Vous  accompagner  dans  votre  fonction  RH    Les  entreprises  sont  de  plus  en  plus  confrontées  à  l’évolution  de  leur  organisation.  Celle-­‐ci  peut  être  le  fruit  d’une  croissance  organique  ou  externe  (création  de  filiales,  fusion  /  acquisition,…),  ou  d’une  volonté  d’adapter  l’organisation  aux  enjeux  de  transformation  de  l’entreprise  (restructurations,  mise  en  place  de  Centres  de  Services  Partagés,  externalisation  de  tout  ou  partie  de  certains  pans  de  la  fonction,…).      Dans  ce  contexte,  notre  démarche  d’analyse  et  d’optimisation  de  la  fonction  RH  lui  permet  d’anticiper  et  d’accompagner  ces  nombreux  changements,  devenant  un  atout  majeur  du  développement  de  l’entreprise  et  un  acteur  clé  de  réponse  à  ses  enjeux.          Magn’Ulteam  intervient  ainsi  sur  différents  types  de  missions  complémentaires  :    -­‐  L’audit  de  la  fonction  RH  -­‐  La  réorganisation  de  la  fonction  RH  -­‐  L’analyse  de  la  valeur  :  diagnostic  et  optimisation  des  processus  RH  (lean          management)  -­‐  La  gestion  des  talents  -­‐  Le  management  de  transition  (intérim  de  fonction)          

     1.  L'Audit  RH  :  un  diagnostic  de  la  performance      La  DRH  se  doit  d’être  aujourd’hui  un  véritable  partenaire  business  des  autres  Directions  de  l’entreprise.  L’audit  RH  doit  conduire  la  fonction  RH  à  satisfaire  cette  exigence,  afin  de  garantir  l’efficience  de  la  fonction  sur  le  meilleur  service  rendu.        

   Lors  d’un  audit,  l’objectif  est  de  balayer  l’ensemble  des  questions  qui  se  posent  à  une  fonction  RH  élargie  (toutes  les  missions  RH  sont  déclinées  et  analysées).      Cela  passe  par  un  audit  de  l’existant,  la  cartographie  des  postes  (rôles  et  responsabilités),  la  mesure  des  coûts  et  l’analyse  de  l’efficience  des  processus  (benchmark  sur  les  ratios  de  la  fonction).      

       

       Cette  analyse  conduit  à  la  mise  en  place  d’un  schéma  directeur  RH,  proposant  plusieurs  axes  d’organisation  de  la  structure  (centralisation,  décentralisation,  externalisation  de  tout  ou  partie  de  la  fonction,...)  et  d’optimisation  des  processus  (répartition  des  rôles,  rationalisation  des  modes  de  fonctionnement,  simplification  des  processus  transverses).  Ces  trajectoires  sont  chiffrées  et  diagnostiquées,  en  vue  d’un  choix  d’organisation  pérenne  et  partagé.              2.  La  réorganisation  de  la  fonction  RH  :  un  exercice  délicat      Un  audit  RH  conduit  en  général  à  la  réorganisation  de  la  fonction  RH.  Cette  organisation  se  fait  souvent  dans  un  contexte  à  la  fois  de  minimisation  des  coûts  (réduction  permanente  des  frais  généraux  depuis  plusieurs  années)  et  d’attentes  fortes  de  l’entreprise  sur  cette  fonction  RH.      Pour  faire  accepter  cette  future  organisation  à  une  Direction,  l’objectif  est  d’en  démontrer  les  gains  et  les  bénéfices,  avant  tout  orientés  clients.        

   Suite  à  l’audit  de  l’existant,  réalisé  sous  forme  d’interviews  et  d’ateliers  auxquels  participent  les  clients  de  la  fonction  (direction  /  managers  /  collaborateurs),  à  l’identification  des  priorités  et  au  choix  d’une  nouvelle  organisation,  un  plan  d’actions  est  mis  en  place.    

       Ce  plan  d’actions  permet  d’affiner  les  choix  qui  seront  faits  sur  la  structure,  de  quantifier  et  de  chiffrer  ces  actions,  de  décrire  l’accompagnement  au  changement  à  réaliser  pour  garantir  la  réussite  de  la  nouvelle  organisation  (matrice  d’impacts,  réunions  information,  plan  de  communication,  adhésion  des  salariés  de  la  fonction  RH  aux  choix  d’évolution,  formation  à  d’éventuels  nouveaux  outils,...).    

     Cet  accompagnement  sur  la  mise  en  place  de  la  nouvelle  organisation  passe  aussi  par  l’optimisation  des  process  RH,  la  formalisation  des  processus,  la  définition  des  modes  de  fonctionnement  et  la  mesure  de  la  satisfaction  des  clients  internes  sur  ces  nouveaux  services.    3.  L’analyse  de  la  valeur  :  diagnostic  et  optimisation  des  processus  RH  (lean  management)      Cette  analyse  de  la  valeur  démarre  par  une  cartographie  des  processus,  à  la  fois  des  processus  experts  (embauche,  paie,  GPEC,  formation,...)  et  des  processus  transverses  (qui  impliquent  les  clients  internes).    La  cartographie  réalisée,  commence  le  diagnostic  de  performance  de  ces  processus,  principalement  sous  l’angle  d’un  ratio  service  rendu  /  résultat  attendu  /  temps  passé.    L’objectif  de  cette  analyse  est  avant  tout  d’éviter  les  redondances  et  d’optimiser  les  modes  de  fonctionnement.  

         Cette  analyse  passe  par  des  entretiens  et  des  ateliers  auxquels  participent  les  clients  internes,  chacun  pouvant  ainsi  comprendre  les  contraintes  et  les  enjeux  de  l’autre  (dialogue  entre  les  interlocuteurs  concernés  par  le  processus).      

     La  clé  de  la  réussite  de  cette  optimisation  des  processus  repose  sur  l’adhésion  des  collaborateurs  à  cette  démarche,  qui  doit  être  véhiculée  par  la  DRH.    Le  premier  exercice  consiste  donc  à  faire  adhérer  les  salariés  de  la  DRH  aux  différentes  actions  qui  vont  être  mises  en  oeuvre,  afin  qu’ils  soient  porteurs  de  leurs  processus  et  les  fassent  vivre  au  quotidien.    L’objectif  étant  de  créer  une  culture  d’entreprise  forte  autour  de  l’amélioration  continue,  chacun  pouvant  en  retirer  les  bénéfices  escomptés.    La  démarche,  pour  être  comprise  et  efficace  dans  la  durée,  doit  rester  fluide  et  pragmatique.  

           4.  La  gestion  des  talents      Attirer,  recruter,  former,  fidéliser,  détecter  les  talents,  organiser  le  plan  de  succession,  sont  autant  d’enjeux  importants  dans  des  contextes  d’évolution  rapide  et  de  changement,  des  enjeux  spécifiques  à  l’entreprise,  son  secteur  d’activité  et  ses  objectifs  de  développement.  Cette  gestion  des  talents  est  au  coeur  de  la  fonction  RH,  et  la  gestion  des  emplois  et  des  compétences  en  constitue  le  socle.  C’est  elle  qui  asseoit  le  rôle  de  la  DRH  comme  business  partner  dans  l’entreprise.        

     La  mise  en  place  d’une  gestion  des  talents  doit,  pour  être  efficiente,  avant  tout  répondre  à  des  besoins  concrets  des  populations  impactées  par  la  démarche.  La  clé  de  la  réussite  de  cette  démarche  repose  sur  quelques  éléments  clés  :  la  clarté  des  objectifs,  la  rapidité  de  la  mise  en  place  (des  quick  wins),  l’accompagnement  au  changement  des  populations  impactées,  et  le  suivi  de  la  démarche  dans  la  durée  (comment  la  faire  vivre  après  sa  mise  en  place).    

           La  première  étape  est  donc  de  cadrer  cette  démarche,  par  une  étude  d’opportunité,  afin  de  répondre  aux  questions  suivantes  :    -­‐  Quelle  est  la  volonté  de  la  Direction  de  l’entreprise  en  mettant  cette  démarche    en  place  ?    -­‐  Quels  sont  les  enjeux  de  cette  gestion  des  talents  ?  (hiérarchie  des  attendus)  :  Est-­‐ce  avant  tout  pour  recruter  ?  Pour  fidéliser  les  collaborateurs  clés  ?  Pour  anticiper  des  départs,  des  mutations  technologiques  rapides  ?  Pour  mettre  en  place  un  nouveau  système  d’évaluation,  de  rémunération  ?  ...  Il  est  important  de  lister  les  priorités,  pour  ne  pas  se  disperser  dans  la  démarche,  et  conserver  une  cohérence  entre  les  différents  processus  que  l’on  souhaite  mettre  en  oeuvre  :    -­‐  Quelles  sont  les  ressources  que  l’entreprise  va  pouvoir  accorder  à  la  mise  en  place  de  cette  démarche  ?    -­‐  Quels  sont  les  moyens  de  l’entreprise  pour  faire  vivre  cette  démarche  dans  la  durée  ?    L’étude  de  cadrage  présente  ainsi  la  roadmap  globale  du  projet  (objectifs,  budget,ressources,  résultats  attendus,  choix  d’une  méthodologie  de  conception  et  de  déploiement,  planning).  Les  futurs  clients  de  la  démarche,  des  utilisateurs  clés  (direction  /  salariés  /  managers)  sont  associés  dès  cette  étape  de  cadrage,  et  le  seront  durant  toute  la  durée  de  la  démarche  pour  valider  les  enjeux  et  les  besoins  des  utilisateurs  et  contribuer  à  l’accompagnement  au  changement  sur  la  mise  en  place  de  ces  nouveaux  processus.  

 

       La  deuxième  étape  consiste  dans  la  conception  des  outils  support  de  la  démarche,  à  la  fois  des  outils  RH  (cartographie  des  emplois,  référentiels  de  compétences,  fiches  de  postes,  passerelles  métier,  supports  entretiens  annuels)  et  des  outils  SIRH  (outils  spécifiques  /  portail  RH  pour  les  besoins  en  formation,  la  saisie  des  entretiens  annuels,  le  pilotage  social,  le  reporting  à  destination  de  l’encadrement,...).    La  troisième  étape  est  le  déploiement  de  la  démarche  auprès  de  l’ensemble  des  collaborateurs  de  l’entreprise,  avec  des  réunions  d’information,  des  manuels  utilisateurs  sur  les  nouveaux  outils,  des  actions  de  formation,  et  une  assistance  aux  utilisateurs  (outils).    Il  sera  fait  au  bout  de  quelques  mois  (ou  lors  des  actions  prévues  dans  la  démarche),  une  analyse  des  premiers  retours  d’expérience  pour  adapter,  le  cas  échéant,  les  processus  et  les  outils.        5.  Un  accompagnement  au  quotidien  :  occuper  tout  ou  partie  d’une  fonction  RH      Le  management  de  transition  permet  à  l’entreprise  de  recourir  pour  une  durée  déterminée,  ou  à  temps  partiel,  à  un  expert,  pour  faire  face  à  l’une  des  situations  suivantes  :      

• Management  relais  :  assurer  un  remplacement  pour  suppléer  provisoirement  au  départ  du  titulaire  du  poste  (en  attente  de  recrutement  notamment)    

• Piloter  et  mettre  en  oeuvre  un  projet  RH  stratégique  (évolution  de  l’organisation  notamment)    

• Faire  face  à  une  situation  de  crise  et  sécurisant  temporairement  la  fonction  RH  par  des  compétences  adaptées  

       

       Magn’Ulteam  intervient  en  mangement  de  transition  sur  l’ensemble  de  nos  expertises  :  ressources  humaines,  paie,  projet  SIRH.    Cette  période  de  transition  permet  aux  entreprises  d’assurer  la  continuité  opérationnelle  de  la  fonction  occupée,  à  la  fois  sur  l’encadrement  des  équipes  et  la  prise  en  charge  des  urgences  et  des  priorités,  tout  en  facilitant  l’intégration  du  futur  salarié.  Cette  période  de  transition  donne  en  effet  lieu  à  la  formalisation  détaillée  des  activités  et  des  responsabilités  du  poste,  ainsi  que  des  processus  gérés  par  le  service  concerné.      Cette  transition  peut  être  réalisée  à  temps  plein,  ou  à  temps  partiel  ;  en  effet,  nous  ne  prenons  pas  en  charge  l’ensemble  des  missions  liées  au  poste  mais  les  activités  nécessaires  à  la  bonne  couverture  de  cette  période  de  transition,  selon  le  contexte  une  présence  de  3  jours  par  semaine  peut  de  ce  fait  s’avérer  suffisante.      Dans  le  cas  d’un  pilotage  de  projet  ou  d’une  gestion  de  crise,  nous  mettons  par  ailleurs  en  oeuvre  notre  démarche  d’accompagnement  au  changement,  et,  grâce  à  un  positionnement  externe,  nous  bénéficions  d’un  regard  différent  de  celui  du  manager  interne.      D’ailleurs,  quelle  que  soit  la  mission,  notre  regard  externe  apporte  de  nouvelles  perspectives  à  l’entreprise  (recul  vis  à  vis  de  la  situation,  benchmark  sur  des  situations  similaires  vécues  dans  d’autres  entreprise,  objectivité  des  décisions,...).                  

Magn’Ulteam  -­  Siège  social  :  140bis  rue  de  Rennes  -­‐  75006  Paris  -­‐  Tél.  :  01.70.38.23.17  Agence  Sud-­est  :  21  avenue  Georges  Pompidou  -­‐  69003  Lyon  cedex  03  -­‐  Tél.  :  04.72.91.30.29  

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