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VISITE MEDICALE :

GENERALITES

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INTRODUCTION

Le management des VM est dépendant de multiples facteurs : - la manière dont sont pris en compte les «clients» du VM, - la nature de la structure de l’entreprise, - la nature des relations entre le marketing et les ventes, - la façon dont l’entreprise entrevoit les missions des VM et des DR, - la performance de ces VM, - la manière d’évaluer cette performance par rapport aux objectifs fixés.

Répondre à la question «Quel management pour vos VM ?» c’est passer en revue tous ces facteurs en intégrant des composantes de gestion des ressources humaines :

- la gestion du capital intellectuel par le knowledge management, - le coaching des hommes et les styles de management, - la gestion des comportements professionnels et des compétences.

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REPARTITION DES BUDGETS PROMOTIONNELS

MONDE

60 % Visite médicale 15 % Evénementiel 10 % Direct to consumer 10 % Echantillons 1 % Presse médicale 2 % Essais cliniques 2 % autres (mailing, merchandising)

FRANCE

59 % Visite médicale 11,7 % Evénementiel 18 % Direct to consumer 2 % Echantillons 3,5 % Presse médicale 2 % Essais cliniques 5,7 % autres (mailing, merchandising)

E promotion + 12%

95 % E detailing 5 % e meetings

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Organisation Directeur Régional

Visiteur médical

1) Attitude centralisée (marketing et ventes) Pression à la conformité par contrôle de l’activité

2) Attitude d’autonomie du VM (marketing et ventes) Développement de stratégies individuelles ou collectives (région)

Première réflexion : Le DR, qui représente l’Organisation au plus près possible du VM, est au centre d’une contradiction entre les conditions d’exercice dictées par le siège et la pratique quotidienne dictée par le terrain.

I) REFLEXIONS SUR LE MANAGEMENT DES VM

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Le VM est un collaborateur qui a une certaine autonomie dans l’activité professionnelle. «C’est un travailleur indépendant qui a du reporting à faire». Le VM doit donner satisfaction à son entreprise tout en restant lui-même.

Motivations Motivations du VM de l’Organisation

Pérenniser la rentabilité Satisfaire le médecin

Vendre Informer

Cibler une clientèle Fidéliser la clientèle.

Constat : Le DR joue un rôle «tampon» entre les contraintes de l’organisation et les attentes de ses VM. Il navigue au plus juste.

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Deuxième réflexion : dans le cadre du fonctionnement, le DR doit mettre en place un management de la performance qui passe par 4 étapes et une contrainte :

a) la clarification des rôles et des responsabilités, b) la fixation des objectifs, c) la manière dont il contrôle et accompagne les activités du VM, d) la manière dont il apprécie la performance de ses VM.

e) avec la contrainte d’une très bonne gestion du temps !

Constat : Le DR n’a pas toujours le temps de s’impliquer dans toutes les phases du management de la performance. Bien souvent son implication s’exerce prioritairement au niveau du contrôle.

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1) LA CLARIFICATION DES ROLES ET DES RESPONSABILITES

4 grands domaines de management :

- les marchés (les clients et les enjeux marketing)

- les matériels (machines, méthodes, moyens)

- la marge (les enjeux financiers)

- le management (les enjeux humains)

La règle des 4M

II) BENCHMARKS DE MANAGEMENT

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«Marchés» : Le DR assume des contributions vis à vis des différents clients. Elaboration des plans d’action régionaux en collaboration avec le département marketing. Communication spécifique à l’attention des clients et décideurs émergents

- pharmacies et groupements, - médecins conseils de caisses, - mutuelles.

Approche commerciale fine «le bon message, à la bonne personne, au bon moment et de la bonne manière».

Optimisation de la satisfaction des clients.

«Marge» Le DR assume des contributions financières . Optimisation de la productivité des actions promotionnelles Maîtrise d’un budget régional Atteinte d’un CA Maîtrise des frais Optimisation du ratio CA / Frais

LE CHAMP DES CONTRIBUTIONS DU DR / DU MANAGER DE VM

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«Matériels» Le DR assume des contributions vis à vis des outils et moyens matériels utilisés (ordinateur, téléphone, voiture, documentation, fichiers, etc.) et des méthodes de travail.

Le DR doit mettre en place et garantir des règles de fonctionnement qui doivent être claires et connues de tous concernant l’organisation de l’activité et les méthodes de travail.

«Management» Le DR assume des contributions de gestion des ressources humaines : le recrutement, la gestion opérationnelle, la formation, la rémunération, l’évolution de carrière. Adapter le management individuel à la personnalité de chaque VM de la région.

Construire un management d’équipe (team building), une coopération, au sein de la région. La région c’est une équipe et une réunion d’individus dont il faut tenir compte. Ce team building peut commencer par le binôme.

Manager la circulation des informations : - communication entre les membres, - communication avec l’extérieur (le reste de l’entreprise, les clients).

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Missions principales du DR Critères de performances dans la fonction

Couverture de cible de la région

Déclinaison et appropriation de la stratégie marketing

Transmission des informations marketing et produits

Organisation des RP

Actions de management Recrutement Appréciation des performances Formation et développement

Maîtrise des coûts

Qualité du plan d’action régional (respect et souplesse)

Réunions régionales (organisation, qualité, suivi)

Visites accompagnées (fréquence, suivi) Rapports de visites (analyse et traitement), Environnement concurrence, suivi des questions. Participation aux manifestations Action vis à vis des leaders.

Ratio CA / Frais

% de turn over % d’absentéisme Conduire tous les entretiens d’appréciation Plan de formation, nombre d’actions de training

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Couverture de cible du secteur

Qualité de l’information délivrée

Transmission des informations

Organisation des RP

Gestion administrative du secteur

Gestion et sauvegarde du matériel

Visites aux pharmacies

Respect du cœur de cible, qualité du choix des prescripteurs «libres».

Tenue du fichier, planification et préparation des tournées, utilisation des argumentaires et de la doc.

Qualité et délai des rapports de visites. Environnement concurrence. Réponse aux questions

Nombre et rentabilité de manifestations organisées. Qualité et suivi.

Gestion de la relation pharmacies (connaissance médecins).

Entretien du véhicule, sauvegarde des matériels (téléphone, ordinateur portable ou PDA, etc.

Respect des procédures, notes de frais, etc. Consommation des échantillons et documents.

Missions principales du VM Critères de performances dans la fonction

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LES DEMARCHES MARKETING

CRM (Customer Relationship Management) : gestion de la relation clientèle. Cette gestion fine nécessite des outils informatiques (cf. autres interventions) et une qualification des informations à intégrer et à exploiter.

Marketing one to one : adaptation de la stratégie marketing «du siège» face à une situation individuelle «le médecin». Ce concept nécessite d’utiliser le système de gestion des connaissances.

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CLIENTS VM DR SIEGE

GESTION DE LA RELATION CLIENT

INFORMATIONS MARKETING PARTAGE DES CONNAISSANCES

DR : FILTRE DE CRM ET DE MARKETING

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VISITE MEDICALE

Naissance de la visite médicale au 20ème siècle. Visite différente selon les pays :

Suisse, Allemagne : chimie industrielle puis pharmacie France : Officine, extraction préparations magistrales, médicaments Organisation artisanale puis morcellement de petites entreprises. A partir de 1950 développement de l’industrie pharmaceutique

Environ 23000 VM en 2008 (85 % en laboratoires, 15 % en prestataires) 15000 en 2015. Obligation de formation depuis 1992 (CPNVM, 38 organismes de formation)

Réseaux de tailles diverses (50 à 200 VM). Multi-réseaux dans les grands groupes Un DR gère de 6 à 12 VM. Plusieurs campagnes par an, deux le plus souvent (de janvier à juillet) et de fin août à fin décembre)

Une visite médicale coûte de 60 à 150 €. Coût d’un VM: 76000 € à 100 000 € par an Force de vente : 30 % du CA (marketing 10%)

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Effectifs 2015 : 15000 VM dont 80 % ville et 20% hôpital (72 % femmes, 28 % hommes) 3000 à 4000 personnes estimées pour la promotion en pharmacie (OTC et génériques)

Recoupé par : 12 plans sociaux en France en 2008 dans les laboratoires pharmaceutiques dont effectifs de VM (passage de 23000 à 15000 VM)

Les contacts sont passés de 1195/an (1996) à 750/an (2014). Dans le même temps le coût du contact a augmenté de 25 % Féminisation des médecins => diminution des contacts : femme : 150 visites/an , homme 240 visites/an

Transformation du métier : internet, relations publiques.

Turn over normal de 5 % soit 1000 VM alors que seulement 300 ont été formés en 2008, d'où pénurie de nouveaux VM

Les VM licenciés changent de vie, d'où un programme de reconversion, par exemple chez SANOFI (200 VM reconvertis). Reconversion chez les Assureurs, mutuelles, MAD, HAD. Certains VM évoluent vers les postes de DAM. Sinon redistribution des postes de la ville vers l'hôpital ou certains vers les postes de DP chez les génériqueurs.

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LES FACTEURS DE SUCCES DU DELEGUE MEDICAL

Ethique professionnelle / Information de qualité / Empathie

LES CRITERES DE DIFFICULTES EN VISITE MEDICALE

Multiplication des réseaux (problèmes de réception) Ciblage des laboratoires sur les mêmes médecins Manque de temps pour les médecins (effet des 35 heures sur les patients) Désaffection des MG (1/3 des visiteurs médicaux) Nombre de médecins qui diminue (10 % des VM)

* Source Visite Actuelle 2005

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Appréciations des médecins concernant la visite médicale

QUALITE DE LA VISITE MEDICALE (critères d’évaluation et hiérarchisation)

70 % : Qualité de l’information délivrée

30 % : Qualité des Pratiques relationnelles

40 % Recul et expertise

40 % Discours orienté patient

40 % Conformité aux référentiels

15 % Ecoute

25 % Déontologie

60 % Motivation

NB : 1500 médecins interrogés pour le compte de 9 laboratoires et 19 produits

Source Société BON USAGE CONSEIL publié dans Visite Actuelle.

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CERTIFICATION ET LOI DMOS (anti-cadeaux)

La HAS a décrit la notion de cadeau, avec son impact en visite médicale. « Tout ce qui peut être vendu dans le commerce, avec pour but de satisfaire aux besoins du médecin ».

Ne constituent pas des cadeaux à condition que leur usage soit exclusivement réservé à la promotion : - remis pédagogiques à destination du médecin et/ou du patient, - Notices d’informations, - Posters scientifiques, - Supports audio-visuels, - CD Rom, DVD, Clés USB

Constituent des cadeaux : - stylo siglé du nom du laboratoire, - Ouvrages scientifiques, - Abonnements vendus dans le commerce (revues, journaux)

- La HAS ne se prononce pas sur le statut des ouvrages scientifiques et abonnements au regard de la FMC (article L 4113-6 du CSP)

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LES LEVIERS DE LA VISITE

PROMOTION DES PRODUITS

OUTILS D’AIDE (EX CRM, TECHNOLOGIES)

HOMMES (FORMATION ET PERFORMANCE)

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E detailing et Visite médicale à distance *

Visite médicale à distance (non présentielle); durée moyenne de 9 à 15 minutes - par téléphone - et par internet (site extranet)

61 % des MG intéressés ; 62 % des MG ont un accès internet haut débit Opérateur = VM diplômé qui dirige le médecin (double souris) Accompagnement : envoi des RCP par courrier

Taux d’acceptation de 80 % Taux de succès de 10 à 40 % selon type de médecins, type de cible , type de produits

Coût de 30 à 40 € par contact, 6 à 12 visites par jour Limite de la méthode : moyen impersonnel et insuffisance de relationnel

* Source Media Sharing

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LA PRESTATION EN VISITE

Environ 2000 à 3000 VM en prestation 60 % des VM de l’industrie pharmaceutique sont issus de la prestation. Le turn over est de 20 %

Réseaux utilisés en lancement, en soutien, en co-promotion Contrat entre laboratoire et prestataire Paiement au contact Le prix dépend de la position du produit Réseaux pouvant être exclusifs (le plus souvent) ou multicartes Prestataires très utilisés par les génériqueurs.

Principaux acteurs : ARVEM, CLI , REPSCO, PRECIPHAR

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MISE EN PLACE DE CRM

80 % de laboratoires ont un CRM analytique 53 % géré par un service 47 % géré en transversal

Ordinateurs portables : 95 % des forces de ventes PDA : 65 % Téléphone mobile : 55 % Extranet : 30 %

ETMS développé en interne : 24 % ETMS SIEBEL : 33% ETMS TEAMS (CEGEDIM) : 62 %

Source UniversaL Medica 2006

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INFLUENCE SUR L’ORGANISATION

La clarification des rôles va déterminer la forme de structure la plus adéquate à procurer les meilleurs résultats.

Le management des VM est étroitement corrélé à la structure des ventes au sein de l’organisation :

- nombre de réseaux, - taille et découpage de ces réseaux, - nombre et volume des produits en promotion.

3 grandes catégories de structures peuvent être observées :

- structure verticale (la plus courante) - structure horizontale, - structure mixte.

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Illustration 1 : Management vertical (environ 10 à 15 régions)

Plusieurs réseaux indépendants Chaque DR encadre les VM de son réseau.

DR

10 VM

Réseau 1

DR

10 VM

Réseau 2

DR

10 VM

Réseau 3

Avantages : expertise des produits (3-4 produits en promotion + co-promotion) Inconvénients : absence de coordination régionale; pas de responsable régional unique vis à vis de la gestion de clientèles.

DR

10 VM

Réseau 4

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Illustration 2 : Management horizontal (environ 40 régions)

Plusieurs réseaux coordonnés au niveau régional Chaque DR encadre les VM des différents réseaux

3 VM

DR

3 VM 3 VM

Réseau 1 Réseau 2 Réseau 3

Avantages : coordination des actions promotionnelles régionales; responsable unique; taille plus réduite des régions. Inconvénients : perte de l’expertise des produits (10 à 12 produits promus) multiplication des réunions régionales «produits».

3 VM

Réseau 4

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Illustration 3 : Management mixte (environ 20 régions)

Deux réseaux coordonnés au niveau régional Chaque DR encadre les VM de deux réseaux

6 VM

DR

6 VM 6 VM

Réseau 1 Réseau 2 Réseau 3

DR

6 VM

Réseau 4

Avantages : expertise des produits ( 4 à 6 produits en promotion + co-promotion); coordination de l’activité des doubles réseaux. Inconvénients : coordination régionale partielle (2 DR par région) Pas de responsable unique vis à vis de la gestion de clientèle.

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TYPOLOGIE DES DIRECTEURS REGIONAUX

33 % de femmes, 66 % d’hommes. Age : 20 % (+ de 50 ans) Etudes : Bac + 2 à Bac +4 (+ de 50 %) 85 % en laboratoires, 15 % en prestation

Management : laboratoire moins de 10 VM; prestation : de 12 à 16 VM 5 à 8 produits à promouvoir Sectorisation : 15 % ont un VM par secteur; 85 % de 2 à 4 VM par secteur Décisionnaire : rémunération (8 % des cas), recrutement (80 %), primes (50 %), RP (50 %) Négociation des objectifs du VM 50 % Ordre de présentation et ciblage (peu décisionnaire) Plan d’action régional : le plus souvent au semestre. Négociation de leurs objectifs 50 %

Gestion du temps : 15 jours ou + sur le terrain (60 %), de 6 à 10 jours (40 %) Travail administratif de 4 à 6 jours par mois. 2À 6 RP par mois. Training de 4 à 6 jours par an. Formation personnelle de 1 à 15 jours. 50 % se disent formés au coaching. Rémunération entre 40000 et 60000 € (88 %) Moyenne des primes 9000 €. 90 % ont une voiture de fonction (avantage en nature de 130 euros) 40 % carte de crédit, 55 % abonnement chaînes hôtelières, 45 % abonnement avion, 50 % assurance vie, 35 % retraite complémentaire par capitalisation. (Source Visite Actuelle)