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Ce programme est cofinancé par

PROGRAMME D’APPUI AU SOUS-SECTEUR DE L’IRRIGATION DE PROXIMITÉ (PASSIP)

Diagnostic organisationnel des Organisations Paysannes (OP) de l’Irrigation de Proximité (IP) et propositions de structuration

performante adaptée aux exigences modernes (coopératives, unions, etc.)

Rapport final

8 août 2019

ImpressumEn tant qu’entreprise fédérale, la GIZ appuie le gouvernement allemand en réalisant ses objectifs dans le cadre de la coopération internationale au développement durable.

Etude publiée parProgramme d’Appui au Sous-Secteur de l’Irrigation de Proximitéc/o Bureau de la GIZ au MaliB.P. 1988, rue 22, porte 202 Badalabougou-Est, BamakoT +223 20 70 48 00I www.giz.de

AuteursKai-Uwe SEEBÖRGER et Fadiala KAMISSOKO pour AFC-ECO

Photos© GIZ

Consortium AFC/ECO / Appui au Programme National d’Irrigation de Proximité au Mali (PNIP)Etude 6 : Diagnostic organisationnel des Organisations Paysannes (OP) de l’Irrigation de Proximité (IP)

et propositions de structuration performante adaptée aux exigences modernes (coopératives, unions, etc.)

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Disclaimer

« Cette étude a été élaborée avec l'aide de la GIZ. Le contenu du rapport relève de la seule responsabilité du Consortium AFC/ECO et ne peut aucunement être considéré comme reflétant le point de vue de la GIZ. »

Abréviations

AE Activités économiquesAHA Aménagement Hydro-Agricole ANCAR Agence National de Conseil Agricole et RuralAOPP Association des Organisations Paysannes ProfessionnellesAPCAM Assemblée Permanente des Chambres d’Agricultures du MaliAUSCOOP Acte uniforme de l'OHADA relatif au droit des sociétés coopérativesAV Association VillageoiseBNDA Banque Nationale pour le Développement AgricoleBAD Banque Africaine de DéveloppementBM Banque MondialeBMZ Bundesministerium für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

(Ministère Fédéral de la coopération économique et du développement de l’Allemagne)

CIV Centre d’Innovations VertesCMDT Compagnie Malienne pour le Développement des TextilesCNOP Conseil National des Organisations PaysannesCNOP Coordination Nationale des Organisations PaysannesCNOS Comité National d’Orientation et de Suivi (du PNIP)COP Conférence des PartiesCPS Cellule de Planification et de StatistiqueCSCRP Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la PauvretéCTRC Comité technique régional de coordinationDNA Direction Nationale de l'AgricultureDNGR Direction Nationale du Génie RuralDNH Direction Nationale de l'HydrauliqueDNP Direction Nationale de la PêcheDNPIA Direction Nationale des Productions et des Industries AnimalesDRA Direction Régionale de l’AgricultureFAO Food and Agriculture OrganisationFENAFER Fédération Nationale des Femmes Rurales du MaliFENAJER Fédération Nationale des Jeunes Ruraux du MaliFNFR Fédération Nationale des Foyers RurauxGE GenreGIE Groupement d’Intérêt économiqueGIL Groupement interprofession des LégumesGIZ Gesellschaft für Internationale ZusammenarbeitGRDR Groupe de recherches et de réalisations pour le développement ruralIER Institut d’Economie RuraleIP Irrigation de ProximitéIRRIGAR Initiative pour le Renforcement de la Résilience par l’Irrigation et la Gestion

Appropriée des RessourcesKFW Kreditanstalt für WiederaufbauLOA Loi d'Orientation AgricoleMA Ministère de l'AgricultureMAECD Ministère des Affaires Etrangères du Commerce et du Développement du

Canada



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MDR Ministère du Développement RuralMEA Ministère de l’Environnement et de l’AssainissementMEADD Ministère de l'Environnement, de l’Assainissement et du Développement

DurableMEP Ministère de l'Elevage et de la PêcheOHADA Organisation pour l'harmonisation en Afrique du droit des affairesOI Organisation interneONG Organisation non-gouvernementaleOP Organisation paysanneOCDE Organisation de Coopération et de Développement EconomiqueOMVS Organisation pour la Mise en Valeur du fleuve SénégalOSS Observatoire du Sahara et du SahelPACY Projet d’Appui aux Collectivités de YouwarouPASNDI Projet d’Appui à la Stratégie Nationale de Développement de l’IrrigationPASSIP Programme d’Appui au Sous-Secteur de l’Irrigation de ProximitéPDESC Plan de Développement Économique, Social et CulturelPNIP Programme National d’Irrigation de ProximitéPNISA Plan National d’Investissement du Secteur AgricolePNUD Programme des Nations Unies pour le DéveloppementPRRE Projet de Reconstruction et de la Relance EconomiquePTF Partenaires Techniques et FinanciersRE Relations extérieuresREAGIR Renforcement de l’Agriculture IrriguéeRHK Réseau des Horticulteurs de KayesSA Société AnonymeSAFE Sasakawa Africa Fund for Extension EducationSARL Sociétés à Responsabilité LimitéeSDS-ES Service du Développement Social et de l’Economie SolidaireSEWOH Sonderinitiative Eine Welt ohne HungerSEPO Succès-échecs-potentialités-obstaclesSR Services rendusTDR Termes de RéférenceUE Union EuropéenneUEMOA Union Economique et Monétaire Ouest AfricaineUSAID United States Agency for International Development



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SommaireAbréviations................................................................................................................................................. 3Liste des tableaux........................................................................................................................................ 6Liste des encadrés....................................................................................................................................... 6Liste des figures........................................................................................................................................... 71. Contexte de l’étude.................................................................................................................................. 82. Présentation du PASSIP et du PNIP.......................................................................................................93. Objectifs et résultats attendus de l’étude............................................................................................114. Déroulement de l’étude et répartition des tâches au sein de l’équipe..............................................125. Méthodologie.......................................................................................................................................... 166. Description des organisations paysannes maliennes et de leur cadre juridique............................186.1 Les sociétés coopératives................................................................................................................... 186.2 Les associations.................................................................................................................................. 186.3 Les GIE, SARL et SA............................................................................................................................ 196.4 Les interprofessions............................................................................................................................ 197. Résultats de l’étude............................................................................................................................... 237.1 Description des OP rencontrées lors des enquêtes.........................................................................237.2 L’importance des OP pour une exploitation durable des AHA........................................................257.3 Présentation des motifs d’adhérer à une OP.....................................................................................257.4 Analyse des différences et des liens existants entre les structures d’organisation traditionnelles et les OP...................................................................................................................................................... 277.5 Présentation des services rendus par les OP à leurs membres......................................................287.6 Présentation des services offerts par les OP à leurs clients...........................................................347.7 Présentation de la création d’emplois par les OP.............................................................................357.8 Analyse du fonctionnement des OP...................................................................................................377.8.1 Présentation des scores obtenus par les OP en fonction des critères d’appréciation...............377.8.2 Analyse de l’organisation interne des OP.......................................................................................377.8.3 Analyse des services rendus...........................................................................................................417.8.4 Analyse des relations extérieures...................................................................................................427.8.5 Analyse des activités économiques................................................................................................437.8.6 Analyse de la prise en compte du genre.........................................................................................477.9 Spécificités des OP féminines et analyse de l’accès des femmes et des jeunes à la terre et aux terres aménagées....................................................................................................................................... 497.10 Les enjeux de la mise en place des interprofessions et des fédérations des unions des coopératives............................................................................................................................................... 517.11 Analyse de la collaboration des OP avec des partenaires étatiques et non-étatiques................557.12 Analyse de l’inventorisation et la capitalisation des bonnes pratiques de l’IP............................607.13 Analyse des approches innovatrices d’organisation et d’appui....................................................618. Conclusions de l’analyse et recommandations..................................................................................62Annexes...................................................................................................................................................... 74



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Annexe 1 : Déroulement de la mission et programme de travail.......................................................74Annexe 2 : Liste des interlocuteurs et OP rencontrées......................................................................75Annexe 3 : Liste de la documentation consultée.................................................................................76Annexe 4 : Terme de référence de l’étude E6......................................................................................78Annexe 5 : Aide-mémoire de démarrage..............................................................................................82

Liste des tableauxTableau 1 : Répartition géographique des entretiens réalisés avec des personnes ressources..................12Tableau 2 : Répartition géographique des rencontres réalisées avec des OP et leurs organisations faitières..................................................................................................................................................................... 13Tableau 3 : Répartition géographique et des enquêteurs............................................................................14Tableau 4 : Répartition géographique des OP enquêtées...........................................................................14Tableau 5 : Critères d’appréciation évalués dans la grille d’analyse pour les autodiagnostics des OP et leur pondération.................................................................................................................................................. 16Tableau 6: Etapes de la mise en place d’une interprofession au Mali..........................................................21Tableau 7 : Répartition des rencontres réalisées par les consultants avec des OP et leurs organisations faitières en fonction de leur statut juridique..................................................................................................23Tableau 8: Répartition des OP rencontrées en fonction de leur statut juridique...........................................23Tableau 9 : Classification des OP enquêtées selon le Genre......................................................................23Tableau 10 : Répartition des OP rencontrées en fonction de leurs principales activités..............................23Tableau 11 : Principales différences entre OP traditionnelles et OP modernes...........................................27Tableau 12 : Création d’emplois par les OP rencontrées dans la Région de Kayes....................................36Tableau 13 : Moyennes des scores obtenus par les OP en fonction du critère d’appréciation :..................37Tableau 14 : Présentation des scores moyens obtenus par OP et par région.............................................37Tableau 15 : Moyenne du score OI par OP et par région : 17,9 sur 27 points potentiels.............................38Tableau 16 : Moyenne du score SR par OP et par région : 13 sur 21 points potentiels...............................41Tableau 17 : Moyenne du score RE par OP et par région : 7,2 points sur 12 points potentiels...................42Tableau 18 : Moyenne du score AE par OP et par région : 6,6 sur 9..........................................................43Tableau 19 : Moyenne du score GE par OP et par région : 7,5 points sur 9 points.....................................48

Liste des encadrésEncadré 1 : Le Réseau des Horticulteurs de Kayes.....................................................................................24Encadré 2 : Exemple de bonne pratique – Collecte de paddy pour créer des réserves financières destinées à l’entretien des petits barrages................................................................................................................... 25Encadré 3 : Le rôle des OP dans l’approvisionnement en semence d’échalote - Le cas du plateau dogon 30Encadré 4 : Exemple de bonne pratique – La commercialisation des pommes de terre sur le marché saisonnier de Zanférédougou....................................................................................................................... 31Encadré 5 : Exemple de bonne pratique – Recours à des prestataires de services pour l’amélioration de la qualité du beurre de karité........................................................................................................................... 31Encadré 6 : Les enjeux de l’importation des légumes marocains au Mali....................................................32Encadré 7: L‘alphabétisation fonctionnelle en Zone CMDT.........................................................................39Encadré 8 : Options pour une collaboration renforcée entre des producteurs agricoles et des entreprises de transformation de produits agricoles – Le cas de l’entreprise Bara Muso....................................................42Encadré 9 : La pêche dans les lacs de retenue comme source de revenus pour les OP – Potentialités et défis rencontrés............................................................................................................................................ 44Encadré 10 : Activités économiques et projet d’avenir de la coopérative des femmes rizicultrices de Niéna..................................................................................................................................................................... 45Encadré 11 : Les enjeux de la culture de carottes pendant l’hivernage.......................................................46Encadré 12 : Les enjeux de la culture d'oignons pendant l’hivernage..........................................................47Encadré 13 : Options d’action limitées pour la Fédération régionale des unions des coopératives de producteurs de pomme de terre de la Région de Koulikoro.........................................................................55Encadré 14 : Exemple de bonne pratique – Collaboration entre une commune rurale et des OP en matière de construction et de gestion des magasins de stockage de céréales.........................................................57



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Encadré 15: Enjeux de la gestion durable des matériels de pompage d’eau fournis aux OP dans le cercle de Youwarou................................................................................................................................................ 59

Liste des figuresFigure 1 : Rencontre avec l’OP Sinignessigui, Samé Plantation, Région de Kayes (photo : Fadiala Kamissoko).................................................................................................................................................. 13Figure 2 : Rencontre avec la Fédération des producteurs de pommes de terre de la Région de Koulikoro, Kati, Région de Koulikoro (photo : Fadiala Kamissoko)...............................................................................14



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1. Contexte de l’étudeLe secteur agricole constitue un des piliers essentiels de l‘économie malienne. L’agriculture occupe une place stratégique importante du fait de sa population active et de sa contribution à la croissance de l’économie et à la sécurité alimentaire du pays qui figure parmi les pays fréquemment affectés par des crises alimentaires. En 2018, la croissance économique au Mali a été estimée à 5,0%, contre une croissance de 5,3% enregistrée en 20171. Malgré les récoltes exceptionnelles de céréales réalisées en 20172 et 2018, le nombre de maliens en insécurité alimentaire et nutritionnelle a été estimé à 2,5 millions de personnes, soit 13% de la population du pays3. La majorité de ces personnes vivent dans les régions du centre et du nord qui sont affectées depuis 2012 par des conflits armés et des crises humanitaires sévères.La production agricole au Mali souffre de la faiblesse des précipitations et de leur caractère aléatoire. Au cours des quarante dernières années, le pays a connu, au-delà de l’irrégularité de la pluviométrie, une baisse de celle-ci et une progression de la désertification vers le centre du pays. Toutefois, cette situation est devenue encore plus compliquée suite à l’augmentation du nombre de pluies torrentielles4 enregistrées au cours de la dernière décennie. Les problématiques citées ont rendu les populations rurales fortement sensibles aux crises alimentaires et ont ainsi contribué à une augmentation du niveau de pauvreté.Parmi les pays sahéliens, le Mali est considéré comme étant le pays disposant des plus grandes ressources en eau d’irrigation. Le grand potentiel d’irrigation du Mali est un atout pour atteindre les objectifs ambitieux fixés par l’Etat malien sur le plan de la croissance économique accélérée, le développement agricole, l’amélioration de la sécurité alimentaire et la lutte contre la pauvreté. En 2015, le taux de pauvreté au Mali a été estimé à 47,2 %5 de la population, et la majorité des personnes considérées comme pauvre vivent dans les régions rurales.Grâce à son contexte géographique, le Mali jouit d’un important potentiel d’irrigation de proximité (IP) estimé à 560.000 ha6. Actuellement, seul une partie de ce potentiel est mise en valeur. L’exploitation et la gestion durable des aménagements hydro-agricoles (AHA) en place constituent de nombreux défis d’ordre technique, économique, organisationnel et socio-culturel.Au cours des dernières décennies, une multitude d’organisations paysannes (OP) dans le sous-secteur de l’IP a été mise en place au Mali. La création de ces OP a souvent été initiée et appuyée par les structures étatiques et paraétatiques (CMDT, Offices d’irrigation) et par les partenaires extérieurs. L’appui à la mise en place des OP est considéré par le gouvernement malien et ses partenaires extérieurs comme un complément d’ordre socio-organisationnel indispensable à l’aménagement technique (création des infrastructures techniques et des superficies irriguées). Une des clés de succès pour l’implémentation d’une gestion durable des aménagements hydro-agricoles réside dans la combinaison des activités d’appui dans les domaines technique, financier et organisationnel.Les OP de l’IP sont d’une grande importance pour la gestion durable des AHA et l’exploitation de leur potentiel agricole. En dépit des efforts fournis et des succès enregistrés, il convient de souligner que, à l’heure actuelle, un nombre important d’OP est confronté à de sérieux problèmes d’ordre organisationnel, socio-culturel, financier et technique. Ces problèmes concernent par exemple la mobilisation des membres, la gestion technique et financière des infrastructures et des équipements, l’amélioration des techniques de production, la diversification et la pérennisation des sources de financement, l’approvisionnement en intrants agricoles ainsi que la commercialisation et la transformation des produits agricoles issus de l’IP.

1 https://www.afdb.org/fr/countries/west-africa/mali/mali-economic-outlook/2 http://www.commodafrica.com/15-12-2017-une-production-cerealiere-excedentaire-de-41-mt-au-mali3 https://reliefweb.int/report/mali/mali-aper-u-des-besoins-humanitaires-2019-novembre-20184 https://reliefweb.int/report/mali/mali-situation-de-l-inondation-au-24-septembre-20185 https://maliactu.net/mali-mali-un-taux-de-pauvrete-estime-a-472-en-2015/6 http://www.fao.org/docrep/V8260B/V8260B14.htm



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2. Présentation du PASSIP et du PNIPMis en œuvre par la Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) depuis 2008, le Programme d’Appui au Sous-Secteur de l’Irrigation de Proximité (PASSIP) est un programme de la Coopération Allemande avec pour objectif global : « La population rurale travaillant dans l’irrigation de proximité améliore sa situation économique et nutritionnelle ». Il est financé par le Ministère Fédéral de la Coopération Économique et du Développement d’Allemagne, et il bénéficie des cofinancements de l’Union Européenne et du Ministère des Affaires Mondiales du Canada.Les principaux bénéficiaires du PASSIP sont les producteurs et productrices, les différentes OP et associations le long des chaînes de valeur, les entreprises agricoles et les acteurs intermédiaires intervenant dans l’IP : les agents de la Direction Nationale du Génie Rural (DNGR), de la Direction Nationale de l’Agriculture (DNA), les membres des Comités techniques régionaux de coordination (CTRC), les centres de formation, les services publics et les prestataires privés.Le PASSIP a quatre composantes7 : Composante 1: Appui à la DNGR pour la mise en œuvre du PNIP ; Composante 2: Formation professionnelle de prestataires publics et privés ainsi que de

paysans démultiplicateurs en irrigation de proximité ; Composante 3: Fonctionnalité et mise en valeur des aménagements hydro-agricoles

(AHA) et valorisation des produits issus de l’IP. Les projets PASSIP/IRRIGAR (Initiative de Renforcement de la Résilience par l’Irrigation et la Gestion Appropriée des Ressources) et PASSIP/REAGIR (Renforcement de l’Agriculture Irriguée) en font partie ;

Composante 4: Gestion durable des AHA dans le Delta intérieur du Niger.Les composantes du PASSIP s’étendent sur différentes zones géographiques avec des échelles d’intervention complémentaires. En accord avec l’orientation stratégique du PASSIP, les différents partenariats et contributions sont mis en œuvre de manière concertée et dynamique au sein des composantes où les projets sont intégrés dans la logique stratégique et opérationnelle du PASSIP.Le PASSIP englobe aussi trois projets de l’initiative spéciale SEWOH « Un seul monde sans faim » qui a été lancée en 2014 par le Ministère Fédéral de la Coopération Économique et du Développement d’Allemagne : Centre d’Innovations Vertes (SEWOH CIV) pour le secteur agroalimentaire ; Sécurité Alimentaire et renforcement de la Résilience (SEWOH SA/Résilience) ; Financement agricole (SEWOH AgFin).Le PASSIP est sous la tutelle du Ministère de l’Agriculture (MA) à travers sa Direction Nationale du Génie Rural (DNGR). La DNGR est actuellement composée d’une direction centrale, neuf directions régionales et 32 services sous régionaux dans 32 des 49 cercles que compte le Mali8. La DNGR a pour mission l’élaboration des éléments de politique en matière d'aménagement hydro-agricole, d'équipement et du foncier rural ainsi que le suivi et la coordination de la mise en œuvre desdites politiques. A ce titre, ses domaines de compétences sont les suivants : Aménagement hydro-agricole ; Mécanisation agricole ; Aménagement du foncier rural ; Formation et information des agents et autres acteurs.En fonction de ses domaines de compétence, la DNGR assure entre autres les activités suivantes:

7 http://www.passip.org/Composantes8 https://www.dngr.gouv.ml/a-propos/



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l’élaboration de méthodologies et systèmes de gestion rationnelle durable des équipements agricoles ;

la participation à l’élaboration et au suivi de la mise en œuvre de la politique du foncier rural ;

l’étude et le suivi de la mise en œuvre des projets et programmes d’investissement dans les domaines de l'aménagement des ressources agricoles et de l’équipement rural ;

la supervision, la coordination et le contrôle des intervenants dans le domaine des aménagements et équipements hydro-agricoles.

Le PASSIP a plusieurs partenaires de mise en œuvre, notamment la Direction Nationale de l’Agriculture (DNA), l’Institut Polytechnique Rural de Formation et de Recherche Appliquée (IPR/IFRA) et quatre Centres de formation agricole qui sont étroitement associés, tout comme plusieurs autres directions techniques de différents ministères et leurs structures déconcentrées, les collectivités territoriales et divers partenaires privés. Sur le plan international, des partenariats existent avec des institutions de recherche, des universités et le secteur privé.Le Programme National d’Irrigation de Proximité (PNIP) est un programme sous-sectoriel qui émane de la volonté du Gouvernement malien. Il a pour finalité la mise en valeur durable de l’important potentiel d’aménagement hydro-agricole dont dispose le Mali afin de répondre aux nombreuses sollicitations et besoins exprimés par les acteurs à la base. L’IP désigne tout aménagement hydro-agricole inscrit dans les plans locaux de développement et réalisé avec l’implication des communautés locales bénéficiaires dans le but de créer des zones de production agricole rentables, exploitables et gérables de façon autonome et durable9.Le PNIP constitue un cadre national fédérateur pour tous les intervenants, y inclus les Partenaires Techniques et Financiers (PTF). Sa vision à long terme est de développer de nouvelles modalités de planification locale, régionale et nationale.Le PNIP vise, à l’échéance de 10 ans, l’aménagement de 126.000 ha (100.800 ha de nouveaux aménagements et de 25.200 ha de réhabilitation), et il vise à toucher potentiellement 3 millions de personnes10.Une description détaillée des systèmes irrigués retenus dans le cadre du PASSIP est présentée dans l’annexe 1 du PNIP11. Selon les conditions hydrologiques, géomorphologiques et climatiques qu’on rencontre au Mali, on peut diviser en cinq groupes distincts les différents systèmes d’irrigation/aménagements hydro-agricoles (AHA) du champ d’application du PNIP : Le premier groupe utilise les eaux de grands systèmes fluviaux, venues souvent de loin,

pour pratiquer des cultures irriguées avant, pendant ou après la saison des pluies (périmètres irrigués villageois, submersion contrôlé),

Le deuxième groupe comprend les aménagements de bas-fonds mis en place dans les zones connaissant une meilleure répartition spatiale et temporelle de la pluviométrie (p.ex. : seuils d’épandage de crue, petits barrages, bas-fonds aménagés avec des diguettes),

Le troisième groupe comporte les aménagements des mares qui sont les exutoires naturels de certains cours d’eau temporaires,

Le quatrième groupe inclut les ouvrages de rétention d’eau dans les oueds et les oasis (p.ex. : micro-barrages de retenue, micro-barrages de dérivation des eaux),

Le cinquième groupe concerne les aménagements de petites surfaces localisés autour des puits et des forages qui sont exploités pour le maraîchage (petits périmètres maraîchers).

La superficie exploitée de ces systèmes irrigués varie de manière considérable. Les petits périmètres irrigués comptent généralement quelques dizaines d’hectares, alors que les petits

9 http://www.passip.org/pdf/capitalisation/1-4%20Depliant%20PNIP.pdf10 http://www.passip.org/pdf/capitalisation/1-4%20Depliant%20PNIP.pdf11 République du Mali, Ministère de l’Agriculture, Secrétariat Général : Programme National d’Irrigation de Proximité (PNIP). Mars 2012. Bamako



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périmètres maraîchers comme les plus petits systèmes comptent rarement plus de quatre hectares (la plupart des fois un à deux hectares).Le grand atout des AHA est une appropriation effective des aménagements par les bénéficiaires qui se traduit notamment par un entretien adéquat des périmètres, le renforcement des capacités de gestion des organisations paysannes ainsi que le dégagement d’une marge monétaire suffisante pour assurer à la fois la sécurité alimentaire de la famille et la durabilité des aménagements.Dans les différents types d’AHA, l’intensité de culture peut varier sensiblement. Sur les casiers dans lesquels est pratiquée la submersion contrôlée, en général une seule récolte de riz par an peut être obtenu selon l’arrivée d’une crue aléatoire12. Sur une partie des surfaces des périmètres irrigués villageois cultivés en riz est pratiquée la contre-saison (riz, blé, maraîchage). Dans beaucoup de cas, ce système de culture a un impact positif non seulement sur la production agricole, mais aussi sur la sécurité alimentaire et la situation socio-économique des exploitants agricoles13. Dans la plupart des cas, deux récoltes par an ou même plus sont obtenus sur les petits périmètres maraîchers. Selon un maraîcher interrogé dans le périmètre maraîcher de Samanko situé dans le cercle de Kati près de Bamako, huit à neuf cycles (récolte) de laitue par an sont faits. Cet exemple montre très clairement l’important potentiel agronomique et économique des périmètres maraîchers situés dans les environs des grandes villes qui constituent les principaux débouchés pour les légumes. Il faut cependant considérer cet exemple de façon très critique, car cette manière d’exploiter la terre n’est pas durable et risque de nuire la santé des consommateurs (utilisation très élevée de pesticides chimiques).La grande majorité des systèmes irrigués décrits est exploitée par des OP pouvant être distingués selon le nombre de membres et leur statut juridique.

3. Objectifs et résultats attendus de l’étudeL’étude « Diagnostic organisationnel des Organisations Paysannes de l’Irrigation de Proximité et propositions de structuration performante adaptée aux exigences modernes » avait pour objectif d’établir un état des lieux des OP de l’IP, en analysant leur fonctionnalité/gouvernance, leur capacité de gestion de ressources, leurs capacités de mutations, la motivation de leurs membres et les spécificités des OP de femmes. L’étude avait en outre pour but d’analyser la collaboration entre les OP de l’IP et les principaux acteurs étatiques et non-étatiques impliqués dans l’IP. La zone d’intervention est constituée des régions de Tombouctou (Delta Intérieur), de Mopti (Bandiagara et Youwarou), de Sikasso, de Koulikoro (notamment le Bélédougou) et de Kayes.Sur la base des résultats de ces analyses, des propositions ont été élaborées sur les thèmes suivants : Le renforcement des capacités (de gouvernance, techniques et de gestion) des OP de l’IP ; La promotion des activités des OP féminines ; L’élaboration des approches innovatrices d’organisation et d’appui aux OP de l’IP ; La collaboration entre les OP de l’IP et des acteurs étatiques et non-étatiques ; L’orientation stratégique du renforcement de l’activité associative/coopérative dans l’IP par

le Secrétariat Technique Permanent du PNIP, les services techniques, les ministères concernés, les bailleurs intéressés et la société civile.

Dans le cadre de ladite l’étude, 12 enquêteurs ont participé aux enquêtes auprès des OP. En outre, un interprète chargé d'accompagner le consultant international lors de sa mission dans la Région de Sikasso a été recruté.

12 http://www.passip.org/passip_intranet/pdf-intranet/etudes/3-4%20Analyse_Economique%20et%20financiere_Investissement_IP_Mali_2011.pdf13 http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.644.3055&rep=rep1&type=pdf



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4. Déroulement de l’étude et répartition des tâches au sein de l’équipeLa réalisation de l’étude a été initialement prévue pour le premier trimestre 2018. Par la suite, elle a dû être reportée à novembre 2018 à cause des problèmes de santé du consultant international et de la situation politique au Mali entre juillet et août 2018. Le consultant international a séjourné au Mali du 11 au 30 novembre 2018.Au début de la phase de préparation de l’étude, le consultant international a élaboré un aide-mémoire de démarrage de mission provisoire dans lequel ont été présentés l’approche méthodologique, le plan de travail avec le chronogramme et la structure du rapport de mission.Le contenu de ce document a été discuté lors d’une conférence Skype tenue en mars 2018, à laquelle ont participé les responsables de l’étude à ECO Consult, le responsable de l’étude au PASSIP, le consultant national et le consultant international.Une deuxième conférence Skype a été tenue en octobre 2018, à laquelle ont participé les responsables du Consortium, les responsables du PASSIP, le consultant national et le consultant international. Ces échanges téléphoniques axés principalement sur les aspects logistiques, les sujets clés de l’étude, la méthodologie proposée et l’organisation des rencontres ainsi que les enquêtes prévues pour la phase de terrain dans les régions retenues pour l’étude. Il a été convenu que les consultants revoient leurs propositions pour la phase de terrain en tenant compte des consignes de sécurité de la GIZ établis pour le Mali qui ont été communiquées par le PASSIP (notamment l’interdiction de voyager sur des grands axes routiers pendant le week-end). Il convient de signaler ici que les consultants, en suivant ces consignes, n’étaient plus en mesure, pendant les dix jours de terrain programmés, de couvrir l’ensemble des sites souhaités et les régions prévues dans les termes de référence de l’étude. Par conséquent ils ont dû de se limiter à trois régions (Kayes, Koulikoro et Sikasso, vue la situation sécuritaire tendue dans la région de Mopti). Les observations et les recommandations faites par les participants ont été prises en compte dans l’aide-mémoire de démarrage de mission qui a été rédigé par le consultant international.D’autres activités effectuées lors de la phase de préparation de l’étude ont été l’analyse des documents et l’élaboration de la liste des personnes ressources à rencontrer au Mali.Au début de la mission au Mali, une réunion de cadrage a été tenue lors de laquelle l’approche méthodologique et le plan de travail proposés ont été présentés par les deux consultants. Les suggestions faites par les participants présents à la réunion se sont concentrées autour de la diversité des OP de l’IP, la sélection des sites d’enquête dans la Région de Tombouctou (différentes interprétations du terme delta intérieur) et la collecte des données quantitatives. Lors la finalisation de la méthodologie et la proposition des sites d’enquêtes pour les enquêteurs, lesdites suggestions ont été prises en compte.Pendant la mission, les consultants ont non seulement rencontré des OP mais également réalisé des entretiens avec des personnes ressources. Au total, 16 entretiens avec des personnes ressources appartenant aux acteurs étatiques et non-étatiques ont été réalisés par les consultants du 15 au 28 novembre 2018.Tableau 1 : Répartition géographique des entretiens réalisés avec des personnes ressources

Lieu Nombre d’entretiens

Structure

Bamako 6 Services de l’Etat, organisation non-gouvernementale (ONG), organisation faitière des OP, Ambassade du

Canada, FENAJERKayes 4 Services de l’Etat, OPSikasso 6 Services de l’Etat, ONG, OPNiéla (Région de Sikasso)

1 Commune rurale



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Lors desdits entretiens une multitude d’acteurs incluant des représentants des services de l’Etat, des OP et de leurs organisations faitières, des ONG et une commune rurale, a été interrogé.Compte tenu des fêtes religieuses et d’autres difficultés rencontrées sur place, les entretiens et rencontres avec des personnes ressources initialement programmés dans la Région de Koulikoro n’ont pas pu être réalisés. Afin de pouvoir réaliser le nombre maximal d’entretiens et de rencontres, les deux consultants ont décidé de se séparer lors d’une partie de la phase de terrain : Le consultant national s'est chargé de la Région de Kayes, le consultant international quant à lui est parti dans la Région de Sikasso. Lors de ses rencontres avec des OP dans la Région de Sikasso, le consultant international a été accompagné d’un interprète chargé de la traduction des entretiens avec les OP rencontrées. Le service fourni par cet interprète a été d’une très bonne qualité et a contribué aux bons résultats obtenus.Au total, les consultants ont tenu un nombre total de 14 rencontres avec des OP et leurs organisations faitières du 19 au 27 novembre 2018.

Figure 1 : Rencontre avec l’OP Sinignessigui, Samé Plantation, Région de Kayes (photo : Fadiala Kamissoko)

Tableau 2 : Répartition géographique des rencontres réalisées avec des OP et leurs organisations faitières

Région Nombre de cercles

Nombre de communes

Nombre total de rencontres

Kayes 1 3 4Sikasso 1 5 6Koulikoro 2 3 4

Tout au long de la mission, les consultants ont tenu d’autres entretiens informels qui leur ont facilité la compréhension de la démarche du PASSIP et de ses modalités opératoires.



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Figure 2 : Rencontre avec la Fédération des producteurs de pommes de terre de la Région de Koulikoro, Kati, Région de Koulikoro (photo : Fadiala Kamissoko)

Un nombre total de 74 jours d’enquête a été accordé aux 12 enquêteurs en charge de la réalisation des enquêtes dans les cinq régions de l’étude.Tableau 3 : Répartition géographique et des enquêteurs

Région Nombre d’enquêteursKoulikoro 3Mopti 3Kayes 2Sikasso 2Tombouctou 2

Au total, les enquêteurs ont réalisé les enquêtes auprès de 77 OP pendant la période du 17 au 25 novembre 2018.Tableau 4 : Répartition géographique des OP enquêtées

Région Cercle Nombre d’OP enquêtéesKayes Kayes, Bafoulabé, Nioro du Sahel 15

10 communes13 villages

Koulikoro Kati, Koulikoro, Kolokani 1910 communes

15 villagesMopti Bandiagara, Youvarou 20


1 villeSikasso Sikasso 13


Tombouctou Tombouctou, Diré, Goundam 10



15

Région Cercle Nombre d’OP enquêtées5 communes

7 villages1 ville

TOTAL 77

Les enquêtes ont eu lieu auprès de 77 OP situées dans 2 villes, 63 villages, 40 communes rurales et 2 communes urbaines. Ces communes se situant dans 12 cercles faisant partie des cinq régions couvertes par l’enquête.Dans la multiplication des grilles d’autodiagnostic pour les enquêteurs, un certain retard a été observé. Par conséquent, une partie des enquêtes a accusé un léger retard. Hormis la faible mobilisation des membres d’OP rencontrés dans le cercle de Bandiagara, les missions des consultants et la réalisation des enquêtes dans les régions se sont bien déroulés.Les principaux résultats provisoires de l’étude ont été consignés dans un aide-mémoire de fin de mission provisoire présenté lors de deux restitutions de résultats préliminaires. Une première restitution interne avec des membres du PASSIP s’est tenue le 29 novembre 2018. Une deuxième restitution avec des membres du PASSIP et des représentants des structures clés (DNGR, DNA, CNOP, AOPP, FENAFER, FENAJER, IER, USAID, ONG Welthungerhilfe) a eu lieu le 30 novembre 2018. Un aide-mémoire de fin de mission a été rédigé par le consultant international après son retour en Allemagne. Ce document a été envoyé au PASSIP pour commentaire.Les données ont été analysées à l’aide du logiciel Excel.Dans l’ensemble, le nombre de jours accordé aux consultants pour réaliser l’étude a été très limité. Le temps disponible pour les entretiens et les rencontres sur le terrain a été assez restreint compte tenu de l’étendue de la zone d’intervention du projet et de l’ampleur des informations à collecter. Il en va de même pour le temps proposé pour l’analyse des multiples informations et données collectées.



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5. MéthodologieRevue documentaire : La revue documentaire regroupant l’exploitation et l’analyse des documents thématiques accessibles, a occupé une place de choix au début de l’étude. Une liste exhaustive des documents consultés se trouve en annexe. La revue documentaire a permis aux consultants d’avoir une bonne compréhension des défis de l’étude et des conditions d’interventions dans lesquelles évolue le PASSIP. Elle a également facilité l’élaboration des outils.Elaboration des outils : Dans le cadre de l’étude, les consultants ont appliqué une approche méthodologique mettant l’accent sur la participation des OP concernées par l’évaluation. Par conséquent, cette approche a constitué le point de départ pour l’élaboration des outils proposés pour l’étude, présentés ci-dessous.Description des outils : Afin de permettre aux consultants de recueillir les informations nécessaires pour une bonne analyse des sujets retenus, un guide d’entretien semi-structuré pour les entretiens avec les personnes ressources a été élaboré. Dans ce guide d’entretien, une série de questions permettant d'aborder les principales thématiques de l’étude a été retenu.Pour la collecte de données à effectuer par les enquêteurs, une grille d’auto-diagnostiques des OP basée sur des critères d’appréciation (voir le tableau ci-dessous) a été conçue. Cette grille a été complétée par des questions d’orientation permettant d’approfondir certains aspects pertinents. Les enquêteurs ont été formés dans l’utilisation des outils de collecte de données lors d’une formation qui a eu lieu à Bamako au début de la mission.

Tableau 5 : Critères d’appréciation évalués dans la grille d’analyse pour les autodiagnostics des OP et leur pondération

Critères d‘appréciation Nombre de points potentielsOrganisation interne de l‘OP 27Services rendus 21Relations extérieures 12Activités économiques 9Prise en compte du genre 9Total des points potentiels 78

Lors des rencontres des consultants avec des OP, la méthode SEPO (succès-échecs-potentialités-obstacles) a été appliquée. L’utilisation de cette méthode a permis aux participants d’échanger sur les succès, les faiblesses et les perspectives d’avenir de leurs organisations, ce qui a servi de base d’approfondissement pour les autres thèmes.Pour l’identification et l’analyse des liens et des interactions entre les différents acteurs impliqués dans l’IP (collaboration entre les OP et les principaux acteurs étatiques et non-étatiques), une méthode de visualisation basée sur des schémas fléchés (cartes d’acteurs) a été appliquée. Afin de stimuler des échanges sur les projets d’avenir et les visions d’avenir des OP rencontrées, un exercice structuré « perspectives et utopies créatrices » a été élaboré.

Choix des sites d’enquêtes :En ce qui concerne la sélection des OP à rencontrer par les enquêteurs et les consultants, des critères de sélection prenant en compte non seulement des sites d’AHA sur lesquels intervient le PASSIP (y compris ses projets rattachés), mais aussi des sites AHA sur lesquels le PASSIP et ses projets rattachés n’interviennent pas, ont été pris en compte. Lesdits critères ont été présentés par les consultants lors de la réunion de cadrage. Ensuite ces critères ont été communiqués aux chefs d’antenne du PASSIP qui, sur la base de ces critères, ont ensuite proposé des sites d’AHA et des OP à visiter. Il est à signaler que la sélection des sites d’enquête a pris beaucoup plus de temps qu'initialement prévu.



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Afin de garantir un certain degré de représentativité de l’échantillon, un compromis entre le respect des critères de représentativité (répartition géographique des sites d’enquête à retenir en fonction du nombre total des sites PASSIP et projets rattachés) et le nombre de jours très limité pour la réalisation de la phase de terrain a dû être fait.

Collecte des informations et des données : Les informations et les données ont été collectées en utilisant plusieurs types d’outils. Tenue des rencontres avec les OP De manière générale, les rencontres avec les OP se sont bien déroulées. Elles ont abouti à des échanges très fructueux avec les groupes cibles. Les rencontres ont été organisées de la manière suivante : lors de l’arrivée de tous les participants, les consultants ont présenté l’objectif de la rencontre et les outils proposés. Ensuite - la méthode SEPO a été appliquée, suivie par l'élaboration d’une carte d’acteurs et une discussion visant à exploiter des aspects spécifiques. Les rencontres ont été clôturées par l’exercice « perspectives et utopies créatrices ». Réalisation des enquêtes auprès des OP Tout comme les rencontres avec les OP, les enquêtes se sont bien déroulées. Elles ont abouti à des échanges très fructueux avec les groupes cibles. Les rencontres ont été organisées de la manière suivante : lors de l’arrivée de tous les participants, l’enquêteur a présenté l’objectif d’enquête. Ensuite la grille d’autodiagnostics des OP a été appliquée. Cet exercice a été suivi par une discussion ciblée sur des questions d’orientation permettant d’aborder des aspects spécifiques. Entretiens avec des personnes-ressources Comme dans le cas des rencontres et des enquêtes, les consultants ont commencé l’entretien avec une explication succincte de l’objectif de la rencontre. Ensuite a commencé la discussion sur des sujets spécifiques retenus pour l’entretien.

Analyse des informations recueillies : Vers la fin de la mission, les informations recueillies ont été analysées en utilisant des grilles d’évaluation permettant de fixer les principales orientations thématiques privilégiées définies au préalable. Les résultats de cette analyse ont été compilés dans un aide-mémoire de fin de mission provisoire.Restitution des résultats préliminaires de l’évaluation : Les résultats préliminaires de l’étude ont été présentés lors des deux restitutions mentionnées précédemment. Les résultats préliminaires obtenus ont fait ensuite l’objet d’une discussion permettant à tous les participants d’exprimer leurs points de vue, notamment par rapport aux points forts et faibles recensés et présentés par le consultant.Elaboration d’un aide-mémoire de fin de mission : Un aide-mémoire de fin de mission a été rédigé suite à la restitution des résultats préliminaires de l’étude.



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6. Description des organisations paysannes maliennes et de leur cadre juridiqueAvec l’avènement de la démocratie depuis 1991, le Mali a vu émerger un très grand nombre d’organisations. Les organisations qu’on rencontre majoritairement en milieu rural sont les sociétés coopératives, les associations et, dans une moindre mesure, les groupements d’Intérêt économique (GIE). Ces organisations sont régies par des textes de loi tels que : la loi n° 01-076 du 18 juillet 2001 régissant les Sociétés coopératives en République du

Mali; la loi n° 04-038 du 5 aout 2004 relative aux associations.Au-delà de ces textes, la Loi d’orientation agricole (LOA) (loi n° 06-045 du 5 septembre 2006 portant loi d’orientation agricole) offre l’opportunité pour les familles professionnelles des différentes filières de se regrouper en interprofession.

6.1 Les sociétés coopérativesL’acte uniforme n°9 de l’Organisation pour l'harmonisation en Afrique du droit des affaires (OHADA) relatif au Droit des sociétés coopératives adopté le 15 décembre 2010 à Lomé (Togo) et publié au journal officiel de l’OHADA le 15 février 2011 a rendu caduque certaines dispositions de la loi régissant les Sociétés Coopératives en République du Mali mentionné plus haut.Définition de la coopérative et des principes coopératifs :L’acte uniforme de l'OHADA relatif au droit des sociétés coopératives (AUSCOOP) définit la société coopérative comme un groupement autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques sociaux et culturels communs, au moyen d’une entreprise dont la propriété et la gestion sont collectives et où le pouvoir est exercé démocratiquement et selon les principes coopératifs. L’AUSCOOP distingue deux formes de sociétés coopératives : les sociétés coopératives simplifiées et les sociétés coopératives avec conseil d’administration.Les principes coopératifs actuellement en vigueur sont les suivants :

1. l’adhésion volontaire et ouverte à tous ;2. le pouvoir démocratique exercé par les membres ;3. la participation économique des membres ;4. l’autonomie et l’indépendance ;5. l’éducation, la formation et l’information ;6. la coopération entre les coopératives ;7. l’engagement envers la communauté.

Processus de création :Pour créer une société coopérative, les initiateurs tiennent leur assemblée générale constitutive et établissent leur dossier conformément aux indications des articles 9 et 10 de la loi. Ensuite, ils le déposent au greffe du tribunal ou auprès du juge de paix à compétences étendues de leur localité. Le greffier ou le juge leur délivre un acte de dépôt et transmet le dossier au Service du Développement Social et de l’Economie Solidaire (SDS-ES) qui a compétence pour délivrer le récépissé.

6.2 Les associationsDéfinition :



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Une association est une forme de regroupement sur la base d’une convention par laquelle les parties mettent en commun d’une façon permanente leurs connaissances ou leurs activités dans le but autre que de partager les bénéfices. Les associations sont exonérées d’impôts.Objectifs : améliorer la situation socio-économique de ses membres ; réduire, au bénéfice des membres et par l’effort commun de ceux- ci, le prix de revient de

certains produits ; améliorer la qualité marchande des produits livrés aux consommateurs ; améliorer le niveau de formation et de savoir-faire de ses membres dans la gestion de leur

entreprise.Au Mali, les associations sont régies actuellement par la loi relative aux associations mentionnée plus haut. Les initiateurs d’une association sont libres de la déclarer ou de ne pas la déclarer. Cependant, la déclaration de l’association lui confère la personnalité juridique comme il est indiqué dans l’article 6 de la loi sus-citée. Pour déclarer l’association, les initiateurs constituent leur dossier conformément aux indications de l’article 6 et la déposent au niveau du Préfet qui est habilité à donner le récépissé des associations.

6.3 Les GIE, SARL et SADéfinition :Les GIE, tout comme les Sociétés à responsabilité limitée (SARL) et les Sociétés anonymes (SA) sont des organisations à but lucratif et sont obligatoirement enregistrées au registre de commerce. Ces organisations sont redevables d'’impôts.Processus de création :Les GIE, les SARL et les SA sont enregistrées chez un notaire qui, après avoir (écouté) audité les promoteurs, leur propose des statuts. La création de toutes ces organisations est publiée dans le journal officiel de la République du Mali.Les promoteurs du GIE, pour mener leurs activités, recrutent un gérant qui conduit les activités quotidiennes. Les SARL et les SA ont à leurs têtes des administrateurs. Ceux-ci désignent en leur sein un président puis recrutent un directeur général.

6.4 Les interprofessionsEtant donné l’importance accordée par l’Etat malien aux interprofessions, il a été jugé opportun, lors de la rédaction de ce chapitre, de mettre un accent sur les interprofessions. Une autre raison pour cela est que, lors des entretiens réalisés, il a été constaté que la mise en place des interprofessions, leurs fonctions et les services qu’elles pourraient offrir ne sont pas encore bien connues.Les raisons de l’importance accordée par l’Etat malien aux interprofessions sont résumées par KEITA (2019)14 comme suit : « S’inspirant des dispositions essentielles de la loi d’orientation agricole (LOA) et de la politique de développement agricole (PDA), ainsi que de l’engagement pris par le Président de la République, le ministère de l’Agriculture a lancé un certain nombre d’initiatives visant à apporter des changements institutionnels, technologiques et économiques nécessaires à l’émergence d’une agriculture moderne, compétitive et respectueuse de l’environnement en vue de garantir la sécurité alimentaire et d’améliorer le revenu des producteurs. Objectif : faire du Mali une puissance agricole exportatrice à l’horizon 2018.

14 KEITA, Seydou (2019): La création de l’Interprofession de la filière Riz au Mali. Page 49. https://cgspace.cgiar.org/bitstream/handle/10568/101174/Exp_Cap09_Keita.pdf?sequence=1&isAllowed=y



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Le programme de Développement rural du Gouvernement s’inscrit dans ce contexte, et décline en plan d’actions la déclaration de politique générale du Premier ministre adoptée par l’Assemblée nationale, le 26 avril 2014. Il vise à corriger les faiblesses qui freinent le passage d’une agriculture de subsistance à une agriculture moderne. La vision de l’État, centrée sur la promotion de filières notamment celles identifiées comme étant stratégiques, met en avant l’Interprofession dont l’organisation efficiente apparaît comme étant une des conditions sine qua non à cette promotion des filières agricoles. »La notion d’interprofession fait appel à la notion de filière. La filière désigne l’ensemble des actes de production, de transformation et de distribution relatifs à un produit (p.ex. : pommes de terre) ou un groupe de produits homogènes (p.ex. : céréales ou légumes) et concourant à la satisfaction des besoins des consommateurs. On retient que différentes activités sont effectuées par différents acteurs concourant à la production et au transfert d’un produit jusqu’à son stade final (p.ex. : consommation). Chacun de ces acteurs rencontre des problèmes spécifiques et, il a besoin d’une certaine garantie, comme l’illustre les deux exemples suivants.Les garanties visées par les producteurs concernent la garantie de débouché, la garantie d’enlèvement, la garantie de prix et la garantie d’approvisionnement en intrants de production. Les garanties visées par les producteurs sont la garantie d’approvisionnement à temps, en quantité et en qualité, ainsi que celle de la garantie de prix.Quant à l’Etat et aux partenaires financiers, ils ont un souci de rentabilité de la filière.Face aux défis décrits, il existe trois options possibles : La gestion administrée de la filière ; Les contrats « aléatoires » ; Les accords collectifs entre les familles professionnelles de la filière.La gestion administrée de la filière : L’Etat décide d’administrer lui-même directement ladite filière en contrôlant toutes les activités d’intendance et en régulant toutes les transactions. Cette option ne convient pas dans un contexte d’économie libéralisée.La gestion par contrats « aléatoires » : Dans cette forme de gestion, chaque acteur est libre de contractualiser avec qui il veut, quand il veut et dans les conditions qui l’arrange. Dans cette option, le problème est qu’aucun acteur ne se sent en sécurité et qu’il existe beaucoup de risques pour les acteurs de la filière.Gestion interprofessionnelle : Quand les acteurs directs de la filière se regroupent par famille professionnelle, définissent eux-mêmes les règles de la gestion à travers des accords collectifs et s’y conforment, on parle de la gestion interprofessionnelle. C’est cette dernière option qui est proposée par la LOA et le décret n° 08-793/P-RM du 31 décembre 2008, relatif aux modalités de création et d’enregistrement des interprofessions agricoles au Mali.Définition : L’interprofession est un organisme de droit privé reconnu par l’Etat qui regroupe en son sein les partenaires de l’amont et de l’aval de la filière (producteurs, commerçants, fournisseurs d’intrants, transformateurs).Objectifs : d’élaborer des choix de politiques contractuelles ; de garantir l’équité entre les membres ; et de développer les performances de la filière et de défendre ses intérêts.Dans l’esprit de la loi, une interprofession doit être légitime, c’est-à-dire souhaitée par les producteurs agricoles, les commerçants et les autres acteurs de la filière. Elle doit être



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représentative, démocratique et pertinente. En outre, elle doit être efficace, efficiente et autonome sur les plans politique, administratif et financier.

La mise en place d’une interprofession au Mali doit respecter les étapes suivantes :Tableau 6: Etapes de la mise en place d’une interprofession au Mali

Phase ObjectifAnalyse de la filière Connaître la filière, l’état de la production et de la

commercialisation ainsi que ses forces et ses faiblesses

Mobilisation des leaders régionaux Asseoir dès le départ la légitimité du projet d’interprofession et obtenir l’adhésion des leaders régionaux et des divers partenaires techniques et financiers ayant un intérêt au projet

Etablissement d’un consensus national autour d’un projet commun

S’assurer que toutes les régions et que toutes les familles professionnelles fassent consensus autour d’un projet commun

Mobilisation de la base Asseoir la légitimité du projet d’interprofession sur une adhésion massive des acteurs à la base et en particulier des producteurs agricoles

Finalisation de la structuration des faîtières devant représenter chacune des familles professionnelles

Assister les organisations en place à créer voire renforcer la structure qui devra représenter la famille professionnelle au sein de la future interprofession. Par exemple, dans la région de Mopti, deux faîtières de producteurs ont choisi de fusionner. Dans la région de Ségou, les commerçants ont créé leur Union régionale des commerçants d’échalote/oignon de Ségou.

L’implantation de l’interprofession suit les étapes suivantes :1. Finalisation et validation par toutes les familles d’un projet de statuts et règlements

intérieurs, prévoyant entre autres, si nécessaire, la mise en place de comités interprofessionnels régionaux.

2. Préparation et validation d’un projet de plan de travail pour la première année pour la future interprofession incluant un calendrier des réunions statutaires.

3. Préparation et validation d’un projet de budget pour la première année pour la future interprofession.

4. Chaque faîtière choisit ses délégués en conformité avec le projet de statuts et règlements intérieurs. Une procuration officielle est préparée pour chaque délégué.

5. Une formation des délégués des diverses faitières devant former l’interprofession est organisée dans chacune des régions afin de les préparer à jouer leur rôle et pour s’assurer que tous ont le même niveau de compréhension des documents qu’ils auront à adopter (documents portant, p.ex., sur les procédures, la tenue d’assemblées délibérantes et les procédures d’élection).

6. Finalisation de la logistique et tenue de l’assemblée constitutiveAprès la tenue de l’assemblée constitutive, il est important d’assister le nouveau président dans les démarches d’enregistrement de la nouvelle structure, ainsi que dans ses diverses démarches de représentation et de plaidoyer pour faire connaître et obtenir l’assistance nécessaire à un bon démarrage. Dans ce contexte, les activités suivantes se proposent :



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Former le nouveau conseil d’administration à bien remplir ses tâches ; Former le conseil d’administration en matière d’établissement d’accords

interprofessionnels ; Assister la nouvelle interprofession dans l’installation de ses comités interprofessionnels

régionaux (s’il y a lieu) ; Appuyer également la nouvelle interprofession dans l’installation d’un processus de

prélèvement devant assurer son autofinancement et sa capacité d’agir de manière structurante sur la filière ;

Accompagner la nouvelle Interprofession dans la mise en place de son siège social (embauche du personnel, élaboration des cahiers de procédures administratives et financières, mise en place d’un système comptable).



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7. Résultats de l’étude7.1 Description des OP rencontrées lors des enquêtesLes OP rencontrées ont été des coopératives (sociétés coopératives), des associations, des comités de gestion de barrages/AHA et une fédération des unions regroupant des coopératives de producteurs de pommes de terre. Parmi les OP rencontrées, il y avait des organisations de femmes (quatre coopératives de femmes et une association de femmes). De plus, une rencontre avec des représentants de l’interprofession pommes de terre a été réalisée.Les consultants ont tenu un nombre total de 14 rencontres avec des OP et leurs organisations faitières à Bamako et dans les régions de Kayes, Koulikoro et Sikasso.Tableau 7 : Répartition des rencontres réalisées par les consultants avec des OP et leurs

organisations faitières en fonction de leur statut juridique

Type d’organisation Nombre de rencontresCoopérative 8Association 2Fédération des unions 1Comité de gestion barrages/AHA 2Interprofession 1

Au total, 77 enquêtes ont été menées par les enquêteurs dans les régions de Kayes, Koulikoro, Sikasso, Mopti et Tombouctou.Tableau 8: Répartition des OP rencontrées en fonction de leur statut juridique

Statut Nombre d’OPSociété coopérative 55Association 20Union des sociétés coopératives 2Total 77

L’échantillon (77 OP) est dominé par des sociétés coopératives (55 OP, soit 71,4%), puis suivent les associations (20 OP, soit 26,0%). Il convient de signaler que le troisième type d’OP, notamment deux unions des sociétés coopératives, n’ont été rencontrées que dans la Région de Tombouctou.Tableau 9 : Classification des OP enquêtées selon le Genre

Classification de l’OP selon le Genre Nombre d’OP enquêtéesOP féminines 29OP masculines 9OP mixtes 39

Dans la sélection des OP à rencontrer, un accent particulier a été mis sur les OP féminines. En fait, 29 OP, soit 38 %, des OP rencontrées ont été des OP féminines.Tableau 10 : Répartition des OP rencontrées en fonction de leurs principales activités

Activité(s) Nombre d’OPMaraîchage 28Riziculture 11Maraîchage – riziculture 8Maraîchage – culture des pommes de terre 7Maraîchage – cultures hivernales 4Maraîchage – élevage/embouche 3



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Culture des pommes de terre 3Culture d’échalotes 3Maraîchage – riziculture – élevage/embouche 2Maraîchage – rizicultures – cultures hivernales 2Maraîchage – cultures hivernales – élevage/embouche 2Riziculture – cultures hivernales 2Riziculture – commerce de riz 2Maraîchage – rizicultures – transformation produits agricoles 1Maraîchage – cultures hivernales – pisciculture 1Maraîchage – arboriculture fruitière 1Maraîchage – savonnerie 1Culture des pommes de terre – riziculture 1Culture des pommes de terre – cultures hivernales 1Production de semences et commercialisation de semences 1

Les principales activités exercées par les OP rencontrées sont le maraîchage et la riziculture, qui sont, en partie, combinées avec d’autres activités agricoles. Les principales combinaisons d’activités citées sont la combinaison maraîchage – riziculture (8 OP) et la combinaison maraîchage – culture des pommes de terre (7 OP).La taille des OP rencontrées varie considérablement. Les plus petites ont moins de 20 membres, comme par exemple dans la Région de Kayes, les coopératives de Sébetoucoura et de Kamakolé qui ne comptent que 19 membres. La plus grande OP rencontrée est celle du Réseau des Horticulteurs de Kayes. Cette OP basée à Kayes compte 105 OP membres avec plus de 24.000 maraîchers.

Encadré 1 : Le Réseau des Horticulteurs de Kayes

Le Réseau des Horticulteurs de Kayes (RHK) a été créé en 2005 avec le soutien de l’ONG française Groupe de recherches et de réalisations pour le développement rural (GRDR). L’OP s’est spécialisée dans la production des semences maraîchères et la promotion d’un maraîchage basé sur les techniques de production agrobiologiques15, efficaces et peu coûteuses. Le RHK a constitué un réseau de producteurs de semences afin de diminuer la dépendance des maraîchers maliens aux compagnies commerciales qui vendent des semences hybrides. Celles-ci sont vendues cher et doivent être renouvelées chaque année. Par exemple, en 2016, 100 grammes de semences d’oignon étaient vendus à 6.500 FCFA par les entreprises, contre 3.500 FCFA16 par les semenciers locaux.

Actuellement, 28 sur les 77 OP rencontrées sont appuyées par le PASSIP et 49 OP ne le sont pas. Le fait que, dans le présent échantillon, le nombre des OP non appuyées par le PASSIP dépasse le nombre des OP appuyées par ce dernier s’explique par la volonté de ne pas limiter l’étude aux zones d’intervention du PASSIP.Selon les informations fournies par le PASSIP, le PASSIP appuie dans le cercle de Youvarou 27 coopératives rizicoles et 25 associations féminines (anciens sites et nouveaux sites)

15 https://www.mon-eglise.com/paroisses/Noyal-Pontivy/etapes/pdf/ccfd.pdf16 https://www.cfsi.asso.fr/thematique/mali-paysans-passent-bio-preserver-l%E2%80%99environnement-et-independance



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7.2 L’importance des OP pour une exploitation durable des AHADans les AHA, et notamment dans les AHA d’une certaine taille, plusieurs OP peuvent coexister. Par exemple, dans un périmètre irrigué villageois, l’on peut rencontrer une coopérative de riziculteurs, une association de femmes spécialisée dans le maraîchage et un GIE pratiquant l’étuvage du riz. Chacune de ces OP ayant ses propres organes, dont le nombre dépend de son statut juridique, de sa taille (nombre de membres) et de son domaine d’activité. Dans certaines coopératives, il existe des comités spécialisés qu’on ne trouve pas dans chaque coopérative, comme p.ex., les comités d’entretien des équipements, notamment pour les batteuses de riz qui permettent aux OP de générer des revenus importants. La mission des OP mentionnées consiste en l’assistance des exploitants agricoles dans l’exploitation rationnelle des terres aménagées et dans la transformation des produits issus de l’exploitation de ces terres. Grâce aux activités menées par des OP, les exploitants agricoles sont capables d’améliorer leur production, et de générer plus de revenus à travers la vente de leurs produits issus de l’IP. Une partie de ces revenus est utilisée pour le paiement des cotisations aux OP et aux comités d’entretien des infrastructures et des ouvrages hydrauliques des AHA. Ces comités ont comme mission l’entretien des infrastructures et des ouvrages hydrauliques, ce qui nécessite des compétences techniques et des compétences organisationnelles (collecter des cotisations et les gérer de manière efficace et transparente, identifier et mandater des prestataires de service pour des éventuels travaux d’entretien et de réparation). La bonne gestion des infrastructures et des ouvrages hydrauliques constitue un fondement essentiel pour une exploitation rationnelle des terres aménagées. En conclusion, il existe une relation logique et étroite entres les activités des comités d’entretien des infrastructures et des ouvrages hydrauliques et celles des OP exploitant les terres aménagées. P.ex., un fonctionnement limité des OP peut avoir des répercussions négatives sur la capacité des comités d’entretien de bien remplir leurs tâches : Au cas où une OP n’arrive pas à améliorer la production et le niveau de revenus de leurs membres, ces derniers n’auront peut-être pas les moyens nécessaires pour participer financièrement à l’entretien des infrastructures et des ouvrages hydrauliques. L’exemple présenté dans l’encadré suivant montre les liens existants entre une amélioration de la production rizicole et une gestion durable des petits barrages mis en place pour assurer un meilleur approvisionnement en eau des terres rizicoles.Encadré 2 : Exemple de bonne pratique – Collecte de paddy pour créer des réserves financières

destinées à l’entretien des petits barrages

Dans la commune rurale de Niéna (Région de Sikasso), il existe plusieurs petits barrages qui ont été construits avec l’appui des partenaires externes il y a quelques années. Ces barrages sont exploités pour la riziculture. Pour chaque barrage, un comité de gestion a été mis en place. Les comités de gestion des barrages reçoivent du paddy de la part des producteurs comme cotisation. La vente de ce dernier permet aux comités de générer des revenus pour alimenter leurs fonds d’entretien destinés aux barrages. Selon le maire de la commune, une augmentation de la production de riz, comme promue par l’OP rencontrée dans sa commune, représente un potentiel pour d’autonomisation financière des comités d’entretien des barrages, à condition que ceux-ci arrivent à garantir une gestion efficace et transparente des cotisations collectées.

7.3 Présentation des motifs d’adhérer à une OPUne analyse approfondie des motifs d’adhésion à une OP se propose comme point de départ pour l’analyse du fonctionnement des OP car lesdits motifs constituent un des fondements de la vie associative et des activités communes.En ce qui concerne les motifs d’adhésion à une OP, les résultats de l’analyse des résultats des enquêtes menées et des rencontres réalisées montrent que les motifs d’adhésion (motifs socio-culturel et économique) sont multiples.



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Qu’est-ce qui motivent des paysans à adhérer aux organisations traditionnelles ? Il y a bien plusieurs raisons, mais la plus évidente est la peur du rejet par les autres. Dans son environnement, lorsque des personnes vivant les mêmes réalités que lui décident de se regrouper, le paysan est « contraint » de faire partie de cette organisation, sinon il sera ou se sentira rejeté et devra affronter seul ses problèmes. Un proverbe bambara dit « Bolo konni kelen tè bèlè ta », en français : « Un seul doigt ne peut prendre un caillou ». Cette « obligation » d’adhérer à des organisations traditionnelles est présente depuis longtemps même avec les organisations modernes. De ce fait, en zone cotonnière au Mali et même en zone Opération Arachidière et Cultures Vivrières, les Associations Villageoises (AV) regroupaient initialement tout le village. Même les personnes qui ne sont pas adeptes de ces spéculations sont « gérées » par l’AV. D’ailleurs si quelqu’un refuse d’y adhérer, les autres villageois le boycotteront. Tout lui sera refusé : personne ne l’aidera à reconstruire le toit de ta case, et s’il demande un service pour son champ, personne ne le soutiendra.Outre cette motivation principale, d’autres raisons peuvent pousser un paysan à adhérer à une organisation traditionnelle : Besoin de sécurité. En faisant partie d’un groupe, le membre se sent protégé, il peut prendre

plus d’initiatives car il sent qu’il y a des personnes qui le soutiennent, qui sont solidaires avec lui ;

Le besoin de « formation » : Les organisations traditionnelles ont longtemps été les lieux propices d’acquisition des connaissances et surtout du développement de la personnalité de l’individu. Les psychopédagogues ont dit que l’éducation de l’être se fait de façon verticale (des anciennes générations aux jeunes générations) et aussi de façon horizontale c’est-à-dire à travers les groupes d’âges et les organisations traditionnelles. Ces organisations traditionnelles sont constituées soit par des personnes du même groupe d’âge, soit par des personnes qui ont la même activité, ou en tout cas qui partagent quelque chose en commun ;

Très généralement, les organisations traditionnelles sont créées et fonctionnent essentiellement sur la base de la confiance et leur fonctionnement est moins compliqué que dans le cas des organisations dites modernes. L’adhérent s’y sent plus à l’aise et on y utilise moins de documents écrits et paradoxalement les cas de détournement sont moins nombreux ;

Les organisations traditionnelles sont des cadres d’affirmation de soi pour les adhérents. Les rôles sont préalablement répartis : par exemple s’il y a un « Niamakala » (personne de caste) dans le groupe, c’est lui qui est prédestiné à passer les messages, à appeler les gens pour les rencontres, à « transporter » la parole, etc. (autrement dit c’est le secrétaire à la communication et à l’information).

Dans pratiquement toutes les OP rencontrées, la cohésion sociale, la solidarité, l’entente, l’entraide mutuelle et le désir de prendre part aux activités de l’OP sont citées comme principaux motifs d’adhésion. Dans ce contexte, les avantages suivants ont souvent été évoqués : « L’avantage pour les membres, c’est l’entraide mutuelle en cas d’incapacité de travail d’un membre. » « On est ensemble pour pouvoir résoudre en commun des problèmes que l’individu seul ne peut pas résoudre. »Les avantages matériels et financiers jouent également un rôle important. Dans ce contexte, les avantages suivants ont souvent été cités : octroi de crédits, accès à une planche de culture ou une parcelle irriguée, accès aux intrants agricoles et aux outils de travail. D’autres avantages fréquemment nommés sont la possibilité de participer aux formations et de profiter de divers atouts dans le cadre de la collaboration des OP avec des services d’Etat et des partenaires externes : « C’est pour avoir l’engrais subventionné et d’autres appuis des services d’Etat. » « C’est pour pouvoir collaborer avec des projets. » La présidente d’une association de femmes rencontrée dans la Région de Kayes va encore plus loin dans son appréciation. Elle exprime son



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avis critique quant aux motifs de créer une OP et d’adhérer à une OP comme suit : « Les OP sont mises en place par mimétisme. On les met en place juste pour avoir des appuis. »A part les attentes explicites, il existe également des attentes implicites. Le fait d’être membre d’une OP donne, p.ex., aux personnes concernées l’espoir d’obtenir des parcelles de cultures ou des parcelles supplémentaires en cas d’extension d’un périmètre maraîcher de l’OP grâce à l’appui d’un partenaire externe. Le fait de devenir membre d’une OP permet à l’individu d’occuper une position d’attente, qui lui permettra de pouvoir profiter, à l’avenir, des avantages potentiels. De nombreuses initiatives paysannes ayant profité d’un appui d’un partenaire externe font naître l’espoir de pouvoir profiter soi-même dans l’avenir de l’appui d’un tel partenaire.Dans plusieurs cas, on constate que, notamment les membres des OP non-appuyées par le PASSIP, ne s’engagent dans les OP que quand ils y voient un intérêt personnel. Généralement, cet intérêt personnel des membres n’existe que dans les cas où l’OP est active dans l’approvisionnement en intrants agricoles ou l’octroi des crédits à ses membres.Un autre problème évoqué est que, dans certains AHA (installés par d’autres partenaires autre que le PASSIP), les bénéficiaires et leurs OP n’ont pas été suffisamment impliqués dans la planification, la mise en place et la gestion des AHA. Cela joue négativement sur les capacités et la motivation des bénéficiaires à s’impliquer dans les OP mises en place et dans l’exécution des activités communes.

7.4 Analyse des différences et des liens existants entre les structures d’organisation traditionnelles et les OPBien avant la création des OP dites modernes comme les coopératives et les associations, un grand nombre d’organisations diverses traditionnelles, comme, p.ex., les tons villageois, existait dans le monde rural du Mali.17 Dans la grande majorité des cas, ces organisations continuent à exister parallèlement ou sous forme d’une complémentarité aux nouveaux types d’OP créés.Les principales différences entre les OP traditionnelles et les OP modernes sont présentées dans le tableau ci-après.

Tableau 11 : Principales différences entre OP traditionnelles et OP modernes

OP traditionnelles OP modernesThéoriquement l’adhésion est libre mais dans la pratique c’est la pesanteur sociale qui impose l’adhésion à l’individu.

L’adhésion est libre et volontaire.

Le membership n’est pas toujours clair. L’adhésion est matérialisée par le paiement de frais d’adhésion.

Le membre participe aux activités et aux réunions mais peut se faire représenter par un membre de sa famille (p.ex. son frère ou son fils), C’est le « cèbo » : la représentation.

Les membres ont l’obligation de participer personnellement aux activités et aux réunions. Il existe une possibilité limitée de se faire représenter (mandat).

Les règles de fonctionnement peuvent ne pas être écrites mêmes si elles sont connues de tous.

Il existe des textes de base (statuts et règlement intérieur) écrits et validés en assemblée générale.

Les règles de fonctionnement sont rarement violées.

Les textes ne sont pas toujours respectés et sont plus considérés comme un moyen d’avoir la reconnaissance de l’administration que de servir de référence pour le fonctionnement de

17 Voir aussi https://fasokan.wordpress.com/2009/10/04/jku1254655572/



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l’organisation.Les données et autres informations ne sont généralement pas écrites.

Il existe (théoriquement) des listes de membres, des procès-verbaux des réunions, des documents de gestion matérielle et financière, des rapports d’activités.

Le siège est généralement fixé chez le président.

L’assemblée générale fixe le siège qui peut être un local affecté ou même un bâtiment construit à cet effet.

Généralement on ne remplace que les responsables décédés et ceux qui ont perdu la confiance du groupe.

Les textes fixent la durée des mandats aux termes de cette durée, il faut renouveler les instances pour des raisons de démocratie.

En ce qui concerne les liens entre les structures d’organisation traditionnelles et les OP, on peut supposer que, dans de nombreux cas, les OP bénéficient de l’existence des structures d’organisation traditionnelles antérieures. Ces structures continuent à jouer un grand rôle dans des OP. C’est le cas, p.ex., de la coopérative des femmes rizicultrices de Niéna rencontrée dans la Région de Sikasso. D’après la présidente de la coopérative, il existe au sein de la coopérative 14 groupements informels avec, au total, 556 membres. Ces groupements jouent un rôle important pour le fonctionnement de la coopérative. Ils existaient déjà bien avant la création de la coopérative et chaque groupement continue à avoir à sa tête une présidente.Dans certains cas, une partie des postes importants au sein des OP est occupée par des personnes qui, parallèlement, assument des tâches importantes dans les structures d’organisation traditionnelles. En outre, les consultants ont vu plusieurs cas où des personnes proches des dirigeants traditionnels locaux occupent des postes clés dans des OP. Tel est le cas, p.ex., de la secrétaire technique d’une coopérative rencontrée, qui est la fille du chef de village.La présence des groupes de personnes citées dans des OP pourrait avoir comme avantage qu’il s’agit de personnes jouissant d’un grand respect social, ce qui est important, p.ex., en matière de mobilisation des membres des OP. D’un autre côté, leur présence présente le risque que les OP concernées soient considérées par une partie de leurs membres comme des structures appartenant à une petite minorité occupant toujours une position centrale dans la société villageoise.

7.5 Présentation des services rendus par les OP à leurs membresLes services qu’une OP rend à ses membres sont d’une grande importance pour leur volonté de payer leurs cotisations. Ils sont également importants pour la motivation des membres de participer à la vie associative et aux activités de l’OP, et de soutenir celle-ci dans la réalisation de ses projets d’avenir.

Région de Kayes :Dans la Région de Kayes, les principaux services rendus par les OP à leurs membres sont l’octroi de crédits et l’approvisionnement en intrants agricoles (notamment l’achat et la distribution des engrais). Il convient de signaler que, dans les cinq régions couvertes par l’étude, l’achat groupé des engrais (p.ex. des engrais pour les céréales, subventionnés par l’Etat), constitue une activité importante des OP rencontrées. Les engrais deviennent plus facilement accessibles et moins couteux aux membres.Au nom de leurs membres, les OP contractent des crédits (p.ex. auprès de la Banque nationale pour le développement agricole, BNDA) pour acheter des engrais. Les engrais sont ensuite distribués aux membres des OP qui les paient à l’OP. Les crédits contractés par les OP sont à rembourser après la campagne agricole. L’octroi de crédits se fait à travers l’octroi de « petits crédits internes » suite à la redistribution interne des crédits accordés aux OP par des institutions



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financières ou par des partenaires externes. Dans deux cas, les OP se chargent aussi de l’approvisionnement en carburant pour les motopompes et en équipements de travail. Cette stratégie est aussi pratiquée par certaines OP dans les quatre autres régions.Plusieurs OP offrent comme services des formations (parfois appuyées par des partenaires externes), l’appui-conseil aux membres et la fourniture d’informations sur les marchés de légumes.Dans de rares cas, les OP ont aménagé un site maraîcher pour leurs membres, elles interviennent dans la commercialisation des produits, s’occupent de la résolution des conflits entre les membres et s'engagent pour la sécurisation des terres menacées, p.ex. par l’urbanisation.

Dans les cas où tous les membres d’une OP exploitent la même parcelle (p.ex. un périmètre maraîcher), l’OP distribue des sous-parcelles ou des parcelles qui sont exploitées par les membres de manière individuelle. C’est également le cas dans les quatre autres régions.

Région de Koulikoro :La facilitation de l’accès aux intrants agricoles (notamment l’achat et la distribution des engrais), parfois donnés gratuitement ou subventionnés par des partenaires externes, et l’octroi de crédits constituent les principaux services rendus par les OP rencontrées dans la Région de Koulikoro.Les OP octroient des crédits à leurs membres sur ressources propres (issues des cotisations de membres et des revenus des prestations de services fournies par les OP) et en redistribuant, sous forme des « crédits internes », des crédits accordés par des institutions financières.D’autres services rendus sont la facilitation de l’accès aux équipements agricoles (p.ex. des équipements mis à disposition par des partenaires externes), la formation et la recherche de partenaires externes.Dans deux cas, la vente conjointe (vente groupée) des produits maraîchers de leurs membres est pratiquée par des OP.

Région de Mopti :Dans la Région de Mopti, les principaux services rendus par les OP sont l’octroi de crédits et l’approvisionnement en intrants agricoles, notamment la semence d’échalote et les engrais. Dans certains cas, ces intrants sont donnés gratuitement ou subventionnés par des partenaires externes. Dans le cercle de Youvarou, il existe aussi deux mécanismes en approvisionnement en intrants rizicole (appui de la coopérative à ses membres via la subvention de l’Etat, agriculture contractuelle entre les producteurs de riz et les promoteurs de mini-rizerie).Dans le cas des OP rencontrées sur le plateau dogon dans le cercle de Bandiagara, les OP utilisent pour l’octroi de crédits les cotisations de membres, les revenus des prestations de services fournies par les OP et les crédits accordées par des institutions financières ou des ONG (plus rare) qui seront alors redistribués aux membres. Les crédits servent, dans la grande majorité des cas, à l’achat des semences d’échalote, et ceci individuellement par chaque membre. Dans certains cas, les OP redistribuent des semences d’échalote et de pommes de terre et d’autres intrants agricoles obtenus sous forme de don, à leurs membres. Dans plusieurs cas, les semences d’échalote obtenues sont remboursées par les bénéficiaires à l’OP à la fin de la campagne.Dans certains cas, des OP féminines octroient des petits crédits aux femmes membres qui les utilisent pour le petit commerce et d’autres activités génératrices de revenus.Les formations dispensées avec l’appui des ONG ou d’autres partenaires externes constituent un autre service important.Quelques OP rendent des services à leurs membres à travers des appuis aux travaux, ce qui est important à la vue de la forte intensité de travail observée dans la culture d’oignon pratiquée sur le plateau dogon.



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Encadré 3 : Le rôle des OP dans l’approvisionnement en semence d’échalote - Le cas du plateau dogon

Sur le plateau dogon dans la Région de Mopti, la culture de l’échalote constitue la principale culture de rente18. Pour un grand nombre d’exploitants agricoles, la culture de l’échalote est d’une importance considérable pour la situation socio-économique et la sécurité alimentaire19. Surtout au début du principal cycle de culture (novembre à février), le prix de semence d’échalote connait une flambée de prix. D’après les informations recueillies par un de nos enquêteurs dans le cercle de Bandiagara, le prix de semence d’échalote a atteint 1.500 FCFA le kilo en mi-novembre. Surtout pour les exploitations financièrement fragiles, l’accès aux quantités de semence suffisantes constitue un défi, qui pourrait réduire leur capacité de cultiver des échalotes.

Les OP sur le plateau dogon sont cruciales dans la facilitation de l’accès de leurs membres à la semence d’échalote. Toutes les OP rencontrées déclarent faciliter l’accès de leurs membres à la semence d’échalote. Il existe différentes possibilités d’y parvenir. Généralement les OP reçoivent des crédits d’une institution financière qu’elles redistribuent à leurs membres qui achètent ensuite individuellement la semence d’échalote. Les OP utilisent aussi une partie de leurs réserves financières (issues des cotisations de membres et des prestations de services que les OP fournissent) pour octroyer des crédits informels à leurs membres. Une autre variante est que les OP reçoivent des appuis en semences des partenaires externes (p.ex. des projets de développement) qu’elles redistribuent à leurs membres. La variante décrite ci-après semble être moins répandue. Seulement trois des 14 OP rencontrées dans le cercle de Bandiagara signalent qu’elles donnent aussi des semences d’échalote en nature à crédit aux membres. La semence reçue est remboursée en nature après la récolte d’échalote.

Aucune OP n’évoque l’achat groupé de la semence d’échalote. Toutefois, selon l’auteur de cette étude, ce système d’approvisionnement représente un potentiel pour diminuer, de manière significative, le prix que les exploitants paient pour la semence. Dans l’idéal, il est souhaitable d’avoir une combinaison des achats groupés de la semence d’échalote et des ventes groupées d’échalotes qui pourraient rapporter plus de revenus aux producteurs que des ventes individuelles qui dominent les transactions sur le marché.

Région de Sikasso :Les principaux services rendus par les OP sont l’octroi de crédits et l’approvisionnement en intrants agricoles. Cette dernière activité concerne surtout l’achat et la distribution des engrais, suivi par l’achat et la distribution des semences (améliorées). Dans certains cas, les OP redistribuent à leurs membres des intrants agricoles fournis par des partenaires externes.Les formations dispensées avec l’appui des partenaires externes constituent un autre service important.Région de Tombouctou :L’octroi de crédits et l’approvisionnement en intrants agricoles (notamment des engrais pour la riziculture) sont les principaux services rendus par les OP. Une des OP rencontrées a aménagé deux ha dédiés à l’agriculture irriguée pour ses membres. Parmi les OP rencontrées dans la Région de Tombouctou, les deux unions des sociétés coopératives rencontrées constituent un pas particulier. Ces unions font partie des types de coopération installés par le programme Mali-Nord de la coopération allemande qui sont différents par rapport aux types de coopération à niveau national. Elles offrent aux coopératives membres une gamme d’activités plus vaste que celle offerte par les autres types d’OP : achat groupé des engrais, des semences, du carburant pour des motopompes et des pesticides, réhabilitation des canaux et des digues. Une des deux unions se charge également de la vente groupée du riz produit par les coopératives.

18 http://www.fao.org/fileadmin/templates/olq/documents/Guinee/echalote-Mali.pdf19 http://fews.net/fr/west-africa/mali/food-security-outlook/january-2014



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On peut supposer qu’au moins dans quelques OP rencontrées, la méthode de vente groupée est connue, mais elle n’est pas appliquée. En réponse à la question pourquoi leur coopérative ne pratique pas cette stratégie de commercialisation, les membres de la coopérative des maraîchers de Samanko rencontrés dans le cercle de Kati (Région de Koulikoro) ont répondu comme suit : « Nous avons tenté cette méthode, mais il y avait toujours quelques producteurs membres de notre coopérative qui ont, à cause d’un besoin immédiat d’argent, contourné notre initiative et qui ont vendu, derrière notre dos, leurs légumes moins chers aux commerçants. Donc la vente groupée n’a pas marché, et chaque membre de notre coopérative continue à vendre ses légumes individuellement aux commerçants qui viennent de Bamako. Souvent, ce sont eux qui imposent leurs prix. On doit admettre que, par rapport aux producteurs, les commerçants sont beaucoup mieux organisés. C’est une des faiblesses des producteurs, malgré l’existence des organisations comme notre coopérative ».Dans la Région de Sikasso, les échanges avec des personnes ressources ont permis d’identifier un exemple de bonne pratique qui pourrait servir d’exemple aux OP visant à améliorer la commercialisation de leurs produits à travers la vente groupée. Il s’agit du marché saisonnier de Zanférédougou, sur lequel des coopératives pratiquent la vente groupée de leur production de pommes de terre.Encadré 4 : Exemple de bonne pratique – La commercialisation des pommes de terre sur le marché

saisonnier de Zanférédougou

Le marché de la pomme de terre de Zanférédougou se trouve à côté d’une importante route goudronnée dans la Région de Sikasso. Il s’agit d’un marché saisonnier qui n’est ouvert que pendant la période de récolte des pommes de terre. Le marché est géré en commun par quelques coopératives dont les membres cultivent la pomme de terre. Pendant la période de récolte des pommes de terre, les coopératives les amènent au marché où celles-ci font l’objet de ventes groupées. La commercialisation de la récolte ne pose plus de problèmes, vu que les grands camions viennent au marché pour y charger des sacs de pommes de terre à destination de Bamako et des pays voisins comme le Burkina Faso et la Côte d’Ivoire. La vente groupée des pommes de terre s’est avérée financièrement lucratif pour les coopératives, et elles ont pu même construire un magasin pour le stockage des pommes de terre à côté de la place du marché.

Un autre exemple de bonne pratique a été cité lors des échanges avec des personnes ressources dans la Région de Sikasso. Il s’agit de la coopérative des producteurs de beurre de karité de Zantiébougou qui pourrait servir d’exemple aux OP visant à organiser des formations pour leurs membres. La coopérative a pris une initiative exemplaire pour résoudre le problème de commercialisation de son beurre de karité.Encadré 5 : Exemple de bonne pratique – Recours à des prestataires de services pour

l’amélioration de la qualité du beurre de karité

La Coopérative des productrices de beurre de karité de Zantiébougou (Région de Sikasso) était confrontée à un sérieux problème de commercialisation de son beurre de karité. Afin de comprendre ce problème et de trouver une solution efficace, la coopérative a engagé et payé elle-même un prestataire de services. Celui-ci a présenté une analyse identifiant comme principal problème la faible qualité du beurre de karité produit. A l’étape suivante, la coopérative a engagé et payé un formateur pour former ses membres dans les techniques améliorées de fabrication de beurre de qualité. Par la suite, la qualité du beurre de karité produit s’est considérablement améliorée et le problème de commercialisation ne se pose plus. La personne ressource qui nous a parlé de l’exemple de la coopération, décrit la situation actuelle comme suit : « Le paiement de ces deux prestataires de services s’est vraiment rentabilisé pour la coopérative ».

Lors des rencontres avec les OP, la question d’une éventuelle contribution financière des OP aux formations organisées à leur adresse a été soulevée. Jusque-là, la formation voire la formation continue de leurs membres n’est généralement pas une activité que les OP jugent utile à organiser par elles-mêmes, dès lors que ces activités sont surtout financées par les partenaires.



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Dans la plupart des cas, les OP interrogées sont prêtes à prendre en charge les frais de voyage pour leurs membres (apprentis) si les formations se déroulent dans d’autres localités.Une réponse différenciée a été obtenue lors de la rencontre avec la coopérative des femmes rizicultrices de Niéna. Cette coopérative est membre de la plateforme multi-acteurs de la chaîne de valeur du riz étuvé, mise en place avec l’appui du Sasakawa Africa Fund for Extension Education (SAFE)20. Ladite plateforme regroupe plusieurs coopératives dans les Régions de Ségou et de Sikasso. Pour devenir membre de la plateforme, la coopérative des femmes rizicultrices de Niéna a payé 50.000 FCFA comme frais d’adhésion. En guise de cotisation annuelle, elle paie 25.000 FCFA. La plateforme organise des formations pour ses membres. Comme contribution financière à ces formations, les coopératives prennent en charge les frais de voyage de leurs membres participant aux formations. Quant aux avantages qu’offre la participation de sa coopérative à la plateforme, la présidente de la coopérative s’exprime comme suit : « Les projets vont partir un jour, on doit se préparer à cela. Notre espoir c’est qu’un jour, la plateforme pourrait donner des crédits à ses membres ». Il est à noter qu’elle ne parle pas de formations que la plateforme pourrait organiser dans l’avenir avec une contribution financière accrue de ses membres. Pour l’instant, l’adhésion à la plateforme est donc considérée principalement comme une possibilité d’obtenir des crédits.Un autre avantage de l’adhésion aux OP est la défense des intérêts spécifiques des adhérents. P.ex., les membres de la coopérative des maraîchers de Samanko ont raconté que leur OP a obtenu, après de longues négociations avec des responsables communaux et les propriétaires de minibus, le prolongement d’une ligne de minibus jusqu’au périmètre maraicher exploité par l’OP et d’autres coopératives. Grâce à ce prolongement, les commerçants de Bamako peuvent beaucoup plus facilement se déplacer vers le périmètre pour faire des achats de légumes. Un sujet évoqué par l’OP concerne les importations des légumes en provenance du Maroc. D’après le président de l’OP, il est important que les organisations de maraîchers multiplient leurs efforts afin d’amener le gouvernement du Mali à imposer des restrictions sur les importations de légumes marocains. En parlant, il montre des jeunes plantes de carottes et se plaint : « Si le gouvernement ne fait rien contre les importations des carottes marocaines, un jour, nous ne serons plus capables de vendre nos carottes sur le marché de Bamako, car les carottes du Maroc vont dominer notre marché ».Encadré 6 : Les enjeux de l’importation des légumes marocains au Mali

Comme production saisonnière, la production nationale de légumes et de fruits au Mali ne permet pas de couvrir toute la consommation du Mali. Cette problématique est encore accentuée par le manque de moyens appropriés de stockage. Ce qui empêche les producteurs et les commerçants d’étaler la période de vente des produits locaux. En conséquence, le pays importe, depuis la fin des années quatre-vingt-dix, chaque année, notamment pendant l’hivernage, des quantités importantes de légumes et de fruits du Maroc. D’autres importations proviennent des pays voisins et de l’Europe (notamment de l'Espagne et des Pays Bas). Les importations du Maroc sont composées essentiellement des pommes de terre et des oranges, mais de plus en plus aussi des oignons, des carottes, des betteraves rouges et même des tomates.Pendant la période de l’année où la production locale ne peut pas approvisionner les marchés locaux, les pommes de terre et les oignons du Maroc sont vendues dans pratiquement toutes les régions du pays. Le marché de gros de Médina Coura à Bamako joue un rôle central dans le commerce de légumes importés du Maroc. Ici les cargaisons de produits marocains sont revendues aux commerçants de Bamako et de l’intérieur du pays.Les légumes originaires du Maroc sont vendus relativement cher, comme le montrent les deux exemples suivants. En octobre 2018, les oignons importés du Maroc se vendaient en détail sur les marchés de Bamako à 800 FCFA le kilo21. Actuellement, on ne trouvait pas d’oignons maliens, car la période de récolte d’oignons au Mali n’avait pas encore commencé et les stocks d’oignons locaux étaient épuisés. Il convient de souligner que, durant la période de janvier à mars 2018, le kilo d’oignons maliens se vendait en détail

20 Voir http://www.safe-africa.org/21 https://maliactu.net/mali-marches-de-bamako-augmentation-vertigineuse-du-prix-de-loignon/



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sur les marchés de Bamako à 125 FCFA à 150 FCFA. En août 2013, les pommes de terre importées au Mali se vendaient en détail sur les marchés de Bamako à 800 FCFA le kilo22, ce qui représentait plus du double du prix habituel pour les pommes de terre maliennes cinq mois plus tôt. A cette période pas possible d’obtenir les pommes de terre maliennes car la période de récolte de pommes de terre n’avait pas encore commencé et les stocks de pommes de terre locales étaient épuisés.Pour protéger la production nationale, le gouvernement malien a interdit temporairement, pour la première fois en 201523, l’importation des oignons et des pommes de terre. D’autre part, il convient de souligner que les frais de dédouanement constituent une source de revenus lucrative pour le gouvernement malien. P.ex., en août 2016, les frais de dédouanement d’un camion de pommes de terre en provenance du Maroc s’élevaient à 8 millions FCFA au Mali contre un million FCFA pour ces mêmes produits importés du Sénégal et de la Côte d’Ivoire24.Par rapport à la qualité des légumes marocains, il existe différentes opinions. Certains consommateurs soulignent que les légumes marocains sont souvent de meilleure qualité par rapport aux produits maliens, et que les pommes de terre marocaines se conservent mieux. D'autres pensent que les légumes locaux ont un meilleur goût. Par rapport à la conservation des pommes de terre, plusieurs personnes ressources ont souligné que les pommes de terre du Maroc se conservent mieux comme celles du Mali. Ces dernières reçoivent souvent des engrais chimiques non adaptés aux besoins spécifiques de la pomme terre (inconvénient : teneur élevée en azote), ce qui a un impact négatif sur la conservation des tubercules.

Dans des zones urbaines et péri-urbaines, des organisations de maraîchers mènent des activités de sensibilisation afin de convaincre les responsables communaux de réserver des espaces pour le maraîchage. D’après les représentantes des OP de femmes rencontrées à Sikasso, les vendeuses de pommes de terre dans cette ville sont confrontées à un grand défi : les meilleurs lieux de vente risquent d’être transformés en sites de construction. Vu l’urbanisation grandissante, d’autres grandes villes du pays seront certainement confrontées aux mêmes difficultés. Ces difficultés affectent surtout la population féminine très impliquée tout au long de la chaîne de valeur et qui joue un rôle primordial dans la commercialisation de pommes de terre.Une possibilité serait que les OP concernées à Sikasso s’adressent à l’Interprofession Pomme de terre (dont le siège se trouve à Sikasso) et lui demandent de faire des activités de plaidoyer en leur faveur auprès des responsables communaux (voir l’exemple du prolongement d’une ligne de minibus présenté plus haut).

Perspective :En ce qui concerne les perspectives d’avenir, il convient de signaler que l’achat groupé des engrais, notamment des engrais subventionnés par l’Etat malien, comme il est pratiqué par beaucoup d’OP, constitue une bonne base de départ pour un élargissement de ce type d’achat collectif à d’autres intrants (p.ex. : semences maraîchères, semence de pommes de terre, carburant et lubrifiants pour motopompes). Une telle diversification des achats groupés pourrait contribuer à un approvisionnement régulier et à temps, et pourrait aussi permettre aux membres des OP de s’approvisionner à des prix avantageux.Actuellement la vente groupée des produits agricoles n’est pratiquée que par une très petite minorité des OP rencontrées (3,9 % des OP). Cependant, il convient de signaler que la promotion de cette stratégie de commercialisation pourrait permettre aux OP et leurs membres de renforcer leur pouvoir de négociation face aux commerçants et de vendre leurs produits à des prix plus élevés.Afin de permettre une bonne valorisation de l’exemple de la commercialisation des pommes de terre sur le marché saisonnier de Zanférédougou, l’organisation des visites d’échange (p.ex. par d’autres coopératives ou des unions de coopératives, avec l’appui financier des partenaires comme le PASSIP) à Zanférédougou est recommandable. Lors de ces visites, les participants 22 https://maliactu.net/fruits-et-legumes-le-made-in-maroc-simpose/23 http://bamada.net/interdiction-de-limportation-de-loignon-et-de-la-pomme-de-terre-au-mali-les-gouvernants-commencent-a-entendre-le-cri-du-peuple-rural24 https://maliactu.net/mali-importation-de-la-pomme-de-terre-au-mali-le-paradoxe/



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pourraient échanger avec les organisateurs du marché et des vendeurs afin de s’inspirer de leurs expériences, et de planifier eux-mêmes, dans l’idéal, des activités de commercialisation similaires. Des visites d’échange à Zantiébougou avec pour objectif le partage des expériences acquises par la coopérative des producteurs de beurre de karité de Zantiébougou, sont également recommandés.

7.6 Présentation des services offerts par les OP à leurs clientsLes services qu’une OP offre à ses clients (notamment la population locale) sont décisifs et influencent la volonté de la population locale et des représentants des communes de soutenir l’OP et ses projets d’avenir. Cela peut concerner le soutien à la prise en compte des intérêts spécifiques de l’OP (voir l’exemple le prolongement d’une ligne de minibus mentionné plus haut) ou l’intégration des activités spécifiques en faveur de l’OP dans le plan de développement économique, social et culturel d’une commune.Le principal service que les OP des cinq régions couvertes par l’enquête rendent à leurs clients est la vente de produits agricoles. Par rapport au système de commercialisation, il convient de préciser qu’il s’agit presque exclusivement de la vente individuelle par les membres. Comme mentionné ci-dessus, les ventes groupées ne sont pratiquées que dans très peu de cas.Certaines OP dans la Région de Kayes signalent que leurs membres vendent des légumes à un prix plus bas que le prix pratiqué au marché. Elles offrent aux clients l’avantage de se ravitailler sur les sites de production. En outre, ces OP soulignent que les produits vendus par leurs membres sont d’une bonne qualité. La vente des produits maraîchers de bonne qualité est aussi évoquée par quelques OP rencontrées dans la Région de Koulikoro. Par ailleurs, ces dernières soulignent qu’elles facilitent, à travers la production et la vente de légumes, l’accès de la population aux légumes, et qu’elles contribuent ainsi à l’amélioration de la nutrition et de la sécurité alimentaire.Une coopérative spécialisée dans la production de semences maraîchères (Région de Kayes) considère la vente des semences de qualité à bas prix comme un important service qu’elle rend aux clients.Les deux unions des sociétés coopératives dans la Région de Tombouctou constituent un cas particulier. Elles offrent aux coopératives qui ne sont pas membres des unions une gamme d’activités liées à la riziculture : labour du sol, repiquage du riz, désherbage, récolte et émottage. De manière générale, ces activités sont menées en groupe. Afin de pouvoir exécuter les activités énumérées ci-dessus, une des coopératives emploie huit personnes qui fournissent des services pour son compte.Le cas des OP féminines fournissant des prestations de servicesDans la Région de Koulikoro et dans le cercle de Bandiagara, bon nombre d’OP féminines fournissent, au-delà du maraîchage, des prestations de services pendant la campagne agricole. Les revenus générés servent à alimenter les caisses des OP. Ils sont ensuite utilisés notamment pour l’achat des intrants agricoles et pour l’octroi de petits crédits aux femmes membres. Un enquêteur décrit la situation dans la coopérative multifonctionnelle des producteurs agricoles de Sibi le cercle de Bandiagara comme suit : « Généralement les femmes membres de l’OP fournissent des prestations de services dans le village pour alimenter la caisse de l’OP. P.ex., elles transportent de la terre pour la confection des parcelles sur lesquelles sont installées des cultures maraîchères, surtout l’échalote. Souvent, ces parcelles appartiennent aux hommes ». En ce qui concerne le paiement des prestations fournies par les OP féminines, il n’existe pas de montants fixes. Le paiement dépend de la nature du service et, en commun accord, les femmes sont payées à la tâche. Il convient de signaler que la prestation de services du transport de la terre pour la confection des parcelles est directement liée à un système de production agricole particulier. La confection des parcelles, même sur des terrains en pente, permet d'économiser l’eau d’arrosage et de pratiquer le maraîchage sur des pentes que l’on rencontre fréquemment



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dans le cercle de Bandiagara. Comme le transport de la terre, la confection des parcelles nécessite beaucoup de main d’œuvre.Les OP féminines dans la Région de Koulikoro et le cercle de Bandiagara constituent un bon exemple de diversification des activités des OP. Elles pratiquent une combinaison du maraîchage, de la transformation des produits agricoles/maraichers et des produits de cueillette et des activités de prestations de services pour lesquelles il existe une demande locale significative. Les revenus générés à travers la fourniture de ces prestations permettent non seulement d’améliorer les capacités financières des OP, mais créent aussi parallèlement, à travers leur redistribution sous forme des petits crédits aux membres, une source de motivation importante aux femmes d’adhérer aux OP et de participer à leurs activités. Les petits crédits octroyés sont beaucoup sollicités par les femmes. Ils sont considérés comme des gains personnels qui répondent à une préoccupation importante des femmes désireuses de diversifier leurs sources de revenus, notamment à travers le petit commerce.Perspective :La diversification réussie des activités des OP féminines susmentionnées pourra servir de modèle à d’autres OP désireuses de diversifier leurs activités et à générer des revenus supplémentaires. Cependant, il convient de signaler que la diversification d’activités pourrait comporter le risque d’accroître, de manière considérable, la charge de travail des personnes concernées. Cela est particulièrement le cas des femmes rurales qui sont déjà en charge d’une multitude de tâches engendrant une hausse de la charge de travail. L’adoption de nouvelles activités par des OP pourrait donc augmenter le risque d’une surcharge de travail notamment des femmes. Une telle surcharge aurait des répercussions négatives, p.ex., sur la santé des femmes et sur leur capacité de s’occuper de leurs enfants. Pour cette raison, il est recommandé que, dans l’identification des activités de diversification rentables et adaptées aux conditions locales, les OP soient assistées par des agents d’encadrement qui sont formés dans l’application des outils d’analyse sensibles au genre2526. Afin de renforcer les compétences des agents d’encadrement de ses partenaires nationaux en matière d’application d’outils d’analyse sensibles au genre, il est souhaitable que le PASSIP organise des formations et recyclages sur les outils d’analyse sensibles au genre avec les agents d’encadrement comme groupe cible.

7.7 Présentation de la création d’emplois par les OPA travers la création d’emplois, les OP contribuent à la réduction du chômage et du sous-emploi saisonnier très répandu notamment dans les zones rurales. La création d’emplois productifs contribue à la lutte contre la pauvreté et à l’amélioration des conditions socio-économiques. Les succès obtenus par les OP en matière de création d’emplois favorisent la volonté de la population locale et des représentants des communes de soutenir les OP et leurs projets d’avenir.Les résultats des analyses des enquêtes et des rencontres montrent qu’il y a très peu d’OP qui disposent de leurs propres employés permanents. Dans la Région de Kayes, le RHK a cinq employés permanents (directeur, chargé de commerce, comptable, animateur, gardien) et quatre manœuvres temporaires. La Coopérative des producteurs de semences de Kayes, membre du RHK, a cinq employés permanents (directeur, agent commercial, comptable, chauffeur, planton) et huit employés saisonniers pour l’emballage, le traitement et le pesage des semences. La Société coopérative Diamadjigui des femmes de Sandaré a deux employés permanents (comptable, animateur). Les deux dernières OP emploient chacune un animateur chargé de l’appui-conseil aux producteurs membres et du suivi des activités techniques.Par contre, plusieurs OP dans la Région de Kayes emploient du personnel saisonnier. Dans la plupart des cas, il s’agit de personnes qui sont employées pour la saison maraichère (trois à

25 Voir aussi: https://www.wvi.org/sites/default/files/Gender_Training_Tookit_French.pdf26 Voir aussi: https://issuu.com/objectif-developpement/docs/genre_agriculture_drural_biodiversi



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quatre mois) et qui participent à l’installation et l’entretien des cultures maraîchères ainsi qu’à la récolte. Dans certains cas, des OP emploient un gardien pour la surveillance des sites de culture ou un pompiste en charge du fonctionnement et de l’entretien de la motopompe de l’OP.

Tableau 12 : Création d’emplois par les OP rencontrées dans la Région de Kayes

Nombre d’OP Emplois permanents Emplois saisonniers Aucun emploi créé1 5 41 5 81 22 22 11 41 36 6

La Coopérative agricole multifonctionnelle de Sobokou, rencontrée par le consultant dans la Région de Kayes, emploie 20 manœuvres agricoles dont dix permanents. Dans une association de femmes rencontrée dans la même région, pratiquement toutes les femmes membres emploient un de leurs frères, fils ou filles qui les assistent dans le maraîchage. Des emplois temporaires rémunérés à hauteur de 1.500 FCFA par jour pendant trois mois sont créés. La présidente de l’association déclare avoir recruté un manœuvre payé à raison de 22.500 FCFA par mois chaque année pendant la saison de maraîchage. Ces chiffres laissent supposer que certaines OP, injectent des montants non négligeables dans l’économie locale à travers le paiement des employés. Par ailleurs, le cas cité où un certain nombre d’emplois saisonniers a été créé par les membres des OP n’est pas le seul. Selon le président d’une coopérative rencontrée dans le cercle de Kati, tous les membres de la coopérative emploient des saisonniers (surtout des femmes venant des villages voisins). Ces derniers sont souvent payés à la tâche. Les femmes qui confectionnent des parcelles pour la culture de salade sont payées 10 FCFA par planche. Chaque femme peut faire environ 150 planches par jour, ce qui est équivalent à un montant de 1.500 FCFA.Une analyse des résultats des enquêtes menées dans la Région de Mopti fait ressortir que, dans le cercle de Bandiagara, aucune OP n’a d’employés permanents ou saisonniers. Les résultats communiqués pour le cercle de Youvarou ne peuvent pas être exploités à cause d’une différente interprétation de la question concernée par l’enquêteur. Le même problème a été rencontré par un des enquêteurs pour la Région de Tombouctou. Parmi les quatre OP rencontrées par le deuxième enquêteur pour la Région de Tombouctou, trois OP, dont deux unions de coopératives, déclarent employer six à huit employés saisonniers pour la riziculture.Dans la Région de Sikasso, une seule sur 13 OP rencontrées a créé un emploi permanent (pour la conduite de mototaxi appartenant à l’OP). Trois OP déclarent avoir un à trois employés saisonniers (pour l’aménagement de parcelles et la conduite d’un tracteur appartenant à une OP). Une quatrième OP enquêtée envisage d’engager une personne qui sera en charge de la batteuse de l’OP. La coopérative des femmes rizicultrices de Niéna, que le consultant a rencontrée, emploie quatre salariés saisonniers pour l’exploitation de ses deux batteuses de riz, dont chacun est payé à raison de 2.000 FCFA par jour. Lors de la campagne de battage, la coopérative injecte donc 8.000 FCFA par jour dans l’économie locale.Dans la Région de Koulikoro, six sur 19 OP rencontrées déclarent avoir créé un nombre d’emplois saisonniers jugé important. Ces emplois sont surtout occupés par des filles qui, suite à la création des emplois dans le maraîchage, ne partent plus à l’exode. Cependant, il n’est pas clair, s’il s’agit de- filles appartenant aux familles des membres des OP ou des filles qui sont recrutées.



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En résumé, on peut présumer que, même si le nombre d’emplois créés par des OP en tant qu’organisations est très limité, les membres des OP créent, de manière individuelle, un nombre significatif d’emplois temporaires, notamment dans le maraîchage. Le maraîchage, la riziculture et, dans une moindre mesure, l’acquisition des batteuses de riz, des motopompes et des moyens de transport ont un bon potentiel pour créer des emplois et de diversifier des sources de revenus, notamment pour les femmes et les jeunes.

7.8 Analyse du fonctionnement des OPL’analyse du fonctionnement des OP se fait sur la base des informations consignées dans les grilles d’autodiagnostics des OP, dans lesquelles sont analysés cinq critères d'appréciation : organisation interne de l‘OP, services rendus, relations extérieures, activités économiques et prise en compte du genre. Ces résultats sont complétés par des observations des enquêteurs et leurs conclusions.

7.8.1 Présentation des scores obtenus par les OP en fonction des critères d’appréciationL’analyse des scores obtenus par les 77 OP rencontrées fait ressortir que la moyenne du score total obtenu par OP est de 53,3 points sur 78 points potentiels, soit un taux de 68,3 %.

Tableau 13 : Moyennes des scores obtenus par les OP en fonction du critère d’appréciation :

Critères d’appréciation Score moyen par OPOrganisation interne de l’OP 17,9 points sur 27 points potentiels (soit 66,2 %)Services rendus 13 points sur 21 points potentiels (soit 61,9 %)Relations extérieures 7,2 points sur 12 points potentiels (soit 60,0 %)Activités économiques 6,6 points sur 9 points potentiels (soit 73,3 %)Prise en compte du genre 7,5 points sur 9 points potentiels (soit 83,3 %)

Il ressort de la comparaison des scores moyens des cinq critères d’appréciation évalués que le meilleur résultat est obtenu pour la prise en compte du genre (83,3 % de nombre de points potentiels). La deuxième et la troisième position sont occupées par les activités économiques (73,3 %) et l'organisation interne de l’OP (66,2 %). Les plus faibles résultats sont obtenus pour les services rendus (61,9 %) et les relations extérieures (60,0 %).

Tableau 14 : Présentation des scores moyens obtenus par OP et par région

Région Nombre d‘enquêtes

Score total OP de l’ensemble des OP rencontrées

Score moyen par OP (maximum – minimum)

Kayes 15 855 points 57,0 points (75 – 40)Koulikoro 19 991 points 52,2 points (66 – 29)Sikasso 13 685 points 52,7 points (59 – 40)Mopti 20 1053 points 52,7 points (65 – 42)Tombouctou 10 518 points 51,8 points (62 – 31)

Les meilleurs résultats sont obtenus par les OP de la Région de Kayes, suivis par les OP des quatre autres régions qui obtiennent à peu près les mêmes résultats. Huit OP ont obtenu un score de plus de 62 points (soit plus de 80 % du score total potentiel), dont cinq OP dans la Région de Kayes. Par contre, trois OP ont obtenu un score de moins de 40 points (soit moins de 50 % du score total potentiel), dont deux OP dans la Région de Tombouctou.

7.8.2 Analyse de l’organisation interne des OP



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Le critère d’appréciation organisation interne (OI) de l’OP sert à analyser la situation actuelle concernant les sous-thèmes suivants : capacité des membres des organes, tenue des instances, appropriation des membres de la vision et de la mission de l’OP ainsi que de leurs rôles et responsabilités.L’analyse des résultats des enquêtes fait ressortir les résultats présentés dans le tableau ci-dessous.

Tableau 15 : Moyenne du score OI par OP et par région : 17,9 sur 27 points potentiels


Score total OI de l’ensemble des OP rencontrées


Kayes 15 271 points 18,0 points (26 – 13)Koulikoro 19 357 points 18.8 points (26 – 13)Sikasso 13 217 points 16,7 points (22 – 10)Mopti 20 387 points 19,3 points (25 – 13)Tombouctou

10 150 points 15,0 points (24 – 10)

Les meilleurs résultats sont obtenus par les OP des Régions de Mopti et de Koulikoro, suivies par les OP des Régions de Kayes et de Sikasso. Le plus mauvais résultat est obtenu par les OP dans la Région de Tombouctou. Il convient de signaler que les OP rencontrées dans cette région sont, pour la plupart des cas, des structures très jeunes, dont la plus ancienne OP a été créée en 2014.Les faibles résultats obtenus par un nombre importants d’OP en matière d’organisation interne sont inquiétants car ils risquent d’avoir des effets négatifs sur la motivation des membres d’une OP de s’intéresser à et de s’impliquer dans les activités menées par l’OP. En outre, ils risquent de jouer négativement sur la volonté des membres de l’OP de contribuer au développement et à la réalisation d’une vision d’avenir pour l’OP qui est partagée et soutenue par la totalité ou, au moins, la plupart des membres. Le manque d’une vision d’avenir partagée conduit à des situations où les activités des OP sont considérées par bon nombre de leurs membres comme des activités qui ne les concernent pas.Dans un certain nombre d’OP, les membres et les responsables des OP ne connaissent pas ou ne maîtrisent pas leurs rôles et responsabilités. Ce problème est étroitement lié au phénomène que beaucoup de membres des OP sont des analphabètes. D’ailleurs, l’analphabétisme concerne également, mais dans une moindre mesure, bon nombre de dirigeants et membres des organes des OP. Cela a un impact négatif sur leur capacité de bien exercer leurs fonctions (p.ex. : problème de la tenue des documents), mais aussi sur leur capacité d’accéder à des informations, p.ex., sur des innovations et des partenaires. Ainsi, il leur serait plus difficile de développer ou de modifier une vision d’avenir pour leur OP et de chercher de nouveaux partenaires qui pourraient soutenir leur OP. A l’heure actuelle, on constate que les OP manquent très souvent de vision et, de ce fait, ne se donnent pas de mission. Et même les dirigeants de ces OP n’ont souvent pas de vision d’avenir pour leurs OP.Dans beaucoup de cas, les textes de base des OP ainsi que les documents de gestion (s’ils existent) ne sont pas suffisamment connus et maitrisés par les membres des OP, et cela très souvent à cause des obstacles linguistiques (documents en français). Ces obstacles contribuent également à une faible appropriation des membres de la mission de leurs OP et de ses visions d’avenir. Dans bon nombre d’OP non-appuyées par le PASSIP, la tenue des réunions statutaires n’est souvent pas régulière et, même si elles se tiennent, les procès-verbaux ne sont pas élaborés. Par conséquent, le partage d’information à l’intérieur de l’OP concernée est faible.



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L‘établissement des planifications annuelles, des bilans annuels et des comptes d’exploitation figurent parmi les activités fondamentales d’une OP. Elles constituent une base indispensable pour pouvoir planifier des activités économiquement rentables et des services attractifs pour les membres de l’OP, et pour évaluer, de manière transparente et participative, les activités menées et des services rendus.Les résultats présentés ci-après ressortent de l’analyse des réponses aux questions d’orientation n° 1 et n° 7 proposées qui complètent la grille d’autodiagnostic : « Quelle est la situation du bilan et du compte d’exploitation de l‘OP ? Existent-ils ? Sont-

ils positifs ? » ; « L’OP a-t-elle l’habitude de faire des planifications (plan de campagne, plan opérationnel-,

etc.) ? ».

En ce qui concerne l‘établissement des planifications annuelles, des bilans annuels et des comptes d’exploitation, on constate que les OP rencontrées dans la Région de Sikasso sont beaucoup plus avancées que les OP dans les autres zones d’enquête. Ceci pourrait s'expliquer par le fait que la Région de Sikasso a beaucoup profité des activités d’alphabétisation fonctionnelle de la Compagnie malienne pour le développement des textiles (CMDT) (voir l’encadré suivant) et des activités des centres de gestion rurale27 installés au cours des années quatre-vingt-dix. Probablement, on rencontre dans cette région, en comparaison avec les autres zones de l’enquête, parmi les exploitants agricoles beaucoup plus de néo-alphabètes qui sont habitués à établir et à tenir des documents et de faire des analyses simples (p.ex. établir un simple compte d’exploitation pour leur exploitation agricole). Parmi 13 OP rencontrées (toutes étant des coopératives) dans la Région de Sikasso, neuf OP (dont quatre OP appuyées par le PASSIP et cinq OP non-appuyées par le PASSIP) déclarent qu'elles établissent des planifications annuelles, des bilans annuels et des comptes d’exploitation. Seulement deux OP (OP non-appuyées par le PASSIP) ne le font pas. Une OP (appuyée par le PASSIP) établit des planifications annuelles, mais elle n’établit pas de bilans annuels ou de comptes d’exploitation. Une autre OP (non appuyée par le PASSIP) n’établit pas de planifications annuelles mais, elle tient chaque année une rencontre lors de laquelle ses membres présentent leurs bilans individuels.Encadré 7: L‘alphabétisation fonctionnelle en Zone CMDT

L’alphabétisation fonctionnelle en zone CMDT, faisait partie des initiatives du gouvernement du Mali de promouvoir l’utilisation des langues locales28 et l’alphabétisation fonctionnelle29. La CMDT a démarré des activités en matière d’alphabétisation fonctionnelle en 1975. L’alphabétisation fonctionnelle s’inscrivait dans le cadre d’un programme de développement rural plus vaste de la CMDT, qui repose sur les associations villageoises (AV). Ces AV jouent en rôle important dans la gestion des intrants agricoles fournis à crédit par la CMDT, ainsi que dans la commercialisation du coton vendu à la CMDT. Afin d’appuyer la mise en place des AV et l’exécution de diverses activités confiées aux AV, la CMDT a organisé des sessions d’alphabétisation fonctionnelle en langue bambara dans les villages, puis des formations de post-alphabétisation sur des thèmes techniques ou d’organisation communautaire30.Dans le cadre de sa restructuration au début des années 2000, la CMDT a arrêté ses activités en matière de fonctionnalité alphabétisation sans qu’un autre acteur si compétent et équipé ait pris le relais.

En revanche, pour la Région de Mopti, l’analyse des informations collectées portant sur l’établissement des planifications annuelles, des bilans annuels et des comptes d’exploitation présente des résultats plutôt faibles par rapport aux résultats obtenus dans la Région de Sikasso.

27 Pour plus de détails sur les centres de gestion rurale, voir http://base.d-p-h.info/fr/fiches/premierdph/fiche-premierdph-3088.html28 Voir aussi https://www.erudit.org/en/journals/riac/1979-n2-riac02331/1034865ar.pdf29 Voir aussi http://www.rocare.org/alphadoc.pdf30 Voir aussi https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00695854/document



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En se référant sur les résultats du premier enquêteur du Cercle de Bandiagara, on trouve que, parmi les sept OP (toutes étant des coopératives), rencontrées, une seule OP (OP appuyée par le PASSIP) déclare qu'elle établit des planifications annuelles, des bilans annuels et des comptes d’exploitation. Les six autres OP (dont deux OP appuyées par le PASSIP) n’établissent ni de planifications annuelles, ni bilans annuels ou comptes d’exploitation. Parmi ces OP, il y a deux OP qui déclarent avoir établi, dans le passé, avec l’appui d’une ONG locale, des planifications portant sur la production, la conservation et la commercialisation, notamment des échalotes. Mais actuellement, ces deux OP ne le font plus puisque l’ONG ne les appuie plus et les dirigeants des OP ne se voient pas capables de faire la planification eux-mêmes sans appui externe.Les résultats du deuxième enquêteur du Cercle de Bandiagara se résument comme suit. Sur sept OP rencontrées (quatre coopératives et trois associations), dont deux OP appuyées par le PASSIP, aucune OP n’établit -de planification annuelle. Par contre, les sept OP déclarent établir des bilans annuels. Dans ce cas, la question se pose sur quelle base de planification est fondé le bilan. Par rapport à cette question, aucune indication n’a été trouvée dans les questionnaires. Il existe probablement un problème d’interprétation du terme « bilan annuel » dans le sens où les interrogés ont compris la question dans le sens d’une appréciation du succès de leur OP, et non pas dans le sens d’établir et de documenter une comparaison entre les activités programmées et ce qui a été mené comme activités et avec quels résultats.Parmi les six OP rencontrées (quatre coopératives et trois associations) dans le cercle de Youwarou, aucune OP n’établit de planifications annuelles, de bilans annuels ou de comptes d’exploitation. A cet égard, le cercle de Youwarou ne constitue pas une exception, comme le montre l’exemple suivant.Dans le cercle de Koulikoro (Région de Koulikoro), parmi les six OP rencontrées (trois coopératives et trois associations, dont cinq OP appuyée par le PASSIP), aucune OP n’établit de planifications annuelles, de bilans annuels ou de comptes d’exploitation. Parmi les sept OP rencontrées (deux coopératives et cinq associations, dont cinq OP appuyées par le PASSIP) dans le cercle de Kati (Région de Koulikoro), aucune n’établit de bilans annuels ou de comptes d’exploitation. Seulement une OP établit une planification avant chaque campagne, mais elle n’établit pas un bilan présenté à ses membres.En ce qui concerne les raisons citées pour le non-établissement des planifications annuelles, on constate que la seule raison évoquée est la méconnaissance. Cependant, il n’est pas exclu qu’il existe encore d’autres raisons, comme p.ex., un faible intérêt de certains dirigeants des OP de créer une transparence dans la gestion de leurs OP (une cause possible citée par quelques personnes ressources interrogées).L’exemple suivant qui a été rapporté dans la Région de Sikasso, montre les répercussions à long terme d’une mauvaise gestion d’une OP. Dans la plaine de Tiéla, il existe une grande coopérative de riziculteurs qui a pris le relais d’une ancienne association villageoise de riz de la CMDT. Le bureau de l’association (ou de la coopérative) n’avait pas été renouvelé depuis environ 20 ans. Et jusqu’à il y a quelques années, c’était toujours le même président qui dirigeait l’OP. L’OP était confrontée à de sérieux problèmes de fonctionnement. Elle ne faisait pas d’achat groupé d’engrais pour le riz, et elle ne vendait pas de riz sous forme de vente groupée. D’après l’opinion de la plupart des membres de l’OP, l’OP était là pour le président et quelques autres dirigeants seulement, et elle ne faisait pratiquement rien pour ces membres. Il y a quelques années, la situation a commencé à changer suite à l’élection d’un nouveau bureau. Cependant, ce dernier fait toujours face à de grands défis car beaucoup de membres ne s’intéressent pas particulièrement aux activités de l’OP et la vie associative, et il persiste un certain manque de confiance face aux nouveaux dirigeants de l’OP.



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7.8.3 Analyse des services rendusVu le fait que les services rendus par les OP ont déjà été décrits en détail plus haut, l’analyse suivante est centrée sur l’évaluation du critère d’appréciation services rendus (SR) selon la proposition faite dans la grille d’autodiagnostic des OP. Ce critère sert à analyser la situation actuelle en ce qui concerne les sous-thèmes suivants : gestion du crédit, approvisionnement en intrants, commercialisation des produits, appui à la production, transformation, stockage et conditionnement.L’analyse des enquêtes fait ressortir les résultats présentés dans le tableau ci-dessous.

Tableau 16 : Moyenne du score SR par OP et par région : 13 sur 21 points potentiels


Score total SR de l’ensemble des OP rencontrées


Kayes 15 243 points 16,2 points (21 – 10)Koulikoro 19 206 points 10,8 points (21 – 11)Sikasso 13 194 points 14,9 points (18 – 12)Mopti 20 248 points 12,4 points (17 – 10)Tombouctou

10 110 points 11,0 points (19 – 7)

Le meilleur résultat est obtenu par les OP de la Région de Kayes, suivi par les OP des Régions de Sikasso et de Mopti. Les plus mauvais résultats sont réalisés par les OP des Régions de Tombouctou et de Koulikoro.Le faible résultat obtenu en matière de services rendus (en comparaison avec d’autres critères d’appréciation évalué) par un nombre d’OP est inquiétant car il pourrait jouer de manière significative sur la viabilité économique des OP et leur existence même. De plus, le faible résultat risque d’affecter la motivation des membres des OP de s’intéresser et de soutenir les activités menées par les OP, et de solliciter leurs services. En outre, les faiblesses rencontrées sur le plan des services rendus pourraient jouer négativement sur la volonté des personnes, qui ne sont pas encore membres des OP, d’adhérer à ces dernières.Les résultats de l’analyse des réponses à la question d’orientation n° 5 proposée qui complète la grille d’autodiagnostic des OP « L’OP a-t-elle signé des contrats pendant ces deux dernières campagnes ? Avec qui ? Ils portent sur quoi ? » sont présentés ci-après.Seulement 11 OP sur 77 OP rencontrées ont signé des contrats au cours des deux dernières campagnes. Presque la moitié des OP ayant signé des contrats se trouvent dans la Région de Kayes. Ici, cinq OP (dont une OP assistée par le PASSIP) ont signé des contrats sur l’emploi du personnel permanent et saisonnier, la fourniture d’équipements, la construction d’infrastructures, l’entretien et la réparation des motopompes et les formations dispensées par des prestataires de services. De plus, le RHK a signé un contrat de prestation de services portant sur l’agro-écologie dans le cadre de ses conventions de partenariat avec une ONG international et le Conseil Régional de Kayes.Quatre OP dans les Régions de Tombouctou et de Mopti ont signé des conventions/contrats avec des ONG nationales et internationales et avec un autre partenaire international, dont l’objet était des octrois en moyens de production, en équipements et en crédits, et l’exécution des travaux d’intérêt général (programmes « travail contre argent » et « travail contre nourriture »).Seule l’union de coopératives de Diré (Région de Tombouctou) a signé des contrats avec les fournisseurs en intrants agricoles, des coopératives fournissant du riz et des commerçants de riz. Dans la région de Koulikoro, deux OP dans le cercle de Kati ont signé des contrats de vente pour la vente de pomme de terre et de produits maraîchers. Les deux OP sont appuyées par le PASSIP.



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Encadré 8 : Options pour une collaboration renforcée entre des producteurs agricoles et des entreprises de transformation de produits agricoles – Le cas de l’entreprise Bara Muso

Une option pour les OP d‘améliorer l’accès aux intrants agricoles et la commercialisation de leurs produits consiste dans l’élaboration des contrats de production, p.ex. avec des entreprises agro-alimentaires qui cherchent à établir une base solide pour l’approvisionnement en matières premières pour leur production. Au Mali, l’entreprise Bara Muso31 qui est spécialisée dans la production des produits culinaires composés des épices et des condiments naturels locaux, peut être considérée comme un bon exemple. L’entreprise collabore avec plus de 1000 producteurs agricoles32 en leur offrant des semences et de l’engrais. Au retour, les producteurs vendent une partie de leur production à l’entreprise.

En résumé, il convient de signaler qu’une seule OP rencontrée a signé des contrats d’achat d’intrants agricoles à travers des achats groupés. Seulement trois OP rencontrées ont signé des contrats de vente pour leurs produits agricoles à travers des ventes groupées. Ceci est déplorable vue la grande importance économique et socio-organisationnelle que pourraient avoir des achats groupés et des ventes groupées pour les OP et leurs membres. Il convient de signaler, que, selon les informations fournies par le PASSIP, dans le cercle de Youwarou plusieurs contrats d’achat sont annuellement signés entre les coopératives et une mini-rizerie.Le sujet des services rendus par les fédérations régionales des unions des coopératives et des interprofessions est traité ci-dessous.

7.8.4 Analyse des relations extérieuresLe critère d’appréciation relations extérieures (RE) sert à analyser la situation actuelle en ce qui concerne les sous-thèmes suivants : représentation des membres aux rencontres, capacité de négociation, réseautage, prospection et recherche d’information.L’analyse des enquêtes fait ressortir les résultats présentés dans le tableau ci-dessous.

Tableau 17 : Moyenne du score RE par OP et par région : 7,2 points sur 12 points potentiels


Score total RE de l’ensemble des OP rencontrées



10 72 points 7,2 points (12 – 3)

Le meilleur résultat est obtenu par les OP de la Région de Kayes, suivi par les OP des Régions de Tombouctou, de Sikasso et de Koulikoro. Le plus mauvais résultat est obtenu par les OP de la Région de Mopti.Le faible résultat obtenu en matière de relations extérieures est inquiétant en comparaison avec les autres critères d’appréciation, car il pourrait, de manière significative, jouer négativement sur la capacité des OP d’identifier de nouveaux partenaires et de convaincre ces derniers de les soutenir. Vu les faibles capacités et compétences d’un grand nombre d’OP, il est clair que ces OP ont besoin, à court et à moyen terme, des appuis des partenaires (p.ex. : informations et formations sur des innovations, appuis financiers, appuis en matériel). Si les OP concernées n’arrivent pas à trouver de nouveaux partenaires qui sont prêts à les soutenir, cela pourrait

31 http://bara-musso.com/32 https://afribone.com/?Alimentation-Bara-Musso-rassure



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provoquer une démotivation d’une partie de leurs membres, qui trouveraient que les OP n’offrent pas suffisamment d'avantages à leurs membres.Le faible résultat obtenu en matière de relations extérieures affecte également la capacité des OP d’échanger leurs expériences et de partager des informations sur des bonnes pratiques. Un autre domaine affecté par le réseautage insuffisant concerne la recherche et l’échange d’information sur les marchés et sur des partenaires potentiels. En outre, ceci affecte la capacité de mener des réflexions communes sur la recherche de solutions pour les problèmes rencontrés par les OP (p.ex. : identifier un formateur capable de donner une formation et réfléchir sur le financement de la formation).Les problèmes observés en matière de réseautage et de recherche d’information sont étroitement liés à la problématique de l’analphabétisme, qui a déjà été évoquée plus haut. Lors des rencontres avec des OP, les consultants ont surtout constaté que beaucoup d’OP collaborent seulement avec les structures qui ont été à la base de leur création (p.ex. : un projet de développement ou une ONG). Cela laisse supposer que les capacités des OP d’identifier des nouveaux partenaires sont faibles.Dans certains cas, obtenir un statut conforme à la législation OHADA est considéré par les dirigeants des OP en premier lieu comme une stratégie qui permet l’accès aux engrais subventionnés par l’Etat malien. En outre, les dirigeants des OP espèrent que l’obtention dudit statut pourrait leur faciliter la mise en place des partenariats avec des partenaires externes.Une analyse approfondie de la thématique de la collaboration des OP avec des acteurs étatiques et non-étatiques est présentée ci-après.

7.8.5 Analyse des activités économiquesComme déjà indiqué plus haut, les principales activités exercées par les OP rencontrées sont le maraîchage et la riziculture. Ces activités sont, en partie, combinées avec d’autres activités agricoles.Le critère d’appréciation activités économiques (AE) sert à analyser la situation actuelle en ce qui concerne les sous-thèmes suivants : nombre d’activités économiques de l’OP, résultats des activités économiques de l’OP, capacité d’autofinancement.Voici les résultats de l’analyse des enquêtes en la matière :

Tableau 18 : Moyenne du score AE par OP et par région : 6,6 sur 9


Score total AE de l’ensemble des OP rencontrées



10 54 points 5,4 points (8 – 3)

Le meilleur résultat est obtenu par les OP de la Région de Mopti. La deuxième place est partagée par les OP des Régions de Kayes et de Koulikoro, suivie par les OP de la Région de Sikasso. Le plus mauvais résultat est obtenu par les OP de la Région de Tombouctou. Il convient de signaler que dans cette région, six OP n’ont qu’un score de 3 à 5, ce qui explique le score relativement faible de cette région par rapport aux autres régions.Comme déjà présentées en détail précédemment dans le rapport, les principales activités exercées par les OP rencontrées sont le maraîchage et la riziculture. Ceux-ci, en partie, sont combinés avec d’autres activités agricoles. Il convient de signaler que, plus de la moitié des OP



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(45 OP, soit 58,4 %) n’a cité qu’une seule activité principale. En revanche, seulement 8 OP (soit 10,4%) exercent une combinaison de trois différentes activités principales.Les faibles résultats obtenus par un nombre important d’OP en matière d’activités économiques risquent d’avoir un impact négatif sur la viabilité économique des OP concernées. En outre, ces résultats sont inquiétants car ils pourraient, de manière significative, avoir des impacts négatifs sur la motivation des membres des OP de s’intéresser et de s’impliquer dans les activités menées par les OP (manque d’intérêt personnel en cas d’une activité peu rentable).D’autre part, il convient de souligner l’importance de la mise en œuvre des activités économiquement rentables. Ces dernières pourraient créer une bonne base pour une consolidation financière des OP ainsi que pour le renforcement de leurs capacités de développer de manière progressive leurs activités et de les diversifier en fonction des opportunités qui se proposeront à elles. Une expansion bien conçue des activités des OP pourrait leur permettre d’améliorer leur capacité d’autofinancement et de réduire, à moyen terme, leur dépendance aux appuis externes.

Encadré 9 : La pêche dans les lacs de retenue comme source de revenus pour les OP – Potentialités et défis rencontrés

Dans certains cas, la pêche dans les lacs de retenue créés par des petits barrages permet aux OP de générer des revenus significatifs et d’améliorer la nutrition de la population locale. Une OP rencontrée dans la Région de Sikasso nous a informés que, l’an dernier, elle a organisé une pêche collective. La vente de poissons a alors rapporté 50.000 FCFA à l’OP. Grâce à la très forte demande locale, cette vente n’a posé aucun problème. Le montant collecté a été versé sur un compte de l’OP auprès d’une institution de microfinance. Ce compte sert au financement d’éventuelles réparations du barrage.Néanmoins, une autre OP rencontrée dans la Région de Sikasso nous a signalé de sérieux problèmes observés au niveau de la pêche dans un lac de retenue exploité par l’OP. D’après les observations de la population locale, au cours des dernières années, le stock de poissons dans le lac a été fortement décimé par la population de caïmans vivant dans le lac et qui ne cesse d’accroître. Jusqu’à nos jours, la population locale n’est pas parvenue à un accord sur cette problématique avec le Service chargé de l’Environnement qui insiste sur le fait que le caïman est une espèce protégée. Toutefois, d’après l’opinion de l’OP, une réduction considérable du nombre de caïmans est indispensable, si on veut pratiquer la pêche ou la pisciculture (introduction d’alevins) dans le lac. Le même problème nous a été rapporté par une personne ressource rencontrée dans la Région de Koulikoro.

Afin d’éviter les problèmes de mévente et les risques financiers éventuels correspondants, l’introduction des nouvelles techniques de transformation des produits issus de l’IP doit être bien étudiée. Dans la Région de Sikasso, la coopérative des femmes rizicultrices de Niéna a obtenu du PASSIP des équipements pour la production du riz étuvé. Selon les membres de la coopérative rencontrés, les techniques de production du riz étuvé sont bien maîtrisées. Cependant, la commercialisation du riz étuvé pose un sérieux problème. La demande locale pour ce produit est faible, et la coopérative ne sait pas comment et où vendre son riz étuvé. Ceci est d‘autant plus déplorable car la coopérative a dépensé 100.000 FCFA pour l’achat du paddy qu’elle a ensuite transformé en riz étuvé, pour lequel elle n’arrive pas á trouver de clients. Dans la même région, le consultant a rencontré une autre coopérative de femmes (également assistée par le PASSIP) qui maîtrise la production du riz étuvé et sa commercialisation. Cette coopérative est considérée comme une coopérative de référence (voir l’encadré suivant).



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Encadré 10 : Activités économiques et projet d’avenir de la coopérative des femmes rizicultrices de Niéna

La coopérative des femmes rizicultrices de Niéna dans la Région de Sikasso est considérée comme une coopérative de référence. L’OP a profité et profite encore d’un nombre important d’appuis par des partenaires internationaux33 parmi lesquels figure le PASSIP.En 2017, le chiffre d’affaires de la coopérative s'élevait à 1,1 million FCFA générés à travers la vente du riz décortiqué (riz blanc, 600.000 FCFA) et du riz étuvé (500.000 FCFA). Les dépenses effectuées par la coopérative s'élevaient à un montant total d’environ 800.000 FCFA (principalement pour l’achat du paddy destiné à la transformation et l’achat d’un nouveau moteur pour une des batteuses de riz de la coopérative qui a coûté 350.000 FCFA. Le bénéfice réalisé par la coopérative en 2017 s’élevait donc à environ 300.000 FCFA. Chacun des 14 groupements de femmes adhérant à la coopérative paie une cotisation annuelle de 10.000 FCFA, soit au total 140.000 FCFA. La coopérative a un compte auprès de la BNDA.Pour le moment, le principal souci de la coopérative concerne le remboursement du crédit obtenu pour l’achat d’engrais. Dû à un excès d’eau dans les champs de riz, la production de riz des membres de la coopérative a été relativement faible cette année. Il convient de signaler que, l’année passée, leur production de riz a été affectée par une pluviométrie insuffisante. La coopérative s’est ainsi endettée auprès de la BNDA.Une fois qu’elle aura remboursé son crédit auprès de la BNDA, la coopérative à l’intention de procéder à la construction d’une simple case de passage à Niéna. Celle-ci facilitera aux membres des groupements adhérant à la coopérative de participer aux réunions de la coopérative et de ses différents organes qui sont tenues au siège de la coopérative à Niéna. Concernant l’éventuel remplacement de ses équipements à cause de leur âge/leur vétusté, la coopérative envisage de les financer sur fonds propres, toutefois à condition que les productions de riz soient bonnes. Faut-il encore que la présidente de la coopérative connaisse les prix de marché des équipements : « Le prix d’une nouvelle batteuse d’une bonne qualité s’élève à 2,5 millions FCFA ». Dans ce contexte, il convient de souligner que, déjà dans le passé, la coopérative a apporté des contributions propres très importantes pour certains équipements fournis par ses partenaires (250.000 FCFA respectivement un million pour des batteuses de riz fournies par le Sasakawa Africa Fund for Extension Education (SAFE) et le PASSIP, 400.000 FCFA pour une machine multifonctionnelle de battage de riz et de maïs fournie par le Projet d'Accroissement de la Productivité Agricole au Mali.

Le battage et la transformation communautaire du paddy avec des équipements de transformation modernes, comme pratiqué par la coopérative des femmes rizicultrices de Niéna, constituent une bonne pratique organisationnelle. Elle permet aux OP de générer des revenus, de rehausser la motivation de leurs membres de s’impliquer dans les OP et de renforcer leur intérêt dans un bon fonctionnement des OP.Cependant, il existe bon nombre d’OP qui ne fonctionnent que sur des fonds issus des cotisations et droits d’adhésion des membres. Elles n’ont pas encore mis en place un système pérenne de génération de revenus pour faire face à ses propres dépenses de fonctionnement, et pour plus forte raison aux dépenses pour des investissements productifs et l’entretien des AHA.Dans certaines OP rencontrées dans le cercle de Youwarou (Région de Mopti), on constate que les OP ont des doutes quant à leur capacité à assurer l’entretien des matériels de pompage d’eau qu’elles ont reçu des partenaires, à supporter les coûts d’entretien de ces équipements, sans vouloir parler des dépenses pour leur remplacement une fois que les matériels ne fonctionneront plus. Ainsi, cette problématique concerne les capacités d’autofinancement et les compétences techniques des OP. La même problématique a été soulevée lors d’une rencontre du consultant avec une coopérative dans la Région de Sikasso. La coopérative a été appuyée par une ONG locale dans la mise en place d’un périmètre maraîcher d’un hectare. Ce dernier est approvisionné en eau à travers des robinets qui sont branchés sur un château d’eau alimenté par une pompe solaire. D’après les responsables de l’OP, l’ONG (qui est partie après la fin de projet)

33 Voir aussi http://teriyaamitiemali.wixsite.com/teriya/single-post/2016/05/23/Encore-un-prix-pour-les-rizicultrices-de-Ni%C3%A9na et http://www.roppa-afrique.org/IMG/pdf/releve_de_conclusion_monitoring_tour_mali_revu_2gt_2_.pdf



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ne les a pas informés du coût de ces équipements et du montant que la coopérative devrait économiser afin de pouvoir financer l’entretien de l’équipement d’irrigation et des éventuelles réparations. Ainsi, ils craignent qu’une éventuelle réparation coûteuse dépasse les capacités financières de la coopérative. En plus, ils ne savent pas non plus comment acquérir au besoin des équipements (quand les équipements fournis ne fonctionnent plus à cause de leur âge avancé), car ils ne connaissent pas leur origine. Les cas présentés soulignent la nécessité qu’une bonne formation économique et financière doit être à la base quand une OP est créée.Dans deux cas, des OP ont signalé de sérieux problèmes techniques sur le plan du fonctionnement de leurs équipements d’irrigation. Pour ces problèmes, aucune solution n’a encore été trouvée.Toutefois, il convient de signaler qu’il existe également des OP dont les responsables connaissent les prix des principaux équipements. C’est par exemple le cas de la coopérative des femmes rizicultrices de Niéna. Sa présidente connaît bien les prix des batteuses dont la coopérative dispose. Comme d’autres OP appuyées par le PASSIP, la coopérative dispose d’un comité de suivi de l’entretien des équipements. La mise en place desdits comités est à considérer comme un exemple de bonne pratique.Dans plusieurs cas, les consultants ont rencontré des OP qui ont déploré le faible niveau des revenus issus de la vente de leur production maraîchère. Le faible niveau des prix de vente des légumes est étroitement lié au caractère saisonnier de la production maraîchère (novembre à mars) et au système de commercialisation des légumes (dominance des ventes individuelles au lieu des ventes groupées qui pourraient rapporter plus de revenus aux producteurs). Par rapport à une éventuelle diversification du calendrier cultural, la problématique de la non-maîtrise du maraîchage d’hivernage a été abordée. Dans ce contexte, il convient de signaler, qu’il existe des potentialités de production importantes pour la culture de certaines spéculations maraîchères pendant la saison de pluies (comme les carottes et les oignons), et qu’il existe une demande significative notamment sur les marchés des grandes villes, notamment à Bamako. Les enjeux de la culture de carottes et de la culture d’oignons sont présentés dans les encadrés suivants.Encadré 11 : Les enjeux de la culture de carottes pendant l’hivernage

Etant une production saisonnière, la production nationale de carottes au Mali ne permet pas de couvrir toute la consommation du pays. Au Mali, la culture de carottes se limite généralement à la période entre octobre et mars. En conséquence, pendant le reste de l’année, le pays importe des quantités significatives de carottes, notamment du Maroc et de l’Espagne.Les carottes originaires du Maroc et de l’Espagne sont vendues relativement cher. D’après les observations faites en novembre 2018 par l’auteur de ce rapport sur le marché de Badalabougou à Bamako, trois grosses carottes importées se vendaient au détail à 500 FCFA. Ce prix élevé s’explique par le fait que, à cette époque, on ne trouvait pas de carottes locales qui, selon une vendeuse interrogée, arrivent au marché en décembre.Vu ce prix de vente lucratif, on peut se demander pourquoi si peu de carottes sont cultivées hors de la saison de carottes. D’après les observations faites par l’auteur de ce rapport en 2000 à Bamako (route de Koulikoro), la culture de carottes a été pratiquée par des maraîchers même pendant l’hivernage. Se pose alors la question si, aujourd'hui encore, il y a des maraîchers à Bamako qui maîtrisent les techniques nécessaires à la culture de carottes hors de la saison classique. D’après les informations consignées dans un guide sur les bonnes pratiques de la culture de carottes au Sénégal34, la filière de la carotte dans les pays sahéliens comme le Sénégal et le Mali présente un potentiel élevé d’importation substitutive, notamment avec des carottes cultivées pendant la période allant de septembre à novembre. Pour cela, il est toutefois nécessaire de choisir des variétés adaptées à cette période qui sont présentées dans ledit guide. Dans ce contexte, il convient de signaler que la culture de carottes s’adapte bien aux températures élevées (autour de 30° ou 35°C), bien que les carottes préfèrent un climat plus doux.Vu la demande importante en carottes qui existe durant toute l’année à Bamako, le PASSIP pourrait appuyer un certain nombre d’organisations de maraîchers dans le cercle de Kati dans l’adoption de la culture de carottes hors de leur saison. Cela pourrait se faire à travers une analyse approfondie du marché

34 http://www.paden-senegal.org/IMG/pdf/Guide_bonnes_pratiques_carotte.pdf



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de carottes, l’introduction des variétés adaptées, la promotion de l’adaptation du calendrier des cultures et la promotion des ventes groupées ayant comme clients visés les commerçants de Bamako. La stratégie proposée peut contribuer, à moyen terme, à une diminution des importations de carottes.

Encadré 12 : Les enjeux de la culture d'oignons pendant l’hivernage

A l’exception du pays dogon, la production d'oignons se limite dans la grande majorité des localités au Mali à la période entre décembre et février. Les oignons produits pendant cette période sont vendus à des prix relativement bas (125 FCFA le kilo35). De plus en plus rares sur les marchés à partir du mois de mai, la production locale est remplacée par des oignons importés jusqu’à l’arrivée de la nouvelle récolte à partir de décembre. Celle-ci est vendue beaucoup plus cher (jusqu’à 800 FCFA le kilo). La rareté voire l’absence d’oignons maliens pendant ladite période s’explique principalement par le manque de lieux de stockage appropriés, empêchant les producteurs et les commerçants d’étaler la période de vente d’oignons locaux. Un autre problème réside dans le fait que les itinéraires techniques de la culture d’oignons pendant l'hivernage ne sont pas connus et qu’il manque des variétés d’oignons adaptées à l’hivernage.En 2015, une ONG néerlandaise a commencé à appuyer un groupe de producteurs d’oignons dans le sud-ouest du Mali dans l’adoption de la culture d’oignons pendant l'hivernage. Cela a été facilité notamment par l’introduction de la variété Prema 17936, une variété adaptée aux milieux tropicaux et à la saison hivernale qui permet aux producteurs d’oignons de produire pendant toute l‘année. Cette variété a été introduite également au Burkina Faso3738, où elle est de plus en plus cultivée.Grâce à l’adoption de la variété Préma 179, les producteurs d’oignons peuvent vendre leurs oignons récoltés à la fin de l’hivernage à des prix plus rémunérateurs et ainsi générer des revenus importants. La vulgarisation accrue de la variété Préma 179, appuyée par le PASSIP, peut être considérée comme une bonne stratégie permettant, à moyen terme, de diminuer le besoin d’importer des oignons pendant les mois de septembre à novembre.

Cependant, il convient de souligner que les cultures maraîchères plantées hors saison ne sont pas sans problèmes. Au Niger, le Programme de Promotion de l'Agriculture Productive39 de la GIZ est bien avancé sur ce type de production. Ce programme accompagne les producteurs dans la production orientée vers le marché afin de les amener à viser les prix plus élevés à certaines périodes ou évènements propices comme le Ramadan. Dans les productions maraîchères hors saison, les facteurs suivants requièrent une attention particulière : choix des variétés adaptées, disponibilité en eau, pression phytosanitaire, ombrage et autres aspects environnementaux. Il est donc indispensable de mettre à la disposition des producteurs et des OP un conseil adéquat40.

7.8.6 Analyse de la prise en compte du genreLe critère d’appréciation prise en compte du genre (GE) permet d’analyser la situation actuelle en ce qui concerne les sous-thèmes suivants : participation des femmes aux activités de l’OP, participation des femmes aux instances de gestion de l’OP, prise en compte des besoins économiques des femmes par l’OP.L’analyse des enquêtes fait ressortir les résultats suivants :

35 https://www.alimenterre.org/reconquerir-le-marche-des-oignons-a-kayes-au-mali36 http://www.bopinc.org/updates/blog/2scale-stories-from-the-field-onions-without-tears37 https://googolfarmer.wordpress.com/2014/05/31/produire-de-loignon-en-hivernage-pour-mieux-profiter-des-opportunites-de-marche/#more-75538 Voir aussi le vidéo: https://www.youtube.com/watch?v=gML4qt6F6uU39 http://www.reca-niger.org/IMG/pdf/-22.pdf40 Voir l’exemple de la fiche technique provisoire sur la culture hivernale d’oignon sur billon : http://www.reca-niger.org/IMG/pdf/27-6-2010FTSemisRepHiverOignonClient_reprise.pdf



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Tableau 19 : Moyenne du score GE par OP et par région : 7,5 points sur 9 points


Score total GE de l’ensemble des OP rencontrées



10 59 points 5,9 points (9 – 3)

Le meilleur résultat est obtenu par les OP de la Région de Kayes. La deuxième et la troisième position sont occupées par les OP des Régions de Koulikoro et Mopti, suivies par les OP de la Région de Sikasso. Comme dans le cas du critère d’appréciation précédent, la dernière place est occupée par les OP de la Région de Tombouctou. A cet égard, il convient de signaler que le score relativement faible pour la Région de Tombouctou s’explique par le fait que dans cette région, cinq OP ont un score variant de 3 à 5.Le bon résultat obtenu pour le critère d’appréciation GE (en comparaison avec les quatre autres critères d’appréciation) trouve son explication, en partie au niveau de la sélection des OP à enquêter. Comme il a été déjà mentionné plus haut, 34 % des OP rencontrées sont des OP féminines ou des OP composées à majorité de femmes.Une comparaison des différentes zones de l’enquête fait ressortir que le taux le plus élevé des OP féminines (soit 47 %) a été obtenu dans la Région de Kayes. Le taux correspondant a été plus faible dans la Région de Koulikoro (31 %, il convient de signaler que l’enquêteur d’un des trois cercles a fourni des informations non spécifiées en la matière). Il n’est pas exclu que la bonne valeur obtenue dans la Région de Kayes soit étroitement liée au taux élevé des OP féminines enregistré dans cette région.Il convient de préciser le terme « OP féminines ». A cet effet, présentons l’exemple des OP féminines rencontrées dans le cercle de Bandiagara (Région de Mopti). La grande majorité des membres de ces OP sont des femmes. Outre les femmes, il y a également trois à quatre hommes qui sont membres de ces OP. Leur principale tâche est d‘appuyer les femmes surtout dans les déplacements avec les motos et autres moyens de transport. Dans d’autres cas, par exemple dans la coopérative de femmes rencontrée de Zamblara (Région de Sikasso), les OP féminines disposent d’un à deux hommes qui sont membres et qui assistent les femmes dans l’exécution des travaux nécessitant beaucoup de force de travail (aménagement des parcelles, travail du sol).Une analyse approfondie des questionnaires des enquêteurs révèle que, dans certains cas, on constate des contradictions entre le score noté dans la grille d’analyse et les observations notées par rapport à la question d’orientation n°3 proposée, qui est : « Qu’est-ce que votre OP fait pour les femmes en général et les femmes membres (s’il y en a) en particulier ? »). Par exemple, il arrive que des OP ont obtenu le score maximal de 9 alors que, comme réponse à la question mentionnée plus haut, on peut lire des réponses comme suit : « L’OP ne fait rien de particulier pour les femmes », « Au sein de l’OP, les femmes sont un peu laissées pour compte à cause de leur position sociale » et « En général l’OP rend difficilement de services aux femmes parce que les femmes sont minoritaires et ne réclament pas ». On peut donc se poser la question si le score présenté dans la grille d’analyse n’est pas surévalué. D’autre part, il existe un cas où une OP, qui est composée exclusivement de femmes, ne reçoit qu’un score de 3. Pourtant, dans la réponse à ladite question il est noté : « L’OP est exclusivement constituée de femmes, donc toutes les bonnes initiatives les femmes sont accompagnées par l’OP ». Dans ce cas concret, on peut se poser la question si le score présenté dans la grille d’autodiagnostic n’est pas sous-



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évalué. D’autre part, dans le cas d’une autre OP pour laquelle il est noté « Il ne figure pas de femmes dans l’organisation », le score de 3 semble bien justifié.Dans les rencontres et les entretiens réalisés par les consultants, les sujets de l’implication des femmes dans les OP et du rôle des femmes dans les systèmes de production ont été abondamment abordés. L’une des principales conclusions est que, souvent, les femmes disposent de moins de moyens de production agricoles que les hommes. Cela a un impact négatif sur les rendements et les volumes de production réalisés par les femmes. En outre, leur accès aux terres irriguées est limité (voir le chapitre suivant). Dans les organes des OP, les femmes sont souvent sous-représentées. Par conséquent, leurs priorités et leurs besoins spécifiques ne sont pas suffisamment, voire pas du tout, pris en compte dans les programmes des OP. Les mêmes problèmes évoqués rencontrent les jeunes, qui constituent un autre groupe défavorisé qui, comme la population féminine, devrait être davantage soutenu dans le cadre des projets de l’IP.Les consultants ont été amenés à constater que, chaque fois qu’un AHA fonctionne mal et que les bénéficiaires doivent « voler de leurs propres ailes » (acheter une moto pompe, creuser un puits, etc.), il y a un fort risque que les femmes soient mises de côté car elles n’ont pas les moyens de s’offrir ces moyens de production.Un point fort des OP féminines est la forte solidarité parmi les femmes membres. Cependant, souvent les OP féminines disposent de moins d’équipement et de ressources (terres, ressources financières) que les OP mixtes ou les OP uniquement composées d’hommes. Très souvent, les femmes disposent de moins de revenus que les hommes qu’elles pourraient utiliser pour augmenter leur production et pour alléger leur travail. Une personne ressource a cité l’exemple de l’utilisation de petites motopompes dans un périmètre irrigué sur le plateau dogon. Dans ce périmètre irrigué, la grande majorité des hommes disposent de petites motopompes pour pomper l’eau. Contrairement aux hommes, les femmes n’ont pas de ressources financières pour acheter des petites motopompes. Ainsi, elles sont obligées d’arroser leurs parcelles avec des calebasses et des seaux, ce qui exige beaucoup de force de travail. De plus, les superficies cultivées par les femmes sont inférieures aux superficies cultivées par les hommes.Une autre personne ressource a signalé qu’il existe parfois des problèmes de gestion interne des ressources au sein de la famille. Dans ce contexte, il a donné l’exemple de l’utilisation des microcrédits alloués par les OP aux femmes. Dans certains cas, leurs maris réclament une partie des microcrédits obtenus, alors que les femmes sont seules responsables du remboursement des crédits.

7.9 Spécificités des OP féminines et analyse de l’accès des femmes et des jeunes à la terre et aux terres aménagéesLe secteur agricole est le secteur premier d’activité des femmes, qui sont présentes tout au long de la chaîne agricole. Cependant, des inégalités significatives au détriment de celles-ci persistent sur le plan de la division du travail, de l’accès aux ressources productives et de l’accès à la terre41. Dans un entretien, la présidente de la Fédération nationale des associations des femmes rurales (FENAFER), Mme Aminata Diarra a décrit la problématique de l’accès à la terre ainsi : « Au Mali, la femme rurale n’est en général pas propriétaire des terres. On lui prête toujours un terrain à cultiver, mais il appartient à sa famille ou celle de son mari. Pour que les femmes puissent devenir propriétaires comme les hommes, le droit coutumier représente un frein »42.Les spécificités des OP féminines, leur intégration et leur coopération possibles avec des unions/faitières se résument comme suit. Les organisations féminines de l’IP partagent les

41 Pour des chiffres relatifs aux inégalités au détriment de femmes, voir http://www.observatoiresdugenre.com/wp-content/uploads/2015/06/Mali_ProfilGenre_VRAgence.pdf42 http://base.d-p-h.info/fr/fiches/dph/fiche-dph-7522.html



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mêmes problèmes/difficultés que les OP masculines ou mixtes, cependant elles présentent quelques spécificités :

Les difficultés d’accès aux facteurs de production (terre, crédit, équipements d’irrigation/d’exhaure, outils de travail, équipements de transformation des produits issus de l’IP). Par exemple, pour l’accès à la terre, ces difficultés sont plus accentuées pour les OP féminines du fait même de leur composition. En effet, la propriété de la terre se transmet généralement de génération en génération dans la famille. Au sein de la famille, ce sont généralement les garçons qui héritent de la terre, car la fille est appelée à se marier et partir ailleurs. Chez son mari, elle est donc une « étrangère » et de ce fait, ne bénéficie que d’une partie de la part de son mari. Il est vrai que de nos jours, les OP féminines peuvent acheter des parcelles, mais pour cela, il faut avoir assez de moyens ;

Le faible niveau d’organisation et de formation est une tare des OP en général. Au niveau des OP féminines, ce problème est plus accentué car elles sont généralement plus récentes. Le faible niveau de formation des femmes joue également négativement sur la capacité des OP féminines d’adhérer aux unions/faîtières (nécessitant un temps considérable pour la lecture de nombreux documents en français de même qu’un certain niveau de maitrise du français). De plus, du fait de leur statut social et de leur charge de travail, les femmes ont deux fois moins de chance de participer aux réunions et aux formations que les hommes, cela se reflète dans leurs organisations ;

Dû à leur statut social, les femmes sont moins habituées aux débats et discussions que les hommes ;

Pendant les formations et autres activités, la gestion du temps est beaucoup plus délicate pour les OP féminines qu’avec les OP masculines. En effet, en plus des activités associatives, d’autres tâches incombent aux femmes dans la famille, telles que les tâches ménagères. Pendant une formation, par exemple, il faut que le facilitateur arrange l’emploi du temps, en tenant compte de cette spécificité ; il fera en sorte que le temps de formation n’impacte pas négativement sur les horaires de cuisine et autres activités d’entretien du logis ;

A cause de leur statut social et de leur charge de travail, les femmes ont moins de possibilité de se déplacer plus loin afin de participer aux réunions, cela limite la possibilité des OP féminines d’adhérer à des structures plus centralisées comme les unions/faîtières ;

Il a été constaté que souvent, les OP féminines sont mieux gérées que les OP masculines ou mixtes : il y a moins de détournement et les acquis de formations sont mieux appliqués.

L’élaboration des propositions des activités de promotion des OP féminines doit être fondée sur une analyse approfondie des OP à promouvoir. Cette analyse participative doit tenir compte de l’état des lieux et des spécificités de chaque OP analysée. Comme sujets principaux sont proposés la structure organisationnelle de l’OP, ses ressources (main d’œuvre, sources de revenu) et ses activités. En se basant sur les résultats de cette analyse, le processus suivant est proposé :

Appui à l’élaboration d’un plan de renforcement organisationnel, Appui à la recherche des partenaires pour la mise en œuvre dudit plan, Appui à la mise en œuvre dudit plan (formation, appui-suivi), Identification des activités financièrement rentables (activités agricoles et non agricoles)

en tenant compte des structures de marché et de la demande et des potentialités, Elaboration des business modèles pour les activités identifiées (investissements

nécessaires, calcul coûts/ bénéfices, stratégie publicitaire pour attirer l’attention des



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clients visés, création des réserves financières p.ex. pour l’entretien et le remplacement des équipements),

Appui à la recherche de partenaires pour la mise en œuvre des business modèles, Appui à la mise en œuvre des business modèles (appui en matériel, formation, appui-

suivi).Sur la base du processus présenté, on pourrait p.ex. promouvoir l’acquisition d’équipements de transformation des produits issus de l’IP (comme des batteuses de riz, voir l’encadré 10) pour les OP féminines, avec comme objectif la diversification et l’augmentation des revenus et l’allègement du travail (voir la recommandation 29).En 2006, le Mali s’est doté d’une LOA qui promeut l’égalité d’accès aux ressources foncières pour les différentes catégories d’exploitants. Ladite loi a été adoptée par l’Assemblée nationale du Mali, suite à de larges concertations menées auprès des exploitants agricoles pendant plusieurs mois, aux niveaux local, régional et national. Ces concertations ont permis aux exploitants agricoles et aux femmes rurales de parler de leurs difficultés et de leur vision d’avenir pour agriculture, permettant qu’une partie de leurs revendications soient intégrées à la LOA, comme l’illustre les articles 24 et 83. Dans l’article 24, il est dit que « L’Etat privilégie l’installation des jeunes, des femmes et des groupes vulnérables comme exploitants agricoles, notamment en favorisant leur accès aux facteurs de production et par des mécanismes d’appuis techniques ou financiers particuliers ». Et dans l’article 83, il est précisé que « L’Etat veille à assurer un accès équitable aux ressources foncières agricoles aux différentes catégories d'exploitants agricoles et promoteurs d’exploitations agricoles. Toutefois, des préférences sont accordées aux femmes, aux jeunes et aux groupes déclarés vulnérables dans l’attribution des parcelles au niveau des zones aménagées sur des fonds publics ». Dans la suite, il a été décidé, par voie réglementaire, qu’un quota d’au moins 15 % des terres aménagées sur des fonds publics serait mis à la disposition des femmes et des jeunes. Cependant, l’existence dudit quota est peu connue parmi les membres des OP rencontrées. Cela est déplorable, vu le fait que l’instauration du quota représente un succès très important des organisations féminines (notamment la FENAFER43) et d’autres organisations de la société civile (comme la Fédération nationale des jeunes ruraux du Mali, FENAJER44) qui devrait être bien valorisé au profit des jeunes et des femmes.

7.10 Les enjeux de la mise en place des interprofessions et des fédérations des unions des coopérativesLes interprofessions ont comme membres (appelés « familles professionnelles ») les producteurs, les commerçants, les fournisseurs d’intrants et les transformateurs.L’interprofession riz est une structure formée de « familles professionnelles », notamment :

la Plateforme Nationale des Producteurs de Riz du Mali45 ; la Fédération Nationale des Commerçants de Riz du Mali ; l’Association Nationale des Transformateurs de Riz du Mali ; la Fédération Nationale des Transporteurs Routiers du Mali.

L’interprofession pommes de terre est composée de trois groupes d’acteurs : les importateurs d’intrants (tubercules et engrais), les producteurs et les commerçants. Un quatrième groupe, celui des transformateurs, est en train de s’organiser46. Il sera important que l’interprofession

43 Voir http://www.cnop-mali.org/index.php?option=com_content&view=article&id=46:fenafer&catid=34:federations-membres44 Voir https://www.cnop-mali.org/index.php?option=com_content&view=article&id=69:fenajer&catid=34:federations-membres45 Voir https://www.anpe-mali.org/offres-demploi/la-plateforme-nationale-des-producteurs-de-riz-du-mali-p-n-p-r/46 Voir http://bamada.net/abdoul-karim-sanogo-president-du-gipt-la-filiere-pomme-de-terre-merite-un-regard-attentif-de-la-part-de-letat



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puisse arriver à organiser des formations sur fonds propres, ou, au moins, en partie sur fonds propres. On peut présumer que la réalisation de ces formations aurait un effet positif sur la volonté des membres de l’interprofession de payer leurs cotisations, car l’organisation des formations serait considérée par les membres comme un service rendu intéressant.Un autre service rendu par l’interprofession concerne le stockage de pommes de terre dans un pôle de conditionnement de pommes de terre de Sikasso géré par l’interprofession. D’après le président de l’interprofession, après l’extension du pôle de conditionnement, dont les travaux s’achèveront dans quelques mois, les chambres froides de cette infrastructure auront une capacité de stockage de 3.500 t de pommes de terre (durée de stockage : quatre mois). L’exemple suivant illustre l’importance économique du stockage amélioré des produits agricoles dans les nouveaux pôles de conditionnement installés au Mali, comme, p.ex., celui de Sikasso. En 2014/2015, une opération test de conservation d’échalotes a été réalisée au pôle de conditionnement de Niono avec des opérateurs privés et l’interprofession de la filière échalotes/oignons. Ainsi 60 t d’échalotes fraiches conservées au pôle de conditionnement d’échalotes, ont donné un taux de perte de pourriture de moins de 1% pour une durée de conservation de six mois47.Afin de pouvoir couvrir les frais de fonctionnement du pôle de conditionnement (besoin en énergie électrique très élevé pour des chambres froides dans lesquelles sont stockées les pommes de terre), l’interprofession envisage de prélever cinq kilos sur 25 kilos de pommes de terres stockés. La vente des pommes de terre prélevées servira à couvrir les frais de fonctionnement du pôle de conditionnement. La mise en place de ce système de gestion est à considérer comme un pas important vers une gestion financière durable du pôle de conditionnement. En outre, la possibilité de pouvoir stocker une partie de leurs pommes de terre encouragerait la volonté des membres de l’interprofession (notamment des commerçants et de organisations de producteurs) de payer leurs cotisations à l’interprofession, et ainsi de contribuer à l’autonomie financière souhaitable de l’interprofession, qui jusque-là dépend fortement des appuis des partenaires extérieurs48. Afin de diminuer cette dépendance, l’interprofession a identifié le prélèvement (en nature ou en espèce) comme étant une stratégie efficace et pérenne de génération de revenus pour financer le fonctionnement de l’interprofession et ses activités, mais elle ne parvient pas encore à la mettre en œuvre. Dans ce contexte, il convient de signaler que d’autres organisations, comme la Fédération régionale des unions des coopératives de producteurs de pommes de terre de la Région de Koulikoro (voir ci-dessous), envisagent également d’instaurer un système de prélèvement, ce qui pourrait entraîner des conflits entre l’interprofession et ces organisations.Toutefois, étant donné que seulement une partie des pommes de terre produites par les organisations de producteurs de pomme de terre (production de pomme de terre dans la Région de Sikasso : 111.000 t en 2017, production nationale : 204.000 t49) pourrait être stockée dans le pôle de conditionnement, il serait important que l’interprofession rende aussi d’autres services à ses membres, et notamment des services qui pourraient donner des avantages financiers aux membres, comme les formations sur l’amélioration des techniques de production et l’utilisation des engrais adaptés aux besoins spécifiques de la pomme terre (avantage : meilleure conservation des tubercules récoltées). Dans l’idéal, les membres s’accorderaient au principe de payer une partie des frais de formation, car la participation à ces formations leur offrirait des avantages visibles.

47 http://www.commodafrica.com/19-02-2015-lheure-du-bilan-du-programme-de-competitivite-et-diversification-agricoles-au-mali48 P.ex., en 2017, des membres de l’interprofession pomme de terre ont fait, en 2017, un stage sur la chaine de valeur de la pomme de terre au Canada, invités par Développement International Desjardins (voir https://www.lemanic.ca/du-mali-a-pointe-aux-outardes-pour-apprendre-sur-la-pomme-de-terre/).49 http://bamada.net/sikasso-la-filiere-pomme-de-terre-vers-son-envol



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Il est indispensable que les interprofessions créées soient financièrement autonomes pour qu’elles puissent exister de manière pérenne. Pour le moment, les deux interprofessions rencontrées par le consultant (interprofessions riz et pomme de terre) dépendent fortement des appuis financiers des partenaires externes. Afin de créer ses propres sources de revenus, l’interprofession riz envisage d’instaurer un système de prélèvement (prélèvement d’un certain pourcentage sur la production de riz). Les modalités détaillées de la mise en œuvre de ce système restent encore à définir, et à cet égard, il existe encore beaucoup de questions ouvertes. Il convient de souligner que l’instauration d’un tel système devrait être combinée avec la création de services que l’interprofession rendrait à ses membres. Tant que les membres, qui paieraient le prélèvement, ne perçoivent pas, en contrepartie, des avantages concrets que leur offre le nouveau système, il est à craindre qu’ils perdraient rapidement la motivation de payer leurs prélèvements.L’interprofession riz a développé les idées suivantes pour créer ses propres revenus : prévoir un droit d’adhésion de 500.000 FCFA par famille de l’interprofession ; prévoir une cotisation annuelle de 250.000 FCFA par famille de l’interprofession ; prévoir des cotisations spécifiques au besoin encore à définir en conformité avec les textes

statuaires de l’interprofession ; créer des recettes propres à travers des services rendus à ses membres (organisation des

achats institutionnels pour la constitution du stock d’intervention de l’Etat malien) ; créer des recettes à travers le partenariat de l’interprofession avec l’entreprise Eléphant

Vert (vente d’engrais organiques pour la riziculture) ; obtenir une partie des impôts sur les importations de riz ; prévoir la réalisation d’une étude sur les prélèvements sur la production de riz ; offrir aux acteurs de la filière riz des services payants (appui-conseil de proximité, selon le

modèle des conseils de proximité fournis par le centre FARAFANSISO intervenant en Zone Office du Niger).

En ce qui concerne le sujet du financement de l’interprofession riz, le consultant partage l’analyse de COULIBALY (2014)50 : « Dans la mesure où les différents acteurs de la filière riz, n’ont autre choix que de passer outre les intérêts individuels et partisans, pour œuvrer solidairement à l’atteinte de l’intérêt général, il importe de placer la question de l’autonomie (partielle) de financement au centre des débats. Comment chaque famille professionnelle devra contribuer au financement des activités de l’interprofession ? Les frais d’adhésion et autres cotisations annuelles des organisations membres ne sauraient assurer le fonctionnement de la structure, le recours à d’autres formes de financement comme les prélèvements (négociés) sur les transactions commerciales liées aux produits doivent être explorées ».Comme déjà mentionné dans le chapitre 6.4, l’analyse des entretiens réalisés a montré que les fonctions des interprofessions et les services qu’elles pourraient offrir à leurs membres et aux producteurs ne sont pas encore bien connues. Dans sa note de présentation, l’interprofession riz présente, entre autres, ses objectifs. Parmi ces derniers figurent, comme objectif n° 5, la fourniture de services répondant aux besoins professionnels individuels ou collectifs des membres de l’interprofession riz. Cependant, il n’est pas (encore) précisé de quels types de services concrets il s’agit.L’exemple suivant tiré de la Tunisie (SLE 2008)51 donne une idée concernant la question sur les services qu’une interprofession de légumes/pomme de terre pourrait offrir. Une mission spécifique du Groupement Interprofessionnel des Légumes (GIL) concerne l’approvisionnement et le stockage des semences, surtout celle de la pomme de terre. Au niveau de la production, le

50 COULIBALY, Yacouba M. (2014): Etude sur les chaînes de valeur riz au Mali. Rapport final. Page 5751 SLE (2008) : Les petites et moyennes entreprises agricoles face aux structures de supermarchés. Commercialisation des produits agricoles en Tunisie et au Maroc à l’exemple de trois filières. Berlin. SLE Publication Series - S234



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GIL oriente les producteurs vers l’adoption de nouvelles techniques et les assiste dans le choix des variétés. D’autres missions du GIL comprennent la publication des documents relatifs à la production, la transformation et la commercialisation des légumes, la collecte et le contrôle des stations de conditionnement. Au niveau de la régulation du marché, le GIL intervient par des mécanismes d’incitation au stockage inter saisonnier et à la stabilisation de prix par le stockage de produits dans ses propres entrepôts.Un des défis majeurs que rencontre l’interprofession riz est que ces familles s’attendent à des services qui seront rendus gratuitement par l’interprofession quand ils paient leurs cotisations. Cependant, selon la logique de l’interprofession, au moins une partie de ces services rendus seront (en partie) payants, p.ex., la participation aux formations organisées par l’interprofession.L’exemple suivant montre comment un membre de l’interprofession riz a déjà pu tirer profit de certaines activités organisées par l’interprofession. La structuration de la filière riz a déjà commencé à montrer son utilité avec le développement de liens d’affaires entre différentes catégories d’acteurs, par exemple pour l’approvisionnement en paddy des unités de transformation. Voici le témoignage de M. Ousmane Cisse, propriétaire d’une société de transformation : « Je suis propriétaire d’une société de transformation du riz paddy en grain appelée ‘Planète distribution’ qui opère à Sevaré, dans la région de Mopti. À la suite des différents ateliers d’information et de sensibilisation organisés, de franches collaborations se sont établies entre les producteurs de ma zone et ma société sur l’approvisionnement en paddy. J’ai pu mobiliser à l’issue des rencontres au moins 500 t de paddy pour plus de 50 nouveaux fournisseurs. » (KEITA (2019)52. Cependant, dans l’article cité, il n’est pas mentionné si le propriétaire de la société de transformation a payé des contributions financières pour sa participation aux ateliers d’information et de sensibilisation ou pas.Un autre défi important est que les liens existants entre la mise en œuvre d’une interprofession et l’orientation des approches des fédérations des unions de coopératives et d’autres OP sont peu connues. Cela pourrait poser des problèmes, comme l’illustre l’exemple de la problématique de l’instauration des prélèvements sur la production de pommes de terre par la Fédération régionale des unions des coopératives de producteurs de pommes de terre de la Région de Koulikoro (pour plus d’informations voir encadré 13).Un autre défi majeur est que, pour le moment, il n’est pas défini jusqu’à quelle date l’interprofession riz doit atteindre son autonomie financière. Et il n’existe pas encore un plan d’affaires consignant des informations détaillées sur les revenus et les dépenses prévisionnels de l’interprofession.A l’heure actuelle, les membres de l’interprofession riz risquent d’être réticents à payer leurs cotisations, car il n’est pas clair quels services pourront leur offrir des avantages concrets. D’ailleurs, cette problématique concerne aussi d’autres organisations comme les fédérations des unions et les unions de coopératives, et les coopératives et les associations en général. Quoi qu’il en soit, il convient d’éviter que les producteurs et leurs organisations aient l’impression, qu’ils leur soient demandés, de manière directe, de payer des cotisations et des prélèvements à une ou même plusieurs organisations, sans qu’ils en tirent des avantages significatifs. Dans ce contexte, une bonne explication et une bonne communication des avantages d’adhérer à ces organisations s’avèrent indispensables. Cela nécessite, que les organisations concernées développent des services attractifs et économiquement rentables qu’elles pourraient proposer à leurs membres. Cependant, il faut reconnaître qu’il reste encore beaucoup de chemin à parcourir.Au niveau national, il existe trois fédérations régionales des unions des coopératives de producteurs de pommes de terre. Dans chacun des trois bassins de production de pommes de terre (Koulikoro, Sikasso, Ségou), il existe une fédération régionale.

52 KEITA, Seydou (2019): La création de l’Interprofession de la filière Riz au Mali. Page 52. https://cgspace.cgiar.org/bitstream/handle/10568/101174/Exp_Cap09_Keita.pdf?sequence=1&isAllowed=y



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La Fédération régionale des unions des coopératives de production de pommes de terre de Sikasso comprend deux Unions des coopératives de production de pommes de terre qui sont membres de cette fédération. Les deux unions regroupent chacune respectivement 72 et 70 coopératives de production de pommes de terre de la Région de Sikasso.La Fédération régionale des unions des coopératives de producteurs de pommes de terre de la Région de Koulikoro comprend six unions de coopératives de producteurs de pommes de terre qui, au total, comptent 2.850 adhérents.

Encadré 13 : Options d’action limitées pour la Fédération régionale des unions des coopératives de producteurs de pomme de terre de la Région de Koulikoro

Les cotisations des unions des coopératives constituent la seule source de revenus de la fédération. La cotisation annuelle s’élève à 50.000 FCFA par union, soit 300.000 FCFA pour les six unions membres. En plus, la fédération impose des cotisations spéciales au besoin. La somme totale des cotisations collectées permet à la fédération de faire face à ses charges fixes. Etant donné que les cotisations des unions des coopératives constituent la seule source de revenus de la fédération, celle-ci ne dispose pas de ressources financières pour rendre à ses membres des services qui répondent aux besoins et aux priorités des producteurs de pommes de terre représentés. Ces derniers sollicitent notamment des appuis financiers à la construction des puits à grand diamètre pour l’irrigation des cultures de pommes de terre. Par contre, la fédération et les unions des coopératives sont, en l'absence de sources de revenus significatives, dans l’incapacité de satisfaire les attentes des producteurs. Afin de créer des revenus supplémentaires, la fédération avait l’intention d’instaurer des prélèvements sur la production de pommes de terre. Mais ce projet est entré en conflit avec les intérêts de la nouvelle interprofession pomme de terre, et il ne semble plus constituer une option réaliste.A l’heure actuelle, la fédération n’arrive pas à rendre à ces membres des services pouvant offrir à ces derniers des avantages significatifs. Il est à craindre que ce manque d’avantages aura pour effet une perte marquée de l’intérêt des OP membres et des producteurs pour les activités de la fédération. Il semble que la fédération a comme grand espoir de trouver des partenaires externes, qui l‘assistent.

Un exemple d’un bon service rendu par une union de coopératives rizicoles à ses membres a été identifié dans la Région de Tombouctou. Chacune des cinq coopératives adhérant à l’union paie une cotisation annuelle de 375.000 FCFA, ce qui fait au total 1,87 millions FCFA. En contrepartie, l’union se charge, entre autres, de l’approvisionnement en intrants agricoles et en carburant (pour des motopompes) pour ses membres et également de la vente groupée du riz produits par ses membres. Comme ces deux activités concernent des préoccupations principales des coopératives et de leurs membres, on peut supposer que ces dernières s’engagent à tout entreprendre pour pouvoir payer leurs cotisations. Dans le développement de leurs offres de services pour leurs membres, d’autres organisations comme les fédérations régionales des unions des coopératives de producteurs de pommes de terre seraient bien avisées de s’inspirer de cette logique d’un partenariat gagnant-gagnant.

7.11 Analyse de la collaboration des OP avec des partenaires étatiques et non-étatiquesLes OP sont appuyées par trois services de l’Etat : le Service du Développement Social et de l’Economie Solidaire (SDS-ES), le Service du Génie Rural et le Service de l’Agriculture.Le SDS-ES a pour mission d’appuyer les OP en matière d’organisation. Le Service du Génie Rural a pour mission d’appuyer les OP sur le plan de la mise en place des infrastructures et des ouvrages hydrauliques et de l’entretien de ces infrastructures et ouvrages dans les AHA d’une certaine taille (ne sont pas concernés les petits sites maraîchers de quelques hectares). Le Service de l’Agriculture a comme mission d’appuyer les OP dans l’exploitation rationnelle des terres aménagées et la transformation des produits issus de l’exploitation de ces terres. Les capacités des trois services d’appuyer les OP sont très limitées. Parmi ces trois services de l’Etat, le SDS-ES est le plus jeune car il a été créé considérablement plus tard que les deux



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autres services., Il est également le service le plus faible sur le plan des ressources humaines et des moyens de travail.D’après le point de vue de quelques personnes ressources rencontrées, les agents du SDS-ES pourraient être beaucoup plus actifs dans la recherche de solutions, p.ex., le problème du manque de moyens de transport qui les empêche de fournir des services de proximité aux OP. Tout en reconnaissant la très faible dotation du service en ressources humaines, en moyens de travail et en moyens de transport, les personnes citées estiment que les agents de ce service pourraient trouver, s’ils ont la motivation, des solutions à une partie des problèmes auxquels ils sont confrontés. Pour aller sur le terrain, ils pourraient, p.ex., s’associer aux missions du Service de la santé qui reçoit beaucoup plus d’appuis par des partenaires externes (projets de développement, Organisation mondiale de la Santé).Certaines coopératives ont dû débourser d’importantes sommes d’argent lors du processus d’immatriculation des coopératives. Elles ne maîtrisent pas ou mal ce processus.D’après les résultats d’une étude menée en 2015 par FALKENBERG et N’DJIM, seulement une partie des postes du Service du Génie rural a été réellement occupée, ce qui a limité, de manière considérable, sa capacité de travail. P.ex., en 2015, l’effectif de la Direction Régionale du Génie Rural de Sikasso comptait un effectif statuaire de 16 agents, alors que l’effectif réel était composé de 7 agents. L’effectif statuaire des Services locaux du Génie Rural dans la Région de Sikasso s’élevait, au total, à 63 agents, alors que l’effectif réel était composé de tout juste 6 agents.53. Dans les autres régions, la disproportion entre les effectifs statuaires et les effectifs réels du Service du Génie Rural était similaire.Dans leur analyse des missions de la DNGR et de son Service local du génie rural, FALKENBERG et N’DJIM ont fait le constat qu’il existe une confusion entre le rôle des agents du Génie rural et les activités à mener en ce qui concerne les missions partageables avec d’autres services, notamment sur le plan de l’appui-conseil, le foncier rural, la mécanisation agricole et la transformation des produits agricoles. En outre, ils ont constaté de sérieuses lacunes en ce qui concerne les systèmes d’archivage et des documentations fonctionnelles à tous les niveaux du Génie rural pour servir de base de programmation et de base de planification54.Par rapport aux ressources humaines et aux moyens de travail, le Service de l’Agriculture est mieux doté que le Service du Génie Rural. Toutefois, il est à signaler que même les ressources humaines et des moyens de travail du Service de l’Agriculture sont très limités, ce qui limite les capacités de travail de ses agents. L’exemple suivant illustre cette problématique. D’après les informations fournies par le Chef de la division enseignement agricole et animation rurale de la Direction Régionale de l’Agriculture (DRA) de Sikasso, en novembre 2018 ladite Direction, n’a disposé que d’un seul véhicule de service fonctionnel pour effectuer des missions sur le terrain, la région couvrant 72.280 km². Quelques agents se déplacent parfois avec leurs propres véhicules ou motos. « On s’arrange pour faire notre travail », ainsi est la conclusion de l’interviewé.Le Service de l’Agriculture a comme tâche, entre autres, l’appui conseil aux producteurs agricoles et leurs organisations. Une autre tâche concerne l’identification et la diffusion des bonnes pratiques agronomiques et organisationnelles, p.ex., les bonnes pratiques promues par des partenaires extérieurs comme les projets. Dans ce contexte, le Chef de la division enseignement agricole et animation rurale de la DRA de Sikasso explique que, à l’heure actuelle, il est très rare que des OP et leurs organisations faîtières identifient, à intervalles réguliers, des exemples de bonne pratique agronomique et organisationnelle. La communication des résultats de ces réflexions aux agents du Service de l’Agriculture représente par conséquent un défi.

53 FALKENBERG / N’DJIM (2015), page 3254 FALKENBERG / N’DJIM (2015), pages 18 à 24



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L’Institut d’Economie Rural (IER) est un établissement public à caractère scientifique, technique et culturel. L’IER et ses centres régionaux et leurs stations de recherche collaborent avec un nombre d’OP qui sont appuyées, p.ex., en semences améliorées55, et en matière d’appui-conseil.Les capacités des communes d’appuyer les OP sont limitées, car celles-ci se voient confrontées à un grand nombre d’attentes de nombreux acteurs, qu’elles ont beaucoup de mal à satisfaire. De plus, dans bon nombre de plans de développement économique, social et culturel des communes, des investissements communaux ayant comme but de promouvoir l’économie locale et ses acteurs (y compris les exploitants agricoles et leurs organisations) ne sont accordés qu’une importance secondaire56. Toutefois, il existe quelques exemples qui montrent comment les communes peuvent soutenir les OP.

Encadré 14 : Exemple de bonne pratique – Collaboration entre une commune rurale et des OP en matière de construction et de gestion des magasins de stockage de céréales

Afin de rendre les OP plus efficaces, la commune rurale de Niéna (Région de Sikasso) a construit plusieurs magasins de stockage de céréales dont la gestion a été confiée aux OP. En même temps, ces magasins sont utilisés comme des banques de céréales dans lesquelles les céréales sont vendues moins cher que par les commerçants. Les OP se sont déjà constitué une épargne qui servira à financer l’entretien des magasins et des éventuelles réparations. L’exemple présenté peut être considéré comme un exemple bien conçu pour une bonne répartition des tâches entre la commune et les OP: les conditions-cadres infrastructurelles sont créées par la commune, alors que l’exploitation des infrastructures est confiée aux OP.

Les communes ont aussi un rôle de contrôle et de vérification du fonctionnement des OP. Dans ce contexte, le maire de la commune rurale de Niéna (Région de Sikasso), évoque un sujet critique. L’interviewé déplore que seulement une partie des OP existantes sur le terroir de sa commune fait les comptes rendus convenus à la commune. Il explique que c’est à la commune de contrôler si les OP fonctionnent et de contrôler comment les OP gèrent leurs ressources financières. Selon son appréciation de la situation actuelle, une mauvaise gestion des ressources est souvent à la base des conflits au sein des OP et du fait que certaines OP ne fonctionnent plus. Par ailleurs, l’interviewé tient à signaler que le contrôle effectif ou pas des OP dépend de la qualification des responsables communaux, mais également de leur volonté de s’occuper d’une thématique qui constitue parfois une « affaire épineuse ».Vu les priorités et les capacités financières très limitées des communes, il n’est pas surprenant que les OP rencontrées ne comptent pas réellement sur les communes, comme le montre les résultats de l’analyse des réponses à la question d’orientation n°12 proposée dans la grille d’autodiagnostics des OP : « Quel partenaire aimeriez-vous avoir dans l’avenir que souhaiteriez-vous que ce partenaire fasse comme appui pour vous ? ». Une seule OP, qui compte parmi les OP les plus performantes, évoque, de manière modeste, un éventuel appui par des communes : « La décentralisation serait une opportunité. » Compte tenu de leurs ressources financières importantes, il est compréhensible que pratiquement toutes les OP rencontrées aient cité comme partenaires préférés des ONG et des partenaires extérieurs comme le PASSIP. Ce dernier fait l’objet de grandes attentes, notamment sur le plan des appuis financiers et matériels.Plusieurs acteurs non étatiques se proposent comme partenaires compétents prêts à jouer un rôle sur le plan du renforcement des capacités des OP (p.ex. à travers l’appui-conseil). En ce qui concerne ces acteurs non étatiques, il convient de distinguer, d’une part les ONG et d’autre part les organisations faîtières des OP comme, p.ex., l’Association des organisations paysannes

55 Voir http://www.afriqueverte.org/r2_public/media/fck/File/Documentation/Semences/f1-systeme-semencier-national-au-mali-et-ses-acteurs.pdf56 Voir http://knowledge.uclga.org/IMG/pdf/_del-mali_-web.pdf



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professionnelles (AOPP)57, qui est affilée à la Coordination nationale des organisations paysannes du Mali.Chaque acteur non étatique essaie de mieux se positionner afin de convaincre les partenaires extérieurs et l’Etat malien de leur confier des activités en matière de renforcement des OP. Une personne ressource rencontrée décrit la situation actuelle comme suit : « Les partenaires extérieurs et l’Etat malien cherchent des acteurs non étatiques à qui ils peuvent confier les activités de renforcement et l’appui-conseil aux OP. Il s’agit d’un grand volume d’activités et chaque acteur non étatique essaie de gagner d’importantes parts du marché ».A notre avis, il convient de souligner qu’on doit tenir compte de la description citée de la situation quand il s’agit d’identifier et de sélectionner des acteurs non étatiques à qui les partenaires extérieurs et l’Etat malien pourraient confier des activités en matière de renforcement des OP. Le choix des partenaires potentiels devrait tenir compte de leurs capacités de travail, de leurs expériences professionnelles préalables en la matière et de leur ancrage dans les régions d’intervention proposées. En outre, ce choix devrait être basé sur des critères de choix détaillés et de préférence transparents et objectivement vérifiables.Les chambres d’agriculture sont des établissements publics à caractère professionnel. Elles ont été mises en place par une loi et un décret en août 1993. Les chambres d’agriculture sont organisées au niveau de chaque région et fédérées au niveau national par L’Assemblée permanente des chambres d’agriculture du Mali (APCAM)58. Les chambres d’agriculture constituent auprès des pouvoirs publics, des organes consultatifs et professionnels des intérêts agricoles. Chaque chambre d’agriculture régionale a des élus aux niveaux des villages, des communes et des cercles. Comparée à l’AOPP, l’APCAM est dans une bien meilleure position pour appuyer effectivement et efficacement les OP, car, contrairement à l’AOPP, l’APCAM a des représentants au niveau local même. Dans ce contexte, il convient de rappeler que les missions d’intervention sont conférées aux chambres d’agriculture qui existent dans chaque région et actives dans les domaines de l’information, de la formation et l’appui conseil auprès des producteurs agricoles et de leurs organisations.Au Mali, il existe un nombre très important d’organisations non gouvernementales (ONG)59. On peut distinguer deux types d’ONG : les ONG maliennes et les ONG internationales. Une partie des ONG dispose des capacités financières et des moyens de travail importants. Pour cette raison, et vu les capacités limitées des services de l’Etat, les ONG, de même que les projets de la coopération internationale, sont souvent considérées par les OP comme des partenaires privilégiés. Par contre, les OP ont de faibles attentes en ce qui concerne les appuis que pourraient leur offrir les services de l’Etat ou les organisations de producteurs faîtières (p.ex. : AOPP, APCAM, interprofessions). Cela est compréhensible, vu les capacités financières et les moyens de travail limités dont ces derniers disposent.Les ONG se proposent de jouer un rôle d’assistance et d’appui-conseil auprès des OP. En ce qui concerne le financement de ces activités, les ONG maliennes comptent surtout sur l’appui des partenaires extérieurs, p.ex., comme les ONG internationales. De plus, elles comptent, dans une moindre mesure, sur l’appui de l’Etat malien. Cependant, étant donné que les ressources financières de ce dernier sont limitées, on constate que beaucoup d’ONG nationales continuent d’espérer pouvoir collaborer avec des ONG internationales.En matière d’appui-conseil aux OP, les représentants des ONG rencontrés à la Coordination régionale des ONG de Sikasso semblent considérer le principal rôle des ONG nationales comme lien entre les partenaires extérieurs et les OP que ces partenaires souhaitent appuyer. Par conséquent, ils recommandent, comme étant la meilleure stratégie pour appuyer les OP, un soutien renforcé des ONG nationales pour qu’elles puissent mieux encadrer les OP et renforcer leurs capacités. Par rapport à la question, à savoir quelles approches les ONG nationales 57 Voir aussi https://www.upadi-agri.org/association-des-organisations-professionnelles-paysannes-aopp/58 Voir aussi https://www.apcam.org/59 Pour plus d’informations sur les ONG au Mali voir http://www.politique-africaine.com/numeros/pdf/047091.pdf



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favorisent en matière de renforcement des OP, les représentants des ONG rencontrés ont expliqué que les ONG adoptent les approches proposées par les bailleurs de fonds.Le président d’une ONG rencontré reconnaît que, la plupart des ONG nationales comptent beaucoup sur l’appui des ONG internationales et qu’elles sont enclines à accepter rapidement ce que les ONG internationales leur proposent comme activités et comme approches. Dans la réalité, cette constellation peut créer de sérieux problèmes. P.ex., des ONG internationales proposent souvent trois ans comme durée pour un projet d’aménagement d’un site maraîcher, y compris la mise en place d’une OP en charge de l’exploitation et la gestion du site, Dans de nombreux cas, on a trouvé que ces trois années ne suffissent pas pour créer des OP suffisamment solides. Après le départ de l’ONG nationale, l’OP créée ne dépend que d’elle-même et ne reçoit plus de soutien significatif, car les services de l’Etat n’ont pas les capacités nécessaires pour appuyer le grand nombre d’OP existant. L’interviewé critique que les partenaires extérieurs, selon lui, préfèrent allouer une grande partie des budgets des projets d’aménagement à la réalisation des infrastructures. Cependant, elles ont tendance à ne pas vouloir allouer suffisamment des ressources financières pour la mise en œuvre des activités visant le renforcement des capacités des OP.Dans la Région de Sikasso, le consultant a rencontré une coopérative qui a été appuyée par une ONG nationale dans l’aménagement d’un périmètre maraîcher d’un hectare. Selon les responsables de cette OP, l’ONG, avant de clôturer le projet, ne les a pas informés ni sur les coûts des équipements d’irrigation mis en place, ni sur la somme que l’OP devrait économiser afin de pouvoir financer l’entretien de l’équipement d’irrigation et les éventuelles réparations. Dans ce cas, on peut s’interroger si l’approche appliquée par l’ONG a suffisamment pris en compte les aspects de durabilité. La même question se pose dans le cas de l’appui des partenaires à la mise en place des sites maraîchers pour quelques OP rencontrées dans le cercle de Youwarou (Région de Mopti).Encadré 15: Enjeux de la gestion durable des matériels de pompage d’eau fournis aux OP dans le

cercle de Youwarou

Dans le cercle de Youvarou (Région de Mopti), un certain nombre d’OP a reçu des appuis pour aménager des sites maraîchers irrigués par la Croix Rouge Malienne, dans le cadre du Projet d’appui aux collectivités de Youwarou (PACY) et du Projet de reconstruction et de la relance économique (PRRE)60. Dans quatre des six OP rencontrées (trois coopératives et une association), notre enquêteur a identifié comme crainte principale que les OP seraient incapables d’entretenir les matériels de pompage d’eau installés par leurs partenaires (Croix Rouge Malienne, PACY, PRRE). Cette crainte concerne notamment les châteaux d’eau qui alimentent leurs nouveaux sites maraîchers. Cette thématique soulève une série de questions importantes en matière de durabilité :● Est-ce que les OP ont été suffisamment impliquées dans le choix de la technologie d’irrigation ?● Est-ce que leurs préférences et leurs éventuelles objections ont été prises en compte dans la sélection de la technologie d’irrigation ?● Est-ce que les OP ont été suffisamment formées en matière de création des réserves financières pour l’entretien et la réparation des châteaux d’eau ?● Est-ce que les OP ont été mises en contact avec des artisans qui sont capables d’assurer l’entretien et la réparation des châteaux d’eau ?● Est-ce que ces artisans ont été formés dans l’entretien et la réparation des châteaux d’eau ?Ces questions sont d’une grande importance, pour concevoir une stratégie permettant à dissiper les inquiétudes des OP concernées dans le cercle de Youwarou. Il s’agit, en effet, des questions fondamentales à résoudre dans le processus de planification participative de chaque projet d’IP.

Le maire d’une commune rurale de Niéna déplore que, d’après ses observations, certaines ONG ne sont pas réellement intéressées de collaborer avec des communes, mais qu’elles s’intéressent principalement à la mise en œuvre de leurs projets. Ses critiques vont encore plus loin : « Une grande ONG intervenant dans notre commune a même essayé de contourner les

60 http://www.mali-prre.com/



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responsables communaux. Peut-être l’ONG a eu peur que la collaboration avec nous, les responsables communaux, coûterait trop cher ».Selon la présidente d’une association de femmes rencontrée dans la Région de Kayes, il existe un lien entre la stratégie d’intervention de certains partenaires et le fait qu’un bon nombre d’OP cessent de fonctionner correctement dès que le partenaire la quitte : « La façon d’apporter l’aide est en partie responsable de la faiblesse des OP. Les partenaires amènent leur aide et les bénéficiaires sont obligés de s’y conformer. Ce n'est pas comme ça qu’il faut procéder. Normalement, c'est le bénéficiaire qui doit aller vers le partenaire et demander de l'aide en fonction de ses besoins. Il est nécessaire que les bénéficiaires refusent les aides si ça ne les arrange pas. P.ex., une fois une ONG internationale est venue nous proposer 25 millions que nous devrions utiliser pour octroyer des crédits aux femmes. Le principe était que nous proposions des crédits aux femmes et distribuant ainsi les 25 millions. Nous avons dit que cela ne correspondait pas à notre façon de voir, que les fonds doivent être déposés et les femmes expriment leurs besoins, ce n’est pas à nous d’aller leur proposer de l’argent. D’ailleurs, cette façon de faire de l’ONG en question est le cas de beaucoup de projets d’aménagement. Les partenaires proposent un système d’aménagement aux populations et à eux d’accepter. Elles n’ont généralement pas leur mot à dire et, même si théoriquement on prévoit de les consulter, ce sont des consultations de façade. Les aménagements doivent être conformes à la réalité du milieu. L'on doit tenir compte de ce que les bénéficiaires veulent et peuvent ».Dans de nombreux cas, les attentes des partenaires des OP sont importantes. Une personne ressource décrit la situation actuelle comme suit : « Dans beaucoup de cas, les OP attendent toujours des agents des services de l’Etat, et notamment des agents des ONG ou des projets, pour les former. Les OP ne connaissent pas des formateurs et leurs spécialisations, même si elles sont prêtes à engager un formateur. Elles n’ont pas les coordonnés des formateurs. Et elles ne connaissent pas les coûts de formations ». D’autres personnes ressource expriment des opinions similaires. L’initiative prise par la Coopérative des producteurs de beurre de karité de Zantiébougou d’engager un formateur constitue donc une rare exception.En ce qui concerne la possibilité que des OP deviennent actives dans le domaine de la formation de leurs membres, il convient de signaler qu’on doit présumer qu’une partie importante des coopératives n’est pas en mesure de le faire. Elles sont trop petites (en terme du nombre de ses membres), elles n’ont pas les capacités financières nécessaires et elles n’ont pas de connaissances quant au marché de formations. Une option pour faciliter leur accès aux formations sera que ces coopératives deviennent membres d’une union des sociétés coopératives, qui pourra organiser des formations pour ses membres. D’autres options seront que des formations soient organisées par des Fédération des unions des sociétés coopératives ou par des interprofessions pour les membres de ces organisations.La mise en place des plate-formes d'innovation61 comme des espaces d’apprentissage et d’échange peut faciliter l’introduction des innovations et leur adoption par les groupes cibles. SIDIBE et al. (2017)62 ont analysé des initiatives prises par une plate-forme d'innovation dans la filière karité au Mali afin d'apporter des changements bénéfiques à la Coopérative des productrices de beurre de karité de Zantiébougou et à la filière karité du Mali dans son ensemble. Les auteurs de l’étude concluent que l'introduction des innovations a des chances de réussir lorsque le processus est inspiré par la recherche de solutions à des problèmes concrets, destinées à appuyer les acteurs ayant des enjeux directs et des valeurs professionnelles partagées dans le domaine visé. La plate-forme mise en place pourrait être considérée comme un outil temporaire de recherche de solutions à des problèmes spécifiques plutôt qu'un projet d'intervention à pérenniser.

61 Voir l’exemple de la mise en place des plate-formes d’innovation de la chaîne de valeur des ruminants domestiques au Mali : https://de.slideshare.net/ILRI/ip-dione-sep201662 https://www.cahiersagricultures.fr/articles/cagri/full_html/2017/04/cagri160083/cagri160083.html



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7.12 Analyse de l’inventorisation et la capitalisation des bonnes pratiques de l’IPEn 2014, la GIZ a publié un manuel intitulé « Manuel de bonnes pratiques en irrigation de proximité – Expériences du Mali63 ». Il s’agit d’un document de très bonne qualité qui constitue une bonne base pour la capitalisation des bonnes pratiques de l’IP et de leur réactualisation à intervalles réguliers.Par rapport à l’inventorisation et la capitalisation des bonnes pratiques de l’IP, le PNIP prévoit la démarche suivante (voir l’annexe 3 « Description du rôle potentiel des acteurs » de du PNIP de mars 2012). La Direction Nationale du Génie Rural est chargée du développement de la base de données existante en intégrant les bonnes pratiques de l’IP inventoriées dans les domaines hydraulique, agronomique, organisationnel, économique et financier. Ensuite, les bonnes pratiques inventoriées sont à vulgariser par les Directions régionales et les services locaux du Génie Rural, les Directions régionales de l’Agriculture et les secteurs agricoles/sous-secteurs agricoles, les chambres régionales d’agriculture, les OP et leurs organisations faîtières et les prestataires de services. Toutefois, dans l’application de cette démarche de nombreux défis devraient encore être relevés. D’après l’avis des consultants, les rôles ne sont pas répartis de manière optimale entre le Service du Génie rural et du Service de l’Agriculture quant au processus de l’inventorisation et la capitalisation des bonnes pratiques de l’IP (bonnes pratiques hydrauliques, organisationnelles, agronomiques, économiques et financières).Une habitude de capitalisation des bonnes pratiques n’existe pas au niveau des OP, et peu d’activités en matière de capitalisation des bonnes pratiques sont exécutées par les services étatiques chargés de l’appui-suivi des OP. Les informations sur les bonnes pratiques ne sont pas collectées et réactualisées systématiquement par les agents de base qui ont peu de capacités pour réaliser ce travail. La transmission des informations collectées jusqu’au niveau de la Direction Nationale du Génie Rural constitue également un vrai défi. La base de données de la Direction Nationale du Génie Rural existe certes, mais elle n’est pas encore fonctionnelle. Ceci rend plus difficile l’inventorisation des bonnes pratiques et la capitalisation dans le cadre de la vulgarisation. Les quelques bonnes pratiques qui existent, sont peu partagées entre les différents acteurs.

7.13 Analyse des approches innovatrices d’organisation et d’appui L’implication de la population locale et des collectivités territoriales dans le processus de la planification et la mise en place des AHA est à considérer comme un facteur important qui pourrait influencer positivement la motivation et les capacités des bénéficiaires d’assurer une bonne exploitation des terres aménagées et une gestion durable des AHA. A l’heure actuelle, il n’existe pas, entre les différents intervenants, une approche consensuelle de la mise en place des AHA et du renforcement des capacités des OP créées pour l’entretien et l’exploitation durable des AHA.Le PASSIP a élaboré un nouveau curriculum « Animation en amont pour la conception participative des AHA ». La démarche présentée dans le curriculum offre plus de chances que les bénéficiaires et les OP s’impliqueront dans la gestion et l’entretien des ouvrages et équipements mis en place dans les AHA. La démarché est à considérer comme un bon exemple qui mérite être partagé avec d’autres acteurs et être vulgarisé à une plus grande échelle.Un autre bon exemple constitue l’approche « Groupes de réflexion et d’action » du PASSIP. Les groupes sont organisés autour des questions de nutrition. Les réflexions menées facilitent aux participants la recherche de solutions pour certains problèmes auxquels ils sont confrontés en matière de nutrition.

63 http://www.passip.org/pdf/capitalisation/Manuel_Bonnes_Pratiques_PASSIP_2014_FR.pdf



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8. Conclusions de l’analyse et recommandationsIl ressort de l’analyse, que les OP sont d’une grande importance pour la gestion durable des AHA et l’exploitation de leur potentiel agricole. En dépit des efforts fournis et des succès enregistrés, il convient de souligner qu’à l’heure actuelle, un nombre important d’OP est confronté à de sérieux problèmes d’ordre organisationnel, socio-culturel, financier et technique. Ces problèmes empêchent les OP de jouer pleinement leur rôle dans le développement durable de l’IP et des exploitations agricoles exploitant les AHA. En ce qui concerne l’appui aux OP par des acteurs étatiques et non étatiques, de nombreux défis devraient encore être relevés.Les recommandations suivantes pourraient contribuer à résoudre les problèmes susmentionnés.

►Recommandation n° 1 : Proposition d’un plan de renforcement des capacités des OPDestinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3Il est proposé que le PASSIP appuie la mise en œuvre d’un plan d’action visant à renforcer simultanément un nombre très limité de coopératives (noyau de coopératives), deux unions de coopératives et d’une fédération des unions des coopératives. Afin de créer des synergies significatives, il est suggéré de choisir une région bien délimitée et une filière identifiée comme propice au développement de la région (p.ex. : la filière pomme de terre dans la Région de Sikasso).Activités proposées pour le renforcement des coopératives :

Appuyer chacune des coopératives pour un meilleur fonctionnement (sujets proposés : tenue des réunions statuaires, maîtrise des rôles et des responsabilités par les dirigeants, tenue des documents de gestion administrative, implication de l’ensemble des membres dans les prises de décision d’importance majeure) ;

Améliorer la capacité des dirigeants à élaborer de manière participative une vision réaliste de l’avenir approuvée par l’ensemble des membres ;

Améliorer la capacité de planification, d’exécution et de suivi-évaluation des dirigeants (sujets proposés : plan d’activités annuel, bilan annuel, mise en œuvre des activités programmées, suivi-évaluation de la mise en œuvre des activités) ;

Identifier les services à fournir et améliorer la capacité de fournir des services de qualité aux membres (sujets proposés : identification participative des services sollicités par les membres et des services économiquement rentables, développement d’une offre de services de qualité, analyse du financement des services offerts, p.ex. : approvisionnement en intrants agricoles à travers les achats groupés, fourniture d’eau d’irrigation, formation, accès au crédit, commercialisation à travers les ventes groupées) ;

Appuyer les coopératives au niveau de l’identification des activités économiquement rentables leur permettant de générer des revenus substantiels avec comme objectif : prévoir par coopérative la mise en œuvre d’au moins une activité permettant de générer des revenus substantiels ;

Appuyer les coopératives dans l’élaboration des plans concrets et réalistes permettant une réalisation de leurs principaux projets d’avenir ;

Avoir des entretiens avec les coopératives sur la question de l’autofinancement des formations ou du partage des coûts de formation entre coopératives, projets de développement, ONG et autres parties prenantes ;

Améliorer la capacité de gestion financière (sujets proposés : mobilisation des ressources, gestion financière transparente, tenue des documents de gestion financière) ;



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Sensibiliser les dirigeants et les membres sur une intégration accrue des jeunes et des femmes dans le fonctionnement et les activités de la coopérative ;

Renforcer le développement de partenariats (sujets proposés : réseautage, collaboration avec des unions de coopératives, recherche de partenariat, gestion de partenariats).

Activités proposées pour le renforcement des unions des coopératives : Appuyer chacune des unions pour un meilleur fonctionnement (sujets proposés : voir ci-

dessus) ; Améliorer la capacité des dirigeants à élaborer de manière participative une vision réaliste

de l’avenir approuvée par l’ensemble des coopératives membres ; Améliorer la capacité de planification, d’exécution et de suivi-évaluation des dirigeants

(sujets proposés : voir ci-dessus) ; Renforcer les capacités de communication des dirigeants ; Identifier les services à fournir et améliorer la capacité de fournir des services de qualité

aux coopératives (sujets proposés : identification participative des services sollicités par des coopératives et des services économiquement rentables, développement d’une offre de services de qualité, analyse du financement des services offerts, p.ex. : approvisionnement en intrants agricoles à travers les achats groupés, fourniture d’eau d’irrigation, formation, accès au crédit, commercialisation à travers les ventes groupées) ;

Appuyer les unions au niveau de l’identification des activités économiquement rentables leur permettant de générer des revenus substantiels avec comme objectif : prévoir par union la mise en œuvre d’au moins une activité permettant de générer des revenus substantiels ;

Appuyer les unions dans l’élaboration des plans concrets et réalistes permettant une réalisation de leurs principaux projets d’avenir ;

Avoir des entretiens avec les unions sur la question de l’autofinancement des formations ou sur une répartition des coûts de formation entre unions, projets de développement, ONG et autres parties prenantes ;

Améliorer la capacité de gestion financière (sujets proposés : voir ci-dessus) ; Sensibiliser les dirigeants et les membres sur une intégration accrue des jeunes et des

femmes dans le fonctionnement et les activités de l’union ; Renforcer le développement de partenariats (sujets proposés : réseautage, collaboration

avec des coopératives et la fédération des unions des coopératives, recherche de partenariats, gestion de partenariats).

Activités proposées pour le renforcement de la fédération des unions des coopératives : Appuyer la fédération pour un meilleur fonctionnement (sujets proposés : voir ci-dessus) ; Améliorer la capacité des dirigeants à élaborer de manière participative une vision réaliste

de l’avenir approuvée par l’ensemble des unions membres ; Améliorer la capacité de planification, d’exécution et de suivi-évaluation des dirigeants

(sujets proposés : voir ci-dessus) ; Renforcer les capacités de communication des dirigeants ; Identifier les services à fournir et améliorer la capacité de fournir des services de qualité

aux unions (sujets proposés : identification participative des services sollicités par des unions des coopératives et des services économiquement rentables, développement d’une offre de services de qualité, analyse du financement des services offerts, p.ex. :



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approvisionnement en intrants agricoles à travers les achats groupés, fourniture d’eau d’irrigation, formation, accès au crédit, commercialisation à travers les ventes groupées) ;

Appuyer les fédérations dans l’identification des activités économiquement rentables leur permettant de générer des revenus substantiels avec comme objectif : prévoir par fédération l’exécution d’au moins une activité permettant de générer des revenus substantiels ;

Appuyer les fédérations dans l’élaboration des plans concrets et réalistes permettant une réalisation de leurs principaux projets d’avenir ;

Mener les réflexions avec les fédérations sur la question de l’autofinancement des formations ou sur une répartition des coûts de formation entre fédérations, projets de développement, ONG et autres intervenants ;

Améliorer la capacité de gestion financière (sujets proposés : voir ci-dessus) ; Sensibiliser les dirigeants et les membres sur une intégration accrue des jeunes et des

femmes dans le fonctionnement et les activités de l’union ; Renforcer le développement de partenariats (sujets proposés : réseautage, collaboration

avec des unions des coopératives, recherche de partenariats, gestion de partenariats).

Il est recommandé qu’au terme d’une période bien déterminée, les résultats obtenus soient évalués de manière participative. En se basant sur les résultats de cette analyse, des propositions seront formulées qui permettront un meilleur appui-conseil aux OP (valorisation des principaux acquis du plan d’action).►Recommandation n° 2 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés des chaines de valeur du CIVEn ce qui concerne l’appui du PASSIP aux interprofessions, il est suggéré que le PASSIP appuie les interprofessions riz et pommes de terre dans l‘élaboration des business plans (basés sur une détermination des recettes et des dépenses prévisionnelles) leur permettant de parvenir, à moyen terme, à une autonomisation sur le plan financier. Il est recommandé également que le PASSIP appuie ces interprofessions dans l‘élaboration et la mise en œuvre des stratégies de mobilisation des ressources financières pérennes visant une autonomie financière.De même, il est suggéré que le PASSIP appuie les interprofessions riz et pommes de terre dans l’élaboration d’un programme de communication permettant une bonne diffusion des informations sur les fonctions des interprofessions et les services qu’elles pourraient offrir (encore à définir) à leurs membres et aux OP existantes. Le programme de communication proposé doit également traiter la thématique des relations entre les interprofessions et les OP existantes.►Recommandation n° 3 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes et conseiller technique chargé du maraîchage /composante 3, conseillers techniques chargés des chaines de valeur du CIVAfin de soutenir l’introduction de la méthode vente groupée de produits issus de l’IP, le PASSIP pourrait faciliter l’établissement de liens entre un certain nombre d’OP et des entreprises agroalimentaires (comme p.ex. Bara Muso) qui souhaiteraient constituer une base solide pour l’approvisionnement en matières premières pour leurs activités de transformation. Cela devrait être fondé sur une analyse des expériences acquises jusque-là par des entreprises agroalimentaires comme Bara Muso en matière de collaboration avec des producteurs. Idéalement, il est souhaitable de combiner des ventes groupées et des contrats de production prévoyant également l’approvisionnement des OP en intrants agricoles (p.ex. semences améliorées et adaptées, engrais adaptés). Le PASSIP pourra assister les OP et les entreprises lors de l’élaboration des contrats correspondants.



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►Recommandation n° 4 :Destinataire de la recommandation : Conseiller technique chargé de l’agroéconomie, conseiller technique chargé du maraîchage et conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3Afin d’encourager les organisations de producteurs maraîchers à mieux orienter leur production de légumes en période de pénurie de légumes sur la période (août à novembre), il est proposé que le PASSIP, en collaboration avec la Direction Régionale de l’Agriculture, mette en œuvre un projet pilote avec une dizaine de sociétés coopératives et associations se trouvant dans un rayon maximum de 50 kilomètres autour de Bamako dans le Cercle de Kati, Région de Koulikoro. Dans le cadre de ce projet, les producteurs maraîchers seront formés sur les techniques de culture de légumes en saison de pluies, notamment la tomate64, la carotte65 et l’oignon66. Les facteurs suivants requerront une attention particulière : disponibilité en eau, pression phytosanitaire, ombrage et autres aspects environnementaux. Des semences adaptées à la saison des pluies (comme la variété d’oignon Prema6768) leur seront fournies. En outre, les questions de stockage, de conditionnement et de la commercialisation (vente groupée par les organisations de producteurs maraîchers pour faciliter la commercialisation et obtenir des prix attractifs) seront traitées afin de permettre aux producteurs de diversifier leur production, de profiter au maximum de la demande importante en tomates, en carottes et en oignons durant les mois d’août à novembre, et de générer des recettes significatives à travers la vente des lesdits légumes pendant cette période de l’année. Après une période bien déterminée, les résultats obtenus seront évalués de manière participative. Cette analyse permettra d’identifier les bonnes pratiques agronomiques et organisationnelles qui pourraient être incluses dans les manuels de formation (valorisation des principaux acquis du projet pilote).Dans ce contexte, il est proposé de faire des recommandations stratégiques aux services techniques, aux ministères concernés, aux bailleurs intéressés et au PASSIP afin de renforcer l’activité associative /coopérative dans l’IP.►Recommandation n° 5 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3, conseillers techniques chargés de la formation/ composante 2, structures du ministère de l’Agriculture (MA) s’occupant des OP.Renforcer le processus d’autonomisation des OP à travers des activités de formation, de sensibilisation et de promotion de la génération de revenus pour les OP.

64 http://www.waapp-ppaao.org/fr/success-stories/innover-pour-prevenir-la-soudure-travers-la-production-de-tomates-en-saison65 http://www.paden-senegal.org/IMG/pdf/Guide_bonnes_pratiques_carotte.pdf66 https://googolfarmer.wordpress.com/2014/05/31/produire-de-loignon-en-hivernage-pour-mieux-profiter-des-opportunites-de-marche/#more-75567 http://www.reca-niger.org/IMG/pdf/4_Presentation_Oignon_hivernage_Prema_Fleuron_2011.pdf68 http://www.bopinc.org/updates/blog/2scale-stories-from-the-field-onions-without-tears



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►Recommandation n° 6 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services des ministères concernés et des ONG)Veiller à ce que les budgets des projets AHA prévoient des ressources financières suffisantes pour les activités de formation et de sensibilisation destinées aux OP.►Recommandation n° 7 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3 ; spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services des ministères concernés et des ONG)Promouvoir la traduction des statuts et règlements intérieurs (SRI) en langues locales et l’alphabétisation fonctionnelle des leaders et membres des OP en langue locale afin de faciliter la tenue des documents et l’approbation des contenus des SRI.►Recommandation n° 8 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services des ministères concernés et des ONG)Veiller à ce que les budgets des projets AHA prévoient suffisamment de moyens financiers pour la traduction des SRI en langues locales et l’alphabétisation fonctionnelle des dirigeants et membres des OP en langue locale.►Recommandation n° 9 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services des ministères concernés et des ONG) ; conseillers techniques chargés des chaines de valeur du CIVPrévoir la réalisation d’études de marchés approfondies pour les produits de transformation (comme p.ex. le riz étuvé) au cas où l’introduction des nouvelles techniques de transformation est prévue par des projets d’AHA.►Recommandation n° 10 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes, conseiller technique chargé de l’agroéconomie, conseiller technique chargé du maraîchage/composante 3, conseillers techniques chargés des chaines de valeur du CIV, structures du MA s’occupant des OP.Renforcer les capacités des OP en matière de recherche de marchés attractifs pour les produits issus de l’IP (notamment les produits maraîchers).►Recommandation n° 11 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3, conseillers techniques chargés de la formation/ composante 2, structures du MA s’occupant des OP.Promouvoir la pratique appliquée par de nombreuses d’OP à savoir qu’une partie des cotisations collectées par l’OP est distribuée par celle-ci à ses membres sous forme des micro-crédits (p.ex. pour le petit commerce) de préférence avec un certain taux d’intérêt (ce qui engendre plus de motivation d’adhérer à une OP, plus d’intérêts des membres dans le bon fonctionnement de l’OP et dans la vie associative, plus de volonté de payer leurs cotisations).►Recommandation n° 12 :



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Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3, conseillers techniques chargés de la formation/ composante 2, structures du MA s’occupant des OP.Promouvoir la pratique appliquée par certaines OP existantes dans la Région de Ségou qu’une partie des cotisations collectées par l’OP est utilisée par celle-ci pour l’achat groupé d’intrants agricoles ou d’équipements agricoles qui seront ensuite revendus à ses membres.►Recommandation n° 13 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3, conseillers techniques chargés de la formation/ composante 2, structures du MA s’occupant des OP.Promouvoir la pratique appliquée par certaines OP de prévoir le prélèvement d’une certaine quantité de paddy ou de pommes de terre pour financer la gestion des magasins de stockage améliorés ou pour couvrir les frais de battage (frais préférentiel offert aux membres).►Recommandation n° 14 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3, conseillers techniques chargés de la formation/ composante 2, structures du MA s’occupant des OP.Veiller à une bonne formation des comités d’entretien des infrastructures hydrauliques et un bon appui-conseil à ces comités leur permettant, p.ex., de collecter et bien gérer les cotisations des exploitants de l’AHA.►Recommandation n° 15 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services des ministères concernés et des ONG) ; conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3Promouvoir la pisciculture (p.ex. à travers des appuis en alevins) comme une activité permettant aux comités d’entretien de générer des recettes pour les fonds d’entretien de barrages.►Recommandation n° 16 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3 ; agents du MA et des ONG chargés de l’appui aux organisations paysannesInformer les OP, ayant reçu un soutien pour l’équipement (p.ex. équipement d’exhaure ou de transformation), du prix de l’équipement reçu et les assister dans l’élaboration d’un plan d’épargne leur permettant à long terme de disposer de fonds destinés au renouvellement des équipements. Bon exemple : les comités de suivi de l’entretien des équipements mis en place par le PASSIP.►Recommandation n° 17 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de la formation/ composante 2Analyse approfondie des différents contenus des formations dispensées par les différents acteurs et leurs approches de formation en vue d’identifier les contenus et approches les mieux appropriés pour la formation des différents types d’OP.►Recommandation n° 18 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes et conseiller technique chargé du maraîchage /composante 3, conseillers techniques chargés des chaines de valeur du CIV



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Renforcer les capacités des interprofessions, des fédérations des unions, des unions des coopératives et des grandes coopératives à identifier des prestataires de services qui pourraient les appuyer et renforcer leurs capacités de négocier avec ces prestataires.►Recommandation n° 19 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de la formation/composante 2Sensibiliser les prestataires de services proposant des formations aux OP, afin qu’ils leur offrent des « formations à la carte » orientées vers la pratique et tenant compte des besoins de formation et des connaissances préalables du groupe cible (plus de chances de réussite, plus de satisfaction des OP, plus de motivation des OP d'envisager d’autres formations).►Recommandation n° 20 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services d’Etat s’occupant des OP et des ONG) ; agents des services d’Etat et des ONG chargés de l’appui aux organisations paysannes ; conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3 ; conseillers techniques chargés des chaines de valeur du CIVAugmenter le nombre de visites inter-paysannes (comme méthode peu coûteuse) pour faciliter les échanges d’expériences entre les OP et la vulgarisation des bonnes pratiques (notamment des bonnes pratiques organisationnelles, et également d’autres bonnes pratiques agronomiques, techniques, de gestion de l’eau ou d'entretien des ouvrages). Il est souhaitable que les intéressés participent au financement d’une partie des frais de ces visites (comme preuve pour leur motivation et leur intérêt).►Recommandation n° 21 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des structures du MA et des ONG).Il est nécessaire que tous les intervenants qui mettent en place des AHA impliquent les structures étatiques compétentes dans l’organisation et la mise en place des OP, p.ex., le SLDS-ES qui est en charge de l’appui à la mise en place des coopératives et de leur accompagnement.►Recommandation n° 22 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services d’Etat et des ONG), agents des services d’EtatPrendre des dispositions afin que le Service du Développement social et de l’Economie solidaire (SLDS-ES) suive et contrôle le fonctionnement des coopératives mêmes si elles ont été mises en place par un autre projet. Pour cela, l’acteur (projet ou service) qui a été à la base de la création d’une coopérative devrait prendre des dispositions concrètes.Afin de promouvoir l’adoption des approches innovatrices d’organisation et d’appui aux OP, il est recommandé de : ►Recommandation n° 23 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services du MA s’occupant des OP et des ONG) ; agents des services d’Etat et des ONG impliqués dans des projets AHARenforcer, dès le démarrage du processus de la planification d’un AHA, l’implication des bénéficiaires et des collectivités territoriales en appliquant la démarche proposée dans le nouveau curriculum « Animation en amont pour la conception participative des AHA » du PASSIP.►Recommandation n° 24 :



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Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services du MA s’occupant des OP et des ONG) ; agents des services d’Etat et des ONG chargés de l’appui aux organisations paysannesPromouvoir l’application de l’approche « Groupes de réflexion et d’action » (organisées autour des questions de nutrition) du PASSIP qui facilite la recherche des solutions pour certains problèmes auxquels les participants sont confrontés.

►Recommandation n° 25 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes, conseiller technique chargé de l’agroéconomie, conseiller technique chargé du maraîchage/composante 3 ; conseillers techniques chargés des chaines de valeur du CIV ; conseillers techniques chargés de la formation/ composante 2, services du MA s’occupant des OP.Promouvoir la capitalisation des bonnes pratiques à travers une stratégie permettant une implication accrue des services de l’Etat, des interprofessions, des fédérations des unions, des unions des coopératives et des coopératives dans l’identification, l’analyse participative et la vulgarisation des bonnes pratiques : élaboration d’un outil d’identification et d’analyse participative des bonnes pratiques, élaboration d’une stratégie de vulgarisation des bonnes pratiques identifiées, élaboration d’un programme de formation pour les acteurs cités ci-dessus.►Recommandation n° 26 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services du MA s’occupant des OP et des ONG) ; responsables des composantes 1, 2 et 3Promouvoir une harmonisation des approches des différents intervenants appuyant des OP : harmonisation des approches d’impliquer les bénéficiaires dans la planification et l’exécution des projets AHA, harmonisation sur le plan de la contribution financière des OP pour l’acquisition des équipements offerts par leurs partenaires et de la contribution financière des OP aux formations organisées par leurs partenaires (objectif : contribuer à un changement de mentalité parmi les leaders et les membres des OP qui comptent, jusque-là, beaucoup sur des appuis externes, notamment les ONG et les projets de la coopération internationale).►Recommandation n° 27 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes, conseiller technique chargé de l’agroéconomie, conseiller technique chargé du maraîchage/composante 3 ; conseillers techniques chargés des chaines de valeur du CIV ; agents des services du MA et des ONG chargés de l’appui aux organisations paysannesDans le but de permettre une bonne valorisation des bons exemples identifiés, p.ex., en matière de l’organisation de la commercialisation des produits issus de l’IP (voir l’exemple la vente de pommes de terre sur le marché saisonnier de Zanférédougou), il est proposé que des visites d’échanges soient organisées (p.ex. par des OP intéressées avec l’appui financier des partenaires comme le PASSIP). Lors de ces visites, les participants pourront s’inspirer des bonnes pratiques observées, et de planifier idéalement eux-mêmes des activités similaires.Les recommandations suivantes sont faites en tenant compte des spécificités des OP féminines et des jeunes:►Recommandation n° 28 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services du MA et des ONG)



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Prévoir dans la planification des projets d’aménagement hydro-agricole des moyens financiers pour l’acquisition d’équipements d’irrigation/d’exhaure et d’outils de travail permettant un allègement du travail notamment pour les femmes et les jeunes.►Recommandation n° 29 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services du MA et des ONG) ;Prévoir dans la planification des projets d’aménagement hydro-agricole des moyens financiers pour l’acquisition d’équipements de transformation des produits issus de l’IP pour les OP féminines et les OP des jeunes, avec comme objectif l’allègement des activités de transformation et l’augmentation des revenus.

►Recommandation n° 30 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services du MA et des ONG) ; agents des services d’Etat et des ONG ; conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes, conseiller technique chargé de l’agroéconomie, conseiller technique chargé du maraîchage/composante 3 ; conseillers techniques chargés des chaines de valeur du CIV ; conseillers techniques chargés de la formation/ composante 2, leaders de la FENAJER et de la FENAFERPrévoir des mesures de formation et d’appui-suivi pour des organisations de femmes et des organisations de jeunes leur permettant une exploitation rationnelle des terres aménagées mises à leur disposition.►Recommandation n° 31 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services du MA et des ONG) ; services d’Etat ; ONG ; conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3 ; leaders de la FENAJER et de la FENAFEROrganiser des campagnes d’information et de sensibilisation (émissions radiophoniques, pièces de théâtre) pour promouvoir la diffusion d’information sur le fait que la législation malienne prévoit la mise à disposition d’un quota d’au moins 15 % des terres aménagées sur des fonds publics aux femmes et aux jeunes.►Recommandation n° 32 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services du MA et des ONG) ; services d’Etat ; ONG ; conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3 ; leaders de la FENAJER et de la FENAFERVeiller à ce que les 15 % des terres aménagées sur des fonds publics, prévus par la législation malienne pour les femmes et les jeunes, soient effectivement distribués aux OP féminines et aux organisations de jeunes (activités de plaidoyer).►Recommandation n° 33 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services du MA et des ONG) ; services d’Etat ; ONG ; conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3 ; leaders et organisations de base de la FENAJER et de la FENAFERAssurer un bon ciblage basé sur des critères sociaux clairement définis qui permettent de privilégier des personnes défavorisées dans la distribution des 15 % des terres aménagées sur des fonds publics aux femmes et aux jeunes.



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►Recommandation n° 34 :Destinataire de la recommandation : Spécialistes chargés de la planification des projets AHA (spécialistes de la coopération internationale, des services du MA et des ONG) ; services d’Etat ; ONG ; conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3 ; leaders et organisations de base de la FENAJER et de la FENAFERVeiller à ce que les 15 % des terres aménagées sur des fonds publics pour les femmes et les jeunes ne soient pas des terres difficiles à exploiter.►Recommandation n° 35 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de la formation/ composante 2 ; conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3Afin de renforcer les compétences des agents d’encadrement des partenaires nationaux du PASSIP en matière d’application d’outils d’analyse sensibles au genre, il est suggéré que le PASSIP organise des formations voire recyclages sur les outils d’analyse sensibles au genre.►Recommandation n° 36 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques de la cellule suivi/évaluation ; conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3, services du MA s’occupant des OP.En ce qui concerne les critères d’efficacité des OP de l’IP, les critères suivants sont proposés : organisation interne de l‘OP, services rendus aux membres de l’OP, activités économiques menées par l’OP, relations extérieures de l’OP et la prise en compte du genre. En outre, on pourrait proposer les critères suivants : « Les OP rendent aux membres des services considérés par leurs membres comme des services pertinents et économiquement intéressants » et « Les OP ont mis en œuvre des stratégies permettant l’exécution effective des services à rendre à leur membres ».►Recommandation n° 37 :Destinataire de la recommandation : Secrétariat Technique Permanent du PNIP, responsables des composantes 1, 2 et 3Il est suggéré que le Secrétariat Technique Permanent du PNIP, en étroite collaboration avec le PASSIP, mène des réflexions par rapport à la question à savoir quelle Direction Nationale (Direction Nationale du Génie Rural, Direction Nationale de l’Agriculture) est la mieux indiquée pour inventorier les bonnes pratiques de l’IP (bonnes pratiques identifiées dans les domaines hydrauliques, agronomiques, organisationnelles, économiques et financières) et de les diffuser.En tenant compte des résultats de ces réflexions, on pourrait imaginer les scénarios suivants :Scénario A : Appuyer la Direction Nationale du Génie Rural visant à rendre fonctionnelle sa base de données qui a été déjà été mise en place, et utilisation de cette base de données pour inventorier les bonnes pratiques de l’IP.Scénario B : Répartition de la responsabilité pour les domaines de bonnes pratiques citées entre les deux directions, appuyer la Direction Nationale du Génie Rural de rendre fonctionnelle sa base de données qui a été déjà été mise en place, appuyer la Direction Nationale de l’Agriculture dans la création d’une base de données pour inventorier les bonnes pratiques en fonction de ladite répartition de la responsabilité.►Recommandation n° 38 :Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de la formation/ composante 2 ; conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3Pour le développement d’une approche stratégique pour l’appui-conseil et le suivi des OP de l’IP, il serait intéressant d’évaluer les expériences acquises par l’Agence National de Conseil Agricole et Rural (ANCAR) au Sénégal en matière de fourniture de services de conseil agricole piloté par



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la demande69, et d’évaluer, si les résultats obtenus au Sénégal pouvaient être également pertinents pour le Mali. L’approche du conseil agricole et rural de l’ANCAR vise un appui à la professionnalisation et à la responsabilisation des OP aux niveaux local, régional et national pour qu’elles puissent jouer mieux leur rôle dans le système d’appui conseil et dans la génération, le transfert et l’adoption des technologies. L’approche prévoit aussi des éléments clés de financement innovant du système d’appui conseil basé sur la demande des OP.►Recommandation n° 39 : Proposition de nouveaux modules et de modifications des modules existants.Destinataire de la recommandation : Conseillers techniques chargés de l’appui aux organisations paysannes/composante 3En ce qui concerne le module 14 intitulé « Vie associative et vie coopérative du Curriculum d’apprentissage en animation en amont pour la conception participative des AHA » (curriculum 2) : Ce module pourrait être actualisé en y insérant les thématiques suivantes :Sociétés coopératives (y compris les sociétés coopératives simplifiées) en conformité avec l’acte uniforme OHADA du 15 décembre 2010.A ajouter/souligner davantage dans le paragraphe « rôles des OP » :

Faciliter l’accès aux intrants agricoles (p.ex. à travers des achats groupés) Faciliter la commercialisation de la production (p.ex. à travers des ventes groupées)

A ajouter/souligner davantage dans le paragraphe « L’esprit associatif au sein d’une OCB » :La grande importance des services rendus aux membres : Les services rendus doivent être intéressants/attractifs pour les membres (sur le plan de l’augmentation de la production, de l’augmentation des revenus ou de l’allègement du travail) pour qu’ils s’intéressent davantage à l’OP et à ses activités, et s’impliquent dans la vie associative.L’organisation des achats groupés d’intrants agricoles et des ventes groupées de produits issus de l’IP est à considérer comme un service potentiellement attractif pour les membres des OP. Ce point devrait faire l’objet d’une grande attention dans le matériel didactique.Il existe deux options :Première option : Elaboration d’un nouveau module « Organisation de l’achat groupé d’intrants agricoles et de la vente groupée des produits issus de l’IP » qui fera partie du Curriculum d’apprentissage en production et post-production du riz (curriculum 6), du Curriculum d’apprentissage en production et post-production maraîchère (curriculum 16), Curriculum d’apprentissage en arboricultures fruitières : production et post-production (curriculum 21) et du Curriculum d’apprentissage en production et post-production pomme de terre (curriculum 27).Deuxième option : La thématique de l’achat groupé d’intrants agricoles et de la vente groupée des produits issus de l’IP sera davantage intégrée/soulignée dans des modules qui étaient déjà élaborés, p.ex. : En ce qui concerne l’achat groupé d’intrants agricoles : Insertion de ce sujet dans le module

2 intitulé Planification des bonnes pratiques culturales et de la gestion du temps du Curriculum d’apprentissage en production et post-production du riz (curriculum 6) et dans le module 2 intitulé Planification des bonnes pratiques culturales du Curriculum d’apprentissage en production et post-production pomme de terre (curriculum 27).

En ce qui concerne la vente groupée des produits issus de l’IP : Insertion de ce sujet dans le module 13 intitulé Récolte et post-récolte du riz qui fait partie du Curriculum d’apprentissage en production et post-production du riz (curriculum 6) et dans le module 6 intitulé Conservation et transformation de la pomme de terre qui fait partie du Curriculum d’apprentissage en production et post-production pomme de terre (curriculum 27) ; ce

69 http://www.fao.org/3/CA0900FR/ca0900fr.pdf



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dernier module portera ensuite le titre Conservation, commercialisation et transformation de la pomme de terre.

Les options suivantes existent par rapport à la promotion de la diffusion des informations sur les dispositions de la LOA prévoyant d’attribuer 15 % des terres aménagées sur fonds publics aux femmes et aux jeunes :Première option : Elaboration d’un nouveau module sur la thématique.Pour l’élaboration de ce nouveau module, on pourrait se référer étroitement au contenu du module 15 intitulé Femmes et foncier du Curriculum d’apprentissage en animation en amont pour la conception participative des AHA (curriculum 2).Deuxième option : Appui méthodologique et financier du PASSIP à la FENAJER et la FENAFER pour mener des campagnes d’information et des activités de plaidoyer auprès des populations bénéficiaires et des leaders locaux.Etant donné que la grande majorité des producteurs maraîchers au Mali pratique un maraîchage concentré sur quelques mois de l’année (production saisonnière, avec comme conséquence des importations saisonnières de légumes comme p.ex. l’oignon et la carotte, voir l’exemple des carottes du Maroc), il est suggéré qu’on ajoute au Curriculum d’apprentissage en production et post-production maraîchère (curriculum 16) le module Analyse approfondie du marché de légumes et planification du calendrier cultural. L’objectif dudit module est de permettre aux producteurs maraîchers d’identifier les périodes de l’année, où les légumes sont rares sur les marchés locaux, régionaux et nationaux, et quand il y a une présence importante de légumes importés sur les marchés. Les résultats de cette analyse constituent pour les producteurs maraîchers une bonne base de réflexion par rapport à une éventuelle modification de leur calendrier cultural. Un tel changement pourrait permettre aux producteurs maraîchers de diversifier davantage leur production en fonction de la situation du marché, et d’améliorer, grâce à cette diversification, leurs revenus issus de la vente de légumes.Le fait que, certaines OP offrent une partie de leur épargne aux membres sous forme des micro-crédits, est à considérer comme un point fort. Il est suggéré de mener des réflexions sur la question s’il faudrait officialiser cette pratique informelle, p.ex., en proposant d’élaborer un module sur cette thématique que l’on pourrait insérer dans le Curriculum d’apprentissage en animation en amont pour la conception participative des AHA (curriculum 2). Ou bien on pourrait insérer ladite thématique dans le module 14 intitulé Vie associative et vie coopérative du Curriculum d’apprentissage en animation en amont pour la conception participative des AHA (curriculum 2).



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Annexes

Annexe 1 : Déroulement de la mission et programme de travail

Date lieu Activités11 novembre 2018 Berlin - Bamako Départ du consultant international du domicile : 3 h 45

Départ de l’aéroport Berlin-Tegel : 6 h 35Arrivée à l’aéroport international de Bamako : 15 h

12 novembre 2018 Bamako Réunion de début de mission avec le PASSIPCollecte d’informations

13 novembre 2018 Bamako Réunion de cadrageFinalisation de l’aide-mémoire de démarrage de l’étude

14 novembre 2018 Bamako Préparation de la phase de terrainPréparation de la formation d’enquêteurs

15 novembre 2018 Bamako Préparation de la phase de terrainFormation d’enquêteurs

16 novembre 2018 Bamako Interviews avec des personnes ressources17 novembre 2018 Bamako Interviews avec des personnes ressources18 novembre 2018 Bamako Analyse des informations19 novembre 2018 Régions de

Sikasso et KayesInterviews avec des personnes ressourcesRencontres avec des organisations paysannes

20 novembre 2018 Régions de Sikasso et Kayes

Interviews avec des personnes ressourcesRencontres avec des organisations paysannes







24 novembre 2018 Région de KoulikoroBamako

Rencontre avec une organisation paysanneVisites des marchés et interviews avec des acteurs économiques

25 novembre 2018 Bamako Analyse et synthèse des données26 novembre 2018 Région de

KoulikoroBamako


27 novembre 2018 Bamako Interviews avec des personnes ressourcesRencontres avec des organisations paysannes

28 novembre 2018 Bamako Interviews avec des personnes ressourcesSynthèse des données

29 novembre 2018 Bamako Elaboration d’une synthèse d’information pour la restitution interneRestitution interne des résultats préliminaires de la mission avec des membres du PASSIP

30 novembre 2018 Bamako Réunion de fin de mission avec des membres du PASSIP et des représentants des structures clésDébut de la rédaction de l’aide-mémoire de fin de mission

Départ du consultant international de l’aéroport international de Bamako : 23 h

1. décembre 2018 Bamako - Berlin Arrivée à l’aéroport Berlin-Tegel : 9 h 30Arrivée à domicile : 12 h



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Annexe 2 : Liste des interlocuteurs et OP rencontrées

Personnes-ressources interviewées

Nom Institution FonctionBALLO, Abdramane Comité Régional de Concertations des

Ruraux SikassoCoordinateur

COULIBALY, Salif Commue rurale de Niéna Premier adjointDEMBELE, Moumine DRA Sikasso, Division Enseignement

Agricole et Animation RuraleChef de division

DIALLO, Sériba Commue rurale de Niéna MaireDIARRO, Bacary AOPP Sikasso PrésidentDIOLI, Mamane Direction Régionale du Développement

Social et de l’Economie Solidaire Sikasso

Directeur

FOFANA, Oumar DNA, Division Promotion et Valorisation des Cultures et des Produits Végétaux

Chef de division

KEITA, Fodé DNA, Division Promotion et Valorisation des Cultures et des Produits Végétaux, Section Cultures Sèches et Irriguées

Chef de section

KEITA, Mohamed Consultant auprès de l’Ambassade du Canada

Consultant

KEITA, Namory DNGR, Division Formation Chef de divisionKEITA, Seydou Interprofession Riz Secrétaire exécutifKONE, Ouamarou Chambre Régionale de l’Agriculture

SikassoPrésident

KAMISSOKO, Famory Jean

ONG Association Malienne pour la Protection de l’Environnement

Secrétaire exécutif

NIBISHAKE, Pamela Ambassade du Canada Première secrétaire Coop.SANOGO, Oumarou AOPP Sikasso Responsables des activitésSIDIBE. Ibrahim FENAJER PrésidentSIGUIFINI, Ambadiou Direction Régionale du Développement

Social et de l’Economie Solidaire Sikasso, Division Promotion des Organisations

Chef de division

TAMBOURA, Modibo Coordination Régionale des ONG Sikasso

Président

TRAORE, Cheick Oumar DNA, Division Enseignement Agricole et Animation Rurale

Chef de division

TRAORE, Dramane Direction Régionale du Développement Social et de l’Economie Solidaire Sikasso, Division Promotion Communautaire

Chef de division

Organisations paysannes rencontrées

Lieu NomSikasso Interprofession pommes de terreFama (Région de Sikasso) Coopérative des producteurs de riz de FamaFama (Région de Sikasso) Comité d’entretien du barrage de DoubouMolasso (Région de Sikasso) Coopérative des femmes productrices de riz de MolassoMolasso (Région de Sikasso) Comité d’entretien des barragesNiéna (Région de Sikasso) Coopérative des femmes rizicultrices de NiénaZamblara (Région de Sikasso) Coopérative des femmes rizicultrices de ZamblaraSamanko (Région de Koulikoro) Coopérative des maraîchers de Samanko



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Annexe 3 : Liste de la documentation consultée

Documents consultés :

COULIBALY, Yacouba M. (2014): Etude sur les chaînes de valeur riz au Mali. Rapport finalENGELBERT, Claus-Michael, N’DJIM, Hamady (2015): Plan de renforcement des capacités de la DNGR et de ses démembrements dans le cadre de la coordination du PNIP actualisé 2015. BamakoInterprofession de la Filière Riz du Mali : Note de présentation sur l’Interprofession de la Filière Riz du Mali (IFRIZ-Mali)Ministère de l’Agriculture (2012) : Programme National d’Irrigation de Proximité (PNIP) 2012-2021. BamakoMinistère du Développement Rural (2014) : Plan national d’investissement dans le secteur agricole. BamakoMinistère de l’Economie et des Finances (2015) : Cadre stratégique pour la Relance Economique et le Développement Durable du Mali CREDD (2016-2018). BamakoMinistère de la Promotion de la Femme, de l’Enfant et de la Famille (2011) : Politique Nationale Genre du Mali (PNG-Mali). BamakoPrésidence de la République (2006) : Loi d’Orientation Agricole (LOA). Loi N°06-45 du 05 septembre 2006 portant Loi d’Orientation Agricole (LOA). BamakoSLE (2008) : Les petites et moyennes entreprises agricoles face aux structures de supermarchés. Commercialisation des produits agricoles en Tunisie et au Maroc à l’exemple de trois filières. Berlin. SLE Publication Series - S234

Listes des pages Internet consultées :

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Annexe 4 : Terme de référence de l’étude E6

Termes de référence de l’étude sur «le diagnostic organisationnel des Organisations Paysannes (OP) de

l’Irrigation de Proximité (IP) et propositions de structuration performante adaptée aux exigences modernes (coopératives, unions,

etc.)»

1. Contexte et justification

L’hypothèse que les paysans en Afrique de l’Ouest s’associent souvent en organisations d’entraide avec un statut légal uniquement parce qu’ils recherchent l’aide financier de l’État et des différents bailleurs (bi ou multilatéraux et d’ONG) est souvent exprimé. Qu’ils n’auraient pas d’autres objectifs communs et surtout que les OP ne se comprenaient pas comme prestataires de service pour leurs membres. C’est suivant cette logique que le renforcement des capacités des OP est conçu et effectué par les projets et les services étatiques. Les services offerts se limitent généralement au développement des capacités administratives et organisationnelles (structure représentative, élection du bureau, gestion administrative et financière, etc.). Des études sur les motivations des paysans à se regrouper sont rares. Pourtant, pour qu’un renforcement de capacités des OP puisse être efficace, il est nécessaire de connaître les motivations réelles, les raisons des membres à s’unir et les dynamiques associatives pendant les phases de création et de mise en place des OP. Quels sont les véritables objectifs, quelles sont les conditions de réussite des organisations ? Quel est le rôle et l’effet de l’organisation traditionnelle villageoise ? Quelles sont les nécessités réelles d’appui dont elles ont besoin ?

Le passage d’une organisation traditionnelle avec une personne d’autorité bien définie à une organisation basée sur des principes représentatifs et démocratiques avec une notion d’égalité est très délicat. La formule organisationnelle moderne exige non seulement un entendement solide de la représentation démocratique, mais aussi des qualités de leadership, de gestion et de communication. À ces capacités doivent s’ajouter des connaissances économiques, techniques, commerciales, organisationnelles et légales.

La stratégie de développement du secteur de l’irrigation place l’être humain au centre des intérêts. Elle est consciente que l’individu seul ne peut pas réussir. Trop complexes sont les interdépendances, car il est très rare qu’un seul exploitant puisse posséder les superficies et les moyens nécessaires pour pouvoir agir seul sur les aspects techniques, commerciaux et fonciers. Il dépend en principe de ses voisins ou des acteurs d’intérêts similaires pour être efficace. C’est pourquoi, il est indispensable de trouver des formes d’associations qui permettent aux exploitants - hommes et femmes - d’exprimer leurs attentes, d’agir avec précaution et force pendant la réalisation, des activités de gérer en communauté l’exploitation autour des AHA et d’organiser le marché en amont et en aval de la production.

Pour ces raisons, un accompagnement intensif des OP, non seulement pour renforcer les connaissances mais aussi pour fortifier leur comportement associatif, est nécessaire. Un tel renforcement doit leur permettre de faire face aux défis et d’intégrer, dans leurs actions, les innovations adéquates. Les membres des OP doivent être convaincus des avantages et atouts d’une organisation qui pourraient permettre l’économie d’échelle dans l’acquisition des intrants agricoles et la commercialisation des produits, mais aussi une force de plaidoyer et de lobbying. Ce dernier aspect est d’autant plus important que les organisations de société civile réclament avec des intentions économiques le rôle de porte-parole des OP. De plus, il ne faut pas sous-estimer l’importance du succès économique pour la cohésion du groupe.

Au regard des activités commerciales et de l’appui politique, les OP de base ont souvent des difficultés. Ceci a motivé la création d’unions et de fédérations avec le grand chapeau de la Coordination Nationale des Organisations Paysannes. Étant donné que le PNIP ne se prononce pas de façon analytique et stratégique sur les organisations paysannes et leur rôle dans l’IP, une analyse de l’efficacité des organes de représentations des OP est indispensable.

Il est aussi nécessaire de comprendre le rôle des femmes dans la production irriguée et dans les OP. Souvent les femmes sont assignées à un unique rôle dans la transformation et conservation des productions issues de l’irrigation. Il est également possible de constater une tendance à vouloir attribuer



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aux femmes les « activités génératrices de revenus » en présumant que ce sont des activités non directement productives sur les champs. Les raisons de tels schémas de pensée peuvent être culturelles, foncières, financières, etc. De plus, il convient de constater que la transformation des produits agricoles n’est pas considérée très souvent comme une activité économique intégrée dans les chaînes de valeur, mais comme une activité permettant de conserver les restes non vendables de la production. Pour réellement réussir économiquement avec la transformation des produits, il faut connaître la demande fondée du pouvoir d’achat des clients et produire ce que les clients exigent en tant que produits transformés de qualité. L’étude doit en plus enquêter sur les conditions et possibilités de promotion des groupements des femmes (i) dans la production irriguée (céréalière et maraîchère) et (ii) dans la transformation des produits agricoles dans le cadre des CVA.

L’appui aux organisations et fédérations professionnalisées de femmes dans des secteurs spécifiques pour défendre leurs intérêts économiques fait partie des préoccupations de la Politique de Développement Agricole (PDA).

Le développement d’une stratégie cohérente et durable des organisations paysannes ne peut être efficace qu’en se basant sur les principes susmentionnés. Toutefois, une compréhension profonde de la motivation des acteurs et des facteurs qui permettent le succès de l’organisation doivent être recherchés par des enquêtes solides pour en tirer les conclusions. L’étude doit aussi faire une analyse approfondie des problèmes et déficiences structurels, techniques et financiers des OP de tout type (hommes, femmes, mixtes) et produire les recommandations concernant l’amélioration de la cohésion, de la prestation des services aux membres, de leur organisation interne et les structures fédérées.

2. Objectif de la consultation

L’objectif de cette étude est de faciliter l’accroissement de performances et de l’adaptation aux exigences modernes des organisations paysannes et de leurs regroupements (unions, fédérations etc.).

3. Mandat du consultant

La zone d’intervention est constituée des régions de Tombouctou (delta intérieur), de Mopti (pays dogon), de Sikasso et de Koulikoro (notamment le Bélédougou).

Il s’agira, à travers cette étude, de :

explorer les motivations des paysans à se regrouper et leur compréhension de l’organisation associative d’aujourd’hui (étude différentielle entre organisation traditionnelle et moderne) ;

analyser la fonctionnalité des organisations de base et des unions et fédérations du sous-secteur de l’IP ;

analyser la coopération des OP avec les chambres d’agriculture, les services étatiques de conseil agricole et de formation professionnelle, les ONG et les projets appui à IP ;

déterminer les spécificités des OP féminines, leur intégration et leur coopération possible avec des unions/faitières ;

Analyser les capacités de mutation (vision et leadership des responsables, volonté et engagement des membres, quantité et qualité des produits, etc.) des OP concernées vers des coopératives performantes conformément aux dispositions de l’acte uniforme relatif au droit des sociétés coopératives de l’OHADA ;

développer une approche stratégique pour l’appui-conseil et le suivi des OP du sous-secteur de l’IP ;

élaborer un plan de renforcement des capacités des OP avec les thèmes prioritaires et description des contenus de modules ;

développer des approches innovatrices d’organisation et d’appui ; évaluer l’interaction des OP avec des structures fédératrices et chambres d’agriculture et faire des

recommandations dans le cadre de l’appui du PASSIP à ces acteurs ; proposer des critères d’efficacité des OP du sous-secteur de l’IP ; développer des recommandations stratégiques à l’attention du Secrétariat Technique Permanent

du PNIP, des services techniques, des ministères concernés et des bailleurs intéressés concernant le renforcement de l’activité associative /coopérative dans l’IP.



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Une attention particulière sera accordée aux OP féminines (développement organisationnel, appui à l’identification et mise en œuvre des business modèles).

4. Résultats attendus

Les résultats attendus au terme de cette étude sont :

une approche stratégique pour l’appui-conseil et le suivi des OP du sous-secteur de l’IP est développée ;

un plan de renforcement des capacités des OP est élaborée ; des propositions pour les prestations de service des OP aux membres ; des critères d’efficacité des OP du sous-secteur de l’IP afin de faciliter leur évaluation sont

développés ; des activités de promotion des OP féminines (développement organisationnel, appui à

l’identification et mise en œuvre des business modèles) sont proposées ; des stratégies pour l’interaction des OP avec des structures fédératrices et chambres d’agriculture

sont élaborées ; des recommandations stratégiques à l’attention des structures politiques et d’appui sont élaborées.

5. MéthodologieLa réalisation de cette étude nécessite une connaissance de la genèse des organisations paysannes et des structures faitières existantes au Mali. Elle requiert aussi la connaissance des us et coutumes du peuple malien sur le plan organisationnel.

L’approche méthodologique consistera pour le consultant à :

tenir une réunion de clarification des TdR de l’étude avec l’équipe du PASSIP, en début de mission ;

procéder à une revue bibliographique sur la thématique ; organiser des rencontres avec les personnes-ressources, les structures de recherche travaillant

sur la question ainsi que les organisations de la société civile intervenant dans le domaine ; présenter une approche méthodologique solide de l’étude pour validation par l’équipe PASSIP ; aborder les tâches en prenant en compte les sensibilités sociales et avec un esprit innovateur pour

identifier des nouvelles approches à l’organisation paysanne ; effectuer des missions de terrain pour collecter les données auprès des membres des

organisations présentes dans les zones d’interventions du PASSIP, sur les motivations de coopération entre paysans/paysannes, les types d’organisation et leur force et faiblesse ;

produire et présenter (restitution) un rapport préliminaire lors d’un atelier de validation regroupant les services techniques, les autorités administratives, les partenaires techniques et financiers, les ONG concernées, les organisations de la société civile, etc. ;

produire un rapport final avec les résultats des analyses et des recommandations techniques et stratégiques permettant de rendre les organisations plus performantes et adaptées aux exigences modernes.

Le consultant procédera à :

la réalisation d’enquêtes auprès de différentes structures (services techniques, organisation paysannes, chambres d’agriculture, fédération d’acteurs ruraux, PTF, ONG) pour recueillir leurs avis concernant les insuffisances et faiblesses des systèmes et leurs propositions d’amélioration ;

une analyse des OP rencontrées concernant leur organisation, fonctionnalité et performance économique, prestations de service aux membres, formations et sources d’appui ;

l’analyse des marchés d’intrants sur lesquels les OP s’approvisionnent et des problèmes qui en résultent afin de proposer des solutions ;

l’analyse des spécificités des OP féminines et les possibilités de leur coopération et/ou intégration avec des unions ;

l’analyse de la coopération des OP avec les chambres d’agriculture, les services étatiques de conseil agricole et formation professionnelle, les ONG et les projets d’appui ;

élaborer les résultats attendus mentionnés ci-haut en chapitre 4 en tirant des conclusions des analyses.

6. Profil des consultants



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L’équipe interdisciplinaire d’exécution de cette étude sera composée de :

1 expert en développement organisationnel comme chef de file ; 1 expert agroéconomiste

6.1. Expert international en développement organisationnel formation universitaire (5 ans au minimum) dans le domaine de la sociologie, du

développement organisationnel ; avoir au moins 15 années d’expériences dans le domaine des organisations paysannes ; avoir une large connaissance en développement organisationnel et spécialement des

organisations paysannes ; avoir une bonne maitrise du contenu de l’acte uniforme relatif au droit des sociétés

coopératives de l’OHADA ; avoir des connaissances sur l’application de l’’approche genre en IP ; avoir une connaissance avérée dans le renforcement des capacités et l’appui-conseil

agricole ; avoir de bonnes connaissances dans les thèmes transversaux (changement climatique,

politique de développement et agricole, sécurité alimentaire, aménagement de territoire, aspects sociaux) ;

avoir une bonne maîtrise du français parlé, lu et écrit.

6.2. Expert national en agroéconomie formation universitaire (5 ans au minimum) dans le domaine de l’agroéconomie ; Avoir au moins 10 années d’expériences professionnelles dans le domaine agro-économique ; avoir au moins 7 années d’expériences dans l’analyse des systèmes de production IP ; posséder des connaissances solides du marché des intrants et des produits de l’IP ; avoir une expérience avérée dans l’économie des structures coopératives et des systèmes

d’approvisionnement en intrants ; avoir une large connaissance de l’IP et des CVA pertinentes de l’IP en Afrique et plus

précisément au Mali ; avoir une bonne maîtrise du français parlé, lu et écrit.

L’équipe sera complétée par un représentant de la DNGR et un du PASSIP. Une équipe d’enquêteurs (12 personnes, 7 jours) assistera la mission pour les enquêtes de terrain.

7. Durée de la prestationLa prestation s’étalera sur 3 mois à partir de la signature du contrat avec des durées de prestation individualisées par thématique :

expert développement organisationnel comme chef de file jusqu’à 35 jours ; expert en agroéconomie jusqu’à 25 jours ;

4 équipes d’enquêteurs de 3 personnes jusqu’à 84 personnes jours. Le niveau d’effort comprend la revue documentaire, les missions de terrain, la rédaction de l’aide-mémoire, la restitution, et la finalisation du rapport. La mission est réalisée entre le 15 avril (clarification du mandat, diagnostic) et le 14 juillet 2016 (remise du rapport définitif).

8. RapportageLes rapports seront soumis au fur et à mesure de l’évolution de l’étude conformément aux étapes suivantes :

Aide-mémoire de démarrageLes consultants soumettront à l’équipe du PASSIP une présentation de démarrage des activités et de méthodologie du programme les 3 jours suivant la réunion du début de la mission.

Aide-mémoire de fin de la missionPrésentation et discussion d’un aide-mémoire à la fin de la mission avec le PASSIP et les acteurs concernés. Rapport



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La version électronique du rapport provisoire est soumise 10 jours après la fin de la phase de terrain. Il est fourni sous le format Word© 2010.L’équipe du PASSIP et ses partenaires ont 10 jours pour apporter les amendements à partir de la date de soumission du rapport provisoire. La prise en compte de ces amendements conduira à une version finale validée.Le rapport final doit être soumis au PASSIP avant la date limite du contrat. Il sera délivré en cinq copies dures et en version électronique (version Word©).



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Annexe 5 : Aide-mémoire de démarrage



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Etude 6:

Diagnostic organisationnel des Organisations Paysannes (OP) de l’Irrigation de Proximité (IP) et propositions de structuration performante adaptée

aux exigences modernes

Aide-Mémoire de démarrage

1. COMPREHENSION DE L’OBJECTIF DE L’ETUDELe contexte géographique malien jouit d’un potentiel important d’irrigation de proximité (IP). Actuellement, seul une partie de ce potentiel est mise en valeur. L’exploitation et la gestion durable des aménagements hydro-agricoles (AHA) en place constituent de nombreux défis d’ordre technique, économique, organisationnel et socio-culturel.Au cours des dernières décennies, il a été mis en place au Mali un grand nombre d’organisations paysannes (OP) de l’IP. La création de ces OP a souvent été initiée et appuyée par les partenaires d’aide au développement. L’appui à la mise en place des OP est considéré par le gouvernement malien et ses partenaires d’aide au développement comme un complément d’ordre socio-organisationnel indispensable à l’aménagement technique (création des infrastructures techniques et des superficies irriguées). Selon l’auteur du présent aide-mémoire, la clé de succès pour l’implémentation d’une gestion durable des aménagements hydro-agricoles réside dans une combinaison des activités d’appui dans les domaines techniques, financiers et organisationnels.Les OP de l’IP sont d’une grande importance pour la gestion durable des AHA et l’exploitation de leur potentiel agricole. En dépit des efforts fournis et des succès enregistrés, il convient de souligner que, à l’heure actuelle, un nombre important d’OP est confronté à de sérieux problèmes d’ordre organisationnel, socio-culturel, financier et technique. Ces problèmes concernent par exemple la mobilisation des membres, la gestion technique et financière des infrastructures et des équipements, les techniques de production, l’approvisionnement en intrants agricoles ainsi que la commercialisation et la transformation des produits agricoles issus de l’IP.Les problèmes énumérés ci-dessus empêchent les OP de jouer pleinement leur rôle dans le développement durable des exploitations agricoles avec une agriculture irriguée, avec notamment une augmentation de la production agricole, une amélioration des conditions socio-économiques et de la nutrition. En outre, à une plus petite échelle, ces problèmes pourraient être une source de démotivation sérieuse pour une partie des membres des OP, et particulièrement les jeunes qui risqueraient de perdre l’intérêt de s’impliquer dans ces OP voire même dans les activités agricoles.Une partie des problèmes auxquels sont confrontés les OP de l’IP s’explique par la faible implication des acteurs étatiques et non étatiques, tels que les services de l’état, les chambres d’agricultures, les communes, les ONG ou les prestataires de service. Ces acteurs ne possèdent bien souvent pas assez de moyens humains, organisationnels, financiers et techniques pour pouvoir jouer leur rôle de soutien aux OP de l’IP.Dans l’IP et la transformation / commercialisation des produits issus de l’IP, les femmes jouent un rôle crucial. Cependant, à l’heure actuelle, il existe de sérieux problèmes à surmonter qui rendent difficile une meilleure implication de la population féminine et des organisations de femmes dans la gestion des AHA, la production agricole et dans les chaînes de valeur des produits issus de l’IP. De ce fait, la proposition de mettre, dans le cadre de la réalisation de l’étude, un accent sur les organisations de femmes est bien fondée.L’étude permettra d’établir un état des lieux sur les OP de l’IP, en analysant aussi bien leur fonctionnalité/gouvernance, leur capacité de gestion de ressources, leurs capacités de mutations, la motivation de leurs membres et les spécificités des OP de femmes. L’étude permettra également d’analyser la collaboration entre les OP de l’IP et les principaux acteurs étatiques et non étatiques impliqués dans l’IP.Sur la base des résultats de ces analyses, des propositions seront élaborées sur les thèmes suivants :

Le renforcement des capacités (de gouvernance, techniques et de gestion) des OP de l’IP ; La promotion des activités des OP féminines ; L’élaboration des approches innovatrices d’organisation et d’appui aux OP de l’IP ; La collaboration entre les OP de l’IP et des acteurs étatiques et non-étatiques ; L’orientation stratégique du renforcement de l’activité associative/coopérative dans l’IP par le

Secrétariat Technique Permanent du Programme National de l’Irrigation de Proximité, les services techniques, les ministères concernés et les bailleurs intéressés.

Les résultats de l’étude seront présentés dans :

1. Un aide-mémoire de démarrage: L’équipe soumettra un aide-mémoire de démarrage auprès du PASSIP pour validation. Celui-ci présentera (i) l’analyse des tâches demandées, (ii) les résultats, (iii) la méthodologie / démarche proposée dans la collecte et l’analyse des données, (iv) le plan de



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travail avec un chronogramme indiquant les régions visitées (nombre de sites par région à visiter), les données à collecter et les structures à rencontrer.

2. Un aide-mémoire de fin de mission où la mission exposera ses premières observations et recommandations.

3. Un rapport provisoire. Celui-ci présentera les mêmes caractéristiques que celles détaillées au point 1 et sera soumis 10 jours après la fin de la phase de terrain.

4. Un rapport définitif. Ce rapport intègrera les observations de l’équipe du PASSIP et de ses partenaires. Il sera envoyé dans les 10 jours suivant la réception de ces observations et au plus tard 2 mois après la fin de la mission de terrain.

2. APPROCHE METHODOLOGIQUE PROPOSEE2.1 Approche méthodologique généraleLa mission appliquera une approche participative en utilisant des entretiens semi structurés et des analyses SEPO (SWOT) dans le but d’obtenir les points de vue des différents acteurs au niveau national, régional et local. L’approche est sensible à la diversité socio-culturelle et au genre. Son application permettra de prendre en compte la grande diversité socio-culturelle dans la zone d’étude et le rôle crucial que joue la population féminine dans l’IP et les chaînes de valeur des produits issus de l’IP.

2.2 Approche proposée pour la mission du consultant internationalLe plan de travail détaillé et le programme prévisionnel présentés dans cet aide-mémoire de démarrage sont indicatifs et pourront être modifiés selon les besoins de la mission et les souhaits de la GIZ/PASSIP et de ses partenaires. Il convient de signaler que la situation sécuritaire dans une partie de la zone d’étude, notamment dans les régions de Mopti et de Tombouctou, pourrait nécessiter une intervention flexible de l’équipe chargée de la réalisation de l’étude.Les principales tâches de la mission seront partagées entre le consultant international (CI) en diagnostic organisationnel des OP (Kai-Uwe SEEBÖRGER, chef de mission pour une durée de 30 jours de travail) et le consultant national (CN) ayant un profil de psychopédagogue (Fadiala KAMISSOKO pour 20 jours de travail). 12 enquêteurs, intervenant chacun 7 jours sur les sites AHA (plus un 1 jour de formation), complèteront l’équipe.Les tâches résultant des termes de référence peuvent être distinguées en trois principales phases. L’une de préparation (chef de mission 3 jours de travail, CN 1 jour de travail), l’autre de terrain (chef de mission 20 jours de travail, CN 17 jours de travail) et enfin la phase de synthèse et de rédaction du rapport provisoire et final (chef de mission 7 jours de travail, CN 2 jours de travail).

Phase de terrain :a) Diagnostic et collecte des informations :Cette première phase sera consacrée à la collecte, à l’analyse et à la synthèse des documents et des informations existantes. La phase inclura la réunion de début de mission avec la GIZ, le PASSIP, la Direction Nationale de l’Agriculture (DNA) et la Direction Nationale du Génie Rural (DNGR) comme structures partenaires. Lors de cette phase, la mission rencontrera le chef de file des partenaires techniques et financiers assurant le suivi, la mise en œuvre et l’appropriation du PNIP par les différents acteurs. Elle échangera avec des personnes ressources appartenant aux acteurs principaux au niveau national (APCAM, CNOP, IER, etc.). Par ailleurs, la mission affinera le plan de travail et préparera les visites de terrain (y compris la formation des enquêteurs) Le produit de cette première étape sera l’aide-mémoire de démarrage incluant une première sélection des sites AHA à visiter.b) Visites de terrain : Phase de consultation de toutes les parties concernées aux niveaux local et régional et visite des AHA sélectionnés :Cette étape de terrain sera consacrée aux rencontres des acteurs locaux et aux visites des AHA dans cinq régions du pays : Kayes, Koulikoro (notamment le Bélédougou) et Sikasso.Dans les régions de Kayes, Koulikoro et Sikasso, le CI et le CN échangeront avec des personnes ressources appartenant aux acteurs principaux au niveau régional (services étatiques, ORM, chambres régionales d’agriculture, coordinations régionales des ONG) et au niveau local (services étatiques, communes, autorités traditionnelles, ONG, projets de développement). Les régions de Tombouctou et Mopti seront écartées pour des raisons sécuritaires. Dans les rencontres, un guide d’entretien semi structuré sera utilisé.



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Le CI et le CN vont également rencontrer des OP de l’IP (entretiens avec des représentants des OP sur la base d’un guide d’entretien semi – structuré, rencontres avec des OP sur la base de l’application de la méthode SEPO).Dans les régions de Kayes, Koulikoro, Mopti, Sikasso et Tombouctou, les enquêteurs vont réaliser une série de rencontres les OP de l’IP sur les sites AHA (2 enquêteurs par région pour Kayes, Tombouctou et Sikasso, et 3 enquêteurs par région pour Mopti et Koulikoro). Avant de partir sur le terrain, les enquêteurs seront formés dans l’utilisation d’un guide d’entretien semi structuré, qu’ils vont utiliser lors des rencontres des OP. Les chefs d’antennes du PASSIP dans les régions concernées par l’étude seront associés à l’organisation de cette enquête de terrain.Cette étape permettra d’acquérir les points de vue des acteurs locaux et d’établir, entre autres, l’état des lieux sur les OP de l’IP, en analysant aussi bien la fonctionnalité des OP de l’IP, leurs capacités de mutations, la motivation de ces membres et les spécificités des OP de femmes. L’étape permettra également d’analyser la collaboration entre les OP de l’IP et les principaux acteurs étatiques et non étatiques.Une approche participative et inter - active sera utilisée pendant les visites du terrain dans le but d’obtenir le point de vue réel des acteurs locaux et d’identifier, entre autres, les approches innovatrices d’organisation et d’appui aux OP de l’IP. Les résultats obtenus serviront à l’élaboration des propositions sur les sujets suivants : renforcement des capacités des OP de l’IP, promotion des activités des OP féminines, appui-conseil aux OP et suivi des OP, collaboration entre les OP de l’IP et des acteurs étatiques et non-étatiques, orientation stratégique du renforcement de l’activité associative/coopérative dans l’IP.c) Etape de synthèse :Une période de 2 jours de travail est prévue pour l’analyse et la synthèse de l’information et, si cela est jugé nécessaire, des entretiens complémentaires. Les résultats préliminaires et les recommandations principales seront présentés et discutés pendant la réunion de fin de mission avec les principaux acteurs (GIZ, PASSIP, DNA, DNGR, chef de file des partenaires techniques et financiers assurant le suivi, la mise en œuvre et l’appropriation du PNIP par les différents acteurs).

Phase de rédaction du rapport provisoire :Le produit de cette première phase de rédaction est le rapport provisoire.Phase de rédaction du rapport définitif :Cette phase se déroulera au lieu de résidence du chef de mission et comprend la rédaction du rapport définitif en intégrant les observations reçues par les différentes parties concernées.Cette analyse de l’état des lieux sur les OP de l’IP et la collaboration entre les OP de l’IP et les principaux acteurs étatiques et non étatiques s’opère : à partir de l’analyse de la documentation mise à la disposition des consultants par le PASSIP, ses

partenaires et les autres structures rencontrées, ainsi que celle collectée par les consultants eux-mêmes (via internet) ; l’attention requise sera accordée aux documents et études récents portant sur la capacité de fonctionnement des OP de l’IP et sur les approches innovantes en matière d’appui à ces organisations,

sur la base d’entretiens avec les personnes ressources appartenant aux acteurs principaux au niveau national et régional ; la méthodologie choisie, la discussion ouverte basée sur l’utilisation d’un guide d’entretien semi structurés permettra l’expression libre des concernés et le recueil des différents points de vue,

sur la base des visites de terrain sur les sites d’AHA et des rencontres des acteurs locaux : l’utilisation de la méthode SEPO lors des rencontres avec les OP de l’IP permettra aux participants d’échanger sur les succès, les faiblesses et des perspectives d’avenir de leurs organisations, ce qui crée une bonne base pour les consultants d’aborder et d’approfondir les thèmes qui les intéressent particulièrement, la création des cartes d’acteurs permettant à identifier et analyser les liens et les interactions entre les différents acteurs (collaboration entre les OP de l’IP et les principaux acteurs étatiques et non étatiques),

sur la base des résultats des réunions de début et de fin de la mission avec les principaux acteurs (GIZ, PASSIP, structures partenaires, chef de file des partenaires techniques et financiers assurant le suivi, la mise en œuvre et l’appropriation du PNIP par les différents acteurs) : les préoccupations des



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différents acteurs intéressés par cette thématique dans le cadre du PNIP sont prises en compte dans le rapport final.

Sur la base des résultats de cette analyse, des propositions portant sur les sujets évoqués ci-dessus seront présentées.

3. PLAN DE TRAVAIL DE LA MISSION AU MALILe plan de travail détaillé et le programme prévisionnel présentés ci-dessous sont indicatifs et pourraient être modifiés selon les besoins de la mission en concertation avec la GIZ, le PASSIP, la DNA et la DNGR. Il convient de signaler que la situation sécuritaire dans la zone d’étude pourra nécessiter une intervention flexible de l’équipe chargée de la réalisation de l’étude.L’itinéraire provisoire et le calendrier des visites de terrain, seront présentés par les consultants et discutés avec le PASSIP et les personnes concernées lors de la réunion de début de la mission. Ces différents éléments seront affinés pour atteindre au mieux les objectifs de l’étude.

Calendrier Activités Organisations ressources et résultats attendus Durée Lieu

Phase de préparation

30/10/18Préparation de l’aide-mémoire de démarrage

Briefing par Skype avec le responsable du PASSIP (le 30 octobre 2018)

Elaboration de l’aide-mémoire de démarrage provisoire (incluant méthodologie utilisée, plan de travail avec chronogramme, structure du rapport)

CI : 1 jCN : 1 j

Lieu de résidence

2/11/18

Finalisation de l’aide-mémoire de démarrage

Recherche bibliographique

Finalisation de l’aide-mémoire de démarrage et distribution du document incorporant les éventuels commentaires reçus

Elaboration de la liste des personnes ressources à rencontrer

Analyse des documents (recherche sur internet)

CI : 1 j Lieu de résidence

10/11/18Elaboration de la méthodologie

Elaboration d’une proposition pour la méthodologie et distribution du document CI : 1 j Lieu de

résidence

Phase de terrain au Mali

11/11/18 Vol Mali Voyage du lieu de résidence vers Bamako CI : 1 j Berlin - Bamako

12/11/18

Réunion de début de mission avec le PASSIP

Collecte d’informations, revue des documents

Rencontre avec le PASSIP

Recherche bibliographique : Passage en revue du PNIP, des publications sur les OP de l’IP, l’organisation du monde rural et des documents relatifs à la politique agricole, la politique d’appui aux organisations paysannes et la politique du genre

Finalisation de la liste des personnes ressources à rencontrer

CI : 1 jCN : 1 j Bamako

13/11/18 au 15/11/18

Réunion de cadrage

Préparation de la phase de terrain

Elaboration de la liste des sites AHA à visiter (y compris organisation logistique et prise des rendez-vous)

Préparation des guides d’entretien pour le CI et le CN

CI : 3 jCN : 3 j

Bamako



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Préparation du guide d’entretien pour les enquêteurs

Réunion de cadrage élargie aux structures clés (DNGR, DNA, CNOP, APCAM, IER et autres) le 13/11/18 à 15h

Finalisation de l’aide-mémoire de démarrage précisant (i) la méthodologie (ii) le plan de travail, (iii) le chronogramme détaillé et (iv) la liste des personnes à rencontrer avec un premier calendrier indicatif, (v) la structure du rapport

15/11/18 : Formation des enquêteurs (CN : 0,5 j)

16/11/18 et 17/11/18

Interviews avec des personnes ressources

Rencontres avec les autorités nationales concernées : représentants des administrations et ministères sectoriels concernés

Rencontres avec les principales agences de coopération internationale actives dans l’IP (UE, Canada, AFD, BM)

Rencontres avec les principaux acteurs de la société civile en rapport avec les OP de l’IP


18/11/18 Analyse d’informations

Analyse du PNIP, des publications sur les OP de l’IP, l’organisation du monde rural et des documents relatifs à la politique agricole, la politique d’appui aux organisations paysannes et la politique du genre


19/11/18 au 27/11/18

Missions dans les régions concernées par l’IP

Rencontres avec les OP de l’IP sur les sites d’AHA

Rencontres avec des personnes ressources appartenant aux principaux acteurs étatiques et non-étatiques au niveau régional et local

CI : 9 jCN : 9 j

Régions de Kayes, Koulikoro et Sikasso

19/11/18 Jour de voyage Bamako – Kayes (CN)Jour de voyage Bamako – Sikasso (CI)

20/11/18 Kayes (CN)Sikasso (CI)



23/11/18 Jour de voyage Kayes – Bamako (CN)Jour de voyage Sikasso – Bamako (CI)

24/11/18 Koulikoro

25/11/18 (Bamako) Echanges d’informations sur les phases de terrain Kayes/Sikasso entre CN et CI

26/11/18 Koulikoro



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27/11/18 Koulikoro

28/11/18 et 29/11/18

Analyse et synthèse des données

Analyse des données, élaboration d’une synthèse d’information pour la réunion de fin de mission, élaboration de l’aide-mémoire de fin de mission de terrain

CI : 2 j Bamako

30/11/18 Réunion de fin de mission

Présentation et discussion de l’aide-mémoire de fin de mission de terrain auprès de la GIZ, le PASSIP, et autres acteurs concernés

Présentation et discussion des principaux constats et des recommandations de la mission

Fin de la mission au Mali, soir : départ pour Paris


1/12/18 Vol vers lieu de résidence

Voyage du CI de Bamako vers le lieu de résidence CI : 1 j Bamako -

BerlinPhase de rédaction du rapport provisoire

9/12/18 au 13/12/18

Rédaction du rapport provisoire

Rédaction et transmission du rapport provisoire

Rédaction du rapport provisoire (y compris incorporation des observations formulées lors de la réunion de fin de mission) dans un délai maximum de 12 jours suivant la fin de la mission au Mali

CI : 5 jCN : 2 j

Lieu de résidence

Phase de finalisation du rapport définitif

Jour 30 Rédaction du rapport final

Finalisation et distribution du rapport final incorporant les éventuels commentaires reçus dans le délai de 10 jours suivant la réception des observations (le rapport final de l’étude sera soumis au maximum 2 mois après la fin de la mission respective sur le terrain).

CI : 1 j Lieu de résidence

- CI: Consultant international- CN: Consultant national

Du 17 au 24 novembre 2018, les enquêteurs recrutés par FITINE Consult vont réaliser une série de rencontres avec des OP de l’IP sur les sites AHA dans les régions de Kayes, Koulikoro, Mopti, Sikasso et Tombouctou. Les enquêteurs vont envoyer leurs rapports de mission à FITINE Consult qui les transmettra à l’expert international avant le 28 novembre 2018.



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4. STRUCTURE PROPOSEE DU RAPPORT FINAL

0 Remarques préliminaires0.1 Objectif de l’étude0.2 Déroulement de la mission0.3 Approche méthodologique1 Descriptif du projet1.1 Le programme PASSIP1.2 Brève description du secteur agricole malien et de la politique agricole nationale1.3 Description du secteur de l’irrigation et du sous-secteur de l’irrigation de proximité2 Organisations paysannes d’irrigation de proximité (OP de l’IP)2.1 Organisations paysannes au Mali : Structures et évolution récente2.2 Description des OP de l’IP2.2.1 Structure organisationnelle2.2.2 Domaines d’intervention2.2.3 Cadre institutionnel et législatif2.2.4 Acte uniforme relatif au droit des sociétés coopératives de l’OHADA2.2.5 Prise en compte des OP de l’IP dans le PNIP2.2.6 Evolutions et changements observés dans les OP de l’IP 3 Analyse de la fonctionnalité des OP de l’IP3.1 Principales activités des OP de l’IP3.2 Forces, faiblesses et perspectives des OP de l’IP4 Analyse de l’implication des femmes dans les OP de l’IP4.1 Etat des lieux de l’implication des femmes dans l’IP et dans les chaînes de valeur des produits

issus de l’IP4.2 Etat des lieux de l’implication des femmes dans les OP de l’IP4.3 Spécificités des organisations de femmes5 Analyse de la motivation des membres des OP de l’IP5.1 Motivation des membres de s’impliquer dans les OP de l’IP5.2 Attentes des membres par rapport aux prestations de service offertes par les OP6 Analyse de la collaboration des OP de l’IP avec des acteurs pertinents6.1 Collaboration avec des acteurs étatiques6.2 Collaboration avec des acteurs non-étatiques6.3 Coordination entre les divers acteurs et distribution des responsabilités6.4 Capacités et moyens disponibles au niveau des acteurs6.5 Système d’appui-conseil aux OP de l’IP et système de suivi des acteurs6.6 Approches innovatrices d’organisation et d’appui aux OP de l’IP7 Conclusions et recommandations7.1 Conclusions7.2 Recommandations8 Annexes

5. BIBLIOGRAPHIEAssemblée Nationale (2006) : Loi N°06-40/AN-RM portant loi d’orientation agricole (LOA) Ministère de l’Agriculture (2012) : Programme National d’Irrigation de Proximité (PNIP) 2012-2021Ministère de l’Agriculture (2012) : Programme National d’Irrigation de Proximité (PNIP) 2012-2021Ministère de la Promotion de la Femme, de l’Enfant et de la Famille (2011) : Politique National Genre du Mali (PNG-Mali)Ministère du Développement Rural (2014) : Plan national d’investissement du secteur agricolePNUD (2016) : Cadre stratégique pour la relance économique et le développement durable du Mali (CREDD 2016-2018).



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