Jahia delivers the first Open Source Web Content Integration Software by combining Enterprise Web Content Management with Document Management and Portal features

Jahia

9 route des Jeunes, CH-1227 Les acaciasGeneva, Switzerland

www.jahia.com The Company website

www.jahia.org The Community website

Ventureideas@Genève

Stéphane Croisier – Co-Fondateur - Product Strategy Manager

scroisier@jahia.com

Qui suis-je?

Stéphane Croisier (35 ans),

Lic. en HEC Genève et Lic. en Système d’Information Première aventure entrepreneuriale: Président Junior Entreprise GenèvePremier job: Arthur Andersen Puis: Membre fondateur de Xo3 SA, MyComponents Inc. et désormais Jahia Solutions Group SA

Agenda

1. Introduction à Jahia

2. Mon parcours d’entrepreneur

3. Quelques feedbacks

Jahia at a Glance

World class customersWorld class partners 6 years of growthNo debts, 6 years of profitTotally bootstrapped today, backed by its vivid ecosystem of worldwide Partners and CustomersFully owned by its management and engineersStable Open Source Business ModelStable vision and positioning validated by real world project and paying customers

More than 300 active customers- More than 50 partners- In 18 countries:

- Europe- America (N and S) - Asia

Supported by 4 international subsidiaries

Geneva (HQ), Washington (US), Paris (FR), Austria

Sustainable Open Source Business Model

The Community Website:http://www.jahia.org

The Company Website:http://www.jahia.com

Jahia Product

Jahia Product

United Nations and European Parliament

WCM

Portal

DMS

University of Lausanne

WCMPortal DMS

Agenda

1. Introduction à Jahia

2. Mon parcours d’entrepreneur

3. Quelques feedbacks

Mon aventure…

Xo3 (Seed Money)

Automne 1998: Mise en place du concept Xo3Mission:

Société Web spécialisée dans les systèmes de gestion et de publication web Développement d’un logiciel de Web Content Management (WCM)

Phase Start-up: Garage / Seed Money (Friends/Family/Fools)

Buts à court terme: Rassembler des fonds propres (~250’000 Sfr) Finaliser l’équipe des fondateurs Trouver des locaux (accord avec l’un des parents) et les premiers clients afin de survivre Développer un prototype fonctionnel du produit Travail: Mandats de services le jour; Développement du produit la nuit Création d’un premier business plan

• Fréquentation des First Tuesday – Networking• Etude d’analyses; Recherche de chiffres et de comparatifs; Recherche des concurrents; Détail de

la stratégie; Premières feuilles Excel…• Recherche d’aides étatiques (Parc Scientifique; Start PME; Guichet pour entreprises;…)

Xo3 SA (1/3)

Juillet 1999: Création de Xo3 SA (avec un capital de 200’000 CHF)

Prêt UBS Start Capital: 500’000 CHF

Développement et commercialisation de la première version fonctionnelle du produit: Bahia

R&D de la version 2.0 (objectif: passage d’un logiciel à vocation régional à un logiciel à dimension mondial)

Business plan (suite): Création d’un second business plan afin de trouver des investisseurs en capital risque

(VC)

Xo3 SA (2/3)

Automne 99/Hiver 2000: Recherches de Venture Capitalists

Déménagement dans des locaux plus amples (tjs « prêté » par un parent)

Signature de quelques gros mandats clients nous permettant à la fois de développer le logiciel tout en livrant leurs mandats

Refonte du business plan original par rapport aux évolutions technologiques (boom de la NetEconomy)

Road show en Europe (Helsinki; Paris; Sophia Antipolis;…) – 5 min. Elevator speech.

Tentative de lancement d’un projet CTI (fond fédéral d’aide à l’innovation) + Etude de marché pour appuyer nos demandes de financement

Xo3 SA (3/3)

Juillet 2000 – Champagne!Signature pour un premier « round » de financement de Sfr 5 millions avec trois capital risqueurs suisses plus accord de principe pour Sfr 12 mio additionnels pour une seconde phase.

Conclusion Xo3 SADifficulté de mener à la fois des activités de services (jobs alimentaires) et son «core business». Les nuits blanches deviennent difficiles après quelques mois…

Absence de parc scientifique, pépinières, infrastructure, coachs,… a considérablement ralentit notre démarrage. L’autodidactisme a un prix et provoque certaines erreurs et retards inutiles.

Mycomponents Inc (1/3)

Eté 2000: Mise en place de MyComponents Inc.Objectifs: Passage d’une société de services à une société d’édition de logiciel (uniquement orienté produit)

Phase I: Finalisation du développement du logiciel (prototype -> produit fini)• Recrutement d’un management expérimenté (CXO) + objectif de 60 employés• Mise en place d’une vraie structure d’entreprise (dépt RH; Comptabilité, Marketing,Ventes…)• Budget: 5 millions• Délai: 12/18 mois

Phase II: Commercialisation à un niveau mondial avec ouverture de filiales à l’étranger• Budget prévu: 12 millions (à lever avec la participation des investisseurs originaux + de nouveaux

investisseurs)

Initiatives réalisées: 3ème déménagement en 18 mois Passage de 10 pers. à 45 dont 10 consultants externes en moins de 6 mois Recrutement d’un nouveau CEO (ex: General Manager Europe de SUN) Réorganisation complète de la société tant d’un point de vue administratif que structurel.

Création d’une holding au USA (MyComponents). Modification du business model: le produit devient gratuit mais se connecte à une place

de marché de composants réutilisables.

Mycomponents Inc (2/3)

Hiver 2001: Crash de la nouvelle économieConstats:

Deux de nos investisseurs ne peuvent plus assurer leurs paiements et se mettent en faillite. Solde impayé: 3 millions

Notre principal client (une autre start-up californienne) n’arrive plus à boucler son tour de financement et connaît également de graves problème de trésorerie.

Conséquences: 1ère vague de licenciement immédiat afin de réduire les coûts (burn rate: ~500’000 Sfr

par mois) Décision de conserver le business model et un certain nombre d’employés afin de tenter

un rachat (25 employés)• Réduction des salaires des employés• Pas de salaires pour le management et les fondateurs• Recherche de nouveaux clients; Body leasing temporaire de certains développeurs

Recherche de nouveaux investisseurs: Road shows en Europe (ZH; Londres;… ) Recherche de possibilités de M&A Bridge Loans intermédiaires de la part du dernier investisseur et de la part de certains

employés restants

Mycomponents Inc (3/3)

Septembre 2001: Mise en faillite de Xo3 SAConstats:

Le marché de l’investissement en capital risque est mort. Ibid pour celui du M&A. Impossibilité de continuer à accumuler plus de dettes

Conséquences: Une partie des employés part ailleurs aidés dans leurs recherches d’emploi par le

management Une autre partie décide d’évaluer comment continuer l’aventure. Les bureaux sont mis sous scellés par le juge le 30 sept. 2001

Défis pour continuer: Récupérer la propriété intellectuelle (qui heureusement se trouve dans la holding au USA

qui elle n’est pas en faillite) Modifier le business plan afin de 1) finaliser la R&D 2) commercialiser le produit

mondialement, le tout cette fois-ci sans un seul franc de démarrage.

Jahia SA (1/2)

Automne & Hiver 2001/2002: Création de Jahia SAInitiatives réalisées:

Récupération de certains clients et gains de nouveaux clients (ex: EPFL) Nettoyage des problèmes légaux (faillite, reprise des actifs de la holding, négociation

avec les investisseurs,…) Salaires payés par le chômage grâce à un programme d’aide à la création d’entreprise Mise en place d’un nouveau business model:

• La place de marché MyComponents est abandonnée (bon concept mais beaucoup trop tôt sur le marché)

• Le produit redevient payant et est repositionné sur le marché du milieu de gamme• La création d’une licence open source et collaborative permet de payer ses frais de licence en

cash ou en nature et nous permet de bénéficier du nouvel attrait pour les technologies open source de la part des administrations publiques.

Lancement d’une nouvelle version du logiciel au plus vite (version 3.0)

1 avril 2002: Création de Jahia SA avec le dernier des investisseurs et un partenaire à St-Gall

(marché allemand). Capital de 100’000 CHF Effectif total indirect: ~15 personnes Aucun fonds étrangers. La société se devait d’être rentable de suite dès le premier jour.

Jahia SA (2/2)

Avril 2002 – Aujourd’huiInitiatives réalisées:

Création d’un réseau mondial de partenaires avec présence en France, Italie, Espagne, Canada, USA, Australie, Allemagne,…

Version 6.0 du logiciel Gains de plusieurs centaines de clients (ex: Parlement Européen; Garmin; BNP

Paribas; Manpower; Abercrombie&Fitch; Ministère des Finances; Vodafone…) Notoriété mondiale du produit en forte progression (>1’500 téléchargement par mois)

sans aucun budget marketing (bouche à oreille uniquement + participation à différents projets open source)

Prochains défis: Marché en forte compétition. Standards technologiques qui évoluent très rapidement.

Positionnement du produit à continuellement revoir et adapter Taille critique encore insuffisante pour devenir un véritable acteur global Rien n’est jamais acquis: remettre en permanence l’ouvrage sur le métier

Agenda

1. Introduction à Jahia

2. Mon parcours d’entrepreneur

3. Quelques feedbacks

Devenir entrepreneur aujourd’hui

Désirs et Envies

Foi et Croyance: « Yes, we can » Ayez toujours le feu sacré,

l’envie d’avancer et de trouver des solutions et ceci même dans l’adversité

Conseils: Soyez ambitieux mais

cependant toujours réalistes Politique des petits pas. Prenez

les problèmes les uns après les autres.

Arrêter de jouer avec vos feuilles XLS: allez voir vos clients et partenaires

Pugnace et Ténace…

Persévérance et abnégation: Croyez toujours en vous et en

votre projet! Ne vous laissez pas intimider

par des tiers du type: « Vous allez vous plantez, alors à quoi bon? »

Ne lâchez jamais!

Anecdote: Banquier de la place genevoise:

« Pourquoi ne feriez-vous pas du service en informatique. Le métier d’éditeur de logiciel n’est pas fait pour les Européens ».

…Ne rime pas avec Présomptueux

Vision Globale et Systémique

Vision Globale

Pluridisciplinarité: Juridique, Marketing, RH,

Organisation, Comptabilité et Finance, Informatique: adoptez une approche transverse

Vision: Maintenez un cap sur le long terme. Mais sachez vous adaptez aux

opportunités qui se présentent

Conseils: Travaillez quelques années dans une

grande entreprise idéalement dans le consulting.

Apprenez les processus et méthodologies. Comprenez les différents métiers.

Sachez gérer des projets correctement et résoudre les obstacles

L’équipe

Sachez vous entourer des bonnes personnes:

Peu de personnes mais compétentes valent plus que beaucoup d’employés mais novices.

Conseils: Il n’est pas possible de se

lancer seul dans certains domaines. Sachez vous entourer dès le départ quitte à être diluer.

Il vaut mieux parfois payer plus pour un « leader » que d’en vouloir deux pour le prix d’un!

Money is key!

L’argent gratuit n’existe pas: En cas d’investissements,

assurez-vous de pouvoir retomber sur vos pieds le plus vite possible.

Dans tous les cas, assurez-vous de pouvoir être totalement autonome à la fin du « round ».

Rien ne vaut des vrais clients ou partenaires:

L’adage dit: « L’Europe possède d’excellents ingénieurs et de piètres commerciaux » et il est vrai

De bons commerciaux sauront toujours vendre un mauvais produit. D’excellents ingénieurs qui ont développé un produit révolutionnaire risquent de ne jamais le vendre.

Le meilleur produit/technologie ne gagne de loin pas toujours.

Attention à l’indigestion!

Attention à la boulimie

…de travail: Jonglage vie privée et vie

professionnelle parfois difficile

… de diversifications: Sachez saisir les opportunités

qui se présentent à vous, mais ne dites pas non plus oui à tout.

Focus on your core business!

Have Fun!

Ne visez pas forcément la richesse…

Cerise sur le gâteau.

… mais le plaisir d’une vie professionnelle trépidante:

A la fin, que risquez-vous donc vraiment?

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