Paris : 01 78 16 11 99Région : 04 76 61 34 40contact@xl-groupe.com

Web-conférenceDiagnostic et estimations des gains

Animée par :• Bertrand Seneschal, PDG d’XL Groupe• Laura Balp, Chef de projet marketing

Bienvenue dans cette Web-Conférence !

• Pour le confort de tous, les micros de vos ordinateurs sont coupés.

• Vous pouvez poser vos questions à tout moment via le module “chat”.

• Les slides vous seront transmisesd’ici quelques jours, ainsi que le replay.

Web-conférence :

Découvrez le Kaizen

Animée par :

• Corine Oudot-Jacod, Consultante Black Belt Lean • Sylvie Chapel, Chef de projet marketing

Paris : 01 78 16 11 99Région : 04 76 61 34 40contact@xl-groupe.com

XL Groupe est un cabinet de Conseil & de Formation spécialisé dans l'amélioration des performances depuis 29 ans.

CONSEILDes consultants « terrain »

3 000 Clients accompagnés

5 000 Projets réalisés

FORMATIONDes formations certifiantes

10 000 stagiaires formés

75 formations proposées

Lean Management Lean Six Sigma

Démarche d’Excellence Opérationnelle

Qui sommes-nous ?Qui sommes-nous ?

Audit Qualité

Contexte du diagnostic de performance1

Les axes d’étude3

Conditions de réussite4

Construire la feuille de route 5

Piloter la performance au quotidien6

Sommaire

Principes de base du Lean2

XL, référent méthodologique du diagnostic Lean7

Notre constatDans un marché global et concurrentiel, les entreprises doivent

faire preuve de souplesse, d’adaptation et d’anticipation

Les marges se réduisent et les solutions n’apparaissent pas clairement !

Votre croissance et/ou votre performance sont ralenties par :

La difficulté à servir tous vos clients dans les temps Des délais de réaction trop longsInsatisfaction autant en interne que chez vos clientsBeaucoup d'énergie dépenséeUne organisation et des process qui n’ont pas suivi les évolutions (croissance, acquisition, nouveaux produits ou services, …)Une stagnation, parfois une dégradation de vos indicateursUne équipe qui s'essouffleDes priorités qui changent régulièrement

Notre constat

Des « exploits » quotidiens et un investissement humain parfois disproportionnés…

Tension Sentiment d’inefficacité Hausse des coûts internes ou des accidents du travail Démotivation Rentabilité à peine meilleure, voire dégradée

Néanmoins toutes ces entreprises se développent, innovent, servent leurs clients… mais au prix de quels efforts !

Tout le monde a des solutions tant du coté de la direction que des salariés !Et comment faire face aux prochaines échéances ?!!

Le Lean

Le Lean n’est ni une boîte magique ni un remède miracle !

Penser que le Lean est : Une démarche de réduction des coûts Une boite à outils pour mener des chantiers d’amélioration (souvent sans

associer suffisamment les collaborateurs et l’ensemble des composantes de l’organisation)

Un projet pour le management et la direction amène inévitablement à un essoufflement et parfois le projet s’éteint…

Vous en avez forcément déjà entendu parler Des expériences réussies Des gains spectaculaires Des entreprises transformées Mais aussi des échecs Et des déçus …

Respect des individus

Amélioration continue

Le Lean : une démarche et un état d’esprit

Le VRAI Lean, le Lean terrain, est celui qui donne des résultats réels et qui transforme à la fois l’Entreprise et les Hommes

+

Les principes clés Le Lean ou l’Excellence Opérationnelle repose sur des principes

fondamentaux :

Impliquer l’ensemble des collaborateurs Favoriser l’écoulement des flux (de production ou de service) et

passer d’une logique de flux « poussés » à flux « tirés » Déterminer ce qui crée ou pas de la valeur pour le client Supprimer toutes les actions sans valeur ajoutée Arrêter tout ce qui fonctionne mal, identifier rapidement l’origine

du problème et le traiter rapidement Identifier toutes les étapes du projet de transformation

Valeur ajoutée : Ce que le client est prêt à payer pour obtenir la satisfaction de son besoin

Le Lean : un projet qui associe tous les acteurs de l’entreprise

Aller vers l’amélioration continue et tendre vers l’Excellence Opérationnelle prend tout son sens à travers un projet de transformation :

Définir ses objectifs et ses ambitions S’appuyer sur une méthode éprouvée de mise en œuvre en

ayant une vision à court & moyen terme Travailler selon une roadmap précise permettant d’atteindre

vos objectifs Mesurer les progrès et les gains réalisés

Aucune réussite n’est possible sans l’engagement au plus haut niveau de l’entreprise

Cet engagement sera relayé dans les services et les ateliers, quotidiennement, par le management de proximité

Le Lean n’est pas un projet limité dans le temps

Mais des questions se posent …

Comment s’y prendre ?

Par quoi commencer ?Quelle méthode, quelle démarche, quels outils ?

Quel investissement ?

Et quel ROI ?Comment s'assurer que cela va

tenir dans la durée ?

Comment gérer les résistances et accompagner le changement ?

Les conditions du succès : Une vision globale et des actions locales

L’approche descendante : Commence par l’engagement de

la Direction Imprégnation culturelle

progressive (plusieurs années) Passe surtout par la hiérarchie Formation avant l’action

L’approche ascendante : Commence par des chantiers

et/ou des projets réussis Réussites rapides (quelques

semaines) Passe surtout par des

opérationnels convaincus et des experts fonctionnels

Formation-action

Approche descendante(« Top Down »)

PROJETS / Gains

DEMARCHE / Enjeux

Approche ascendante("bottom-up") via des percées

« Road Map » Démarche Excellence Opérationnelle

• Diagnostic de performance• Cadrage Equipe de Direction• Identification des Sponsors• Réseau Amélioration Continue

• Formations • Chantiers Pilotes• Boite à outils

• Déploiement Groupe • Mise en place

Amélioration Continue• Coaching managérial

Pilotage et accompagnement du changement de la démarche EO

3 mois 6 mois 1 an 2 ans 3 ans

Cadrage et Initialisation

Mise en œuvre

Déploiement et Généralisation

2

3

1

3. Cadrage du diagnostic Périmètre Dates et agenda détaillé

4. Données à collecter Indicateurs et performances Résultats d'enquêtes Plan d'amélioration

Préparation du diagnostic1. Entretiens : connaître la situation

globale, les attentes, les actions déjà menées avec le responsable du site avec le responsable de

l'Amélioration Continue

2. Auto-évaluation Lean

Principes du Diagnostic

• Le diagnostic n’est pas un jugement mais un constat objectif basé sur des chiffres, des entretiens et des observations,

• Il permet de disposer d’un socle factuel permettant de décider des actions prioritaires puis de proposer une roadmap sur plusieurs mois,

• Sa réalisation repose sur un travail collaboratif.

• Les résultats sont partagés avec le Comité de Direction, le management intermédiaire et les équipes concernées…

• Ce préalable permet d’aligner l’ensemble des équipes sur le travail à réaliser.

0

1

2

3

4

Nivellement des commandes

Mouvement des unités de travail

Flux de travail continu

Contrôles visuels

Qualité

Organisation du lieu de travail - 5S

Formation

Engagement des membres de l'équipe

• Communiquer• Définir les objectifs de progrès• Réaliser le diagnostic• Définir la Roadmap des chantiers• Identifier et chiffrer les

améliorations• Faire le choix du site/processus

« pilote »• Mettre en place les instances de

pilotage du projet• Former un collaborateur (chef de

projet) pour devenir autonome

Phase 1 : Mener le diagnostic de performance et planifier les

chantiers de transformation

Le diagnostic de performance

Disposer d’un socle factuel pour pouvoir planifier les chantiers et aligner l’entreprise sur les objectifs

Le diagnostic est le préalable indispensable à la démarche

Réalisation du diagnostic

2 axes d’étude principaux seront couverts :

Analyse de la non-valeur ajoutée et des gaspillages

Analyse du temps de déroulement des processus

Analyse des postes goulots Identification des ratios

d’efficience et de productivité de vos activités

Analyse des activités managériales clés et des pratiques de pilotage terrain

Analyse des standards et des méthodes de travail

Analyse du système de pilotage opérationnel de la performance et de l’amélioration continue

Axe 1 Déroulement des activités dans les

flux

Axe 2Pilotage et

management

Détail des axes d’étude et outils associés

Organisation des activités dans les flux et processus

Ratios d’efficience et de productivité Analyse de la non-valeur ajoutée

Niveau de fluidité et d'agilité

Cartographie du flux de création de valeur VSM "macro"

Observations terrain Analyses de déroulement et d’équilibrage

VA/NVA

Spaghetti Visualisation gaspillages

Organisation des activités dans les flux et processus

Ratios d’efficience et de productivité Analyse de la non-valeur ajoutée Sources de variabilité Ecarts aux standards Niveau de fluidité et d'agilité

Détail des axes d’étude et outils associés

Observations terrain Etudes de postes

Pertes de temps / gaspillages Distance parcourue Pbs. d'ergonomie

Etudes changement de série

Diagramme de flux

Organisation des activités dans les flux et processus

Ratios d’efficience et de productivité Analyse de la non-valeur ajoutée Sources de variabilité Ecarts aux standards Niveau de fluidité et d'agilité

Détail des axes d’étude et outils associés

Organisation des activités dans les flux et processus

Analyse de la non-valeur ajoutée Sources de variabilité Ecarts aux standards Niveau de fluidité et d'agilité

Etudes de données Etudes de stock

Couverture ABC

28024020016012080400

Médiane

Moyenne

6055504540

1er quartile 22,281Médiane 45,5703e quartile 83,667Maximum 292,667

56,383 61,637

42,396 49,000

46,480 50,199

A au carré 44,59Valeur p < 0,005Moyenne 59,010EcTyp 48,267Variance 2329,748Asymétrie 1,48009Aplatissement 2,51124N 1299Minimum 0,599

Test de normalité d'Anderson-Darling

Intervalle de confiance = 95 % pour la moyenne

Intervalle de confiance = 95 % pour la médiane

Intervalle de confiance = 95 % pour l'écart typeI ntervalles de confiance = 95 %

Récapitulatif pour temps traversee par of

Etudes de données Volumétrie Temps de traversée

HuguetteGeorgesAnna

45

40

35

30

25

20

Resp exploit 1

Tem

ps 1

Boîte à moustaches de Temps 1

Projet : 2 PLATEFORMES LOGISTIQUES - CORRIGÉ.MPJ; Feuille de travail : temps traitement commandes; 18/06/2012 18:55:21

Détail des axes d’étude et outils associés

Ecoute et évaluations Questionnement des collaborateurs sur le terrain

• Difficultés, propositions• Propositions• …

Entretiens avec les responsables de secteurs• Système de pilotage du secteur• Difficultés• Projets et attentes

Etudes de données Niveaux de performance SQDC Amélioration continue Satisfaction client P&L …

Système de management et

pilotage de l'amélioration

Niveau de Supervision Active Robustesse du système vs. résultats Capacité d'amélioration Degré d'implication des collaborateurs

Détail des axes d’étude et outils associés

Observations terrain Activités des Superviseurs (2-4 heures)

Gestion des problèmes rencontrés et irritants observés

Système de management et

pilotage de l'amélioration

Analyse de la non-valeur ajoutée Niveau de Supervision Active Typologie des pbs. rencontrés Degré d'implication des collaborateurs Capacité d'amélioration

Détail des axes d’étude et outils associés

Observations terrain Boucle "AIC" des outils de pilotage de l'amélioration

Système de management et

pilotage de l'amélioration

Analyse de la non-valeur ajoutée Niveau de Supervision Active Typologie des pbs. rencontrés Degré d'implication des collaborateurs Capacité d'amélioration

Détail des axes d’étude et outils associés

Système de management et

pilotage de l'amélioration

Analyse de la non-valeur ajoutée Degré d'implication des collaborateurs Capacité d'amélioration

Observations terrain 5S

Détail des axes d’étude et outils associés

1. Sensibilisation pratique du Comité de Direction au Lean Management Etre alignés sur les principes, la méthode et sa mise en œuvre vs. enjeux Acquérir la clés de lecture des résultats du diagnostic

2. Partage des résultats, évaluation partagée des enjeux et potentiels d'amélioration Définition des objectifs de gains : amélioration, réduction, optimisation, …

3. Axes de travail et planification Chantiers prioritaires Séquencement Ressources et plan de formation Organisation de l'équipe interne Modalités de pilotage

01/01/2013 02/03/2013 01/05/2013 30/06/2013 29/08/2013 28/10/2013 27/12/2013

Déployer le 5S

Mettre en place le management visuel

Mettre en place l'allée transverse

Définir des modes opératoires

Projet 5

#N/A

#N/A

#N/A

#N/A

#N/A

#N/A

#N/A

Planning MOVE

Déployer le 5S

Mettre en place le management visuel

Mettre en place l'allée transverse

Définir des modes opératoiresProjet 5

Gain Effort Matrix

Easy to implement

Hard to implement

High P&L Low P&L impact

AB

C

Construction de la feuille de route

Suivi continu

pendant la réalisation

Suivi continu

pendant la réalisation

Suivi continu

pendant la réalisation

Identification / sélection du

Chantier

Évaluationpréliminaire des gains

Validation du

lancement

Lancement du projet

Go / No Go de fin de

phaseBilan

1. Estimation des gains

2. Suivi des gains

3. Valorisation des gains

Évaluation de la

pérennité des gains

Confirmation des gains

Etape critique

Gains potentiels en euros Gains réels en euros

Réussir à valoriser des gains implique un suivi tout au long des chantiers… et au delà

Suivi des gains (financiers) des chantiers et projets

Les acteurs concernés vont retrouver les difficultés du quotidien à travers

l’observation restituée de leur activité

Les clés du succès

• Un regard externe expert méthodologique avec des relais internes (formés au préalable)

• Terrain (basé à 80% sur l’observation du fonctionnement réel)

1. Un diagnostic factuel est le gage d'une transformation réussie

Être acteur de son propre changement permet de réduire de façon importante la

résistance au changement

Les clés du succès

• Des responsables peuvent être associés aux phases d’observation• Les résultats sont partagés avec les services qui ont contribué au

diagnostic• C’est l’équipe locale qui choisit les axes de travail qu’elle inscrit dans la

feuille de route

2. Seule une implication forte des équipes "terrain" et de son management direct garantiront la pérennité de l'ensemble de la

démarche qui s'amorce

XL Consultants vous aide à réussir votre diagnostic et enclencher la démarche

Le diagnostic reste un exercice délicat à réaliser de manière autonome (légitimité de la "critique" en interne, sensibilité des sujets, les acteurs internes

ne voient pas certaines choses, temps limité, attentes fortes …)

Bénéficiez de l’accompagnement méthodologique et du regard externe d’un expert du Diagnostic Lean :

> 100 diagnostics menés, en France et à l’international une expérience "terrain" éprouvée impartialité dans l’appréciation et la mesure des consultants experts des outils du Lean et de ceux spécifiques

au diagnostic Des standards et des outils éprouvés qui s’adaptent au contexte de votre entreprise dans une logique de transfert de compétences

3ème session

3jCadr

age

Principes IPP Outils de flux (VSM,

Analyse de déroulement, …)

5S MRP AIC / Supervision active

VSM multiproduits Kanban complexe Appro Bord de

ligne Démarche TPM MSP AMDEC Machine

Travail standardisé Efficience des postes

et reconfiguration Intro TPM : Auto-

maintenance, SMED Flux tirés / Flux

poussés et Kanban simples

Animation Chantier Kaizen

Gaspillages Administratifs et Diagrammes de flux

JIDOKA QCM

4ème session

3j

Lean Office et ses outils

Lean conception et ses outils

UAP / EAP Diagnostic et road

map Déploiement et

pilotage de la démarche

Accompagnement du changement

QCM

Les outils de base du

Lean3 j

Les outils compléme

ntaires 3 j

Les outils complexes

3 j

Démarche globale de transforma

tion3 j

Pour allez plus loin et être autonome, formez vous !Participation au

diagnosticParticipation aux chantiers pilotes

Avez-vous des questions ?

Il est toujours temps de les poser via le module chat

Les prochaines dates

RDV à la rentrée pour découvrir nos prochaines thématiques de web-conférence > Rubrique « Événements » !

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