l’industrie et la santé

de l’écosystème. Le soutien de la Banque visera donc à utiliser l’énorme potentiel de ressources en eau,

accroître l’accès à l’eau potable et à l’assainissement, réduire la pollution et améliorer la santé publique.

Plus précisément, la Banque investira pour : i) réhabiliter, développer et construire de nouveaux

systèmes d’alimentation en eau et d’assainissement, ii) renforcer la gestion des ressources en eau, iii)

construire des barrages et réservoirs de stockage d’eau de surface de petite et moyenne importance,

multifonctionnels et adaptés au climat pour atténuer les effets de la sécheresse, iv) faire face aux impact

du changement climatique en augmentant la résilience des communautés, et en renforçant les capacités

d’adaptation, v) améliorer l’utilisation de l’eau d’irrigation afin de doper la productivité agricole et de

générer des opportunités d’emploi en milieu rural, et vi) soutenir les organismes sectoriels et les

entreprises de services publics pour assurer un service viable. Les programmes de la Banque tiendront

compte du genre et favoriseront un accès équitable et la gestion de l’eau potable en quantité suffisante

pour alimenter les ménages, l’assainissement, la sécurité alimentaire et la durabilité de l’environnement.

Les investissements de la Banque dans le secteur prendront en compte les priorités de l’État et les 5

grandes priorités en vue d’améliorer la qualité de vie des Zambiens.

Pilier II : Développement du secteur privé

79. Le rééquilibrage économique bénéficierait d’une plus grande participation du secteur privé dans

l’économie. En plus de fournir une infrastructure de base adéquate, l’État reconnaît la nécessité de créer

un environnement réglementaire sain et ouvert aux entreprises, et de s’associer au secteur privé pour

développer les compétences requises afin de répondre à leurs demandes. Cela nécessite des politiques

et des stratégies visant à renforcer la compétitivité de la Zambie et à garantir que des conditions

favorables sont en place pour que le développement du secteur privé renforce sa position de destination

d’investissements. Le développement de l’agriculture (cultures, élevage, pêche et foresterie), qui

constitue la source de subsistance de plus de 60 % de la population, est considéré comme une priorité

nationale de développement. Le secteur de l’agriculture est considéré comme un facteur clé dans la lutte

contre la pauvreté, la création d’emplois, l’amélioration de la croissance inclusive, la lutte contre les

problèmes climatiques et la malnutrition, ainsi qu’un vecteur de diversification de l’économie tributaire

du cuivre. En conformité avec les dispositions des priorités « Alimenter l’Afrique » et « industrialiser

l’Afrique », la Banque continuera de soutenir l’agriculture tout en renforçant son appui au

développement du secteur privé.

Développement de l’entreprise : les opérations du secteur privé de la Banque feront partie intégrante

de la stratégie pays et seront importantes dans la promotion de l’engagement du secteur privé dans le

processus de développement. Le secteur privé joue un rôle clé dans l’économie et peut financer les

20

importants besoins de développement de la Zambie, y compris les infrastructures et les services

sociaux. Pour s’assurer que le secteur privé joue un rôle de premier plan dans la réalisation des

objectifs de croissance économique, de création d’emplois et d’affectation efficace des ressources, la

Stratégie pays s’emploiera à réformer les politiques afin de supprimer les entraves aux

investissements privés. Il s’agira en l’occurrence d’œuvrer à la réduction de la bureaucratie, à la

rationalisation des procédures d’octroi de licences, à l’amélioration du service d’orientation, à l’accès

accru à l’information sur les marchés et à l’accélération de l’accès aux permis de travail pour les

investisseurs. Le soutien comprendra des améliorations en matière d’environnement propice aux

entreprises, la compétitivité commerciale et le renforcement des capacités pour promouvoir des

partenariats public-privé bancables. Étant donné le potentiel inexploité des partenariats public-privé

dans plusieurs secteurs, la Banque soutiendra l’adoption des politiques de facilitation, des régimes

juridiques et institutionnels, l’amélioration des outils relatifs aux partenariats public-privé, tout en

améliorant la capacité technique. En privilégiant une orientation commerciale plus forte, la Banque

renforcera la capacité des entreprises privées locales à profiter des opportunités commerciales

régionales. La Banque intensifiera également les actions tendant à financer les infrastructures avec la

participation du secteur privé, à mobiliser le cofinancement commercial et à faciliter l’amélioration

de l’octroi du crédit. Les opérations du secteur privé de la Banque appuieront le développement du

secteur financier et une croissance économique à base élargie. Un autre domaine sera l’aide au

développement des micro-, petites et moyennes entreprises, à travers la fourniture de lignes de crédit

et d’autres instruments pertinents de la Banque au secteur financier. La Banque appuiera également

le renforcement des capacités dans le secteur financier à travers une assistance technique ciblée.

Enfin, la Banque soutiendra la Zambie dans l’élaboration d’un système efficace de transport en

transit, en coopération avec ses voisins, afin de promouvoir la compétitivité et les échanges

commerciaux.

Agriculture : Le soutien de la Banque à l’agriculture sera axé sur le secteur privé, laissant au secteur

public la mission de fournir les biens publics et d’assurer un environnement propice aux affaires. Les

interventions clés viseront à trouver de solutions aux problèmes liés aux chaînes de valeur choisies afin

d’accroître la productivité et la production, tout en soutenant la création d’entreprises agricoles rurales

pour stimuler la croissance, créer des emplois pour les femmes et les jeunes, améliorer l’économie rurale

et augmenter la part de la contribution de l’agriculture à l’économie nationale. La Banque proposera des

opérations d’investissement pour soutenir des chaînes de valeur spécifiques, tout en s’attaquant aux défis

du développement des infrastructures, du renforcement des capacités, de la fourniture de dons au titre de

microprojets, des facilités de réduction des risques, de l’accès au crédit et aux marchés, et de

l’amélioration des politiques et de l’environnement réglementaire pour les exploitants agricoles à petite

et moyenne échelle. La Banque encouragera et appuiera les acteurs de l’agroindustrie établis à fournir des

liens de commercialisation, et de mentorat aux petits agriculteurs par le biais de contrats de sous-traitance,

dans la mesure du possible, afin de stimuler l’esprit d’entreprise chez les petits et les jeunes agriculteurs.

Dans le domaine de l’adaptation au changement climatique et de l’atténuation de ses effets, la Banque,

avec le concours de ses partenaires, continuera d’appuyer la constitution et la mobilisation de ressources

pour le Plan national d’investissement de la Stratégie REDD, le Programme d’investissement forestier et

la numérisation des cartes des sols et des cultures pour une productivité accrue.

Les principaux résultats et les contraintes sectorielles sont intégrés dans le cadre axé sur les résultats de

l’annexe A, y compris les résultats sectoriels, les résultats intermédiaires et les interventions de groupe.

Thèmes transversaux

80. La préparation des projets nécessitera de passer par les phases de présélection et

d’examen des thèmes transversaux avant la conception du projet. La stratégie pays se concentrera

sur des domaines transversaux qui peuvent être regroupés sous les quatre thèmes suivants : genre,

climat, compétences et technologie ; ainsi que sur les réformes relatives à l’économie et à la

gouvernance. Lors de la préparation des projets, chacun de ces domaines fera l’objet d’un examen

préalable et détaillé, et pris en compte dans la conception. Certaines zones seront plus adaptées à

certaines opérations que d’autres. Par exemple, lors de la construction d’une route, il importe de tenir

compte des effets climatiques potentiels (fortes pluies et inondations) sur la durabilité de la route. Dans

la détermination de la situation géographique d’un barrage, il est également important de prendre en

21

compte le climat, les effets potentiels des sécheresses pluriannuelles et d’autres effets

environnementaux. L’État a pris plusieurs mesures pour intégrer le changement climatique dans les

politiques nationales et les plans de développement. En 2016, la Politique nationale en matière de

changements climatiques a été adoptée. La Zambie est également signataire de l’Accord de Paris sur

les changements climatiques qui a été ratifié en 2016. Les compétences et le transfert de technologie

seront particulièrement importants dans les projets de soutien au développement du secteur privé. Le

renforcement des capacités dans la planification, l’évaluation des projets, la gestion financière et la

passation des marchés (cliniques fiduciaires) et les cliniques sociales et de sauvegardes seront

également pris en considération. Les réformes de gouvernance sectorielles et l’amélioration de la

gestion des finances publiques seront des considérations intégrées dans les opérations à l’appui de

réformes, mais elles seront également examinées dans le cadre des opérations liées aux projets.

81. Les problèmes économiques et de gouvernance sont des domaines clés qui continueront d’être

soutenus. La Banque poursuivra sa collaboration avec l’État et les partenaires à la coopération, afin

d’améliorer la gestion fiduciaire et les réformes des marchés nationaux pour faire face aux risques

identifiés dans la cadre de la gestion des finances publiques (GFP) et la passation de marchés (annexe K).

En outre, la Banque fournira un appui au renforcement des capacités à l’Autorité chargée de la passation

des marchés publics de Zambie, comme indiqué en annexe E. L’intervention de la Banque à l’appui de la

GFP et les réformes en matière de passation de marchés se feront sous la forme d’une opération de

gouvernance spécifique ou d’une composante dédiée, dans le cadre d’un projet plus vaste en fonction des

problèmes à traiter. Le but de l’appui à la GFP et à la passation des marchés sera de réduire les risques

fiduciaires et d’accélérer l’utilisation progressive des systèmes nationaux.

82. Le genre bénéficiera d’une attention particulière dans la conception future du projet. La

prise en compte du genre est un aspect essentiel de la qualité à l’entrée. Des plans d’action « genre »,

spécifiques au projet, soutiendront la participation des femmes et leur accès aux avantages dans les

projets financés par la Banque. Celle-ci aura pour objectif d'assurer l’équité entre les hommes et les

femmes, à toutes les étapes de son appui, à travers : i) l’institutionnalisation de l’utilisation des plans

d’action tenant compte du genre ; ii) la collecte et l’analyse des données à cet égard, et l’établissement

de rapports plus systématiques sur ces données, ventilées par sexe dans les secteurs d’engagement ; et

iii) la sensibilisation des hommes et des femmes au renforcement des capacités dans les principaux

organes d’exécution pour l’intégration de la dimension de genre. La prise en compte de l’analyse

comparative de la situation des hommes et des femmes, ainsi que d’autres diagnostics sur le genre seront

également envisagée dans les activités hors prêts. Un profil genre et une évaluation de la fragilité

nationale devraient être soigneusement pris en compte au cours de la première moitié de la période de

mise en œuvre de la stratégie.

4.3 Programme d’assistance indicatif de la Banque

83. La Stratégie pays 2017-2021 comprendra de nouvelles opérations et plusieurs opérations

reportées de la Stratégie 2011-2015 (voir annexe B). La réserve de nouvelles opérations est présentée

dans le Programme indicatif des opérations 2017-2019 en annexe D.

4.4 Programme d’activités hors prêt

84. La Banque fournira une assistance technique en matière de renforcement des capacités et

d’assistance technique, en collaboration avec d’autres partenaires au développement. L’assistance

technique permettra à l’État de préparer des projets, de soutenir l’exécution des projets,

d’entreprendre des réformes et de renforcer les capacités institutionnelles, conformément à ses

priorités et à la Stratégie pays. La Banque mettra davantage l’accent sur un engagement plus poussé

dans l’élaboration des politiques qui sera étayée par des travaux de connaissances de pointe visant à

améliorer l’efficacité et l’efficience des pouvoirs publics. Cela impliquera des efforts soutenus pour

donner des orientations stratégiques de haute qualité au moyen d’un travail d’analyse et de conseil

ciblé. Un programme de connaissances et de conseils figurant en annexe E aura la priorité, en

consultation avec l’administration publique peu de temps après l’approbation de la stratégie pays.

85. Soutien aux connaissances et aux capacités : Le financement de la Banque sera modeste par

rapport aux dépenses publiques et aux besoins d’investissement privé. La Banque s’emploiera, en

22

conséquence, à accroître la valeur en matière de connaissances de son soutien sous forme de prêts, en

intégrant un appui analytique, des conseils et le renforcement des capacités. Une plus grande attention

sera accordée à la liaison des connaissances et des finances, en générant et en communiquant les

enseignements et les solutions tirés des opérations de la Banque et en partageant les bonnes pratiques

internationales et régionales. La Banque s’appuiera sur son personnel et ses consultants pour répondre

rapidement aux demandes de conseils stratégiques.

86. Appui technique : La Banque financera une assistance technique spécifique au pays, qui

soutiendra les politiques à l’appui de réformes et les activités opérationnelles. L’assistance technique

comprendra :

Un travail analytique fondé sur des données probantes pour informer les politiques en matière

de transformation économique, y compris la promotion de l’investissement et la création

d’emplois ;

Un soutien aux efforts visant à créer un environnement propice afin de faciliter l’accès des

entreprises aux chaînes de valeur régionales et internationales de manière à profiter des

opportunités d’accès au marché ;

Un appui à l’opérationnalisation de la politique de partenariat public-privé, y compris le soutien

institutionnel et technique et l’évaluation de l’environnement dudit partenariat pour aider à

identifier les principales contraintes liées à la participation du secteur privé ; et,

Le renforcement des capacités et la formation pour améliorer la capacité des cellules

d’exécution du projet et renforcer les capacités statistiques du pays.

4.5 Financement de la stratégie

87. Les limites opérationnelles du pays permettent de couvrir la réserve actuelle et offrent une

marge de manœuvre suffisante pour accroître les activités. La capacité de prêt est régulièrement

ajustée en fonction du macro-cadre, du risque pays et de l’endettement du pays. Les limites du pays

peuvent changer en réponse aux situations ci-après : le surclassement ou le déclassement du pays ; les

corrélations inférieures/supérieures du pays ; l’exposition aux opérations de gestion et aux opérations du

secteur privé (diversification) ; et la croissance/baisse du capital-risque de la Banque. La Zambie continue

de bénéficier du financement du FAD avec une allocation indicative globale pour le FAD-14 de

26 millions d’USD, couvrant la période 2017 à 2019. La réduction des ressources du FAD résulte de la

diminution des allocations basées sur la performance et de l’accès de la Zambie au statut de pays

bénéficiant de financement mixte en 2014. Le reclassement

a modifié le financement mixte et augmenté les ressources

de la BAD qui compensé le manque à gagner au titre des

ressources du FAD, voir Encadré 5. La Banque continuera

de privilégier aussi les PPP dans le but d’attirer des capitaux

du secteur privé.

88. La Banque tirera parti d’une combinaison de prêts et

d’instruments financiers hors prêt. Pour soutenir

efficacement les réformes sectorielles et des politiques, tout

en améliorant la prévisibilité, il sera envisagé, au titre des

opérations à l’appui de réformes, d’utiliser des cadres

pluriannuels. Ces opérations nécessiteront une coopération

et une coordination étroites avec le FMI, la Banque

mondiale et d’autres partenaires à la coopération.

L’allocation annuelle sera également utilisée pour mobiliser des cofinancements officiels et commerciaux.

La Banque utilisera toute la gamme de ses instruments financiers pour répondre aux besoins cruciaux du

pays, sans que cela ait un impact significatif sur le plafond de la dette du pays. La possibilité d’utiliser des

produits propres à améliorer le crédit, dont les garanties et la syndication de garanties, ainsi que des

produits de syndication de prêt, susceptibles de mobiliser des capitaux du secteur privé, sera explorée lors

de l’examen des options de cofinancement commercial. La Banque envisagera également l’éventualité

d’émettre des obligations libellées en kwacha pour soutenir l’approfondissement du marché financier. De

telles émissions permettraient de répondre aux besoins des investisseurs institutionnels qui recherchent

ADF (limited availability ≈ USD 26 million)

ADB (more than USD 1 billion)

– Public

– Private

Co-Financing (> USD 300 million)

– Africa Growing Together Fund

– Bilaterals (e.g. JICA, SIDA)

– Multilaterals (e.g. EIB, WB, IFC)

– Other co-financing

Trust Funds (≈ USD 5 million)

– MIC TA funds and Project Preparation Facility

– Other funds (KOAFEC, SEFA, AfTRA, etc)

Encadré 5: Financement indicatif de la Stratégie pays

23

non seulement davantage d’actifs en kwacha, mais encore des titres à plus long terme. Enfin, le cas

échéant, lorsqu’il s’agira d’investissements importants dans les infrastructures, la Banque s’emploiera à

obtenir un financement conjoint avec l’ABMD et les IFI, sans oublier les partenaires bilatéraux.

4.6 Suivi et évaluation des opérations du Groupe de la Banque

89. Le cadre des résultats de l'annexe A a été établi en consultation avec le gouvernement en vue

de l’harmoniser avec le septième Plan national de développement 2017-21 et le Cadre national de

performance 2017-2030. Il tient compte des aspirations de la Zambie en matière de développement,

des priorités opérationnelles, des contraintes majeures et des résultats attendus à moyen terme et à la

fin de la période couverte par la Stratégie. Les Nations Unies appuient la définition des objectifs de

développement durable et des indicateurs qui en découlent. Ce travail sera finalisé plus tard en 2017.

Le Groupe de travail sur le suivi et la statistique a l’ambition de soutenir l'élaboration du Plan national

de développement, des enquêtes sur les conditions de vie, diverses enquêtes statistiques, et une

assistance technique. La Banque appui le Bureau des statistiques dans les domaines des registres

statistiques d'entreprise et de l'amélioration des comptes nationaux, de manière à fournir des données

de référence fiables pour le développement du secteur privé. Un appui est également fourni dans le

domaine de l'industrialisation et des données industrielles. Le rapport d'achèvement est prévu en

2021. En fonction des résultats de l'examen à mi-parcours de 2019 et des modifications apportées aux

priorités du gouvernement, de nouveaux secteurs, tels que les TIC, seront pris en compte.

90. Le suivi de la mise en œuvre de la stratégie est essentiellement assuré par le Bureau national

avec l’appui du Bureau régional. Les ministères et les organismes concernés s’occuperont du suivi

courant des projets. Le traitement des problèmes liés à la gestion financière, aux passations de

marchés et aux ressources humaines nécessite un appui continu. La Banque veillera donc à ce qu'une

formation régulière fasse partie intégrante de chaque projet afin de doter le personnel du projet

concerné des compétences requises et d'assurer ainsi le respect les délais d’exécution. La Banque

veillera à l'application de la Directive présidentielle de février 2015, à travers une passation de

marchés anticipée, la nomination préalable du personnel clé de la gestion du projet, le recours au

mécanisme de financement de la préparation de projet et à d'autres fonds disponibles.

4.7 Questions liées au dialogue pays

91. Dans le cadre de la mise en œuvre de la Stratégie pays, le dialogue pays prendra en compte les

évolutions macroéconomiques et les questions sectorielles y relatives, dans le cadre du Plan national

de développement et du Plan opérationnel de la Banque. Le dialogue portera sur : i) des questions

macroéconomiques, budgétaires ainsi que sur la soutenabilité de la dette, ii) les réformes stratégiques

relatives à l'énergie et au secteur privé et les réformes opérationnelles liées à la gouvernance et à la

responsabilité, iii) la mise en œuvre du portefeuille dans le but d'améliorer les performances et

d’augmenter les décaissements, iv) les défis financiers et de performance liés aux opérations du

secteur privé, v) la performance en matière d’élaboration de la réserve nationale de projets afin

d'assurer des interventions judicieuses et pertinentes, vi) les activités hors prêt et le travail liés aux

connaissances pour appuyer les réformes et les opérations, et vii) l’appui d’autres partenaires au

développement et de la société civile afin de créer des synergies, des réseaux et explorer les

possibilités de cofinancement et de partage de risques.

4.8 Risques potentiels et mesures d'atténuation

92. Les risques inhérents à la mise en œuvre de la Stratégie concernent les facteurs suivants :

Risques macroéconomiques: la Zambie fait face à des risques externes et internes. Du côté externe,

la lenteur persistante de la croissance de l'économie mondiale et la vulnérabilité aux prix bas du cuivre

affecteront négativement les exportations zambiennes et la génération de revenus. L'agriculture

dépend principalement de la pluie (80%) et est donc susceptible de souffrir de la sécheresse et de

l’engorgement des sols. L'approvisionnement en électricité est en grande partie dépendant de

l'hydroélectricité avec les grands barrages hydroélectriques situés dans le sud du pays où les

sécheresses sont plus probables que dans le nord. Les risques au niveau national concernent une

mobilisation insuffisante des ressources et une augmentation des dépenses affectant la crédibilité

budgétaire. La volatilité du taux de change découlant d'une plus faible crédibilité budgétaire risque

24

d'augmenter l'incertitude et d'affecter l'optimisme des investisseurs. La dépréciation du kwacha

augmenterait encore le service de la dette tout en réduisant l'espace budgétaire disponible pour les

dépenses discrétionnaires. Le gouvernement a démontré sa détermination en ajustant les prix du

carburant de façon à mieux refléter ses coûts, a augmenté des tarifs de l'électricité non minière

initialement de 50% et a identifié des réformes dans le secteur agricole. L’appui du FMI et des

partenaires de développement devraient permettre d'atténuer les risques grâce au dialogue sur les

politiques, aux conseils et au soutien financier. Les risques climatiques seront atténués grâce à des

études de projets spécifiques sur le climat et à la prise en compte des lieux, comme la diversification

de l'hydroélectricité vers le nord et la promotion de petits barrages et réservoirs pour retenir de l'eau

durant les périodes de sécheresse plus longues.

Risque fiduciaire: les mécanismes de responsabilisation restent faibles, mais s'améliorent lentement,

comme indiqué dans l'évaluation des risques fiduciaires et dans d'autres diagnostics de gestion

financière. Des opérations effectuées dans le cadre de la Stratégie pays prévoiront des garanties

fiduciaires. L’appui au plan de lutte contre la corruption, les réformes de la gestion des finances

publiques et les projets de renforcement des capacités contribueront à atténuer les risques. Le

déploiement continu du système informatique intégré de gestion financière vers les sites restants, en

particulier aux niveaux décentralisés, devrait améliorer le contrôle des dépenses.

Risque institutionnel pour la prestation de services: un financement limité peut entraîner une

détérioration de la prestation de services, affectant ainsi le niveau de vie, en particulier des personnes

vulnérables. La préservation des dépenses liées aux services sociaux assurera la continuité des

prestations liées aux transferts sociaux, à la santé, l'éducation, l'eau et l’assainissement. Le

gouvernement a maintenu les niveaux de dépenses et envisage d'augmenter davantage les dotations

destinées à la protection sociale, comme il ressort du Budget national de 2017.

Risque liés aux capacités d’exécution : les contraintes de capacité pourraient entraîner des retards

dans la mise en œuvre des réformes. Les partenaires à la coopération et la Banque se sont engagés à

renforcer les capacités dans de nombreux domaines où des faiblesses ont été identifiées. Le

renforcement des capacités et la formation au niveau de l’ensemble de l’institution feront partie

intégrante des opérations de la Banque en Zambie.

Risques de transition et de fragilité: le risque de violence et de rupture sociale est considéré comme

faible en Zambie car les institutions économiques et sociales du pays ont démontré leur capacité à

gérer les problèmes dans un cadre légitime. Cependant, les risques de transition sont associés à : i)

une mauvaise prestation de services, en particulier en milieu rural ; ii) une intolérance politique et

une exclusion des médias et de la société civile dans les processus politiques et pendant des élections

; iii) une forte dépendance à l’égard des mines ; et iv) un chômage des jeunes en milieu urbain

relativement élevé. Ces risques doivent être gérés sur une plus longue période afin pour réduire le

risque d'instabilité sociale et politique. L’appui de la Banque vise à diversifier l'économie et à créer

des emplois en milieu rural et urbain.

5 CONCLUSION ET RECOMMANDATION

93. Les Conseils d'administration sont priés d’examiner et d’approuver la Stratégie pays 2017-2021

de la Banque pour la Zambie.

I

ANNEXE A : CADRE DE RÉSULTATS INDICATIFS

1 Obj. strat. du

GRZ

2 Contraintes à la réalisation des résultats

souhaités

3 Résultats finaux (2021)

4 Dépenses finales (2021)

5 Résultat à moyen terme (2019)

6 Dépenses à moyen terme (2019)

7 Interventions du Groupe de la Banque au titre de la stratégie

2017 – 2021 (en cours et proposés)

PILIER I : APPUI AU DÉVELOPPEMENT DES INFRASTRUCTURES : OBJECTIF STRATÉGIQUE 1 : Augmenter la productivité et renforcer la compétitivité commerciale, afin d’assurer l’expansion des exportations non traditionnelles et de réduire la vulnérabilité au cuivre

Amélioration de l'accès à l'eau et l'assainisse-ment Amélioration du développement et de la gestion des ressources en eau

Eau et assainissement : amélioration de la santé, de la qualité de vie et la réduction de la pauvreté de la population en Zambie par la prestation des services adéquats, fiables et durables en eau et assainissement en tenant compte de la protection de l'environnement: Contraintes :

Tarifs reflétant pas encore complètement la réalité

Systèmes d'exploitation et de maintenance inefficaces

Contraintes de financement dans le secteur de l'eau

Niveaux extrêmement bas d'accès à un assainissement adéquat

Changements climatiques susceptibles de conduire à des épisodes climatiques extrêmes plus fréquents et imprévisibles

Capacité insuffisante en gestion essentielle

Systèmes de gestion informatique inadéquats pour la planification,

Gestion inefficace des ressources en eau

Extension des services publics grâce à des équipements collectifs plus efficaces, plus écologiques et plus viables

Augmentation de l'accès général à l'eau potable à 75 % (68 %, 2015)

Réduction de 50 % de l'incidence des maladies d'origine hydrique (Taux de mortalité par paludisme 23 %, 2014)

Augmentation de la couverture sanitaire à 52% (44%, 2015)

Rétablissement de l'exploitation et de la maintenance> 110 %

Réduction de l'eau non génératrice de revenus à 35 %

Augmentation de l'efficacité dans le recouvrement des recettes à 100 %

1230 points d'eau construits dans les zones rurales

150.000 personnes formées en WASHE (+ 50 % de femmes)

Système d'égouts réhabilité /étendu de 300 km dans les zones cibles et construction de 500 installations d’assainissement

Audit de genre réalisé et stratégie de renforcement des capacités en place

1.900 km de réseaux d'alimentation en eau réhabilités, augmentés et étendus

350 employés des services publics formés (> 50 % du personnel féminin)

Augmentation de l'accès général à l'eau (68%, 2015)

Réduction de l'incidence des maladies d'origine hydrique

La couverture sanitaire a augmenté à 46% (44%, 2015)

Rétablissement de l'exploitation et de la maintenance> 90%

Réduction de l'eau non génératrice de revenus à 45% contre 53 % en 2016

Efficacité du recouvrement des recettes au taux de 90 %, contre 60 % en 2016

200 points d'eau construits dans les zones rurales

2.870 comités WASHE et 28.740 personnes formés

Système d'égouts étendu de 72 km dans les zones cibles et construction de 100 équipements collectifs d’assainissement

Audit de genre planifié et réalisé

50 km de réseaux d'alimentation en eau construits

200 employés des services publics formés (> 50 % du personnel féminin)

Approuvés/En cours

Programme d'assainissement de Lusaka

Transformer les moyens d'existence des ruraux dans l’Ouest de la Zambie

Programme intégré d'alimentation en eau et d’assainissement des petites villes

Élaboration de lignes directrices pour les petits barrages polyvalents

Proposé

Projet d'amélioration de l'alimentation en eau de la ville de Lusaka

Projet de développement des infrastructures des ressources en eau en Zambie

Phase de Programme d'alimentation en eau et d’assainissement de deux petites villes

II

1 Obj. strat. du

GRZ

2 Contraintes à la réalisation des résultats

souhaités

3 Résultats finaux (2021)

4 Dépenses finales (2021)

5 Résultat à moyen terme (2019)

6 Dépenses à moyen terme (2019)

7 Interventions du Groupe de la Banque au titre de la stratégie

2017 – 2021 (en cours et proposés)

Amélioration de l'accès à l'électricité

Production, transport et distribution d’électricité : pour exploiter l'énergie hydroélectrique et le potentiel d’énergie alternatif du pays aux fins de répondre efficacement et durablement à la demande intérieure et d’exporter de l'énergie vers les pays voisins. Contraintes:

mauvaise gouvernance et structure institutionnelle lacunaire

absence de dispositions institutionnelles pour mobiliser le secteur privé

Les bas tarifs appliqués aux consommateurs, en décalage avec les coûts de production, ont freiné les investissements dans les installations de production, de transport et de distribution

pertes techniques et commerciales élevées, jointes à un intérêt limité pour la qualité de l'exploitation et de la maintenance

Service public financièrement stressé

Capacité humaines et connaissances insuffisantes dans le secteur de l'énergie

Besoin de diversification de l'approvisionnement en électricité (car le pays est tributaire de l’hydroélectricité à 87%)

Élargissement des services publics grâce à des entreprises plus efficaces, plus écologiques et plus viables

Une concurrence accrue avec une nouvelle capacité de production de 1600 MW terminée (2400 MW, 2016)

Accroissement de l'efficacité opérationnelle du service public, ZESCO (KPI de ERB)

Amélioration de la connectivité aux marchés régionaux et intérieurs

Augmentation de l'accès des consommateurs à l’électricité sur réseau et hors réseau (25 %, 2016)

Augmentation des exportations d’électricité (787 GWh, 2016)

Au moins deux projets d’énergie solaire et deux projets hydroélectriques ont été lancés

Achèvement de la transformation de ZESCO

interconnexion Zambie-Tanzanie lancée et interconnexion ZiZaBoNa achevée

Interconnexions Zambie-Mozambique et Zambie-RDC en préparation

Augmentation de la concurrence avec au moins 4 nouvelles PEI en réalisation (2 PEI solaires en 2017)

Accroissement de l'efficacité opérationnelle des services publics, ZESCO (KPI de ERB)

Augmentation de l'accès des consommateurs à l’électricité sur réseau et hors réseau (25 % en 2016)

Augmentation de la capacité de transport pour l’interconnexion (MW)

Plan d'Investissement dans les installations de production et de transport

Plan de développement et d'investissement à long terme dans les systèmes d’électricité

Structure tarifaire transparente et intégrée mis en place

Intégration régionale

Interconnecteur de transport ZiZaBoNa amorcé

Approuvé/En cours

Projet de financement d’Itezhi Tezhi

Réhabilitation du Barrage de Kariba

Coût de l’étude de service (électricité)

Proposé

Appui au budget du secteur de l’énergie

2 Projets d’interconnexion /Transport

1 Projet (s) de distribution

> 4 projets de production d’électricité indépendante

Assistance technique et études diagnostiques

Amélioration et extension du réseau routier praticable en toutes saisons

Transport - route, chemin de fer et ports : pour améliorer la qualité des infrastructures de transport et accroître l'efficacité dans son développement Contraintes

Infrastructures médiocres conduisant à des coûts de transport élevés

Ressources insuffisantes pour la maintenance périodique

Besoin d'une politique de transport actualisée et d'un plan d'investissement avec une stratégie de financement structuré

Besoin d'améliorer la capacité du secteur public

Besoin d'accroître la capacité du secteur privé (entrepreneurs et consultants)

Amélioration de la connectivité des marchés régionaux et intérieurs

Indice d'accessibilité aux zones rurales amélioré (17 % en 2017)

Augmentation de la proportion du réseau routier dans un état variant de moyen à bon

Mise en place d’un mécanisme de renforcement de la viabilité du réseau routier

Réduction des coûts de transport, mesurée par les COV globaux

300 km de route principale réhabilités/améliorés et 200 km de voies de desserte améliorés

Plan directeur de l'infrastructure nationale élaboré

Plan directeur des transports pour les 3 grandes villes et le plan de décongestion de la ville de Lusaka élaborés

Révision de la législation et des institutions pour le secteur des transports

Indice d'accessibilité aux zones rurales amélioré (17 % en 2017)

Augmentation de la proportion du réseau routier dans un état variant de moyen à bon

Mécanisme de renforcement de la viabilité du réseau routier en préparation

Réduction des coûts de transport, mesurée par les COV globaux

150 km de route principale réhabilités/améliorés et 50 km de voies de desserte améliorés

Remplacement de la route SIP conclu et approuvé

Stratégie d'entretien routier mise à jour et opérationnalisée

Approuvé / En cours

Projet pont de Kazungula

Projet de Réhabilitation de la route Chinsali - Nakonde (Corridor Nord-Sud)

Proposé

Projet d’amélioration du transport dans le Corridor Nord–Sud

construction de ponts

Mécanisme de péage pour les usagers de la route afin d’assurer la viabilité du réseau

III

1 Obj. strat. du

GRZ

2 Contraintes à la réalisation des résultats

souhaités

3 Résultats finaux (2021)

4 Dépenses finales (2021)

5 Résultat à moyen terme (2019)

6 Dépenses à moyen terme (2019)

7 Interventions du Groupe de la Banque au titre de la stratégie

2017 – 2021 (en cours et proposés)

Connaissances insuffisantes sur les écarts du genre

1 Obj. strat. du

GRZ

2 Contraintes à la réalisation des résultats

souhaités

3 Résultats finaux (2021)

4 Dépenses finales (2021)

5 Résultat à moyen terme (2019)

6 Dépenses à moyen terme (2019)

7 Interventions du Groupe de la Banque au titre de la stratégie

2017 – 2021 (en cours et proposés)

PILIER II - APPUI AU DÉVELOPPEMENT DU SECTEUR PRIVÉ - INDUSTRIE ET ENTREPRISE OBJECTIF STRATEGIQUE 2: Créer un environnement favorable aux affaires pour soutenir la diversification et l'industrialisation tout en améliorant la nutrition

Promouvoir l'emploi et la création d'emplois par des investissements ciblés et stratégiques dans des secteurs choisis Promouvoir le développement rural en

Entreprises privées et agriculture : élargir le nombre d'entreprises privées, y compris les entreprises agricoles, pour accroître la création d'emplois et les revenus Contraintes au niveau du secteur privé et de l'entreprise

Environnement peu propice aux affaires, incohérences politiques et consultation insuffisante des parties prenantes dans l’élaboration de nouvelles politiques.

Multiplicité des règlements et information insuffisante sur ceux-ci.

Manque de cohésion entre les institutions gouvernementales clés en ce qui concerne la facilité de faire des affaires et la présence limitée d'un guichet unique pour l'enregistrement et l'octroi de licences (actuellement un seul en place).

Manque d'intégration des différents systèmes informatiques des entités offrant des services de réglementation

Manque de capacité en matière de conformité aux normes de qualité pour la fourniture de biens et services, et absence de systèmes de suivi de l’exécution et de la conformité des politiques

Absence d'accès à des financements abordables pour les PME et capacité limitée d’entreprendre des études de faisabilité bancables.

Faible capacité d'entreprenariat et manque de gestion des affaires et de compétences en matière d'adoption de technologies,

Amélioration de l'environnement des affaires pour continuer à attirer les investisseurs

Augmentation de l'IDE (1,3 milliard d’USD, 2015)

Réduction des taux de prêt moyens (28,1%, 2016)

Accroître la concurrence pour stimuler une économie dynamique et diversifiée qui crée des emplois formels

Augmentation de la création d'emplois formels (11,3% du total des emplois, 2014)

Augmentation des investissements intérieurs

Expansion de la production par le resserrement des liens entre les zones de production rurales et les marchés urbains

quadruplement des revenus pour les participants bénéficiant de l’exploitation

Lignes de crédit ouvertes aux établissements bancaires et aux institutions de microfinance

Mise à disposition du financement de projets en énergie

Renforcement des capacités de l'Agence de révision de la réglementation des entreprises dans le processus de réforme des politiques visant à promouvoir la transparence et l'inclusion dans l’élaboration des politiques

Renforcement de l’utilisation des TIC par l'intégration des systèmes informatiques pour chaque entité offrant des services de réglementation

Augmentation de l'IDE (1,3 milliard d’USD, 2015)

Réduction des taux de prêt moyens (28,1%, 2016)

Augmentation de la création d'emplois formels (630 000 emplois formels en 2014)

Augmentation des investissements intérieurs

Doublement des revenus pour les participants bénéficiaires des exploitations

Lignes de crédit ouvertes aux établissements bancaires et aux institutions de microfinance

Mise à disposition de financements pour des projets du secteur d'énergie

Renforcement de capacité de l'Agence de Révision de la Réglementation des entreprises dans le processus de réforme des politiques visant à promouvoir la transparence et l'inclusion dans l’élaboration des politiques

Utilisation renforcée des TIC par l'intégration des systèmes informatiques pour chaque entité offrant des services de réglementation

Approuvés / En cours

Ligne de crédit FNB & DBZ

Projet d’appui à l'infrastructure pour l'anacarde.

Projet d'appui aux infrastructures liées à l'élevage

Projet de productivité agricole et d'amélioration des marchés

Projet de développement du Lac Tanganyika

Étude du commerce de Kasumbalesa

Proposé

Ligne de crédit dans la (les) banque(s) commerciale (s)

Projet de financement des projets du secteur de l’énergie

Produit (s) de garantie/prêts privilégiés aux entreprises publiques

Programme d’appui budgétaire au secteur agricole

promotion de l’emploi des jeunes dans l’agroindustrie et

IV

1 Obj. strat. du

GRZ

2 Contraintes à la réalisation des résultats

souhaités

3 Résultats finaux (2021)

4 Dépenses finales (2021)

5 Résultat à moyen terme (2019)

6 Dépenses à moyen terme (2019)

7 Interventions du Groupe de la Banque au titre de la stratégie

2017 – 2021 (en cours et proposés)

promouvoir l'agriculture, l'entreprise rurale et les infrastructures dans les zones rurales

manque de compétences en élaboration de plans d'affaires, et de vision à long terme, Faible niveau de main-d'œuvre compétente et qualifiée disponible pour les industries émergentes

Contraintes dans l'agriculture

Faibles investissements dans le secteur

Faibles production et productivité chez les petits exploitants agricoles

Faible niveau de mécanisation et d'application des intrants d'amélioration de rendement

Infrastructure et accès aux marchés inadéquats

Faible valeur ajoutée

Coûts énergétiques et de transport élevés

Marchés agricoles peu fonctionnels

Risques induits par le changement climatique et les changements dans la production

Baisse de l'offre et de la qualité de la main-d'œuvre causée par le VIH et le SIDA

Dégradation des sols et déforestation

Faible accès aux services d’appui agricole

Faibles coordination et intégration de divers services d’appui au secteur.

Augmentation des exportations agricoles vers des marchés régionaux (1,8 milliard de dollars américains, 2015)

Renforcer les chaînes de valeur pour améliorer la productivité tout en améliorant la nutrition

Amélioration de la productivité dans la production de diverses cultures (maïs 1,75 MT / Ha, soja 1,75 MT / Ha, Riz 0,59 MT / Ha, 2015)

Création d'un fonds et / ou expansion des fonds existants pour aider les PMME à accéder à des financements abordables pour améliorer la productivité et des liens plus étroits au sein des chaînes de valeur, tant dans les coopératives rurales qu’urbaines

Doubler la productivité de divers produits soutenus dans le cadre de développer la chaîne de valeur agricole

Augmentation des exportations agricoles vers les marchés régionaux (1,8 milliard d’USD, 2015)

Amélioration de la productivité dans diverses cultures (maïs 1,75 MT / Ha, soja 1,75 MT / Ha, Riz 0,59 MT / Ha, 2015)

Création d'un fonds et/ou expansion des fonds existants pour aider les PMME à accéder à des financements abordables afin d’accroître la productivité et établissement de liens plus étroits au sein des chaînes de valeur, dans les coopératives tant rurales qu’urbaines

Accroissement de la productivité de 40% en ce qui concerne les divers produits financés dans le cadre du développement de la chaîne de valeur agricole

corridors pour l’évacuation des produits agroalimentaires

10 000 jeunes dotés de prêts

Projet de schémas directeurs d'irrigation agricoles

Assistance technique et études diagnostiques

V

ANNEXE B : ÉTAT DU PORTEFEUILLE DE LA BANQUE AU 1 AOUT 2017

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VI

ANNEXE C-a : PLAN D'AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE DU PORTEFEUILLE DE LA BANQUE POUR 2016 – ÉTAT

D'AVANCEMENT DE LA MISE EN ŒUVRE

Problè

me Description Mesure recommandée

Entité

responsable Calendrier État d'avancement de la mise en œuvre

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Retards dans la signature

du prêt

Retards dans la

présentation de l'avis

juridique

Retards dans la

présentation des

documents liés aux

conditions préalables à

l'entrée en vigueur du prêt

et au premier

décaissement

Retards dans la

désignation du personnel

clé du projet au titre des

conditions à remplir en

vue de l'entrée en vigueur

Dialogue de haut niveau entre le ministère des Finances,

les partenaires et le ministère de la Justice concernant

l'approbation des accords et des contrats

Banque africaine

de

développement,

ministère des

Finances, autres

partenaires,

ministère de la

Justice

Immédiatement,

avant

fin décembre 201

6

Deux réunions de haut niveau ont été tenues.

Une proposition visant à simplifier le contrôle

des documents, notamment les dossiers relatifs

à la passation de marchés et les contrats, a été

soumise à l’examen du Gouvernement.

Signer les accords de prêt dans un délai de 90 jours

Élaborer des calendriers de traitement pour les opérations

nouvellement approuvées

S'informer auprès des agents d'exécution en ce qui

concerne les conditions préalables au premier décaissement

Les agents d'exécution doivent faire preuve de proactivité

dans le respect des conditions préalables au premier

décaissement

Ministère des

finances - bureau

des affaires

multilatérales,

agents

d'exécution

Continu La Banque a convenu avec le ministère des

finances de désigner un ensemble de

signataires pour tous les prêts et dons, sauf avis

contraire du ministère des finances. Cela a

permis de réduire au maximum les retards dans

le traitement des demandes de décaissement

pour les opérations nouvellement approuvées.

Le délai moyen entre l'approbation et le

premier décaissement a été réduit de 17 mois à

5,93 mois.

Explorer la possibilité d'une simplification du processus

d'examen, et d'un renforcement des capacités du bureau des

affaires multilatérales du ministère des Finances et du

ministère de la Justice

Ministère des

Finances et

ministère de la

Justice

Continu En cours Le bureau des affaires multilatérales a

été transféré au ministère de la planification

nationale nouvellement créé. La Banque a tenu

deux réunions avec le ministère de la

planification nationale sur ce sujet, et des

conclusions devraient être formulées avant

fin 2017.

La Banque devrait élaborer une liste de contrôle de

démarrage pour les nouveaux projets

Banque africaine

de

développement,

ministère des

Finances

Fin avril 2016 Elle a été créée et a fait l'objet de discussions

approfondies pendant les réunions

trimestrielles d'examen du portefeuille.

Ges

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fin

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Piètre suivi des

recommandations

formulées dans les

rapports d'audit afin

d'assurer des sauvegardes

La Banque et le ministère des Finances devraient organiser

une réunion de planification de l'audit avec le bureau du

contrôleur général ainsi que les coordonnateurs et les

comptables du projet

L’organisation de réunions, avant et après l'audit, entre

la Banque, les auditeurs et les cellules d'exécution du

Banque africaine

de

développement,

ministère des

Finances, bureau

du procureur

Fin

décembre 2016

Une réunion de planification de l'audit a été

tenue. Des réunions de suivi entre le personnel

du projet et le bureau du procureur général ont

été prévues et confirmées.

VII

fiduciaires concernant les

ressources de la Banque

Retards dans le flux des

fonds du compte spécial

au compte d'exploitation

projet, pourrait permettre d'identifier les défis et de

s'accorder sur ce qui est attendu et sur la voie à suivre

général, organes

d'exécution

Les coordonnateurs du projet devraient rendre compte de la

mise en œuvre des recommandations de l'audit dans des

rapports trimestriels sur l'état d'avancement

Coordonnateurs

du projet

Janvier à

juin 2016

Veiller au suivi des recommandations de l'audit

figurant dans les rapports trimestriels sur l'état

d'avancement

Compte Control 99 - simplification du processus

d'approbation des virements de fonds des comptes spéciaux

ouverts à Bank of Zambia aux comptes d'exploitation

Gouvernement

zambien

Avant

fin juin 2016

Le ministère des Finances a indiqué que le

compte Control 99 ne peut être changé. Les

comptables du projet ont été formés en vue

d'améliorer l'élaboration du projet de budget à

l'avance et avant que les comptes d'exploitation

ne soient à vide

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Présentation peu

satisfaisante des rapports

trimestriels sur l'état

d'avancement

Faiblesses dans le suivi

du projet, notamment en

ce qui concerne

l'exécution physique

Système de suivi et

d'évaluation inefficace du

fait de l'absence du

personnel nécessaire

La Banque et le ministère des finances devraient

institutionnaliser les réunions trimestrielles d'examen du

portefeuille concernant tous les projets

Gouvernement

zambien et

Banque africaine

de

développement

Janvier à

décembre 2016

Le cadre de mesure des résultats de la Banque

a été présenté aux coordonnateurs du projet et

aux responsables du suivi et de l'évaluation. Le

modèle d'établissement de rapports trimestriels

de la Banque sur l'état d'avancement a

également été présenté pour utilisation. Une

évaluation du cadre et des mécanismes de suivi

& évaluation a été entreprise. Les

recommandations de cette évaluation

pourraient être mises en œuvre en 2017. Tous

les projets devraient disposer des mécanismes

de suivi et d'évaluation au plus tard en juin.

La Banque et le ministère des finances devraient effectuer

conjointement des visites de suivi trimestrielles sur les sites

des projets

Gouvernement

zambien et

Banque africaine

de

développement

Janvier à

décembre 2016

Le ministère des finances devrait vérifier si les rapports

trimestriels sur l'état d'avancement sont soumis, et faire des

observations sur l'état d'avancement des projets

La Banque devrait faire des remarques aux unités

d'exécution du projet et au ministère des finances

concernant l'examen des rapports sur l'état d'avancement

Gouvernement

zambien

Continu

Désigner les responsables de suivi et d'évaluation pour

les projets qui n'en ont pas encore

Ministère de

l'Agriculture,

ministère de

l'Éducation

Fin juin 2016

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La Banque devrait poursuivre avec le plan de renforcement

des capacités convenu durant la clinique fiduciaire

La Banque devrait soutenir les initiatives de

renforcement des capacités de l'Autorité zambienne

chargée des passations de marchés

Gouvernement

zambien et

Banque africaine

de

développement

Janvier à

décembre 2016

Une clinique fiduciaire a été organisée à

l'intention du responsable des acquisitions et

des comptables de projets. Les plans de

passation de marchés ont également été mis à

jour. Les prévisions de décaissement pour 2017

ont été établies et soumises à la Banque. Trois

VIII

Les cellules d'exécution de projets devraient envoyer le

nouveau personnel désigné au Bureau national pour un

recyclage.

Organiser des formations supplémentaires avec des

institutions de formation accréditées

Organes

d'exécution

Janvier à

décembre 2016

cellules de coordination de projets sont sur le

point de finaliser le logiciel de comptabilité

pour la passation de marchés. Certains ont déjà

migré vers le système IFMIS (Système intégré

d'information relatif à la gestion

financière) - Un soutien a été apporté en

particulier au Projet d'éducation scientifique et

technologique (SSTEP). D'autres ne l'ont pas

encore fait.

La cellule d'exécution du projet devrait se conformer aux

plans de passation de marchés et intensifier les actions de

gestion des marchés

Organes

d'exécution

Janvier à

décembre 2016

Problè

me Description Mesure recommandée

Entité

responsable Calendrier État d'avancement de la mise en œuvre

IX

ANNEXE C-b : PLAN D'AMÉLIORATION DU PORTEFEUILLE DU PAYS POUR 2017

Problè

me Description Mesures recommandées Entité responsable Indicateurs de suivi Calendrier

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Des études de faisabilité et des études

techniques détaillées ne sont pas menées au

début du projet

Lente exécution physique du projet, en

raison des retards enregistrés dans

l'approbation des marchés par le ministère

de la Justice

Utilisation accrue des fonds PRI et des

mécanismes d'appui à la préparation des

projets en vue de la réalisation des études

de faisabilité et des études techniques

détaillées avant le démarrage du projet

Mise en place d'un bureau au ministère de

la Justice chargé de l'approbation des

marchés concernant les projets financés par

la BAD

Fixer des seuils et approuver uniquement

les marchés d'un montant élevé au ministère

de la Justice

Recrutement de juristes plus nombreux au

ministère de la Justice

Ministère des Finances

Ministère de la Justice

Ministère de la

Justice/ministère des Finances

Amélioration de l’exécution

des projets

Amélioration des modalités

de traitement des

acquisitions et

d'approbation des marchés

Janvier - décembre 2

017

Janvier - décembre 2

017

Ges

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n f

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Retards dans le flux des fonds du compte

spécial au compte d'exploitation à la Bank

of Zambia

Piètre suivi des recommandations formulées

dans les rapports d'audit afin d'assurer des

mesures de sauvegarde fiduciaire

concernant les ressources de la Banque

Présentation tardive des états financiers

Retards dans la nomination des signataires

désignés

Améliorer la planification et la gestion du

flux de trésorerie au niveau de l'unité

d'exécution du projet

Suivre la mise en œuvre des

recommandations du rapport d'audit et faire

part de tout élément nouveau dans les

rapports trimestriels sur l'état d'avancement

Mieux faire respecter les recommandations

de l'audit

Les audits devraient commencer le

1er février pour permettre la préparation du

FS

Disposer de la même liste de signataires

désignés pour l'approbation de tous les

projets

Coordonnateur du projet

Coordonnateur du projet

Équipe du projet

Équipe du projet

Ministère des Finances

Amélioration du calendrier

des décaissements de la

gestion de la trésorerie

Réduction des demandes

d'information récurrentes en

matière d'audit

Présentation du rapport

d'audit à la BAD, 6 mois

après la fin de l'exercice.

Réduction des retards dans

le démarrage

Janvier - décembre 2

017

Immédiatement

X

Problè

me Description Mesures recommandées Entité responsable Indicateurs de suivi Calendrier

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Faible potentiel de certains responsables

des passations de marchés en ce qui

concerne d'utilisation des règles et

procédures de la Banque, ainsi que des

mécanismes nationaux de passation de

marchés

Goulots d'étranglement administratifs dans

le traitement des achats

Retards enregistrés dans l'approbation par

les comités ministériels chargés des

marchés publics

Organiser une brève formation ciblée sur le

traitement des acquisitions et la clinique

fiduciaire afin de résoudre des problèmes

spécifiques

Simplifier les procédures d'examen et

d'approbation des comités ministériels

chargés des marchés publics, concernant les

opérations financées par la Banque

Approuver uniquement les marchés d'un

montant élevé, les marchés d'un faible

montant devant être approuvés par le

secrétaire permanent.

Banque africaine de

développement

Secrétaires permanents des

ministères compétents

Ministère de la

Justice/secrétaires permanent

Amélioration des moyens

d'action en vue d'un

traitement dans les délais

des passations de marchés

Réduction de la période de

contrôle des documents

relatifs aux marchés

Janvier - décembre 2

017

Janvier - décembre 2

017

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Inefficacité des systèmes de suivi et

d'évaluation

Présentation tardive des rapports

trimestriels sur l'état d'avancement

Les cellules d'exécution des projets

devraient institutionnaliser la tenue de

réunions d'examen trimestrielles avec les

partenaires chargés de l’exécution afin de

suivre l'état d'avancement des projets

Mettre en place des mécanismes de suivi &

évaluation, des instruments de collecte de

données, des systèmes d'analyse de

données, et des mesures de contrôle de la

qualité des données

Organiser des formations en suivi-

évaluation à l'intention du personnel du

projet et des responsables de l’exécution,

axées sur l'évaluation des résultats de la

Banque

Coordonnateur du projet et

équipe de suivi & évaluation

Banque africaine de

développement

Production et présentation

dans les délais des rapports

trimestriels

Présentation des rapports

trimestriels

Janvier - décembre 2

017

Janvier - juin 2017

XI

ANNEXE D : PROGRAMME INDICATIF DE PRÊTS POUR LA PÉRIODE 2017-

2019

Pilier n°1 - Soutien au développement des infrastructures (en millions d'UC)

Cinq grandes priorités Intitulé du projet BAD FAD

2017

Intégrer l'Afrique Projet de réhabilitation du corridor nord-sud

(Serenje-Mpika) 71,4

Éclairer l'Afrique et lui fournir

de l'électricité

Appui budgétaire au secteur de l'énergie

(phase 1) 72,2 0,5

Total 143,6 0,5

2018

Améliorer la qualité de vie Projet d'alimentation en eau de la ville de Lusaka 50,0 1,5

Améliorer la qualité de vie Programme de développement des infrastructures

hydrauliques en Zambie 28,6 1,0

Éclairer l'Afrique et lui fournir

de l'électricité

Projet d'interconnexion entre la Tanzanie et la

Zambie 20,0 6,0

Éclairer l'Afrique et lui fournir

de l'électricité

Appui budgétaire au secteur de l'énergie (relatif

au programme, phase 2) 108,4 1,0

Total 207,0 9,5

2019

Améliorer la qualité de vie Projet de décongestion de la ville de Lusaka 35,7

Éclairer l'Afrique et lui fournir

de l'électricité Projet d'interconnexion électrique de Zizabona 17,9 5,0

Intégrer l'Afrique Pont Feira (fleuve Zambèze) 42,9

Éclairer l'Afrique et lui fournir

de l'électricité Production d’électricité dans la gorge de Batoka* 117,9

Total 214,4 5,0

Total général 565,0 15,0

* Étant donné qu’une approche intégrée a été adoptée pour le DSP, il y aura des projets comportant des éléments/activités qui

concourront à la mise en œuvre des deux piliers, notamment lorsqu’il s’agit de l’orientation vers le secteur privé, du

développement du secteur privé ou de la consolidation des réformes dans le secteur privé.

XII

Pilier n°2 - Soutien au développement du secteur privé 1 (en millions d'UC)

Cinq grandes priorités Intitulé du projet BAD FAD

2017

Industrialiser l'Afrique Garantie souveraine/prêt privilégié à la Zambia

National Building Society 35,7

Total 35,7

2018

Éclairer l'Afrique et lui fournir de

l'électricité

Programme de financement de l'énergie renouvelable

en Zambie 50,0

Industrialiser l'Afrique Ligne de crédit : Zambia National Commercial Bank 28,6

Nourrir l'Afrique Jeunes Zambiens dans les secteurs de l'agroindustrie

et des matières premières agricoles* 51,4 1,5

Nourrir l'Afrique Appui budgétaire au secteur de l'agriculture* 28,6 1,0

Total 158,6 2,5

2019

Éclairer l'Afrique et lui fournir de

l'électricité Western Hydro Power - Financement de projet 35,7

Éclairer l'Afrique et lui fournir de

l'électricité HBS SOLAR - Financement de projet 35,7

Nourrir l'Afrique

Projet d'irrigation de petites exploitations agricoles

(développement de petites exploitations agricoles à

Luswishi)*

21,4

Améliorer la qualité de vie Entreprenariat des jeunes et des femmes en milieu

rural* 21,4 1,0

Total 114,2 1,0

Total général 308,5 3,5

1 Le POI (Plan opérationnel indicatif) est un outil du secteur public qui offre une certaine sécurité. Toutefois, contrairement aux opérations

du secteur public, les opérations du secteur privé (OSP), sont de nature opportunistes. Par conséquent, les opérations indicatives peuvent ne pas toujours se concrétiser et de nouvelles opérations peuvent être ajoutées. Les opérations indicatives énumérées peuvent être

abandonnées ou de nouvelles peuvent être ajoutées pendant la période d'exécution du DSP.

XIII

ANNEXE E : PROGRAMME INDICATIF HORS PRÊT

Les programmes hors prêt permettront de soutenir les études économiques et sectorielles ainsi

que les initiatives de renforcement des capacités. Les domaines ci-après ont été identifiés

comme étant des axes prioritaires hors prêt pour les cinq prochaines années. Après

l'approbation de la stratégie pays, la priorité sera donnée au programme indicatif hors prêt et

les études les plus pertinentes seront choisies en collaboration avec le Gouvernement.

Études de faisabilité et études techniques

Études de faisabilité et études techniques en relation avec la préparation du projet

Transport

Examen de la législation et des structures institutionnelles liées au secteur des transports

Étude sur l’instauration d’un système de péage pour assurer la durabilité du réseau

Étude sur les corridors de transport en Zambie

Plan directeur de transports pour les villes (Lusaka, Kitwe, Ndola et Livingstone)

Eau

Étude du secteur de l'eau intégrant l'efficacité institutionnelle et la gouvernance

Énergie électrique

Étude du secteur de l'énergie et de la transformation de ZESCO

Genre (les domaines retenus seront ceux qui bénéficient du soutien de la Banque)

Définition du cadre législatif et institutionnel en matière d'égalité des sexes y compris le

profil de genre

Évaluation des mécanismes de coordination des initiatives en d’autonomisation des

femmes et des jeunes

Analyse des dispositifs facilitant l'accès des femmes et des jeunes au financement en

Zambie

Renforcement des capacités (les domaines retenus seront ceux qui bénéficient du soutien de

la Banque)

Appui au développement des statistiques, à la ventilation par sexe, à la cellule de

renseignement sur les statistiques industrielles et à un système d'information sur le

marché du travail

Renforcement des capacités - parmi les domaines retenus, on peut citer l'évaluation de

projet, la planification, les cliniques fiduciaires, les réunions de groupes sur les mesures

de protection sociale et en faveur de la parité hommes-femmes, la gestion des finances

publiques

Appui au système de passation de marchés en ligne, notamment en apportant des fonds

supplémentaires pour l'achat d'équipements et le renforcement des capacités du personnel

pour que l'Autorité chargée des marchés en Zambie puisse exercer ses fonctions

efficacement, en conformité avec les missions qui lui sont assignées

Assistance au secteur privé en matière de renforcement des capacités concernant les

appels d'offres dans le cadre du système de passation de marchés en ligne

Appui à la mise en place d'un comité indépendant de recours

XIV

ANNEXE F : ENSEIGNEMENTS TIRÉS

Enseignements pour la Banque

Qualité à l'entrée et retards dans le démarrage

1. Le fait d’exiger que les conditions préalables soient remplies au stade de la pré-

évaluation, plutôt qu'à celui de la création des conditions préalables, permettra de réduire

les retards de démarrage : Certains projets ont été confrontés à des difficultés du fait de

l’exigence de se conformer à plusieurs conditions préalables, ce qui a entraîné d'importants

retards dans la mise en œuvre. Cela était en partie dû aux exigences concernant certaines

réglementations ou études, ainsi qu’au texte réglementaire 33 (Réglementation en matière de

devise) qui ont également entraîné des retards. En examinant les conditions préalables à un

stade précoce, dans le cadre du processus d'évaluation préalable, avant l'approbation par le

Conseil, des retards pourraient être évités. Les mécanismes existants, visant à faciliter le

démarrage rapide du projet ainsi qu'un décaissement rapide, devraient être utilisés pendant

l'évaluation préalable ou l'évaluation et avant l'approbation par le Conseil.

2. Des actions anticipées de sensibilisation et une approbation conditionnelle par les

autorités pourraient permettre de réduire les retards dans le démarrage : Les principaux

facteurs de retard sont liés à la politique du gouvernement qui exige l'approbation du conseil

des ministres, du Parlement et du ministre de la Justice avant la signature d'un accord de prêt.

Pour réduire les retards, le Bureau national commencera à sensibiliser, bien à l'avance, les

autorités chargées de l’approbation aux objectifs du projet, aux composantes, au coût/volume

des prêts et aux modalités de financement. La sensibilisation précoce permettra d'obtenir

l'approbation par toutes les autorités compétentes de l'accord de prêt négocié et paraphé, avant

la présentation d'un projet à l’approbation du Conseil.

3. Encourager les coordinateurs d'activités à utiliser les facilités de financement

existants pour réaliser des études de préfaisabilité, élaborer à l'avance des mécanismes

de passation de marchés, etc., et ce, dans l’optique de réduire les retards de démarrage

du projet principal : la Banque dispose de plusieurs fonds d'affectation spéciale et de diverses

mécanismes de financement de la préparation de projets, susceptibles d’être utilisés de manière

plus stratégique pour réaliser les études de préfaisabilité, les études de faisabilité, les études

techniques et autres études préalables similaires, ainsi que pour élaborer les mécanismes de

passation de marchés. Cela pourrait permettre de lancer rapidement le projet principal et de

réduire les retards liés à la passation de marchés, au décaissement, etc.

Moyens d’exécution et de suivi

4. Continuer à soutenir les moyens d’exécution et de suivi-évaluation du projet par le

biais de la formation : dans le cadre des mesures visant à renforcer les moyens de d’exécution

du projet, la Banque devrait, de manière constante, organiser, à l'intention des organes

d'exécution du projet, des ateliers de formation à l’exécution du projet dans les domaines de la

passation de marchés, du suivi-évaluation, de la gestion des contrats et de la gestion des

décaissements. La direction du suivi-évaluation du ministère des Finances devrait également

bénéficier de cette formation. Le Bureau national devrait continuer à aider les comptables du

projet et les responsables des acquisitions à identifier le plus tôt possible les problèmes liés à

l’exécution et à y apporter des solutions. Le personnel du projet doit bénéficier d'un recyclage

en ce qui concerne le système d'élaboration de rapports sur l'état d'avancement de l’exécution

pour lui permettre de mieux suivre les indicateurs des produits et des résultats, ainsi que les

performances dans les domaines de l'évaluation des objectifs annuels de décaissement et de

passation de marchés.

5. La coordination de haut niveau du portefeuille a permis de s'attaquer aux

problèmes liés à l’exécution : depuis 2014, les réunions trimestriels concernant le portefeuille,

coordonnées par le ministère des Finances en collaboration avec la direction du suivi-

évaluation, ont permis de s'attaquer aux problèmes liés à l’exécution. Ces réunions devraient

XV

se poursuivre à l'avenir, ce qui devrait permettre une budgétisation efficace et un décaissement

dans les délais des fonds de contrepartie.

6. Élaborer un programme d'audit du projet en collaboration avec le contrôleur

général : Au terme de l'examen de la performance du portefeuille pays pour 2015, il a été

recommandé au bureau du contrôleur d'élaborer un programme d'audit pour déterminer les

audits de projet à externaliser afin de garantir le respect des délais d'audit de la Banque. Le

Bureau national devrait par ailleurs apporter un soutien aux comptables du projet pour s'assurer

d'une parfaite élaboration des rapports financiers conformément aux exigences de la Banque.

Cadre des résultats

7. Définir clairement les objectifs stratégiques, tout en renforçant le lien entre les

indicateurs et en améliorant la mesurabilité : une théorie précise de la matrice de

changement permettra d'améliorer le lien entre la stratégie globale de la Banque et celle des

Plans nationaux de développement du gouvernement. Certains objectifs ont été trop spécifiques

et leur formulation, plutôt compliquée. Certains indicateurs étaient vaguement spécifiés et ne

fournissaient pas les informations adéquates sur les éléments mesurés. La conception du cadre

stratégique peut être améliorée en définissant plus précisément les objectifs stratégiques.

8. Réduire le nombre d'indicateurs des résultats et des produits et se conformer aux

principes SMART. Le cadre des résultats du DSP prévoit 30 indicateurs de résultats et

37 indicateurs de produits, ce qui rend difficile le suivi, compte tenu du nombre élevé. Un ou

deux indicateurs de résultats pourraient suffire et deux ou trois indicateurs de produits seraient

acceptables. Il importe de choisir les indicateurs dont les valeurs de base et les cibles peuvent

être mesurées et définies. La conception et l'élaboration des indicateurs de résultats et de

produits devraient être conformes aux principes de l'OCDE relatifs aux indicateurs SMART

(spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporels) ainsi qu'à la politique de la Banque.

Études économiques et sectorielles

9. Simplifier les procédures de contrôle et d'approbation pour les activités liées au

savoir : les longues procédures de contrôle et d'approbation des documents au niveau de la

hiérarchie de la Banque représentent souvent l'un des défis en matière de réalisation des études

économiques et sectorielles à l’échelle du Bureau national. Un processus simplifié pourrait

contribuer à accélérer l'élaboration, l'approbation et la publication des rapports, surtout en ce

qui concerne les rapports spécifiques aux pays au niveau du Bureau national. Par ailleurs, en

créant un cadre de coopération interne entre les économistes de la région et EDRE, et en

affectant des ressources pour des travaux de diagnostic, cela pourrait contribuer à promouvoir

davantage les activités liées au savoir.

Secteur privé

10. Le financement est nécessaire pour soutenir le chaînon manquant du secteur privé : la Zambie continue d'attirer des investissements. Toutefois, de nombreuses entreprises du

secteur privé, désireuses d'obtenir des financements, ne peuvent pas respecter les seuils élevés

exigés par la Banque pour accéder aux financements. Des projets potentiels ne peuvent pas

satisfaire aux critères énoncés, qui fixent à 10 millions d’USD le montant des prêts aux

entreprises ou à 30 millions d’USD le soutien financier aux projets, puisque leurs besoins de

financement sont souvent inférieurs à ce seuil. Par ailleurs, l'accès à un financement à long

terme, à travers le système bancaire local, est très onéreux, avec des taux d'intérêt compris entre

24 % et 30 %.

11. Les lignes de crédit ne permettent pas aux petites et moyennes entreprises de

bénéficier de plus de financement : les lignes de crédit sont accordées aux banques pour leur

permettre d'élargir leurs marges de rétrocession de prêts. Toutefois, elles n'ont pas permis

d'augmenter les prêts aux petites et moyennes entreprises compte tenu des problèmes liés aux

prêts à court terme, aux taux d'intérêt élevés et aux garanties importantes que l'on continue

XVI

d'observer. L'expérience de la Zambia National Commercial Bank montre que cette dernière a

eu plus de succès en utilisant des garanties de crédit permettant de réduire le risque. Les lignes

de crédit ne sont pertinentes que lorsque les besoins de liquidités sont réels.

12. Les partenariats public-privé peuvent aider à soutenir le secteur privé : bien que peu

explorés, les partenariats public-privé peuvent permettre d'obtenir l'assistance nécessaire au

secteur privé et de consolider celle-ci. L'approche adoptée dans le cadre du projet de

valorisation de la chaîne de valeur de la noix de cajou permet d'utiliser des prêts souverains

pour soutenir des infrastructures publiques telles que les points de collecte, le stockage et

l'entreposage, alors que le secteur privé, à travers les producteurs, les commerçants et les

transformateurs, peut élargir ses activités et accéder au marché. Compte tenu de l'importance

de la création d’emplois, cette approche devrait être davantage prise en compte.

Enseignements pour le Gouvernement

Dialogue et prévisibilité en matière de politique

13. Renforcement du dialogue sur les politiques qui affectent les opérations de la

Banque : le secteur privé a insisté sur l'insuffisance du dialogue entre les autorités, le secteur

privé et d'autres parties prenantes à différentes occasions. Cette question a également été

soulevée à mi-parcours, et les politiques mises en œuvre et plus tard retirées, lorsque leur

inefficacité est devenue évidente, ont été dénoncées. Certaines de ces politiques, notamment la

réglementation relative aux devises (SI-33), ont également eu une incidence sur les opérations

de la Banque. L'absence de tarifs d'électricité, tenant compte des coûts de production, a un

impact sur la rentabilité du projet. L'absence d'un plafonnement des taux d'intérêt a une

incidence sur la rentabilité de la Banque, et l'introduction puis l'annulation de nouvelles

redevances minières créent l'incertitude. En renforçant le dialogue avec les autorités

compétences avant l'approbation des politiques, cela peut contribuer à limiter l'impact négatif

sur les opérations de la Banque.

14. La prévisibilité en matière de politique a un impact sur la confiance des

investisseurs : une moindre prévisibilité en matière de politique a un impact sur la confiance

des investisseurs et entraîne une perte ou une baisse de l'investissement puisque ceux-ci se

tournent vers des pays plus stables. Les autorités procèdent actuellement à l’évaluation de

l'impact des réglementations contraignantes afin d’analyser minutieusement les répercussions

des nouvelles lois et réglementations avant leur mise en application.

Stratégie en matière de dette

15. Élaboration d’une stratégie en matière de dette et renforcer la gestion active de la

dette : la dette publique est encore considérée comme étant modérée. Toutefois, l'accélération

du rythme d'endettement par rapport au PIB en 2015 signifie qu'un suivi minutieux des

dynamiques de la dette ainsi que la formulation d'une stratégie en matière d'endettement et la

gestion active de la dette sont nécessaires. Les investissements publics financés grâce aux prêts

doivent être prioritaires et minutieusement évalués, assurer un important retour sur

investissement et être basés sur des conditions de prêts attractives.

Retards dans l'exécution du projet

16. Conception d’un outil simple de suivi des projets pour réduire les retards de

démarrage : il a été proposé de mettre au point un outil de suivi de projets pour suivre les

différentes étapes du traitement du prêt, de la signature du prêt, de la présentation de l'avis

juridique et de la concertation préalable avec le conseil des ministres concernant les projets.

Un tel outil de suivi permettra de contrôler les différentes étapes et de s'informer auprès des

autorités compétentes dès que des retards sont constatés. Le ministère des Finances pourrait

demander un appui technique pour réorganiser les responsabilités en matière de contrôle, de

suivi et de supervision.

XVII

17. Suivi plus rapide afin de réduire les retards dans l'exécution des projets : Pour

réduire les retards accusés dans le cadre du projet, il a été convenu qu'il est nécessaire de

renforcer le suivi lors de la désignation du personnel clé du projet et de la présentation des

documents en vue de l'entrée en vigueur du projet et du premier décaissement. Les organes

d'exécution devraient institutionnaliser les réunions trimestrielles d'examen du portefeuille aux

fins de suivre les progrès accomplis pour chaque projet ainsi que les conditions d'entrée en

vigueur du prêt. Ces réunions seront suivies d'une visite de contrôle sur le terrain pour évaluer

l'entrée en vigueur du projet et les différentes interventions réalisées au profit des

communautés.

XVIII

ANNEXE G: PRINCIPAUX INDICATEURS ECONOMIQUES ET FINANCIERS

XIX

ANNEXE H: PROGRES REALISES DANS L’ATTEINTE DES OBJECTIFS DU

MILLENAIRE POUR LE DEVELOPPEMENT

Objectif 1: réduire l'extrême pauvreté et la faim 19901 20002 20143

70,3 67,2 68,8

19,6 14,9 ...

55,7 68,5 74,3

40,5 52,8 48,3

66,2 58,5 ...

68,0 61,4 ...

65,9 88,8 91,3

71,1 90,5 91,4

10,1 14,0 10,8

91,3 97,5 99,2

... ... ...

85,0 90,0 80,0

102,7 64,8 55,8

174,6 105,1 87,4

47,1 46,5 ...

27,5 41,5 47,1

630,0 430,0 280,0

738,0 482,0 410,0

... ... 7,0

... ... 3,1

14,6 13,2 12,5

0,6 0,3 0,4

40,7 42,3 42,8

52,7 60,9 63,3

63,3 98,8 78,6

1,5 63,1 134,7

2,9 343,6 747,8

8,4 7,0 5,9

Source : Base des données du Département des Statistiques de la BAD; dernière mise à jour:

Banque Mondiale WDI; ONUSIDA; UNSD; OMS, UNICEF, WRI, PNUD, Rapports nationaux.

Notes: n.a. Non Applicable ; … : Données non disponibles.

Prévalence de la malnutrition, le poids pour l'âge (% des enfants de moins de 5)

ZambiePROGRES REALISES DANS L'ATTEINTE DES OBJECTIFS DU MILLÉNAIRE POUR LE DEVELOPPEMENT

Ratio emploi / population, 15 +, total (% )

Objectif 4 : réduire la mortalité infantile

Indice de pauvreté à 1,25 $ par jour (PPA) (% de la population)

Prévalence de la sous-alimentation (% de la population)

Objectif 2 : assurer l'éducation primaire pour tous

Taux d'alphabétisation, les jeunes femmes (% des femmes de 15-24 ans)

Taux d'alphabétisation des adultes (% de personnes âgées de 15 et plus)

Taux d'achèvement du primaire, total (% du groupe d'âge concerné)

Total des inscrits, primaire (% net)

Objectif 3 : promouvoir l'égalité des genres et l'autonomisation des femmes

Proportion de sièges occupés par des femmes dans les parlements nationaux (% )

Rapport filles/garçons dans l’enseignement primaire,

Rapport filles/garçons dans l’enseignement secondaire

Prévalence du VIH, total (% de la population âgée 15-49)

Vaccination, la rougeole (% des enfants âgés de 12-23 mois)

Taux de mortalité infantile (pour 1000 naissances vivantes)

Taux de mortalité, moins de 5 ans (pour 1000)

Objectif 5 : améliorer la santé maternelle

Proportion d’accouchements assistés par du personnel de santé qualifié (% du total)

La prévalence des contraceptifs (% des femmes âgées de 15-49 ans)

Taux de mortalité maternelle (pour 100000)

Objectif 6 : combattre le VIH/SIDA, la malaria et les autres maladies

Incidence de la tuberculose (pour 100, 000 habitants)

Prévalence du VIH, femmes (% ages 15-24)

Prévalence du VIH, de sexe masculin (% ages 15-24)

1 Dernière année disponible dans la période 1990-1999; 2 Dernière année disponible dans la période 2000-2009; 3 Dernière année disponible dans la période 2010-2014

Objectif 7 : assurer un environnement humain durable

Émissions de CO2 (kg par $ de PIB PPA)

Installations d'assainissement amélioré (% de la population ayant accès)

Source d'eau améliorée (% de la population ayant accès)

Objectif 8 : construire un partenariat mondial pour le développement

Aide par habitant (current US $)

Nombre d’utilisateurs d’Internet, pour 1000 habitants

Abonnés à un service de téléphonie mobile, pour 1000 habitants

Nombre de lignes fixes, pour 1000 habitants

juillet-17

0

200

400

600

800

1990 2000 2013

Incidence de la tuberculose (pour 100, 000 habitants)

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

1990 2000 2013

Ratio emploi / population, 15 +, total (%)

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

1990 2000 2012-13

Taux d'achèvement du primaire

0,0

50,0

100,0

150,0

1990 2000 2012-14

Ratio de scolarisation des filles par rapport aux garçons au primaire

0,0

50,0

100,0

150,0

1990 2000 2013

Taux de mortalité infantile (pour 1000 naissances vivantes)

0,0

200,0

400,0

600,0

800,0

1990 2000 2013

Taux de mortalité maternelle (pour 100000)

0,0

200,0

400,0

600,0

800,0

1990 2000 2013

Abonnés à un service de téléphonie mobile, pour 1000 habitants

0

20

40

60

80

1990 2000 2012

Source d'eau améliorée(%)

XX

ANNEXE I : INDICATEURS SOCIO-ECONOMIQUES COMPARATIFS

Année Zambie Afrique

Pays en

Dévelop-

pement

Pays

Déve-

loppés

Indicateurs de Base Superficie ('000 Km²) 2016 753 30 067 97 418 36 907Population totale (millions) 2016 16,7 1 214,4 6 159,6 1 187,1Population urbaine (% of Total) 2016 39,7 40,1 48,7 81,1Densité de la population (au Km²) 2016 22,5 41,3 65,1 33,8Rev enu national brut (RNB) par Habitant ($ EU) 2015 1 500 2 153 4 509 41 932Participation de la Population Activ e *- Total (%) 2016 75,3 65,7 63,5 60,0Participation de la Population Activ e **- Femmes (%) 2016 69,9 55,7 48,9 52,1Rapport de Masculinité (hommes pour 100 femmes) 2016 99,7 100,1 106,0 105,0Indice de dév eloppement humain (rang sur 187 pay s) 2015 139 ... ... ...Population v iv ant en dessous de 1,90 $ par Jour (%) 2010 64,4 ... 18,3 ...

Indicateurs Démographiques

Taux d'accroissement de la population totale (%) 2016 3,1 2,5 1,3 0,6Taux d'accroissement de la population urbaine (%) 2016 4,5 3,6 2,4 0,8Population âgée de moins de 15 ans (%) 2016 45,7 40,9 27,9 16,8Population âgée de 15-24 ans 2016 20,0 19,3 16,9 12,1Population âgée de 65 ans et plus (%) 2016 2,9 3,5 6,6 17,2Taux de dépendance (%) 2016 94,6 79,9 54,3 52,0Population féminine de 15 à 49 ans (%) 2016 23,2 24,0 25,7 22,8Espérance de v ie à la naissance - ensemble (ans) 2016 61,5 61,5 69,9 80,8Espérance de v ie à la naissance - femmes (ans) 2016 63,6 63,0 72,0 83,5Taux brut de natalité (pour 1000) 2016 39,3 34,4 20,7 10,9Taux brut de mortalité (pour 1000) 2016 8,4 9,1 7,6 8,6Taux de mortalité infantile (pour 1000) 2015 43,3 52,2 34,6 4,6Taux de mortalité des moins de 5 ans (pour 1000) 2015 64,0 75,5 46,4 5,5Indice sy nthétique de fécondité (par femme) 2016 5,2 4,5 2,6 1,7Taux de mortalité maternelle (pour 100000) 2015 224,0 476,0 237,0 10,0Femmes utilisant des méthodes contraceptiv es (%) 2016 51,9 31,0 62,2 ...

Indicateurs de Santé et de Nutrition

Nombre de médecins (pour 100000 habitants) 2005-2015 16,2 41,6 125,7 292,2Nombre d'infirmières et sages-femmes (pour 100000 habitants)2005-2015 71,4 120,9 220,0 859,4Naissances assistées par un personnel de santé qualifié (%)2010-2015 64,2 53,2 69,1 ...Accès à l'eau salubre (% de la population) 2015 65,4 71,6 89,4 99,5Accès aux serv ices sanitaires (% de la population) 2015 43,9 39,4 61,5 99,4Pourcent. d'adultes de 15-49 ans v iv ant av ec le VIH/SIDA 2015 12,9 3,4 ... ...Incidence de la tuberculose (pour 100000) 2015 391,0 240,6 166,0 12,0Enfants v accinés contre la tuberculose (%) 2015 99,0 81,8 ... ...Enfants v accinés contre la rougeole (%) 2015 90,0 75,7 83,9 93,9Insuffisance pondérale des moins de 5 ans (%) 2010-2015 14,8 18,1 15,3 0,9Prév alence de retard de croissance 2010-2014 40,0 33,3 25,0 2,5Prév alence de la malnutrition (% de pop.) 2015-2016 47,8 16,2 12,7 ...Dépenses publiques de santé (en % du PIB) 2014 2,8 2,6 3,0 7,7

Indicateurs d'Education

Taux brut de scolarisation au (%)

Primaire - Total 2010-2016 103,7 101,2 104,9 102,4 Primaire - Filles 2010-2016 104,0 98,4 104,4 102,2 Secondaire - Total 2010-2016 ... 52,6 71,1 106,3 Secondaire - Filles 2010-2016 ... 50,2 70,5 106,1Personnel enseignant féminin au primaire (% du total) 2010-2016 53,1 47,1 59,8 81,0Alphabétisme des adultes - Total (%) 2010-2015 85,1 66,8 82,3 ...Alphabétisme des adultes - Hommes (%) 2010-2015 89,7 74,3 87,1 ...Alphabétisme des adultes - Femmes (%) 2010-2015 80,6 59,4 77,6 ...Dépenses d'éducation en % du PIB 2010-2015 ... 5,0 4,0 5,0

Indicateurs d'Environnement

Terres arables (en % de la superficie totale) 2014 5,1 8,7 11,2 10,3Terres agricoles (% superficie des terres) 2014 32,1 41,7 37,9 36,4Forêts (en % pourcentage de la superficie totale) 2014 65,6 23,2 31,4 28,8Emissions du CO2 par habitant (tonnes métriques) 2014 0,2 1,1 3,5 11,0

Source : Base des données du Département des Statistiques de la BAD; dernière mise à jour:

Banque Mondiale WDI; ONUSIDA; UNSD; OMS, UNICEF, PNUD, Rapports nationaux.

Notes: n.a. Non Applicable ; … : Données non disponibles. * Participation à la population active, total (% de la population totale âgée de 15+)

** Participation à la population active, femmes (% de la population féminine âgée de 15+)

ZambieINDICATEURS SOCIO-ECONOMIQUES COMPARATIFS

Juin 2017

0

20

40

60

80

100

120

20

00

20

05

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

20

14

20

15

Taux de mortalité infantile(Pour 1000 )

Za m bi e A fr i que

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

200

0

200

5

200

9

201

0

201

1

201

2

201

3

201

4

201

5

Taux de croissance démographique (%)

Za m bie A fr iq ue

0

500

1000

1500

2000

2500

20

00

20

05

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

20

14

20

15

RNB par Habitant $EU

Za m bi e A fr i que

0

10

20

30

40

50

60

70

80

20

00

20

05

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

20

14

20

15

Espérancee de vie à la naissance (ans)

Za m bi a A fr i ca

XXI

ANNEXE J : ANALYSE DES RISQUES ET DE LA DETTE

La Zambie a bénéficié d’un allégement de

dette en 2006, qui lui a permis de maintenir

la dette extérieure à un niveau soutenable

jusqu’en 2012. Depuis 2012, date à laquelle

la Zambie a pour la première fois accédé au

marché des euro-obligations où il a levé 750

millions d’USD, la dette extérieure a

augmenté. Le besoin de financer les

infrastructures publiques et de combler le

déficit du budget national a accru le volume

des concours extérieurs et intérieurs. Sous

l’effet conjugué de la forte dépréciation du

kwacha en 2015, les ratios d’endettement se

sont nettement détériorés. Le ratio du

service de la dette aux recettes était estimé à 24 % en 2016, tandis que le rapport service de la

dette/exportations était resté en dessous de 5 % des exportations.

La Zambie a accédé à 3 milliards d’USD au total

sur les marchés financiers internationaux depuis

2012, outre les ressources concessionnelles et non

concessionnelles. Les euro-obligations

représentaient en 2016 la majeure partie de la dette

extérieure, comme l’indique le Graphique 6. Le

coût du financement en euro-obligations a cru de

5,3 % en 2012 à plus de 9 % en 2015, alourdissant

davantage la charge des paiements au titre du

service de la dette. En 2016, la Zambie n’a pu

accéder au marché des euro-obligations au regard

du coût élevé du financement qui s’établissait à

près de 10 %. Le financement des dépenses

publiques a plutôt été assuré par le biais de

prélèvements sur les réserves de change, l’émission

d’obligations domestiques et l’accumulation des

arriérés intérieurs. La croissance des arriérés est

estimée à 5 % du PIB pour l’année 2016. Il ressort

du profil de remboursement de 2016 que, dans les 5 années à venir, les rachats primaires seront

constitués par la dette intérieure. Comme l’indique le Graphique 7, en 2022, date à laquelle les

euro-obligations de 2012 arriveront à échéance, les remboursements extérieurs seront

prépondérants. Les rachats extérieurs effectués en 2022 et en 2024 vont se distinguer tandis

que les euro-obligations de 2015 vont être articulées en 3 obligations venant à échéance en

2025-2027.

Le gouvernement a clairement fait savoir qu’« il ne pouvait dépenser que ce qu’il avait ». Il

prévoit en 2017 de déployer une stratégie de la dette à moyen terme et de suivre étroitement le

risque de change, les taux d’intérêt et les options de refinancement. Les titres publics

demeureront un important instrument de financement du budget. La politique consiste à

recourir à des obligations à échéance plus longue, qui faciliteront le reprofilage du service de

la dette et le remboursement du principal. Le gouvernement a aussi déclaré qu’il était nécessaire

de freiner les investissements dans les infrastructures, tout en localisant davantage de sources

de financement par le biais des partenariats public-privé et des coentreprises.

Selon le projet de la Stratégie d’endettement à moyen terme pour la période 2017-2021 élaboré

par le gouvernement, la dette extérieure totale s’est élevée à 6,5 milliards d’USD en 2016,

Tableau 3 : Principaux indicateurs de la dette pour

certaines années

Indicateur 2011 2016 2021

Dette intérieure (% du PIB) 12.1 11.6 13.8

Dette extérieure (% du PIB) 6.6 32.5 43.6

Arriérés, encours (% du PIB) 8.8

Dette extérieure (% de la dette

totale) 35.3 72.3 74.7

Service de la dette (% du PIB) 2.8 2.5

Source : Projet de la Stratégie d’endettement à moyen

terme pour la période 2017-2019, et Projet de l’Analyse de

soutenabilité de la dette 2017, Ministère des Finances.

Graphique 6 : Composition de la dette extérieure

(2016, en pourcentage)

Source : Stratégie de gestion de la dette 2017-2019

Créanciers bilatéraux Autres

Euro-obligations

Dette commerciale

Créanciers multilatéraux

XXII

tandis que la dette intérieure s’est

établie à 2,5 milliards d’USD2.

Par ailleurs, selon les estimations

du gouvernement, l’encours des

arriérés a atteint 8,8 % du PIB.

Sur la base de la Stratégie pays

relative à la dette, le plan va

permettre d’allonger l’échéance

afin de limiter le risque de

refinancement, en se réorientant

vers les titres à échéance plus

longue. Environ 59 % des titres

publics en 2016 avaient une

échéance plus longue de 24 mois

ou plus, contre 33 % en 2013.

Dans le même temps, le plan vise

à conserver le taux de risque de

change du moment à l’aide d’une seule émission d’obligations en devises en 2017, sans aucune

autre émission supplémentaire jusqu’en 2021. Les nouvelles dettes extérieures à contracter

seront des financements concessionnels ou semi-concessionnels, mobilisés auprès des

institutions financières internationales. Cette procédure va ralentir la croissance de

l’accumulation de la dette extérieure à moyen terme.

Par ailleurs, selon le Projet 2017 de l’Analyse de soutenabilité de la dette3, élaboré par le

gouvernement, la dynamique de la dette extérieure de la Zambie présente un risque élevé de

détérioration. Cette tendance diffère de la précédente classification dans la catégorie « risque

modéré » dans l’Analyse de soutenabilité de la dette de 2014. Selon les scénarios de référence

et de rechange, tous les indicateurs de l’analyse de la soutenabilité de la dette (ASD) extérieure

restent au-dessous de leurs seuils applicables. Mais le ratio du service de la dette par rapport

aux recettes du pays dépasse le seuil sous l’effet de divers chocs extérieurs. Ces dépassements

coïncident avec les remboursements des euro-obligations durant la période allant de 2022 à

2027. Dans l’ensemble, la dynamique de la dette publique de la Zambie est viable selon le

scénario de référence. Toutefois, les importants déficits du solde primaire soulignent la

nécessité d’améliorer la situation budgétaire.

Le gouvernement a pleinement conscience de la nécessité de consolider sa performance

budgétaire et de réduire son déficit afin de placer sa dette sur une trajectoire soutenable. Le

renforcement de la crédibilité et de la confiance du marché sera un facteur déterminant à mesure

que se rapproche l’échéance du premier remboursement des euro-obligations, fixée à 2022. La

résorption du déficit budgétaire et la démonstration de la preuve que la Zambie est à même de

réduire son déficit budgétaire seront les grandes priorités du gouvernement au cours des 5

prochaines années. Le gouvernement a clairement indiqué qu’il va « entreprendre

l’assainissement des finances publiques, ce qui va lui permettre d’assurer la rationalisation des

dépenses et l’amélioration de la mobilisation des recettes fiscales. Afin de garantir la capacité

d’endettement de la Zambie, le gouvernement s’est engagé à appliquer les produits de prêt aux

projets ayant un taux de rendement élevé en vue d’accélérer la réalisation d’un taux de

croissance du PIB plus élevé.

2 Selon les données communiquées par la Banque de Zambie, le volume total de l’encours des obligations domestiques et des titres

publics s’élevait à la fin 2016 à 31,9 milliards de kwacha, soit environ 3,2 milliards d’USD. 3 Le FMI devrait fournir une analyse de soutenabilité de la dette (ASD) au cours du 3e trimestre 2017, dans le cadre du Rapport du FMI

sur les consultations au titre de l’Article IV pour la Zambie. Cette mise à jour ne devrait être disponible qu'après le 13 septembre 2017.

Graphique 7 : Profil du remboursement à fin 2016 (en milliards de kwacha)

Dette extérieureDette intérieure

Mill

iard

sd

ekw

ach

aSource : Stratégie d’endettement à moyen terme pour la période 2017-2019 ANNEE

XXIII

ANNEXE K : RÉSUMÉ DU RAPPORT 2016 SUR L’ÉVALUATION DU RISQUE

FIDUCIAIRE

Introduction

La Banque a actualisé l’Évaluation du risque fiduciaire de la Zambie dans le but de déterminer

le niveau du risque fiduciaire associé aux Systèmes de gestion des finances publiques (GFP)

du pays, et ce, dans l’optique d’évaluer le niveau d’utilisation du système, dans le cadre de la

Stratégie pays proposée. L’analyse a été effectuée à travers la revue des composantes

essentielles du système GFP, à savoir : le budget, la trésorerie, la comptabilité et l’établissement

des rapports, les mécanismes de contrôle interne et d’audit externe, la corruption et la passation

de marchés. Le risque fiduciaire global est toujours jugé considérable, suivant toutefois une

trajectoire d’évolution positive, fondée sur les progrès accomplis jusque-là, depuis

l’engagement des activés de réforme convenues dans le cadre de la stratégie de réforme de la

GFP, telle qu’évoquée également dans le dernier rapport PFA 2016 (d’examen des dépenses

publiques et d’évaluation de la responsabilité financière).

Performance globale des systèmes de gestion des finances publiques et niveau de l’utilisation

recommandée

Au nombre des réalisations notables figurent : i) l’élaboration du projet de loi sur la

planification et la budgétisation à travers un processus de longues consultations ; ii) le pilotage

de la budgétisation axée sur les résultats dans deux ministères ; iii) la révision de la loi sur la

gestion des finances publiques (GFP) en vue de l’aligner sur les exigences de la nouvelle

Constitution ; l’amélioration de la fonctionnalité du Système intégré de gestion financière

(IFMIS) et l’accélération du déploiement de 44 ministères, provinces et autres organismes

dépensiers sur les 50 institutions cibles de la première phase ; v) le pilotage / la création d’un

Compte unique du Trésor dans 7 sites en vue d’améliorer la prévisibilité des décaissements et

d’assurer la gestion efficace des avoirs en banque ; vi) la dotation de l’Audit interne d’un

ensemble solide d’outils méthodologiques (manuels, outils d’audit assisté par ordinateur et

formation du personnel) ; et vii) les progrès réalisés dans la réforme du Bureau de l’Auditeur

général de la Banque visant à renforcer son indépendance et son efficacité.

Tout en saluant le gouvernement pour les progrès enregistrés jusque-là dans le cadre des

réformes en cours, force est de reconnaître qu’il est impérieux d’accélérer la réalisation des

activités de réforme pendantes au titre du Programme de réforme de la gestion des finances

publiques qui est en cours d’exécution, en vue de renforcer davantage l’environnement de la

gestion des finances publiques (GFP). La revue a identifié les points faibles spécifiques du

risque fiduciaire suivants : i) la nécessité d’apporter une plus grande clarification en ce qui

concerne les dispositions en vigueur en matière de leadership et de responsabilité en vue

d’assurer le suivi des progrès réalisés dans la mise en œuvre du système IFMIS ; ii) la faible

coordination entre la cellule opérationnelle et la cellule technique de l’IFMIS ; iii) l’inexistence

d’une stratégie à long terme pour l’IFMIS ; iv) les incertitudes quant à la création du Compte

unique du Trésor en raison de la non résolution d’un certain nombre de questions techniques

simples ; v) les incertitudes quant à la mise en place du Cadre de gestion des risques proposé

par l’Audit interne à travers les services publics ; vi) les retards dans l’intégration complète de

la structure de l’équipe de l’IFMIS dans la structure étatique ; et vii) la faiblesse du contrôle

des engagements et les insuffisances liées à la fonctionnalité de l’IFMIS (y compris la faible

capacité d’intégration avec d’autres systèmes, notamment les systèmes de recettes fiscales et

douanières, le budget des salaires, la passation de marchés électronique et le système

d’enregistrement et de gestion de la dette - CS-DRMS). Le Programme de réforme en cours

que coordonne la Banque mondiale avec l’appui des partenaires à la coopération va permettre

de combler les lacunes à court et moyen terme.

XXIV

Au regard du niveau du risque fiduciaire et de la trajectoire positive de changement forgée, tels

que confirmés par le rapport 2016 des Dépenses publiques et analyse financière (tableaux 4 et

5 ci-dessous), la Banque dispose d’une marge de manœuvre pour utiliser autant que possible

les procédés et systèmes nationaux (y compris le budget, la trésorerie, la comptabilité et

l’établissement des rapports, les systèmes de contrôle interne et d’audit externe) avec les

mesures d’atténuation appropriées prises en compte dans la conception des opérations à l’appui

de réformes (OAR) et des projets d’investissements publics (PIP). L’appui de la Banque au

renforcement des capacités fiduciaires explorera la possibilité de contribuer à la mise en œuvre

de la Stratégie de réforme de la GFP en cours d’exécution par le gouvernement de la

République de Zambie, qui bénéficie en ce moment d’un financement des partenaires à la

coopération intervenant dans la GFP en Zambie.

Examen des procédures de passation de marchés

Les lois et codes régissant la passation des marchés ont été réexaminés en 2016 sur la base des

21 sous-indicateurs essentiels de la Méthodologie d’évaluation des systèmes nationaux de

passation des marchés (MAPS), personnalisés par la Banque pour le Système de passation de

marchés des emprunteurs. Les divergences par rapport au cadre réglementaire ne sont pas

sensibles au point d’influer sur les normes de conformité fiduciaire de la Banque.

Les principaux risques identifiés sont liés au mécanisme d’examen des plaintes, à l’éligibilité

et à la formation obligatoire de co-entreprises. L’inexistence d’un Mécanisme indépendant de

gestion des plaintes pourrait affecter l’opération, en particulier dans l’application des

Procédures nationales d’appel d’offres international (AOI). Bien que la Loi prévoie un panel

de vérification de la conformité, celui-ci est désigné par le Directeur général de l’Autorité

zambienne de passation des marchés publics parmi les membres du personnel. En conséquence,

la Loi ne prévoit pas un Panel indépendant d’examen des procédures de passation de marchés

mais donne mandat à l’Autorité de gérer les plaintes et appels des soumissionnaires.

L’exclusion de la participation internationale de l’appel à la concurrence nationale pourrait tout

autant influer sur les opérations du fait que, dans le cadre du Système de l’emprunteur, la

participation à l’appel d’offres national ouvert est restreinte aux citoyens et aux

soumissionnaires locaux uniquement.

La création obligatoire de coentreprises avec des entreprises locales dans le cadre de l’appel

d’offres international (AOI) ne favorise pas la concurrence loyale. L’imposition de cette

condition est considérée comme une restriction aux pratiques de l’appel d’offres international

ouvert.

En ce qui concerne les dossiers-types d’appel d’offres national pour l’acquisition des biens,

travaux et services, y compris les conditions générales des contrats relatifs aux marchés du

secteur public, les contrats ont été passés en revue, et le risque lié à leur utilisation est jugé

modéré pour les raisons suivantes :

Tableau 4 : Tendances des dépenses publiques et de l’analyse financière entre 2005 et 2016

Piliers de base de la performance de

la GFP

Note de 2005 Note de 2008 Note de 201 Note de 2016

A/B C/D A/B C/D A/B C/D A/B C/D

Crédibilité du budget 1 3 3 1 0 4 2 2

Exhaustivité et transparence 2 4 4 2 2 4 5 1

Budgétisation axée sur les politiques 1 1 1 1 2 0 1 1

Prévisibilité et contrôle de l’exécution

du budget 1 8 2 7 2 7 2 7

Tenue de documents comptables, de

documents financiers et établissement

de rapports

0 4 2 2 2 2 2 2

Contrôle externe et vérification 1 2 1 2 1 2 2 1

Total 6 22 13 15 9 19 14 14

Source : Rapport sur l’évaluation du Système de gestion des finances publiques de la Zambie (en cours de

préparation)

XXV

les dossiers-types d’appel d’offres national ont fourni un ensemble de clauses-types et

obligatoires tenant compte du cadre juridique du pays ;

les documents relatifs aux appels d’offres définissent le minimum de contenu des dossiers

d’appel d’offres, pertinents et suffisants pour permettre aux soumissionnaires de remplir

les conditions requises par l’employeur ;

les documents nécessitent le recours à des spécifications et admettent des normes

équivalentes en l’absence de spécifications neutres ;

les dossiers d’appel d’offres comportent des modèles de contrat couvrant les Conditions

générales applicables aux contrats ;

les dossiers d’appel d’offres sont accessibles et utilisables par toutes les entités publiques

acheteuses ;

les mécanismes de règlement des litiges entre les soumissionnaires et les procédures

d’exécution des contrats sont exposés dans le règlement ; et

la réglementation de la passation des marchés publics a normalisé le minimum de contenu

des dossiers d’appel d’offres et les règles de procédure de l’utilisation de ces documents.

Le cadre juridique, l’organisation, la politique et les procédures qui prennent les mesures

nécessaires pour assurer le contrôle interne et externe ainsi que la vérification de la passation

des marchés publics qui exécutent la bonne application des lois, règlements et procédures, ont

été évalués. Le risque encouru pour leur utilisation est jugé faible, pour les raisons suivantes :

Les contrôles internes effectués dans le pays sont fiables et raisonnablement efficaces. Le

Bureau de l’Auditeur général de la Banque a pour mission de vérifier les dépenses

publiques chaque année et d’en soumettre les conclusions à la Commission parlementaire

des comptes publics. Cet aspect est couvert dans la Loi sur la gestion des finances

publiques. Les audits internes sont aussi effectués à mesure que se déroulent les

transactions à l’intérieur des opérations publiques ;

Les rapports de l’Auditeur général sont produits sur une base annuelle et leurs

recommandations sont présentées à la Commission parlementaire des fonds publics pour

les mesures correctives à prendre. Certaines de ces conclusions relatives aux

détournements de biens et aux abus sont renvoyées devant les tribunaux.

L’organisme de réglementation a été évalué afin de s’assurer qu’il n’assume pas de

responsabilités dans les commandes directes et qu’il est dégagé de tout conflit d’intérêts dans

la passation de marchés. Le risque de son utilisation dans les opérations financées par la Banque

est jugé faible pour la raison suivante :

L’Autorité des marchés publics de Zambie (ZPPA) est un organe de contrôle à plein temps,

qui n’intervient pas directement dans les transactions pour la passation de marchés. Toutes

les activités de passation de marchés sont dévolues aux entités de passation de marchés qui

utilisent les fonds publics. Les dispositions prévues à la Loi sur la passation des marchés

publics donnent des orientations satisfaisantes sur ses fonctions, dont la plupart relèvent

de bonnes pratiques acceptables.

Les dispositions juridiques, y compris les organes de répression des pratiques prohibées

(corruption, fraude, conflit d’intérêt et comportements contraires à l’éthique), qui définissent

également les responsabilités, obligations et sanctions encourues pour les pratiques prohibées,

ont été passées en revue. Le risque de leur utilisation est jugé modéré pour la raison suivante :

La Loi prescrit les règles et instructions précises de lutte contre la corruption, la fraude, les

comportements non éthiques et les sanctions connexes. Toutefois, ces dispositions ne sont pas

satisfaisantes du fait qu’elles ne fournissent pas une description détaillée des différentes formes

de pratiques inacceptables et de corruption dans la passation des marchés publics. La Loi

XXVI

renvoie les allégations de corruption aux services publics concernés, dont la Commission de

lutte contre la corruption du pays.

Tableau 5 : Notation de la gestion des finances publiques 2016 (sur la base du cadre PEFA)

Piliers et PI

Mét

ho

de

de

no

tati

on

2016

Notation des dimensions Note

globale (1) (2) (3) (4)

Pilier I. Fiabilité du budget

PI-1 Dépenses effectives globales M1 B B

PI-2 Composition des dépenses effectives M1 C D A D+

PI-3 Recettes effectives M2 A D C+

Pilier II. Transparence dans la gestion des finances publiques

PI-4 Classification du budget M1 B B

PI-5 Documentation budgétaire M1 B B

PI-6 Opérations de l’administration centrale hormis les rapports

financiers M2 B B D C+

PI-7 Transferts aux collectivités locales M2 A A A

PI-8 Informations sur les résultats de la prestation de services M2 C B C C C+

PI-9 Accès du public à l’information budgétaire M1 D D

Pilier III. Gestion actif-passif

PI-10 Rapport sur les risques budgétaires M2 D C D D+

PI-11 Gestion des investissements publics M2 D C D C D+

PI-12 Gestion des actifs publics M2 C D C D-

PI-13 Gestion de la dette M2 B C D C

Piliers IV-VII. CYCLE BUDGÉTAIRE

IV. Stratégie budgétaire et budgétisation à l’appui des réformes

PI-14 Prévisions budgétaires / macroéconomiques M2 B B B B

PI-15 Stratégie budgétaire M2 B A A A

PI-16 Perspectives à moyen terme de la budgétisation des dépenses M2 A A C C B

PI-17 Processus de préparation du budget M2 C A A B+

PI-18 Examen par le Parlement des budgets M1 B B A B B+

V. Prévisibilité et contrôle de l’exécution du budget

PI-19 Administration des recettes M2 A B D C C+

PI-20 Comptabilité des recettes M1 A A A A

PI-21 Prévisibilité de l’allocation des ressources en cours d’exercice M2 C B C C C+

PI-22 Arriérés de dépenses M1 D B D+

PI-23 Maîtrise de la masse salariale M1 A B A C C+

PI-24 Gestion de la passation des marchés M2 C B C B C+

PI-25 Contrôle interne des dépenses non salariales M2 A C C B

PI-26 Audit interne M1 C B C C C+

VI. Comptabilité et information financière

PI-27 Intégrité des données financières M2 C C C B C+

PI-28 Rapport sur le budget de l’exercice en cours M1 C D C D+

PI-29 Rapports financiers annuels M1 A B B B+

VII. Contrôle externe et vérification

PI-30 Audit externe M1 A B B B B+

PI-31 Examen par le Parlement des rapports d’audit M2 C A B A B+

Source : Rapport sur l’évaluation du Système de gestion des finances publiques de la Zambie (en cours de préparation)

XXVII

ANNEXE L : DIVISION DU TRAVAIL

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XXVIII

ANNEXE M : RAPPORTS ANALYTIQUES CONSULTÉS

Banque africaine de développement (2010), Zambie DSP 2011-2015.

Banque africaine de développement (2013), Zambie DSP 2011-2015 & Revue à mi-parcours de la

performance du portefeuille pays (RPPP).

Banque africaine de développement (2013), Stratégie décennale.

Banque africaine de développement (2013), Zambie, Étude sur le développement des compétences :

Contraintes et perspectives.

Banque africaine de développement (2015), Zambie, Étude de l’industrie manufacturière.

Banque africaine de développement (2015), Zambie, Établissement du profil du secteur privé.

Banque africaine de développement (2016), Zambie, Note de synthèse.

Bwalya, P.K. et al. (2011), An analysis of constraints to inclusive growth in Zambia. Millennium

Challenge Account, Lusaka, Zambia.

Central Statistics Office (2010), Living Conditions and Monitoring Survey. Central Statistics

Office, Lusaka, Zambia.

Central Statistics Office (2012), Zambia Labor Force Survey Report, Central Statistics Office,

Ministry of Labor and Social Security, Lusaka, Zambia.

Central Statistical Office, Ministry of Health, and ICF International, (2014), Zambia Demographic

and Health Survey 2013-14. Rockville, Maryland, USA: Central Statistical Office, Ministry of

Health, and ICF International.

Finscope (2015), Finscope Zambia 2015.

GRZ-CPG, (2014), Zambia’s Way Forward: Job Creation to Promote Inclusive Growth, High Level

Stakeholder Dialogue.

Ianchovichina, E. & Lundstrom, S. (2008), What are the Constraints to Inclusive Growth in

Zambia? World Bank.

FMI (2015), Rapport du FMI sur les consultations au titre de l’Article IV pour la Zambie.

International Council on Mining and Metals (2014), Enhancing Mining’s Contribution to the

Zambian Economy and Society. Chamber of Mines, Zambia.

Kalula, E. et al. (2013), Zambia labor law reform Issues paper. International Labor Organization,

Zambia.

Mason, N.M., Jayne, T.S., & Mofya-Mukuka, R. (2013), Zambia’s Input Subsidy Programs,

Agricultural Economics 44, 613-628.

Meeuws, R. (2004), Zambia – Trade and Transport Facilitation Audit. World Bank.

Ministry of Commerce, Trade and Industry (2013), Strategy paper on Industrialization and Job

Creation. Lusaka, Zambia.

Ministère du Plan et du Développement national (en cours de préparation), Projet du sixième plan

national de développement 2017-2021.

Ministry of National Development Planning (en cours de préparation), Zambia’s Vision 2030

National Performance Framework: Strategic Objectives, Long-Term Outcomes, Key

Performance Indicators, Pathways To Change, And National Measurement Indicators 2017-

2030.

Ministère des Finances (en cours de préparation), Projet de la stratégie à moyen terme de gestion de

la dette 2017-2019.

Ministère des Finances (en cours de préparation), Zambie Projet de l’analyse de soutenabilité de la

dette, Mai 2017.

XXIX

Ministère des Finances (en cours de préparation), Projet du programme de redressement

économique de la Zambie.

Ministère des Finances (2015), Cadre de dépenses à moyen terme 2016-2018. Lusaka, Zambie.

Ministry of Finance (2013), Revised-Sixth National Development Plan 2013-2016 (Vol. 1) – People

Centered Economic Growth and Development. Lusaka, Zambia.

Ministry of Finance (2013), Revised-Sixth National Development Plan 2013-2016 (Vol. 2) – People

Centered Economic Growth and Development. Lusaka, Zambia.

Ministry of Finance (2006), Vision 2030 – A prosperous Middle-Income Nation by 2030. Lusaka,

Zambia.

Rapport sur l’évaluation du Système de gestion des finances publiques de la Zambie (en cours de

préparation).

SADC (2012), Plan directeur du développement des infrastructures régionales – Plan du secteur des

transports.

World Bank (2011), Zambie More Jobs and Prosperity in Zambie: What would it take? Jobs and

Prosperity: Building Zambie’s Competitiveness Program. Report No. 62376-ZM.

World Bank (2014), Doing Business 2015: Going Beyond Efficiency, Zambia Profile. Washington,

DC: World Bank Group. DOI: 10.1596/978-1-4648-0351-2.

Zambia Business Survey (2010), The profile and productivity of Zambian businesses.