Visite A ctuelle - AROBASANTEOlivier Lockert (psychologue enseignant) « Dans une société de troc,...

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La compétence

VisiteMANAGEMENTA ctuelle

Le magazine du directeur régional

Le magazine du directeur régional, édité par la SAS SESC

Fondateur ? : Hubert Chatelut Directeur de la publication : Gérard KouchnerDirecteur de la rédaction : Jean Paillard Rédacteur en chef : Gilles [email protected] Conseiller de la rédaction : Alain BoscherIllustrations : HUM Secrétaire de rédaction : Arnaud Janin Rédacteurs graphistes : Louisa Akkouche, Patricia Laurençon, Déborah SerougneAdministration : Christine [email protected] :Visite Actuelle Management couplé à Visite Actuelle : 172,80 euros TTC, 5 numéros/an. Ne peut être vendu séparémentImpression : Pharmapost - 45204 Montargis Cedex ISSN : 1258-4711 - Dépôt légal à parutionToute reproduction même partielle est interdite

Rédaction, abonnements, publicité :1, rue Augustine-Variot 92240 Malakoff Tél. : 01 73 28 17 35Fax : 01 73 28 17 38www.visite-actuelle.fr

Publication du Groupe Profession Santé

«

DONNER DU SENS

3 et 4 Compétence, compétences et connaissances

5 et 6 Le bilan de compétences

7 et 8 Transmettre et évaluer les compétences

9 Les compétences des VM

TECHNIQUES DE MANAGEMENT

10 et 11 Burn-out : cela n’arrive qu’aux « meilleurs » !!!

12 et 13 La méditation, une pratique au service du développement du manager

OUTILS POUR MANAGER

14 et 15 Livres pour manager

« Un héros, c’est un homme qui accomplit avec dévouement et détermination, courage et compétence, les tâches que son époque impose à tous. »

Bruno Samson (consultant)

« La compétence ou l’incompétence n’ont pas d’âge. »Michel Bouthot (écrivant québécois)

« Le travail utile est toujours effectué par des individus qui n’ont pas atteint leur niveau d’incompétence. »

Bernard Pivot

«La confiance en soi ne remplace pas la compétence.»Olivier Lockert (psychologue enseignant)

« Dans une société de troc, celui qui n’aura ni compétence ni produit de son cerveau ou de ses mains à échanger contre les fruits du labeur des autres ne pourra subsister. Les parasites, alors identifiés, disparaîtront d’eux-mêmes. »

Maurice Denuzière

« L’homme honorable s’afflige de son incompétence ; il ne s’afflige pas de n’être pas connu des hommes. »

Confucius»

Avril 2014 l Le magazine du directeur régional l 3

DONNER DU SENS

»

Rien n’est plus acquis, tout est bouleversé en permanence. Ce qui était valable il y a un an est remis en question aujourd’hui et aura disparu dans deux ans. Le monde du travail n’a plus que faire de la notion de poste, de statut. La seule façon de poursuivre sa carrière est de maîtriser les connaissances adaptées aux besoins d’aujourd’hui et surtout de demain. C’est tout l’enjeu des managers de manager des compétences.

C ompétence, selon le dictionnaire Robert, est « la connaissance

approfondie, reconnue, qui confère le droit de juger ou de décider en cer-taines matières ». Dans son acception actuelle, ce sont les capacités, les qualités d’un individu lui donnant la possibilité de mener à bien une tâche, d’atteindre un objectif.De par son étymologie et son usage historique, ce mot est fortement connoté de juridisme : ne parle-t-on pas « d’autorité compétente » ? On pense aux attributions, à l’autorité, au pouvoir… Cet aspect est intéressant car les référentiels métiers, qui défi-nissent les domaines de compétence, participent à l’organisation d’un cadre juridique dans lequel s’exercent les « compétences » du professionnel.

Compétence cadre de référenceLa compétence est devenue une réfé-rence absolue, à laquelle se réfère

chaque manager lorsqu’il a à décider du choix d’un nouveau collaborateur ou de l’évolution de celui-ci. La notion de compétence s’est imposée dans les entreprises comme le maître mot de la gestion des ressources humaines. Les mouvements récents qui ont per-turbé la visite médicale, en raison des contraintes réglementaires, ont fait passer cette notion au second plan. Mais maintenant qu’il faut recons-truire des équipes, son retour au pre-mier plan s’impose de lui-même.Au cours d’un séminaire sur le sujet, le CNPF (ancien nom du Medef a pro-posé la définition suivante) : « La com-pétence professionnelle est une combi-naison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s’exer-çant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en oeuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la

repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. »Tous les spécialistes en conviennent, la logique compétence se substitue à la logique métier ou à la logique de poste. De même, la polycompétence devient la clef de l’adaptabilité de l’en-treprise et la formation cède le pas au développement des compétences.

Compétences et connaissancesSelon Michel Authier, il faut distin-guer compétence et connaissance. La compétence est une qualité person-nelle ou collective grâce à laquelle « je peux » ou « nous pouvons » faire quelque chose. C’est la mobilisation d’une connaissance particulière dans un contexte donné. C’est une capacité de faire. Elle ne peut être pertinente et n’avoir de sens que par rapport au cadre d’activité.La connaissance est ce grâce à quoi

Compétence, compétences et connaissances

4 l Le magazine du directeur régional l Avril 2014

DONNER DU SENS

nous élaborons des réponses et des solutions à des problèmes nouveaux, ce qui me rend capable d’interpréter une information, de donner sens à son savoir. Clin d’œil sémantique, la connaissance est aussi l’être humain qui peut être mon allié dans la réalisa-tion où s’exercent mes compétences. On retrouve l’idée de savoir et de savoir-faire et le fait qu’un diplôme qui sanctionne des connaissances n’est pas une garantie de compé-tence.

Enjeux de l’identification des compétencesIdentifier les compétences est l’une des activités de base du manager. On ne peut mobiliser efficacement que ce que l’on a identifié. Les enjeux sont multiples.

D’abord il faut réussir au mieux ses recrutements, en déterminant quelles sont les compétences requises pour tenir le poste de travail à pourvoir et en vérifiant que le ou les candidats pressentis les possèdent bien.Ensuite, il est nécessaire d’optimiser l’efficacité des modes d’acquisition des compétences, en identifiant celles à acquérir, notamment par la formation.L’autre enjeu est de constituer des groupes cohérents mobilisant les com-pétences spécifiques de chacun et favoriser leur autonomie par le déve-loppement de la polyvalence.Pour favoriser l’émergence de nou-veaux métiers en élaborant leur réfé-rentiel d’activités et plus générale-ment de bien identifier les métiers de l’entreprise.Et plus généralement l’idée est bien

de permettre une gestion des car-rières et des emplois et une meil-leure gestion des rémunérations.

Quelles compétences ?On ne peut définir les compétences de façon absolue. Il faut toujours pro-céder par comparaison ou par opposi-tion dans un cadre défini.L’opposition compétences acquises – compétences requises est l’ap-proche qui vient immédiatement. Identifier les compétences acquises exige de s’intéresser à l’individu, alors que cerner les compétences requises est un travail de l’entreprise sur elle-même. L’aptitude à tenir une fonction dépend de la concordance entre les compétences détenues par l’individu et celles requises pour la fonction. Autre duo, les compétences utiles aujourd’hui et nécessaires demain. Manager c’est d’abord préparer l’avenir. Il convient de distinguer ce qui est nécessaire aujourd’hui et ce qui sera indispensable demain. Le présent est vite obsolète. On ne peut limiter la réflexion à ce qui est utile aujourd’hui, d’autant plus que « l’aujourd’hui » est encore fortement teinté de « hier ».Ensuite, l’entreprise est une col-lectivité. Les compétences indivi-duelles se confrontent aux collec-tives. Certes, ces dernières peuvent être la combinaison de compétences individuelles, mais le résultat doit être supérieur à la somme de cha-cune d’entre elles, sinon il n’y a pas de valeur ajoutée. De plus, il existe incontestablement des com-pétences d’entreprise, lesquelles ne peuvent se résumer à la somme des compétences individuelles. Ce sont celles-là qui donnent un avantage concurrentiel.

Alain Boscher

La dimension collective ou l’arbre de compétencePour une meilleure maîtrise de la dimension collective, Michel Authier et Pierre Lévy ont proposé le concept des « arbres de connaissances ».

Les arbres de connaissances constituent une nouvelle approche du repérage des connaissances et des compétences dans une communauté de personnes. Ils apportent une solution concrète au problème que se posait Nicolas de Condorcet à la fin du XVIIIe siècle : comment donner une représentation de l’opinion générale à partir d’opinions particulières ? Privilégiant la notion de partage plutôt que celle d’échange, ils posent la problématique du processus d’acquisition des compétences et celle de l’espace de leur mise en sens.

Ce concept repose sur trois postulats fondamentaux énoncés par Michel Serres.

1. « chacun sait » : du fait qu’il a vécu, tout être humain sait quelque chose ; le savoir est une dimension de l’être, indissociable de l’expérience sensible et, de ce fait, singulière à chaque individu. Cette vérité première restitue à chacun sa dignité face au savoir.

2. « on ne sait jamais » reconnaît l’impossibilité définitive du savoir absolu et total ; par ailleurs, le savoir n’étant pas stable et inaltérable, cela invite à une humilité fondamentale et au respect vis-à-vis du savoir des autres. Personne ne peut disposer de l’entièreté des savoirs qui circulent.

3. « je ne sais pas mais l’autre sait », tout le savoir est dans l’humanité : chacun apportant au savoir sa parcelle incomparable, seule l’humanité tout entière peut porter les savoirs dans toute leur diversité.

Avec l’arbre de connaissances, ce n’est plus la mise en concurrence qui est facteur d’efficacité mais le partage. Chaque acteur doit être à même de voir où il se situe dans le dispositif, d’apprécier la contribution qu’il apporte à la richesse collective et de découvrir les opportunités de travail collectif en synergie avec les autres. C’est incontestablement un concept à creuser dans le management actuel.


DONNER DU SENS

Le bilan de compétences

L’ époque est marquée par un complet bouleversement de

l’activité professionnelle. Certains estiment que plus d’un tiers des métiers actuels n’existaient pas il y a encore dix ans. Et pour les autres, il est évident que les conditions d’exer-cice n’ont rien à voir avec celles apprises à la fin du XXe siècle.Évoluer ou disparaître, voilà la pro-blématique à laquelle chacun doit faire face. Dans cette optique, le bilan de compétences devient un outil indispensable de management de sa propre carrière, et de celles de ses collaborateurs.

Un objectif d’évolutionLe bilan de compétences concerne toute personne désireuse d’analy-ser ses aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles, ses motivations, mais aussi d’orga-niser ses priorités et de mobiliser ses atouts en vue de faire évoluer sa carrière.Pour l’entreprise, c’est aussi l’occa-sion de mieux organiser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et de favoriser la ges-

tion des carrières et la mobilité pro-fessionnelle.Procédure structurée, le bilan de compétences donne toujours lieu à la rédaction d’un document de synthèse esquissant ou confirmant un projet professionnel et / ou de formation.

Qui décide de la mise en œuvre ?Les motivations pour réaliser un bilan de compétences sont multiples : réo-rientation professionnelle, réalisa-tion d’une formation pour l’obtention d’un diplôme, évolution en interne ou

en externe, validation des acquis de l’expérience en France, volonté d’un supérieur hiérarchique d’écarter un salarié gênant…Cette prestation peut être suivie à l’initiative de l’entreprise (elle est alors inscrite dans son plan de for-mation) ou du salarié (dans le cadre du congé de bilan de compétences).

Une démarche en 3 phasesDémarche structurée, reconnue par des textes précis, le bilan de compé-tence procède par étapes.La phase préliminaire a pour objet

Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations et de définir un projet professionnel ou de formation. Réalisé par un prestataire extérieur à l’entreprise, selon des étapes bien précises, il peut être décidé par l’employeur ou mis en œuvre à l’initiative du salarié, dans le cadre d’un congé spécifique.


DONNER DU SENS

de confirmer l’engagement du bénéfi-ciaire dans sa démarche, de définir et d’analyser la nature de ses besoins et de l’informer des conditions de dérou-lement du bilan de compétences.La phase d’investigation est consa-crée à l’analyse des motivations de la personne, à l’identification de ses compétences, aptitudes profession-nelles et personnelles et son poten-tiel d’évolution.

La phase de conclusion permet au bénéficiaire de prendre connaissance des résultats détaillés de la phase d’investigation, de recenser les fac-teurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d’un projet profes-sionnel et de prévoir les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet.Cette phase de conclusion se termine par la discussion du document de synthèse.La durée du bilan varie générale-ment de plusieurs semaines pour un total de 15 à 24 heures. Ces trois phases, en particulier la deuxième, supposent une forte implication du participant. Certaines étapes de réflexion peuvent être menées col-lectivement sous réserve du respect de la vie privée.La personne qui a bénéficié du bilan est seule destinataire des conclusions

détaillées du bilan de compétences qui ne peuvent être communiquées à un tiers qu’avec son accord.

Le bilan à la demande du salariéBasé sur le volontariat du salarié, le bilan de compétences peut être réa-lisé dans le cadre d’un congé. Il fait l’objet d’une convention écrite.Le congé de bilan de compétences est destiné aux salariés justifiant d’au moins cinq années d’activité salariée dont 12 mois dans l’entreprise. La demande doit être réalisée par écrit, au moins deux mois avant et spécifier les dates et durée, ainsi que l’orga-nisme choisi. L’employeur a un mois pour répondre. Celui-ci peut refuser ou demander un report jusqu’à six mois pour raison de service.

Le salarié bénéficiaire d’un congé de bilan de compétences peut présen-ter une demande de prise en charge des dépenses afférentes à ce congé à l’organisme collecteur (Fongecif, ou dans certains cas OPCA).L’organisme collecteur peut refuser le financement du congé, en cas d’une

forte demande de prise en charge.Il est important de noter que la rému-nération du salarié est égale à celle qu’il aurait perçue s’il était resté à son poste de travail (dans la limite de 24 heures). Elle lui est versée par l’employeur, lequel est remboursé par l’organisme collecteur.Pour les salariés en CDD, il est néces-saire de justifier de 24 mois, consé-cutifs ou non, d’activité salariée au cours des cinq dernières années, quel que soit le type de contrat, dont quatre mois, consécutifs ou non, en CDD, au cours des douze derniers mois.

Le bilan dans le cadre du plan de formation de l’entrepriseInscrit dans le cadre du plan de for-mation, le bilan de compétences ne peut toutefois être réalisé qu’avec le consentement du salarié. La mise en œuvre du bilan fait l’objet d’une convention tripartite signée par l’employeur, le salarié et l’organisme prestataire du bilan. La convention vise à clarifier les modalités de réali-sation du bilan et les objectifs visés.Le salarié dispose d’un délai de dix jours pour faire connaître son acceptation. L’absence de réponse du salarié dans ce délai équivaut à un refus de sa part. Ce refus ne constitue ni une faute ni un motif de licencie-ment.Pendant le bilan, le salarié conserve sa rémunération et sa protection sociale habituelles. Les frais de bilan sont à la charge de l’employeur qui peut les imputer sur son budget « plan de formation ».Là encore, les résultats du bilan sont la seule propriété du salarié. Ils ne peuvent être communiqués à l’em-ployeur ou à toute autre personne qu’avec son accord.

Gaétan Desormeau

OPCA : structure associative à gestion paritaire qui collecte les contributions financières des entreprises dans le cadre du financement de la formation professionnelle continue des salariés.

FONGECIF : Fonds de gestion des congés individuels de formation. Au nombre de vingt-six, ils gèrent les CIF (Congés individuels de formation), le CBC (Congés bilan de compétences) et le Congé VAE (Validation des acquis de l’expérience), dans le cadre de la formation continue. Ces fonds sont financés par les entreprises via le paiement obligatoire de la contribution à la formation de leurs employés.

Le congé de bilan de compétences est destiné aux salariés justifiant d’au moins

cinq années d’activité salariée dont 12 mois

dans l’entreprise.


évaluation spontanée et régulière du salarié par l’observation des compé-tences et des attitudes », éclaire Phi-lippe Korda, dirigeant fondateur de Korda & Partners.

Se mettre en situation réelle et croiser les perceptions « Les savoir-faire sont difficiles à évaluer sur le papier, il faut décorti-quer l’efficacité en situation réelle », par des entretiens d’évaluation, déconnectés des objectifs de perfor-mance et des enjeux de rémunéra-tion. En effet, les grilles d’évalua-tion négligent trop les compétences « invisibles » : intelligence relation-nelle, écoute, réactivité ou capacité à gérer les impondérables....L’évaluation croisée permet par exemple de vérifier la véracité des données recueillies mais est assez chronophage. Chaque collaborateur peut solliciter auprès de quelques collègues, de même niveau ou pas, quelques fournisseurs (surtout ceux internes à l’entreprise), de clients visités un « regard croisé », dans la même idée que le 360°.

DONNER DU SENS

Transmettre et évaluer les compétences

D’un point de vue spécifiquement professionnel, manager revient à travailler sur et avec les compétences de ses collaborateurs. Évaluer la maîtrise des compétences et en transmettre de nouvelles résument presque totalement la fonction managériale.

L a notion de compétences n’a de sens que dans un contexte, il

n’existe pas de compétences abso-lues. Pour chaque poste, l’entreprise et chacun de ses managers doit définir les compétences requises, à partir des textes réglementaires, des conventions collectives, de la culture de la profession, de la stratégie de l’entreprise et aussi et surtout en se projetant sur les besoins futurs.Il est indispensable de rédiger un document écrit, qui servira de repère dès le recrutement et tout au long des rencontres régulières avec le col-laborateur. C’est sur cette base que le « contrat » de management pourra être établi, sans risque de dérive ou d’à peu près .

Diminuer l’empirismeUn bon exemple de l’empirisme qui règne dans ce domaine est l’entretien individuel, plus vécu comme une obli-gation que comme un véritable outil de management. « Pour s’améliorer sur le sujet, de nombreuses entreprises comme L’Oréal commencent à déve-lopper la culture du feed-back tout au long de l’année, c’est-à-dire une

Évaluation sur logiciel ou devant un jury de pairDes logiciels commencent à être pro-posés. Basés sur des questionnaires ou des jeux de rôle, ils aident à cer-ner la personnalité, les ressorts de la motivation ainsi que les compétences comportementales en situations types. Pour les raisons évoquées au début de cet article, ils sont élabo-rés pour des populations définies, à partir de données benchmarkées par rapport à un groupe comparable dans d’autres entreprises.Ils sont surtout utiles pour déter-miner les écarts entre les talents actuels et les exigences opération-nelles du métier, repérer les besoins en formation, voire les évolutions possibles. Certaines entreprises pratiquent par jurys de pairs. Comme pour les méde-cins qui commencent à la pratiquer, cette technique a le mérite de la transparence et potentialise l’esprit d’équipe. Elle sous-entend une bonne maîtrise managériale.


DONNER DU SENS

Transmettre n’est pas innéLa transmission des compétences ne doit pas s’entendre que de supérieur à collaborateur. La transmission entre collaborateurs de même fonc-tion est au moins aussi riche.Transmettre ses connaissances à une personne d’une autre généra-tion est délicat, tant les préférences et les modes d’apprentissage sont devenus différents (Cf. l’usage des outils numériques ou des réseaux par exemple). L’organisation de la transmission doit donc tenir compte de ces différences. Organiser des transferts de compé-tences horizontaux heurte obliga-toirement les ego. Le statut hiérar-chique ou conféré par l’âge ne joue plus, et il n’est pas aisé à admettre que tel collègue maîtrise mieux telle ou telle compétence, alors qu’il est plus récent ou moins cela ou ceci. D’autant plus que l’on peut être un grand pianiste et être un piètre pro-fesseur. Comme pour les jurys de pair, une parfaite organisation du processus doit être mise en place ainsi qu’une préparation et une assis-tance auprès des managers.

Transmettre en temps réelLes compétences deviennent obso-lètes de plus en plus rapidement et l’exigence de professionnalisme ne cesse de croître. La vitesse d’adapta-tion est donc un impératif concurren-tiel majeur.Il est crucial que les savoir-faire et particulièrement les nouveaux soient formalisés et transmis sans délai. Au-delà de la formation permanente, c’est l’organisation des équipes régio-nales qui est à adapter.

Et pour le DR, le mentoring ?Le DR est bien souvent seul, face à son équipe, face à sa hiérarchie,

face à ses collègues. À qui se confier, avec qui évaluer ses compétences. Une solution réside probablement dans le « mentoring ». Issu de la culture académique anglo-saxonne, le mentoring agit comme catalyseur du développement professionnel. Le mentoring n’a pas pour objet d’ap-porter des réponses toutes faites au mentee, mais au contraire de l’aider à développer ses propres ressources et solutions pour faire face aux pro-blèmes auxquels il peut être confron-té. Par rapport au coach, il s’agit d’une action centrée sur les compé-tences et non sur le développement personnel au sens large.

Gaétan Desormeaux

Recruter des compétencesRecruter, c’est bien sûr détecter une personnalité adaptée aux besoins de l’entreprise et de l’équipe. Mais concrètement, c’est d’abord recruter les compétences définies.À chacun d’adapter sa grille et les questions qui vont avec.

Quelques suggestions glanées ici et là :• Que feriez-vous pour résoudre tel problème ?• Décrivez une opération que vous avez menée avec succès.• Donnez-moi un exemple de changement dans votre organisation antérieure

(besoins à résoudre, objectifs, résultats…).• Qu’avez-vous appris de concret dans votre poste actuel ?

Favoriser la transmission des compétencesUtiliser les différences

Là aussi, la richesse des groupes apporte le plus (voir VAM de septembre 2013). L’appréciation de la situation actuelle et la projection vers l’avenir est plus riche.

Développer toutes les formes de tutoratOn pense à la période d’intégration, mais pourquoi se limiter à celle-ci ? De plus, il faut dépasser la notion de coach et d’aîné, pour amplifier toute compétence d’où qu’elle vienne en allant vers le « tutorat réciproque ».

Utiliser le webNos collaborateurs sont itinérants. La communication téléphonique souvent utile manque aussi de rigueur. Mettre au point un système de communication à partir de grilles à se transmettre par mail ou en utilisant les logiciels de gestion de projet libres d’accès sur le web.

S’enrichir ailleurs

Même réduites, les équipes de visiteurs restent nombreuses. En dehors de la VM, il y a une vie aussi. Aller explorer ce qui se fait ailleurs reste une des bases d’un développement volontariste. Participer aux groupes et réseaux de professionnels sur Internet bien sûr, mais aussi physiques : il s’y dit plus de choses et plus pointues.

Donner des fondements théoriquesDans un domaine où la quasi-totalité des compétences s’acquièrent « sur le tas », par le compagnonnage, il est important de construire des bases théoriques solides. Le e-learning ou les formations « présentielles » structurées doivent être largement utilisés.

Faire de la transmission une culture d’entrepriseFace aux départs massifs des aînés qui s’annoncent, et aux adaptations continuelles des équipes (transferts), la transmission des compétences devient un enjeu stratégique.


DONNER DU SENS

Les compétences des VMSelon le référentiel métier de la Visite Médicale, un VM développe son activité dans 4 domaines de compétence : – Information, promotion et conseil auprès des professionnels de santé, – Relations avec les professionnels de santé, – Recueil, traitement et diffusion de l’information sur les produits et l’activité, – Gestion et développement du secteur.

P ourtant, il a été défini les compé-tences que doit posséder tout VM.

Il s’agit bien sûr d’un minimum, qui peut être enrichi par chaque entre-prise. Ce référentiel constitue une excellente base de réflexion utile au manager.

Réflexion sur deux axes majeursDans un environnement thérapeu-tique de plus en plus scientifique, les compétences scientifiques, médicales, en particulier en ce qui concerne les molécules présentées et l’environnement pathologique sont une exigence incontournable. Le VM doit se positionner de plus en plus comme un référent sur son médica-ment et un conseiller du médecin

pour une prescription de plus en plus encadrée et délicate.Plus qu’un argumentaire, les méde-cins attendent des réponses à des questions précises induites par la complexité des cas rencontrés.Les capacités d’organisation de l’acti-vité sera un plus déterminant. La complexité de la chaine de prescrip-tion des médicaments de spécialité oblige à une adaptation sectorielle spécifique que seul le VM du secteur peut organiser. De ce point de vue, une bonne formation sur le système de santé ou la médico-économie devront être de plus en plus déve-loppée.

Et les compétences du DR ?Le LEEM a élaboré un profil de com-

7 unités de compétences 1. Mobiliser les connaissances scientifiques et médicales pour informer et répondre aux questions des professionnels de santé et pour apprécier leurs besoins.

2. Utiliser et prendre en compte la réglementation pharmaceutique et économique liée au médicament et ses évolutions pour informer et répondre aux questions des professionnels de santé.

3. Communiquer et convaincre.

4. Développer l’argumentaire relatif aux produits et services dans le cadre des directives d’entreprise.

5. Utiliser les outils informatisés de gestion du secteur et de traitement de l’information.

6. Planifier et organiser son activité dans le cadre d’un travail en équipe.

7. Analyser et suivre son activité sur un secteur en fonction de la stratégie de l’entreprise.

pétences que devrait présenter un candidat DR. Là encore, il s’agit d’une base de réflexion en vue d’une bonne maîtrise de sa carrière.

• Analyser son environnement régional, anticiper les évolu-tions du marché (opportunités/menaces) et proposer des actions.• Évaluer, gérer et développer les compétences et les performances individuelles des collaborateurs.• Définir des priorités d’objectif et piloter leur réalisation.• Animer, encadrer, motiver et fédérer une équipe de délégués médicaux ou délégués pharma-ceutiques.• Évaluer l’impact des plans d’ac-tion régionaux et apprécier les corrections à leur donner.• Coordonner les actions avec les autres réseaux et équipes (ville/hopital, pharmacies d’officine...)• Prévenir et/ou arbitrer les conflits et les tensions éventuels.• Définir et planifier les actions à mettre en œuvre dans sa région.• Optimiser et négocier des moyens/ressource (financier, humain, matériel) pour sa région.• Développer des réseaux et rela-tions d’influence régionale avec l’environnement professionnel.• Prendre la parole en public.



L’ é puisement professionnel touche 5 à 10 % des salariés,

toutes professions confondues. Ce sont des personnes très engagées dans leur travail, qui aiment leur entreprise et le travail. Des individus perfectionnistes, qui ne comptent ni leurs heures ni leur énergie. Des per-sonnes euphoriques, très occupés, ambitieux et passionnés.L’épuisement professionnel (phy-sique et psychologique) résulte d’une trop longue exposition à ce stress positif que l’intéressé vit très bien. C’est un mal qui surgit progressive-

ment, un processus lent et sournois. Il pousse à aller au travail alors qu’on en est plus capable.

Les phases d’un processus lent et sournoisPhase 1 : Au sommet de la performance.Nous sommes plein d’enthousiasme, entièrement impliqués et déter-minés. Nous sommes ambitieux, confiants, énergiques, passionnés, intelligents et nous réussissons nos objectifs élevés. Nous nous identi-fions complètement à notre rôle. Nous vivons bien la pression. Nous restons régulièrement sous tension, nous n’écoutons pas notre corps, nous oublions de voir les autres... Phase 2 : Nous donnons trop et trop souvent.Nous sommes de plus en plus occu-pés, nous perdons l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle. Nous sommes « obsédés » par le travail.Nous n’avons plus qu’un seul objectif : la performance. Toujours disponibles et inépuisables, perfectionnistes. La quantité de travail devient la mesure de la reconnaissance. L’entourage et toute vie sociale perdent leur inté-rêt. Nous avons besoin de repos et de

détente, mais nous refusons de céder à ces besoins.Phase 3 : Nous nous impliquons de plus en plus.Nous travaillons encore plus dur car sinon nous n’y arriveront pas. Des maux physiques s’installent : mal de tête et raideur des muscles, fatigue et troubles du sommeil. Nous sommes irritables et frustrés. Les contacts avec les autres paraissent désagréables et difficiles.On tente de garder le contrôle mais cela devient de plus en plus pénible et requiert trop d’énergie. Rien ne va plus : tout nous demande de l’énergie et nous n’en avons plus. Nous sommes pris dans une spirale négative. Mais on persévère.Phase 4 : Notre corps dit « stop ».Et là, c’est fini. On est un robot vide. La vie n’a plus de sens. On a des douleurs physiques ; on est pris de moments de panique et on a des crises d’angoisse. Notre corps décide d’arrêter. Nous sommes complète-ment épuisés : mentalement, physi-quement, émotionnellement.

Dans l’omelette aux lards : la poule est engagée,

le cochon est impliqué.

Le premier ennemi à combattre est à l’intérieur de soi.

Souvent, c’est le seul.Christine Orban

Burn-out : cela n’arrive qu’aux « meilleurs » !!!

Le burn-out, le karoshi, l’épuisement professionnel, est une maladie de l’engagement, c’est la « maladie de l’idéalité ».

Il progresse de façon insidieuse par étapes et c’est le corps qui trinque en premier. La fatigue, les douleurs, les troubles du sommeil… Mais lorsqu’il survient, il marque un véritable coup d’arrêt dans l’activité professionnelle.

Le karoshi :« Mort par le travail »

Un signe de reconnaissance de l’investissement au travail au Japon.



Les symptômes s’expriment dans trois volets différentsL’être humain est une machine com-plexe qui envoie des signaux quand elle arrive en surchauffe. Le test de Maslach – outil de diagnostic du burn-out – va évaluer 3 volets : Épuisement : des troubles du som-meil et une fatigue persistante, qui se ressent dès le matin, y compris après le week-end ; des capacités réduites au travail : capacité de concentra-tion, troubles de la mémoire et des troubles somatiques divers, avec développement des addictions.Dépersonnalisation : Une déshuma-nisation dans les rapports interper-sonnels, un détachement conduisant au cynisme, des attitudes négatives, un évitement des contacts sociaux, un repli sur soi.Accomplissement personnel : Un sentiment d’être inutile, une déva-lorisation de soi, une perte de confiance en soi.

Burn-out : et après ?Un arrêt de travail s’impose. Ensuite, s’ensuit une longue période de traitement à base de médicaments et de psychothé-rapie. Et même après guérison, une difficulté reste à surmonter, la reprise d’une activité profes-sionnelle.

Les signes avant-coureurs.« C’est le rôle des managers de repérer les signes avant-coureurs. » Qu’est-ce qui doit nous alerter chez un collaborateur ? Des accès de colère et des crises de larmes. L’évitement des réunions de travail. Des comportements totalement dépourvus d’empathie, la personne se comporte « comme un robot ». L’absentéisme et les retards, quand ils suivent une période de suractivité.

Une dévalorisation exprimée de son propre travail :

Comment faire pour l’éviter ? 1. Soyons efficace sans forcément être en agitation permanente. Gar-dons un mode « faire faire » en alternance avec le mode « faire ». Attention au surinvestissement et au surengagement que l’on s’impose à soi-même ! Il nous appartient de défi-nir notre attitude vis-à-vis du travail. Gardons de la souplesse et de l’adap-tabilité pour accueillir l’inconnu.2. Accordons-nous des moments de pauses, des weekends de détente ou d’activité intense, mais différente du boulot, et des vrais vacances pour se ressourcer.3. Soyons à l’écoute de notre corps. Maux de tête persistants, douleurs diverses palpitations : autant de signaux à prendre en considération.

4. Rendons-nous disponible et « dis-pensables ». Aidons les autres à travail-ler de manière efficace. Disons-nous de temps en temps : « Yes, we can’t. »5. Apprenons à prendre une certaine distance, d’avoir « l’esprit comme l’eau » et de passer à autre chose. Canalisons notre énergie et mana-geons nos ressources.6. Prenons conscience de tous nos

talents. Comme on fait de la gym pour s’entretenir le corps, n’oublions pas de flatter notre ego de temps en temps.7. Acceptons nos émotions : de toute façon, on « sent » toujours quelque chose. Les émotions sont les véri-tables moteurs de nos actions. Gar-dons l’intuition et « l’intelligence des

tripes » comme sources d’efficacité. 8. Malgré le stress, gardons le goût des autres. Voyons les choses posi-tives qu’ils font, les services qu’ils rendent.9. Parlons avec les autres, faisons le point, cherchons des solutions ensemble. Et parfois, sachons nous faire aider par des gens qui connaissent le problème. 10. Faisons le point sur nos propres valeurs et, si, pour nous, l’amour, nos proches, nos loisirs en font partie, consacrons-leur le temps qu’ils méritent.

Sources et Références

– Les cinq dimensions du stress, Laurent Oddoux.– Burn-out : les 10 attitudes à éviter au travail, Le nouvel Obs, 14-10-2013, D. Servant.– Burn-out : prévenir l’épuisement professionnel, Psychologies, juin 2011, M. Rambert.– Le stress au travail : repérer les symptômes du burn-out, JDN 20/10/10 A. Fardeau. – Les dépressions liées au travail, JDN 13/03/08 A. Fardeau.– Les signes avant-coureurs du burn-out, JDN 27/04/09, S. Leboucher.

Il est important de se rappeler que ralentir n’est pas quelque chose que

nous pouvons faire vite. Cela prend du temps.

Je pense que ce n’est jamais acquis et que c’est un travail

de tous les jours. Carl Honoré

Notre emploi du temps nous dit à quoi nous

accordons de la valeur.Si on se dit que la famille et la santé ont de la valeur

pour nous mais qu’on ne fait rien avec ou

pour eux, on est en train de se mentir.



La méditation, une pratique au service du développement du manager (épisode 1)Après nous avoir aidés à décrypter en 2013 les pratiques managériales les mieux adaptées en période de forte incertitude et nous avoir fait voyager dans les quatre dimensions du management (technique, comportementale, éthique et émotionnelle), Bruno Bortolotti nous propose en 2014 une nouvelle rubrique à propos d’une pratique ancestrale qui est en train de faire son entrée dans les entreprises françaises : la méditation.

A f in de mettre en œuvre un modèle managérial à la fois plus

humain et plus performant, les mana-gers doivent bien sûr faire évoluer leurs pratiques pour mieux répondre aux attentes de leurs collaborateurs.Mais pour (re)mobiliser et engager ses collaborateurs, le manager doit également parvenir à « être » lui-même en toute circonstance. Cela consiste à gérer son stress et ses émotions face à un environnement externe de plus en plus complexe, mais aussi, réfréner ses propres exi-gences. À ce titre, une étude récente menée par Technologia montre que 4 millions d’actifs, soit 1 français sur 5, dont une forte proportion de cadres et managers, sont en situation « d’épuisement professionnel » dont le « burn out » est la phase ultime.

En management, le développement passe aussi par le développement personnel.Pour parvenir à rester soi-même et serein dans un environnement difficile où règnent l’incertitude et la défiance, la solution pour le manager est d’ac-croître ses capacités d’adaptabilité, d’écoute, de gestion des émotions, de

créativité, d’ouverture d’esprit, d’anti-cipation des problèmes, de compréhen-sion du point de vue de l’autre … Au-delà des nouvelles pratiques mana-gériales qui sont essentielles et transfé-rables par la formation (c’est l’objectif du Management positif®), il convient d’amener les managers vers un autre

champ de développement qui, vous l’aurez compris, est plus personnel.Si chacun est d’accord sur le dia-gnostic et les objectifs, il faut recon-naître que les solutions proposées aux managers dans ce registre sont rares, souvent coûteuses, complexes, voire exotiques.

Bruno BORTOLOTTIDe formation supérieure en management et en marketing, nommé manager à l’âge de 28 ans, il mène une carrière d’une vingtaine d’années au sein de grands groupes pharmaceutiques, avant de créer le Cabinet B2consultants spécialisé dans la formation et l’accompagnement des managers.En 2006, il crée le Management positif®, méthode exclusive de formation au management qu’il déploie au sein de nombreuses entreprises apportant son expertise de la mobilisation positive

des clients externes et internes.Intervenant au sein d’ESC et à l’université, conférencier sur le thème de l’évolution du modèle managérial français, il est également l’auteur de nombreux articles et d’un livre publié en 2011*. Son engagement le conduit à créer en 2013 un réseau de consultants experts en management accrédités au Management positif®, afin de déployer plus largement sa méthode et ainsi contribuer à faire évoluer les pratiques managériales en France.Méditant influencé par la philosophie bouddhiste et enseignant la méditation laïque depuis plusieurs années, Bruno Bortolotti prône l’introduction de la méditation en entreprise afin de réduire le stress au travail, améliorer la gestion des émotions, la créativité et ainsi faciliter la coopération et la bienveillance entre salariés.



Certains managers trouveront dans la pratique de la médication un moyen de mieux se connaître et d’être plus sou-vent soi-même, d’autres auront la possi-bilité de s’élever spirituellement. Mais tous comprendront très vite l’intérêt de ressentir de la sérénité, de la maîtrise de soi et de parvenir tout simplement à conjuguer chaque jour le verbe « être ».

Lorsque le stress extérieur parvient à nous impacter, notre esprit est-il agité ou perturbé à l’intérieur ?À l’origine, notre esprit est clair comme un ciel bleu azur. Les pertur-bations mentales, les émotions néga-tives (stress, colère, égoïsme...) sont comme des nuages qui viennent obs-curcir notre esprit.Le plus important est de faire la distinc-tion entre l’extérieur (votre environne-ment) et l’intérieur (vous-même). À titre d’exemple, si votre PC plante, le vrai problème c’est la sensation désagréable de panique ou de colère que vous ressentez à l’intérieur. En effet, si l’on considère cet évène-ment extérieur, il était totalement prévisible car votre PC avait dépassé la durée de vie habituelle de ce type de technologie. De plus, vous avez sans doute une solution pour le répa-rer ou le remplacer et de surcroît, vos données sont sauvegardées.À partir du constat évident qu’il n’est pas toujours possible de modifier notre environnement externe, la solution n’est-elle donc pas d’agir sur l’intérieur ?Alors comment parvenir à mettre en place des contre-feux pour faire face aux émotions négatives les plus cou-rantes ?C’est justement l’un des objectifs de la méditation qui à ce titre intéresse de plus en plus de scientifiques afin de mieux comprendre et d’objectiver

ses bienfaits sur notre santé.Des études utilisant l’électro-encé-phalogramme (EEG) ont montré une forte augmentation des ondes à hautes fréquences dans le cerveau des méditants. Un système d’imagerie par résonance magnétique (IRM) a également mon-tré une activité élevée dans la partie préfrontale gauche du cortex cérébral des méditants - le siège des émotions positives submergeant l’activité de la partie droite de leur cortex, centre des émotions négatives et de l’anxiété.

En quoi une pratique ancestrale peut-elle apporter des bénéfices sur notre santé ?La collaboration entre scientifiques et méditants a permis la publication de nombreuses études scientifiques qui démontrent les bienfaits de la méditation sur notre santé physique (douleur, maladies cardio-vascu-laires, défenses immunitaires...) et mentale (gestion des émotions, concentration, fluidité mentale...).Le Mind and Life qui a fêté ses 25 ans en 2013, est une association à but non lucratif qui s’attache à explorer la relation entre la science et le bouddhisme comme métho-dologie dans la compréhension de notre esprit. Cet Institut a parmi ses membres, des scientifiques émérites experts dans le domaine des neu-rosciences, dont Daniel Goleman, Richard J.Davidson ou encore Paul Ekman.Parmi les pratiquants bouddhistes qui participent à ces recherches, le plus connu est le quatorzième dalaï-lama accompagné de son fidèle inter-prète français Matthieu Ricard, lui-même Docteur en génétique. Par ailleurs, depuis 1979, la MBSR (Mindfulness-Based Stress Reduc-tion) ou « Réduction du stress basée

sur la pleine conscience » a popula-risé la pleine conscience bouddhiste en Occident. Jon Kabat-Zinn est à l’origine de ce programme qu’il déve-loppe à la clinique de réduction du stress du centre hospitalier du Massa-chusetts sous une forme « laïcisée ». Conçue initialement pour réduire le stress dû à la maladie, aux douleurs chroniques, aux traitements pénibles, cette méthode a contribué large-ment à l’amélioration de la qualité de vie de nombreux patients. Plus de 17 000 personnes ont aujourd’hui suivi ce programme d’éducation au « prendre soin de soi ». Plus de 5 000 médecins et d’innombrables pro-fessionnels du soin de par le monde s’y réfèrent dans leur travail quotidien lorsqu’ils sont aux prises avec la souf-france humaine.Dès 1984, une étude californienne a porté sur les différentes pratiques de méditation, qu’elles soient laïques, judéo-chrétiennes ou bouddhistes. Les résultats montrent que le carac-tère religieux n’intervient pas dans les bienfaits prodigués par la pratique. Même si la pratique de la médita-tion est inspirée du bouddhisme, cet entraînement de notre esprit qui vise notamment à améliorer notre maîtrise émotionnelle par une transformation intérieure de notre cerveau (plasticité neuronale) peut donc tout à fait s’ins-crire dans une démarche laïque.Dans le prochain numéro, nous apprendrons les techniques de bases de la respiration.

Bruno BORTOLOTTIDirecteur du Cabinet B2consultants / Fondateur du réseau de consultants

accrédités Management positif®

Pour en savoir plusUn livre : Le management positif®, par Bruno Bortolotti (en vente au prix de 24,90 e TTC sur www.b2editions.fr, www.amazon.fr, ainsi qu’en librairie).Plus d’informations : www.b2consultants.fr ; www.managementpositif.com ; 02 47 65 97 70 ; [email protected].

OUTILS POUR MANAGER


Optimiser les entretiens de compétenceÉtape par étape, cet ouvrage analyse les éléments essentiels pour positionner les compétences de chaque collaborateur. La législation sociale, les accords de branches et d’entreprises, imposent un certain nombre d’outils destinés à développer les entretiens de compétence, mais la com-préhension de ces outils nécessite de nombreuses explications. Entretien profession-nel ou annuel, d’évaluation, des 45 ans voire +, bilan d’étape professionnel, bilan de compétences, VAE... Les outils sont nombreux et ils doivent trouver leur place dans une démarche globale de gestion des compétences qui coordonne les attentes du collaborateur avec la stratégie de l’entreprise. Pratique et concret, ce livre permettra de comprendre ces outils et de les utiliser avec efficacité. Structure commune dans les chapitres des ouvrages de la collection 100 % pratique entreprise : I - Se poser les bonnes questions II - Développement illustré d’exemples et d’encadrés (En pratique et Savoir) III - Faites le point III - Application : se tester et à vous de jouer Par Philippe Bernier (Dirigeant du cabinet Caraxo, spécialisé en droit, financement et ingénierie de la formation, il intervient auprès des DRH de grandes entreprises. Il enseigne à l’Université Lille 1 en Masters «Droit et ingénierie de la formation» et «Management des RH»)Annabelle Grésillon (Juriste en droit du travail, consultante en droit de la formation au sein du cabinet Caraxo Conseils. Elle est également professeur en Master Ingénierie de la formation à l’Université de Lille 1) Paru chez Dunod

Se former au bilan de compétencesComprendre et pratiquer la démarcheLe bilan de compétences permet aux per-sonnes salariées ou non de mieux se connaître et de construire un projet profes-sionnel ou personnel. Il se déroule dans une relation personnalisée où chaque bénéficiaire est accompagné par un professionnel qualifié, le plus souvent un psychologue.L’auteur analyse les conditions pratiques, contextuelles, relationnelles de cette démarche du point de vue du conseiller, comme du béné-ficiaire. Cette nouvelle édition enrichie montre en quoi la place du bilan de compétences a évolué depuis la loi du 4 mai 2004 sur le droit individuel à la formation professionnelle. Cet ouvrage s’adresse aux professionnels de l’insertion, de la formation et des ressources humaines, aux étudiants et à toute personne qui souhaite savoir ce que le bilan de compé-tences lui apportera.Par Claude Lemoine (Professeur émérite de psy-chologie du travail à l’université Lille 3, président de l’Association Internationale de Psychologie du Travail de Langue Française) – Paru chez Dunod

Pour aller plus loin : http://medias.dunod.com/docu-ment/9782100705702/Feuilletage.pdf

Le bilan de vos compétencesDes outils pour cerner votre personnalité, évaluer votre potentiel et construire un projet professionnel en phase avec le marchéCe livre s’adresse à tous ceux qui s’interrogent sur leur orientation ou qui pensent à une éventuelle reconversion : ils y découvriront leur personnalité, leur potentiel de progres-sion et leurs atouts pour construire un projet professionnel en phase avec le marché du travail. À l’aide de tests commentés et de conseils pratiques, ils feront le bilan de leurs compétences et trouveront l’emploi qui leur convient.Les rubriques : Définissez votre profil / Etablissez votre bilan / Valorisez votre projet / (N°:94 PA06 6237) / Identifiez votre profil personnel / Définissez votre profil professionnel / Etablissez votre bilan / Valorisez votre projet professionnel Patrick de Sainte Lorette, Corinne GoetzParu chez Eyrolles

OUTILS POUR MANAGER


Compétences durables et transférablesClés pour l’employabilitéTout au long de leur vie professionnelle, les individus développent des compétences à travers diverses activités, auprès d’un ou de plusieurs employeurs. Certains améliorent, font «fructifier» leur «capital de compétences» grâce à un nouvel emploi, un bilan de compétences, une formation, la reprise d’études... et restent donc employables. D’autres,

hélas, renoncent à progresser, au risque de réduire ou de perdre leur employabilité. Qu’est-ce qui différencie les premiers des seconds ?Pour répondre à cette question, l’auteur analyse la question du «portage» des compétences dans le temps (compétences durables) et dans l’espace (compétences transférables d’une activité à une autre, d’un emploi à un autre) et de leur relation avec l’employabilité des individus.À travers sept études de cas, avec une centaine d’interviews de

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétencesLa caisse à outils«Les entreprises ont aujourd’hui à relever de nombreux défis concernant la compétitivité, l’efficacité, la réacti-vité, le social». La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un outil indispensable pour répondre à ces problématiques.Véritable boussole du management stratégique, elle permet de réduire de façon efficace l’écart entre les besoins de l’entreprise et ses ressources humaines. Elle va donc accompagner les projets de développement de l’organisme.La nouvelle édition de ce livre unique en son genre envisage la GPEC comme un projet afin de générer une véritable dynamique.Fort d’un retour d’expérience de plusieurs entreprises, l’auteur, praticien en GPEC, a rassemblé les outils stra-tégiques propres à cette démarche.Il livre ainsi des «kits» qui vous permettront :• de faire l’inventaire des compétences de l’entreprise ; • de définir les contributions de quoi de qui ; • de gérer les écarts entre quoi et quoi ; • de dynamiser les compétences. Dans cette «boîte à outils», les tableaux de bord ne sont bien sûr pas oubliés.Jean-Pierre LedouxParu aux Édition AFNOR

Management des compétencesEnjeux, modèles et perspectivesCette 3e édition, entièrement remaniée, offre une synthèse des connaissances théoriques et pratiques utile à la compréhension des démarches compétences et à leur mise en oeuvre dans les organisations. Le management des compétences permet d’envisager les effets des relations des individus au travail sur la conduite des organisations. Elle fait le bilan des connais-sances produites durant les 25 dernières années, depuis l’apparition du thème de la compétence, afin d’en retirer un «socle d’acquis» utile à la compréhension des démarches compétence et à leur mise en oeuvre dans les organisations. Sommaire : histoire, contextes et modèles. La gestion des compétences : une perspective contingente. Le management des compétences : entre modèles et modélisation. Les différents domaines du management des compétences. Com-pétence et choix stratégiques de l’entreprise. Relation d’emploi et compétences. Développement des compétences : les situations formatives en question. Les démarches compétences comme analyseur du changement. La question de la reconnaissance en milieu technique. L’articulation compétence/qualification en milieu réglementé. Bibliographie. Index. Par Anne Dietrich (Docteur habilitée à diriger des recherches en sciences de gestion. Maître de conférences à l’IAE de Lille. Chercheur au LEM-UMR CNRS 9179. Membre du groupe Compétences de l’AGRH)Patrick Gilbert (Docteur en sciences de gestion, habilité à diriger des recherches en gestion et en psychologie. Professeur à l’IAE de Paris et directeur de recherche au GREGOR.)Frédérique Pigeyre (Diplômée de l’ESCP, docteur en sociologie et docteur habilitée en sciences de gestion, professeur à l’université de Paris 12-Val-de-Marne et membre de l’Ins-titut de Recherche en Gestion)Jacques Aubret (Docteur en psychologie et docteur habilité en sciences de l’éducation)Paru chez Dunod

travailleurs et de conseillers, en distinguant les par-cours professionnels de travailleurs très mobiles et ceux d’autres travailleurs, l’ouvrage cerne les ressources qui permettent d’entretenir et de développer le «bagage de compétences» de chacun(e) et propose de regrouper ces ressources autour du concept de metacompétence d’employabilité. Ce concept est décrit et analysé, de même que les différentes manières de le développer dans l’éducation, la formation continue et au travail.Jean-Marie DujardinParu aux Éditions De Boeck.

La Formation DR Pharma est une formation certifiante et spécifiqueau métier de DR de l’industrie pharmaceutique.Créée en 2008 par le Cabinet B2consultants en partenariat avecGEMS (Groupement des Ecoles des Métiers de la Santé).

La Formation DR Pharma se déroule à Boulogne-Billancourt (92).

Formez-vousDirecteur Régional

Visiteur médical, délégué pharmaceutique, KAM, RSR, marketer, field coach trainer, formateur …

Contenu de la formation : 70 heures réparties sur 10 jours • Management des hommes : 3 jours• Communication et leadership : 2 jours• Plan d’action régional et gestion commerciale : 2 jours• Marketing pharmaceutique : 1 jour• Gestion sociale : 1 jour• Environnement Médico économique : 1 jour

Équipe pédagogique : composée d’experts de la promotiondu médicament• Bruno BORTOLOTTI : Directeur du Cabinet B2consultants,expert en Management et en coaching• Alain BOSCHER : Médecin spécialiste en Médecine nucléaire, expert en Marketing pharmaceutique• Marie Noëlle NAYEL : Présidente de l’Association pour la Qualité de l’InformationMédicale, experte de la visite médicale auprès de l’ANSM (ex AFSSAPS)

• Bénédicte PETIT : Responsable Grands Comptes et Institutions, experte de lacoordination de réseaux internes et externes au sein de l’industrie pharmaceutique

Tarif : 5000 € net de taxe (hors frais d’hébergement et repas).Financement : plan de formation entreprise avec possibilité de prise en charge par

l’OPCA C2P - Congé Individuel de Formation (CIF) - Droit individuel à la Formation (DIF).

B2consultants : Bruno BortolottiTél. : 02 47 65 97 [email protected]

Le programme détaillé

de la formation DR Pharma

est téléchargeable sur le site

www.b2consultants.fr

du 7 au 11 juillet et du 18 au 22 août 2014

du 3 au 7 novembre et du 15 au 19 décembre 2014

FORMATION DR PHARM

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GEMS : Magali BrotTél. : 01 49 09 09 [email protected]

Pour tout renseignement sur cette formation, contactez :

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Visite A ctuelle - AROBASANTEOlivier Lockert (psychologue enseignant) « Dans une société de troc,...

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