1

C I

Valeurs et performances

Michel Damar

16ième Congrès MRH Stockholm mai 2008

2

C I

SPF Mobilité et Transports

Effectif 1191 ETP

Budget 3 369 millions €

3

C I

Definitions

Valeurs

Convictions profondes qui influencent le choix que nous faisons parmi les fins et les moyens qui nous sont proposés

Kenneth Kernaghan

Performances

Résultats mesurables du système de management concerné en relation avec la maîtrise des risques par l’institution, sur la base de sa politique et de ses objectifs

4

C I

Interaction entre valeurs et performances

Approche orientée Intégrité interaction faible

Approche orientée Projet interaction forte

5

C I

Approche orientée Intégrité

Le statut et le cadre déontologique fédéral

Objectifs • Sauvegarder et améliorer la confiance du citoyen• Affirmer certaines valeurs spécifiques au secteur

publicConstat• Equilibre top-down bottom-up insuffisant

6

C I Statut des agents

de l’EtatCadre déontologique fédéral

Code de déontologie SPF Intérieur

Loyauté Loyauté Loyauté

Discrétion

Conscienceprofessionnelle

Conscience professionnelle

Intégrité Intégrité

Dignité Dignité Droits et libertés

Courtoisie Respect

Bienveillance

Impartialité Impartialité Non-discrimination Objectivité

7

C I

Cohérence

Difficulté de lisibilité dans un schéma à deux étages : fédéral et par organisation

8

C I

Spécificités

Pour certains métiers• Pour les managers fédéraux : indépendance• Pour les services et les personnes chargées de la sélection :

transparence• Pour l’audit interne : indépendance et partenariat

Pour certaines situations• La sécurité et l’ordre public

9

C I

La valeur d’équité

• L’équité, c’est l’approche des plus faibles

• L’équité, c’est la prise en compte de nos carences de fonctionnement

10

C I

Conflits de valeurs

• Equité vs impartialité

• Transparence vs discrétion

• Indépendance vs loyauté

• Fidélité vs indépendance

11

C I

Valeurs implicites et explicites Contradiction entre les valeurs explicites d’un code

déontologique et les valeurs implicites qui sous-tendent la culture de l’organisation

exemples : • le respect vis-à-vis du pouvoir

• la compétence technique vis-à-vis de la compétence interpersonnelle

12

C I

Les cascades de valeurs

Ministre

Comité de Direction

Chefs de service

Collaborateurs

13

C I

Prudence

Plus une entreprise multiplie ses codes, chartes et tous modes d’affichage des valeurs, moins celles-ci sont crédibles; plus une entreprise se tait sur ses valeurs, plus on a de la chance de les déceler dans l’histoire des individus qui la font et dans leurs comportements quotidiens. L’excès de discours reflète toujours la carence des pratiques Alain Etchegoyen

14

C I

Approche orientée Projet

La vision du projet Mobilit « par la qualité de notre gestion et de notre travail,

par le développement de notre expertise et l’échange de nos expériences, nous contribuons à ce que le SPF soit un acteur dynamique, efficace et bénéficiant d’une image forte dans le réseau de tous ceux qui œuvrent pour une meilleure mobilité au service des utilisateurs ».

15

C I

Les valeurs qui sous-tendent le projet Mobilit

• Autorité dans le sens d’acteur et de référence en transport et mobilité• orienté vers des Résultats concrets orientation• Bienveillance à l’égard des clients finaux clients• Partenariat interne et externe - national et international -• Loyauté aussi v-à-v des objectifs du politique et du management• Qualité du travail, ce qui implique Amélioration continue• Transparence• Dialogue• Responsabilité individuelle dans le développement des projets et dans

l’opérationnel• Echange du savoir et de l’expérience• Ouverture aux talents

16

C I

Les niveaux logiques des processus de pensée

Mon projet de vie prend son sens dans les groupes auxquels j’appartiens

Ces valeurs déclinent mon identité - projet de vie, mission-. Pour mettre en œuvre mes capacités, il faut qu’une raison impérieuse me pousse, que je crois que c’est bien

Pour agir, je dois savoir comment faire

J’agis pour m’adapter, mais aussi pour influer sur l’environnement

L’adaptation à l’environnement me permet de survivre, d’assurer mon confort et de me développer

Niveaux d’appartenance

Identité

Croyances et valeurs

Capacités

Comportements

Environnement

17

C I

Un cas concret (1)

Identité Ma raison d’être professionnelle est d’ assurer une sécurité maximale du trafic

Croyances et valeurs

Cette mission est trop importante pour que je prenne en compte d’autres considérations

Capacités Mes capacités techniques sont prioritaires et dominantes au détriment d’autres

Comportements Je demande au client, sans limite, tous les éléments pour assurer ma mission

Environnement Je contribue ainsi à environnement sûr

18

C I

Conclusions de cet exemple

• Conflit de valeurs • Conflit d’objectifs • Insuffisance de cohérence• Conséquences négatives pour l’organisation et

son image

19

C I

Un cas concret (2)Identité Avec mon mandat de police judiciaire, je suis

chargé de faire respecter seul les règlements dans un secteur

Croyances et valeurs

Je connais mieux le domaine que ma hiérarchie et je n’ai donc pas d’injonction à recevoir de celle-ci

Capacités Je ne développe que mes compétences professionnelles directes, à l’exclusion de toute compétence comportementale

Comportements Je suis asocial avec mes collègues et ma hiérarchie et j’agis en niant toute autorité

Environnement J’assure la régularité des actes dans les entreprises que je contrôle

20

C I

Conclusions de cet exemple• Rupture de la chaîne de responsabilité• Conflit de valeurs• Problème majeur d’identité• Perte d’énergie et climat difficile

• Aucune issue au sein de l’organisation

21

C I

Les valeurs au-delà de l’intégrité

• la relation entre les personnes et les services• l’accomplissement de soi• la créativité• l’ambition collective

22

C I

Le travail sur les valeurs est essentiel pour la performance

• Définir des valeurs de manière cohérente• Impliquer suffisamment de personnes au bon

moment• Les faire vivre

23

C I

Le travail sur les valeurs (1) Valeur: Objectif: Servir Améliorer la relation avec le client

interaction Actions: Dossier-type client sur internet Benchlearning Discussion sur les valeurs

Résultat : moins conflictuel avec le clientRisque : sentiment de perte d’identité

24

C I

Le travail sur les valeurs (2) Objectif: Valeur : Mettre nos services en réseau

Partager Actions :Interaction Workshops horizontaux réguliers: définition d’objectifs annuels, de synergies méthodologiques et opérationnelles Résultats:

• enrichissement par l’échange de bonnes pratiques• plus grande performance collective

Risque : perte de substance en cas d’absence de plus-value des workshops

25

C I

La pratique du SPF Intérieur• Les valeurs de base ont été arrêtées dès le départ dans le plan

de management et traduites dans un code• Elles font l’objet d’une communication systématique dans les

sessions d’accueil, dans des forums réguliers avec les jeunes fonctionnaires

• Les discussions sur les promotions prennent en compte les comportements en référence au code

• Les formations vont être orientées vers la résolution de dilemmes

• Les valeurs de base sont intégrées dans les profils de fonction et servent de référence dans les sélections et les cercles de développement

26

C I

La pratique du SPF Sécurité sociale

• Dans le cadre du projet NOVO, cinq valeurs ont été identifiées que le management souhaite appliquer dans l’organisation: le respect, la solidarité, la confiance, le développement personnel et l’orientation résultats.

• La déclinaison de ces valeurs en code de conduite pour évoluer vers une culture de résultats dans un environnement de dynamic office

• Le développement du leadership du middle management

27

C I

La pratique du SPF Mobilité et Transports: l’orientation client

• Pour les nouveaux collaborateurs: intégration dans les profils de fonction pour la sélection et mise en avant lors de l’accueil

• Pour les collaborateurs existants: thème de campagne interne, formation et réflexion interne structurée avec des outputs précis, intégration dans les cercles de développement

• De manière plus structurelle: gestion de plaintes centralisée et tableaux de bord mensuels, enquête permanente de satisfaction, co-gouvernance

28

C I

Pourquoi certaines réformes bloquent-elles ?

Une illustration: la variabilisation d’une partie de la rémunération sur base de la performance, alors que l’Etat vient de dégager des moyens pour la valorisation de la réussite de formations

29

C I

Valeurs, Culture, Rapports de force ?

• Primauté des valeurs d’égalité et de non-arbitraire

• Tradition administrative • Rapports de force • Accord de Gouvernement au niveau fédéral

30

C I

Conclusions finales ( 1 )

• Tout conflit de valeurs constitue une perte de performance, aux niveaux stratégique et opérationnel

• Il y a nécessité d’affirmer haut et fort les valeurs à promouvoir surtout si elles sont à la base de réformes profondes

• Le travail sur les valeurs est essentiel pour lever les contradictions

31

C I

Conclusions finales ( 2 )

• Le conflit entre les valeurs de l’organisation et l’identité d’une personne en opposition avec celles-ci est insoluble

• Les actions et leur mise en cohérence sur les valeurs, les compétences et les comportements augmentent la marge de maneuvre du dirigeant

• La liaison entre valeurs et projet de management permet une intégration plus facile dans les processus RH

Cohérence Interaction