Université de Montréal

Recommandations de stratégies éducatives favorisant le développement optimal du

leadership chez l'infirmière gestionnaire qui participe à la prise de décisions en équipe

interprofessionnelle

par

Marie-Christine Bertrand

Faculté des sciences infirmières

Travail dirigé présenté à la Faculté des études supérieures

En vue de l'obtention du grade

De Maîtrise ès sciences

Option administration

Juillet 2011

©, Marie-Christine Bertrand, 2011

Université de Montréal

Faculté des études supérieures

Ce travail dirigé intitulé:

Recommandations de stratégies éducatives favorisant le développement optimal du

leadership chez l'infirmière gestionnaire qui participe à la prise de décisions en équipe

interprofessionnelle

présenté par:

Marie-Christine Bertrand

A été évalué par un jury composé des personnes suivantes:

Sylvie Dubois, directrice

Caroline Larue, membre du jury

Juillet 2011

Table des matières

Introduction 1

• Contexte 1

• But 4

• Objectifs 4

• Démarche de repérage de l'information 6

• Démarche d'analyse de la documentation 6

Recension des écrits 7

• Leadership chez l'infirmière gestionnaire 7

Évolution des théories 8

Définition du leadership infirmier de gestion 9

Attributs du leadership infirmier de gestion 12

Impact du leadership infirmier de gestion 17

• Influence de l'infirmière gestionnaire dans le processus décisionnel 21

Rôle de l'infirmière gestionnaire 21

Processus décisionnel interprofessionnel 26

• Développement du leadership chez l'infirmière gestionnaire participant 35

au processus décisionnel

Facteurs de développement 35

ii

Évaluation du développement du leadership 37

Enseignement du leadership 38

Stratégies éducatives utilisées dans l'enseignement et 39

l'apprentissage du leadership infirmier de gestion

Réflexion critique et proposition théorique 47

• Réflexion critique 48

• Stratégies éducatives proposées pour le développement optimal 56

du leadership chez l'infirmière gestionnaire

Conclusion 58

Références 61

iii

Appendice A : Définitions des types de leadership 74

Introduction

Contexte

Dans le contexte actuel, les décideurs du réseau de la santé doivent accroître

l'efficience opérationnelle des organisations. Conformément aux objectifs du Ministère

de la santé et des services sociaux (MSSS, 2010), les gestionnaires des établissements de

santé ont l'obligation de mieux gérer les ressources et de favoriser l'amélioration de la

qualité et de la sécurité des soins. Afin de répondre à ces objectifs, l'infirmière

gestionnaire est appelée à participer aux décisions administratives, organisationnelles et

cliniques (Wong, Laschinger, Cummings, Vincent & O'Connor, 2010). Avec une vision

centrée sur le patient, une expertise dans la prestation des soins et une voix pour la

profession infirmière, l'infirmière gestionnaire peut amener une perspective unique dans

les discussions décisives des équipes interprofessionnelles (Scott & Craig, 2008).

D'autant plus, l'exercice d'un leadership infirmier efficace semble démontrer des résultats

positifs pour les organisations de santé (Wong & Cummings, 2007). Sachant que la

transition pour accéder à un poste d'infirmière gestionnaire ne fait pas toujours l'objet

d'une préparation académique adéquate et que ce rôle tend à évoluer, l'infirmière

gestionnaire doit maintenir à jour ses connaissances (Duffield & Franks, 2001; Murray &

al., 1998). Mais comment peut-elle s'adapter à l'expansion de ses responsabilités et

développer efficacement son leadership pour influencer la prise de décisions des équipes

interprofessionnelles?

Le leadership a été étudié dans plusieurs domaines, dont la psychologie, la

gestion et l'éducation. Dans une optique contemporaine, le Registered Nurses'

2

Association of Ontario (RNAO, 2007) définit le leadership comme un processus

relationnel où l’influence d’un individu s’exerce sur un groupe afin d’atteindre la

réalisation optimale d’objectifs définis. Bien que le leadership doive s'inscrire à tous les

niveaux de la pratique, il est d'autant plus important chez les infirmières qui occupent des

postes stratégiques avec des fonctions décisives (Association des infirmières et infirmiers

du Canada [AIIC], 2003). Par conséquent, le leadership est souvent associé à la fonction

de gestion (Kilty, 2005; Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007). Ces deux

concepts ne sont pas pour autant indissociables. En effet, bien que le leadership tende à

être exigé pour ce type de poste, l'infirmière gestionnaire qui détient une autorité formelle

ne possède pas nécessairement les compétences associées à l'exercice d'un leadership

efficace (Hamric, Spross & Hanson, 2005). Ces compétences semblent se développer

plutôt à travers la formation et l'expérience (Adams & Erickson, 2011).

Dans le cadre de ses fonctions, l'infirmière gestionnaire doit s'impliquer dans les

orientations que prennent les établissements de santé. Elle doit faire valoir le point de vue

infirmier durant la prise de décisions interprofessionnelles (Scott & Craig, 2008;

Lombardi, Schermerhorn & Kramer, 2007). Guo (2008) décrit la prise de décision

comme étant un processus qui permet de faire le meilleur choix pour la réalisation

d'objectifs individuels et organisationnels. Malgré que le processus décisionnel puisse

sembler relativement simple, il apparaît plus complexe à mettre en pratique dans les

équipes de travail puisqu'il requiert une collaboration des différents acteurs (Carroll &

Edmondson, 2002), un défi en soit. Un leadership efficace peut être un levier pour faire

évoluer la discussion et permettre à l'équipe de faire un choix judicieux. À cet effet,

différents modèles théoriques de prise de décisions existent.

3

Le développement du leadership est donc un incontournable chez l'infirmière

gestionnaire qui participe à la prise de décisions en équipes de travail. Pour soutenir le

développement du leadership, il existe différentes activités éducatives. Elles peuvent

s'inscrire dans le cadre d'une formation continue sur le lieu de travail, dans les facultés

d'enseignement affiliées ou à l'externe. Toutefois, ces programmes de formation sont

relativement jeunes. Les stratégies pédagogiques utilisées semblent, quant à elles,

manquer d'uniformité et de balises claires dans l'encadrement des participants. De plus, il

semble que l'acquisition optimale du leadership demeure incertaine chez l'infirmière

gestionnaire (O'Neil, Morjikian & Cherner, 2008).

Conséquemment, étant donné le besoin de développer le leadership chez

l'infirmière gestionnaire et l'incertitude reliée à son acquisition optimale, il semble

pertinent d'accroître les connaissances sur les habiletés spécifiques à acquérir et sur les

activités éducatives à privilégier. Ainsi, il apparaît opportun d'effectuer une recension des

écrits sur le leadership infirmier, sur sa mise en application dans la prise de décisions en

équipe interprofessionnelle et sur son développement. L'analyse critique de la littérature

vise à proposer des recommandations théoriques concernant les habiletés à développer et

sur les activités éducatives à privilégier.

But

Le but de ce travail dirigé est donc de documenter l'état des connaissances sur le

leadership associé au rôle de l'infirmière gestionnaire qui participe au processus

décisionnel en équipe de travail ainsi que sur les stratégies éducatives à recommander

4

pour favoriser l'acquisition de cette compétence et soutenir le développement

professionnel des infirmières gestionnaires dans le cadre de la formation continue.

Objectifs

Ainsi, les objectifs de ce travail sont les suivants :

1) Définir le leadership de gestion, ses attributs et son impact sur les résultats de

soins;

2) Documenter les théories du processus décisionnel en équipe interprofessionnelle;

3) Identifier des stratégies éducatives qui favorisent le développement du leadership

infirmier de gestion;

4) Formuler des recommandations théoriques sur les activités éducatives à privilégier

dans la formation des infirmières gestionnaires qui souhaitent développer leur

leadership.

De façon générale, la synthèse critique des écrits sur le développement du

leadership a pour objectif de contribuer à l'avancement des connaissances pour la

discipline infirmière. Dans une plus vaste perspective, elle peut également servir à

d'autres disciplines qui ont pour objectif le développement du leadership chez leurs

professionnels.

Démarche de repérage de l'information

5

Les trois grands concepts à l'étude étaient le leadership de gestion, le processus

décisionnel en équipe interprofessionnelle et les stratégies éducatives associées au

développement du leadership.

Pour explorer le thème du leadership dans un contexte de gestion, les mots-clés

utilisés étaient les suivants : leadership, nursing leadership, leader, nursing leaders,

nurse administrators, nurse executives, nursing administration, skills, nursing outcomes,

leadership outcomes avec l'objectif de définir le leadership de gestion, de décrire ses

attributs et son impact au sein des organisations de santé. Afin de documenter les théories

du processus décisionnel en équipe interprofessionnelle, les mots-clés utilisés étaient les

suivants : nursing leadership, decision making, multidisciplinary team, interdisciplinary

team, collaboration et teamwork, l'objectif étant de cibler un contexte spécifique où

l'infirmière gestionnaire doit mettre son leadership en pratique tout en exposant les

enjeux associés. Pour documenter les stratégies éducatives existantes sur le

développement du leadership, les mots-clés utilisés étaient les suivants : leadership

development, formation, education, educational program, learning et training session.

Cette partie visait l'exploration des différentes approches pédagogiques afin de cibler

celles qui sont à privilégier pour le développement d'un leadership infirmier efficace.

Les bases de données suivantes ont été consultées: Cumulative index to nursing &

allied health literature (CINHAL), Medline, Psychinfo, Evidence Based Medicine

reviews-cochrane library, Embase, Business source premier et Repère. Les articles ont

été limités aux publications anglophones des dix dernières années. Les publications

inférieures à trois pages ainsi que celles qui n'étaient pas disponibles en ligne ont été

exclues pour limiter le nombre d'articles d'opinions et optimiser le temps de travail. La

6

recherche exhaustive avec ces différents mots-clés nous a permis d'identifier mille neuf

cent trente-quatre articles. Ce nombre a ensuite été réduit à cent vingt-six après avoir

combiné certains mots-clés et en éliminant les doublons et les publications traitant du

leadership clinique. Suite à la lecture des résumés d'articles, trente-neuf publications ont

été retenues. La recherche a été concentrée principalement sur les sciences infirmières,

mais la recension a été complétée par des articles d'autres disciplines, telles que la

médecine, la psychologie, la gestion et l'éducation. Des écrits provenant de différents

pays, tels que les États-Unis, le Royaume Unis, la Norvège, l'Australie, l'Allemagne,

l'Irlande et le Canada ont été recensés.

Aussi, les sites en ligne de différents journaux, tels que Journal of Nursing

Administration, Nursing Administration Quarterly et Journal of Nursing management ont

été consultés afin de répertorier d'autres articles pertinents ayant été récemment publiés.

Ensuite, un examen de la section des références des articles retenus a été fait afin

d'identifier d'autres écrits pertinents sans tenir compte des critères définis précédemment.

Ceci a permis d'ajouter cent quarante-trois publications.

Finalement, différents sites Internet ont été consultés, dont celui du MSSS, de

l'AIIC, du RNAO et de l'Ordre des infirmières et infirmiers du Québec (OIIQ).

L'utilisation de la littérature grise (p. ex., livres de référence en gestion et en pratique

infirmière avancée, rapports) a complété cette recension des écrits.

Démarche d'analyse de la documentation

7

Pour procéder à l'analyse de la documentation retenue, chaque article a été classé

selon un des trois grands thèmes à l'étude: 1) leadership infirmier de gestion, 2) processus

décisionnel interprofessionnel et 3) stratégies éducatives. Une lecture du titre, des mots-

clés et du résumé de l'article a permis d'y arriver. Ensuite, une grille d'analyse inspirée de

Bordage (1989) a été utilisée, celle-ci est par ailleurs suggérée par la bibliothèque de la

santé de l'Université de Montréal. Donc, après une lecture exhaustive de chaque article,

différentes informations d'intérêt y ont été inscrites. Les données extraites des articles

concernaient les définitions des concepts clés, les attributs et les effets du leadership, les

processus décisionnels, les activités de formation sur le leadership, les stratégies

pédagogiques utilisées, les cadres de référence, les types d'études et leur devis, ainsi que

les résultats obtenus. À ce stade, les traductions ont été évitées dans la transcription pour

limiter les biais d'interprétation. Faisant suite à l'extraction des données, le regroupement

et la traduction de l'information ont été effectués à des fins d'analyse. Le dictionnaire de

l'éducation de Legendre (2005) a été utilisé pour traduire les termes en éducation. Suivant

cette étape visant l'organisation des données, certains concepts ont ensuite été mis en

relation et comparés. La critique des études retenues s'est appuyée sur la démarche de

Fortin, Côté et Filion (2006) qui suggèrent une analyse portant sur l'introduction, la

méthode, les résultats et l'interprétation. Finalement, des constats ont été faits sur la

contribution des études en lien avec l'avancement des connaissances pour la question de

ce travail dirigé.

Recension des écrits

8

Leadership chez l'infirmière gestionnaire

Le leadership est un concept qui suscite beaucoup d'intérêt. Comme d'autres

disciplines, la discipline infirmière tente de définir ce concept et certains attributs qui le

caractérisent. De plus, certains auteurs s'intéressent particulièrement aux effets associés

au leadership infirmier. Bien qu'il s'agisse d'un sujet d'actualité dans le réseau de la santé,

il faut savoir que le leadership n'est pas un concept nouveau et qu'il tend à évoluer.

D'ailleurs, plusieurs théories permettent de faire ce constat.

Évolution des théories. La théorie du great man est la plus ancienne. Elle est

définie par un bassin très limité d’hommes détenant, dès la naissance, les caractéristiques

et les qualités prévues afin d’être un leader (Daft, 2008). La charismatic theory, quant à

elle, suggère que le charisme est le principal atout du leader (Daft, 2008). La trait theory

regroupe les qualités nécessaires afin d’être un leader de choix telles que l’honnêteté, la

loyauté, l’énergie, l’ambition, la confiance en soi et le dynamisme (Daft, 2008). La

théorie du path-goal (House, 1977) est axée sur la façon dont le leader motive ses troupes

pour atteindre un objectif. Selon Burns (1978), le leadership transactionnel est plus

courant dans le milieu des affaires et fait appel à un échange, une transaction d’un

commun accord entre le leader et les subordonnés. Les objectifs du leader et ceux du

groupe peuvent aller dans le même sens, mais ils ne sont pas partagés. La théorie sur le

leadership transformationnel se rattache, quant à elle, à l’aptitude d’un leader à

transformer une vision en réalité (Burns, 1978). Dans ce processus, les buts du leader et

ceux du groupe se fusionnent pour créer l'unicité (Barker, 1994). Le leadership

transformationnel peut aussi amener un changement de valeurs, d'attitudes, de

perceptions et de comportements tant chez le leader que chez les autres individus

9

(Hamric, Spross & Hanson, 2005). Aussi, il y a la théorie de l'intelligence émotionnelle.

Ayant été élaborée dans un contexte de neurologie et de psychologie, Goleman (1995) y

inclut des caractéristiques humaines, telles que la motivation personnelle, l'empathie et la

persistance. L'auteur souligne que cette théorie s'articule autour des relations qu'entretient

le leader avec ses subordonnés. Plus récemment, la théorie du leadership authentique a

fait son apparition. Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans et May (2004) nous présentent

une théorie intégrée axée sur le lien de confiance qui se bâtit entre le leader et le groupe.

Bref, la plupart de ces théories abordent la complexité des phénomènes sociaux et

psychologiques (Graham & Partlow, 2004).

Définition du leadership infirmier de gestion.Le leadership est défini comme un

processus relationnel où l’influence d’un individu s’exerce sur un groupe afin d’atteindre

la réalisation optimale d’objectifs définis (RNAO, 2007). Il existe certaines variantes à

cette définition. Pour Moore et Hutchison (2007), l'influence exercée sur le groupe vise

l'accomplissement des objectifs inhérents au leader. Dans cette optique, le leader

détermine lui-même le but à atteindre (Merry, 1994). L'influence sur le groupe peut

s'exercer inconsciemment, ou encore de façon intentionnelle (Shortell & Kaluzny, 2000).

Selon Dossey, Selanders, Beck et Attewell (2005), il s'agit plutôt d'une relation de

pouvoir, mais où les objectifs peuvent être partagés entre le leader et le groupe. Hitt

(1993) et Northouse (2004) partagent aussi cette idée d'objectifs communs. En amont,

certains auteurs suggèrent initialement une vision commune entre le leader et les

individus (Shortell & Kaluzny, 2006). Pour Kotter (1990), il s'agit de créer une coalition

pour regrouper les individus. Le leadership doit inspirer et motiver ces mêmes individus

vers l'action (Bennis, 1992; Kotter, 1990). Bennis (1992) décrit cette mobilisation comme

10

une action collective. La compétence et l'engagement du leader peuvent en être en partie

responsables (Kotter, 1990; Merry, 1994). D'autres facteurs peuvent influencer les

individus à passer à l'action, tels que les tactiques de persuasion ou celles qui visent à

donner l'exemple (Gardner, 1990). Le leader peut initier une multitude de petites actions

issues de l'idée globale (Kotter, 1990). Encore, le leader peut utiliser des habiletés

psychologiques positives (Luthans & Avolio, 2003). Yoder-Wise (2007) propose

l'interaction constructive pour guider l'équipe interdisciplinaire à travers la résolution

stratégique de problèmes complexes. L'objectif visé génère habituellement un

changement (Kotter, 1990) ou un développement positif (Luthans & Avolio, 2003).

D'autres concepts viennent aussi compléter cette définition du leadership. Les

volets humain et relationnel sont présents dans la définition de DePree (1989) et Gardner

(1995). Tourangeau (2003) inclut à sa définition l'importance d'écouter son cœur. Avec

une vision claire du futur, les leaders sont capables d’amener les gens qui les suivent à

accroître leur niveau de compétences (Gardner, 1995), à atteindre une efficacité accrue

(Gardner, 1995) et à accomplir des choses hors du commun (Bergeron, 2001). Gardner

(1995) croit que le leadership n'est pas un phénomène conscient chez le leader, il est

plutôt reconnu par le groupe. Il est aussi décrit comme un processus de développement

personnel progressif dans le temps (Grossman, & Valiga, 2000; Jeans, 2006). Acree

(2006), ajoute la notion d'évaluation à sa définition. Ainsi, le leadership se mesure à partir

des performances relatives aux tâches accomplies et selon l'atteinte des objectifs fixés

initialement.

Par ailleurs, il existe plusieurs types de leadership. Vance et Larson (2002) les

classent selon deux grandes catégories: le leadership transactionnel ou le leadership

11

transformationnel. Certains auteurs s'intéressent plus particulièrement à un type de

leadership sans nécessairement tenir compte de cette catégorisation. Parmi les types de

leadership identifiés à travers cette recension des écrits, il y a le leadership

entrepreneurial (Ballein, 1998), le leadership organisationnel (Hamric, Spross & Hanson,

2005), le leadership situationnel (Hersey & Blanchard, 1993), le leadership facilitateur

(International Institute for Social Change, 2007), le leadership d'apprentissage (Singer et

al., 2011), le leadership d'équipe (Katzenbach & Smith, 1993), le leadership de

collaboration (Kochanowski, 1997), le leadership interdisciplinaire (Covey, 1989;

Hamric, Spross & Hanson, 2005), le leadership éthique (Wong & Cummings, 2009) et le

leadership authentique (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans & May, 2004; Kerfoot,

2006; Shirey, 2007). Pour Bergeron (2001), les cinq styles de leaders sont: autocratique,

paternaliste, démocratique, collégial et laissez-faire. À cet effet, des définitions peuvent

être consultées à l'appendice A.

Chez l'infirmière gestionnaire, le leadership de gestion se définit par le processus

qui facilite les actions des autres dans la détermination et l'atteinte d'un objectif (Sieloff,

2004). L'infirmière gestionnaire utilise son leadership pour s'assurer que les procédures et

les processus formels permettent au groupe de déterminer et d'atteindre ses objectifs.

Puisque l'influence d'un individu oriente la prise de décision (Yukl & Falbe, 1990), le

leadership chez l'infirmière gestionnaire est déterminant dans l'atteinte du résultat

souhaité.

Bref, il existe une grande variété de théories et de définitions pour décrire le

leadership. Selon Bass (1990), il y a presque autant de définitions qu’il y a de personnes

qui ont tenté de définir ce concept. Toutefois, certains éléments centraux sont communs à

12

plusieurs de ces définitions. La plupart du temps, le leadership est décrit comme: 1) un

processus d'influence, 2) qui agit sur une autre personne ou un groupe et 3) qui sert à

l'accomplissement d'un but ou d'un objectif déterminé. Dans sa pratique, l'infirmière

gestionnaire s'adapte au contexte en utilisant les différents types de leadership

mentionnés précédemment (American Organization of Nurse Executives, 2005). Bien que

ces définitions n'aient pas été validées par le biais d'études, elles semblent tout de même

refléter l'opinion d'experts et profiter d'une forme de consensus au sujet des éléments

centraux.

Attributs du leadership de gestion. Le leadership est associé à différentes

compétences, habiletés, qualités et comportements dans la pratique. Les auteurs utilisent

différents termes pour discuter des attributs du leadership associés à la pratique infirmière

de gestion, tels que competencies (AONE, 2005; Kochanowski, 1997; Sherman, Bishop,

Eggengerger & Karden, 2007), skills (AONE, 2005), caracteristics ou qualities (Bennis

& Townsend, 1995; Force, 2005; Kochanowski, 1997; Tomey, 2009), components

(Tappen, 2001; Wong, & Cummings, 2009), nurse leader role (Porter O'Grady, 2003) ou

attributes (Hamric, Spross & Hanson, 2005). Ces différents éléments permettent

d'illustrer les attributs du leadership.

Dans une étude qualitative, Sherman, Bishop, Eggengerger et Karden (2007) ont

utilisé la théorisation ancrée (Glaser & Strauss, 1967) afin d'identifier les compétences

clés associées au leadership de gestion. Ces auteurs ont interrogés cent vingt infirmières

gestionnaires par entrevues afin d'explorer leur point de vue sur les compétences

nécessaires au rôle contemporain de l'infirmière gestionnaire. Les vingt-six questions

posées aux participantes avaient été développées par les chercheurs et validées au

13

préalable par un groupe d'experts. Deux groupes ont été comparés, celui des infirmières

ayant moins de deux années d'expériences et celui des infirmières ayant plus de deux

années. Basée sur une méthodologie rigoureuse et inspiré d'un modèle théorique, les

auteurs ont mis en évidence six domaines de compétences pour construire le Nursing

leadership competency model, soit : 1) la maîtrise de soi, 2) la gestion financière, 3) la

gestion des ressources humaines, 4) les habiletés interpersonnelles, 5) le caring et 6) la

planification stratégique. Des comportements spécifiques découlent de chaque

compétence. La maîtrise de soi fait référence, entre autres, à l'identification de ses forces

et de ses faiblesses, à un comportement exemplaire, au développement de ses

connaissances par la formation continue, à l'évolution personnelle à travers ses succès et

ses erreurs, à la passion du leader et à l'humilité. La gestion financière renvoie à

l'anticipation des besoins en personnel, en équipement et en matériel pour l'année, à

l'utilisation judicieuse des ressources, à l'implication des employés dans le choix des

ressources à utiliser et aux partenariats avec les fournisseurs. La gestion des ressources

humaines correspond à l'évaluation des compétences du personnel, la délégation des

tâches, le recrutement de personnel exceptionnel, la gestion de conflits et l'évaluation des

résultats de la performance des équipes. Les habiletés interpersonnelles concernent les

relations avec l'équipe. Dans cette optique, le leader doit traiter les autres avec respect,

écouter, développer un climat de collaboration, partager l'information, orienter les gens

vers un consensus, être visible et accessible, articuler des idées et les transmettre, adapter

son mode de communication et offrir un rétroaction constructive au besoin. De plus, le

leader doit agir avec caring, c'est-à-dire, avoir une attitude soutenante, prendre le temps

de connaître son personnel, demeurer flexible et compréhensif, valoriser l'opinion du

14

personnel, et assurer la confidentialité des informations partagées. Pour ce qui est du

dernier domaine de compétence, soit la planification stratégique, le leader doit avoir une

vue d'ensemble. Il doit aussi communiquer clairement la mission, la vision et les objectifs

stratégiques de l'organisation. Il doit prendre en considération les impacts des décisions,

exprimer son imputabilité, être proactif lors des évaluations et stimuler l'engagement des

employés envers l'organisation. Ces six domaines de compétences ne sont pas comparés

les uns par rapport aux autres, ce qui ne permet pas de déterminer si l'un d'eux

prédomine. Les domaines semblent être complémentaires, les uns par rapport aux autres,

et critiques pour assurer un leadership efficace. Dans le cadre de la validation du modèle,

les auteurs ne mentionnent pas de différence significative entre les infirmières qui ont

plus de deux années d'expérience et celles qui en ont moins.

De son côté, l'AONE (2005) a établi son cadre de pratique et définit les

compétences spécifiques pour l'infirmière gestionnaire. Le leadership de gestion est une

compétence qui s'inscrit dans ce cadre de pratique. Il comprend les habiletés suivantes: 1)

la réflexion fondamentale, 2) la discipline de cheminement personnelle, 3) la

planification stratégique, 4) la planification de la relève et 5) la gestion du changement.

La réflexion fondamentale concerne la capacité à reconnaître les idées, les croyances et

les points de vue qui méritent une considération. C'est aussi la capacité à identifier sa

propre méthode de prise de décision et de comprendre les croyances et les valeurs qui

l'affectent. La curiosité et l'imagination sont des qualités comprises dans les processus de

réflexion. L'analyse critique en fait partie également. La discipline de cheminement

personnel, un autre élément inclus dans le leadership, fait référence à l'évolution

personnelle du leader. Ce dernier met à jour ses connaissances, sait profiter de la

15

rétroaction constructive pour s'améliorer, cherche à faire progresser sa carrière et utilise

un mentor afin de guider son développement professionnel. La planification stratégique

est un élément similaire à celui que l'on retrouve dans le modèle décrit par Sherman,

Bishop, Eggengerger et Karden (2007). En ce qui concerne la planification de la relève,

le leader fait la promotion de son rôle, établit des plans d'action, identifie le potentiel de

leadership dans l'équipe et agit en tant que modèle et mentor pour les futurs leaders.

Finalement, le leader gère le changement. Il s'appuie sur les modèles théoriques, est un

agent de changement, soutient le personnel durant les transformations et adapte son style

de leadership au contexte. À la lumière des observations, ce cadre de pratique est inspiré

d'un modèle interdisciplinaire développé pour les gestionnaires du réseau de la santé

(Healthcare Leadership Alliance, 2005) à partir un consensus d'experts de diverses

disciplines. Sa validation n'est pas documentée.

D'autres auteurs se sont également intéressés aux éléments qui caractérisent le

leadership chez l'infirmière gestionnaire. Ils mentionnent des qualités telles que le

charisme (Force, 2005), le sens de l'innovation (Bennis & Townsend, 1995), l'originalité

(Bennis & Townsend, 1995; ), l'optimisme (Force, 2005), la capacité de développement

personnel (Bennis & Townsend, 1995), la vision centrée sur les gens (Bennis &

Townsend, 1995; Force, 2005), la vision à long terme (Bennis & Townsend, 1995), la

confiance (Bennis & Townsend, 1995) et la curiosité (Bennis & Townsend, 1995).

Tomey (2009) décrit, quant à elle, les qualités associées au leadership des infirmières

d'hôpitaux magnétiques (magnet hospitals). Ces infirmières gestionnaires sont

accessibles, collaboratives, communicatives, flexibles, à l'écoute, honnêtes, influentes,

connaissantes, positives, soutenantes et visibles. D'autres qualités sont présentées chez le

16

leader authentique. Elles sont l'espoir, l'optimisme, la résilience, la transparence,

l'intégrité et la conscience de soi (Hughes, 2005; Kernis, 2003; Wong & Cummings,

2009). Le leadership authentique met l'accent sur le lien indissociable entre le leader et

les personnes sous son influence (Northouse, 2004). La confiance mutuelle entre les deux

partis caractérise ce type de leadership. L'infirmière gestionnaire doit alors faire preuve

d'écoute auprès des individus et tenir ses promesses (Rogers, 2005; Storch, Rodney,

Pauly, Brown & Starzomski, 2002).

Kouzes et Posner (1995) décrivent les comportements des leaders efficaces. Il

s'agit, encore une fois, d'attributs associés au leadership. Ainsi, les leaders remettent en

question les processus, agissent à titre de pionniers, reconnaissent l'innovation, inspirent

une vision partagée, encouragent les rêves des autres, permettent aux autres d'agir, créent

un climat de confiance dans l'équipe, tracent le chemin, agissent comme des modèles de

rôle et reconnaissent le travail des autres. D'autres comportements sont mis en lumière,

tels que prendre des risques, agir à partir d'une philosophie bien articulée et défendre la

profession infirmière (Urden & Monarch, 2002).

Quant à Hamric, Spross et Hanson (2005), les attributs du leadership sont: la

vision, le timing, la confiance en soi et la prise de risque, la communication à un niveau

expert et les relations interpersonnelles, la gestion des frontières, l'introspection et

l'autocritique, le respect de la diversité culturelle, l'équilibre entre la vie personnelle et

professionnelle, le mentorat et l'empowerment. La validation de ces attributs n'est pas

discutée.

17

Bref, l'infirmière gestionnaire doit posséder une multitude d'attributs pour

démontrer du leadership, dont des qualités humaines (AONE, 2005; Bennis & Townsend,

1995; Force, 2005; Hughes, 2005; Kernis, 2003; Tomey, 2008; Sherman, Bishop,

Eggengerger & Karden, 2007; Wong & Cummings, 2009) et relationnelles (Hamric,

Spross & Hanson, 2005; Kouzes & Posner, 1995; Northouse, 2004; Rogers, 2005;

Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007; Storch, Rodney, Pauly, Brown &

Starzomski, 2002), des comportements exemplaires (AONE, 2005; Kouzes & Posner,

1995; Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007; Urden & Monarch, 2002), et des

aptitudes à l'apprentissage (AONE, 2005; Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden,

2007) et à l'évolution personnelle (AONE, 2005; Hamric, Spross & Hanson, 2005;

Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007). Le leader doit donc posséder ces

attributs pour arriver à influencer positivement les autres et atteindre certains résultats.

Impact du leadership de gestion. À la lumière des écrits, le leadership de gestion

semble avoir un effet sur les patients (Anderson, Issel & McDaniel, 2003; Chan & Cheg,

1999; Chen, Beck & Amos, 2005; Doran et al., 2004; Houser, 2003; Larrabee et al.,

2004; McNeese-Smith, 2003; Pollack & Koch, 2003), les professionnels de la santé

(Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002; Baumann et al., 2001; Clegg, 2001;

Johnson, Croghan & Crawford, 2003; Laschinger & Finigan, 2005; Laschinger &

Havens, 1996; Rodham & Bell, 2002; Rouse, 2009; Tomey, 2009) et l'organisation

(Clegg, 2001; Johnson, Croghan & Crawford, 2003; Kuokkanen & al., 2007; Pappas,

2008; Rodham & Bell, 2002; Rouse, 2009).

À cet effet, dans une recension des écrits, Wong et Cummings (2007) ont tenté

d'identifier les résultats associés au leadership infirmier. Les auteurs ont recherché parmi

18

les articles des vingt dernières années à partir de dix bases de données, quatre journaux

scientifiques et huit sites Internet. Dans un premier temps, ils ont obtenu quatorze mille

quarante-deux articles. En réponse à des critères d'inclusion et d'exclusion spécifiques, le

nombre d'articles pertinents a ensuite diminué considérablement. Seules les études avec

un devis quantitatif ont été retenues. Parmi celles-ci, les auteurs ont conservé uniquement

celles qui combinaient une mesure du leadership infirmier, une mesure des résultats chez

les patients et une évaluation de la relation entre ces deux mesures. Sept articles ont

finalement été sélectionnés grâce à un outil de sélection (Estabrooks, Floyd, Scott-

Findlay, O'Leary & Gushta, 2003). L'analyse s'est faite à partir des informations extraites,

telles que l'auteur, le journal, le pays, le but et les questions de recherche, le cadre

théorique, le devis, le contexte, les sujets, la méthode d'échantillonnage, les instruments

de mesure, la validité, l'analyse, les mesures de leadership, les effets mesurés sur le

patient, les résultats significatifs et non-significatifs, la discussion et les

recommandations. L'évaluation de la rigueur des articles retenus s'est faite selon un outil

d'évaluation de qualité, également inspiré d'Estabrooks, Floyd, Scott-Findlay, O'Leary et

Gushta (2003). Deux articles ont démontré un lien significatif entre le leadership

infirmier et l'augmentation de la satisfaction chez les patients (Doran & al., 2004;

McNeese-Smith, 2003). Outre cette recension des écrits, d'autres auteurs ont également

noté une augmentation de la satisfaction des patients (Larrabee, Ostrow, Withrow,

Janney, Hobbs & Buran, 2004; Chan & Cheg, 1999; Chen, Beck & Amos, 2005). Aussi,

Wong et Cummings (2007) mettent en évidence qu'un leadership infirmier semble induire

une diminution des événements indésirables (Anderson, Issel & McDaniel, 2003;

Houser, 2003) ainsi qu'une diminution associée à d'autres types de complications

19

(Houser, 2003; Pollack & Koch, 2003). Dans certains cas, le taux de mortalité semble

diminuer lorsque le leadership infirmier s'exerce (Houser, 2003). Bref, Wong et

Cummings (2007) indiquent que les résultats de recherche tendent à montrer que la mise

en application d’un leadership infirmier dans les établissements de santé est nécessaire

afin d’améliorer la qualité et la sécurité des soins. Toutefois, les comportements de

leadership ne semblent pas être associés exclusivement à la pratique de gestion.

Par ailleurs, des études qualitatives exposent les résultats liés à la pratique de

l'infirmière gestionnaire qui utilise des comportements empreints de leadership. Les effets

répertoriés sont l'augmentation de la satisfaction des infirmières au chevet (Aiken,

Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002; Baumann & al., 2001; Laschinger & Finigan,

2005; Tomey, 2009), la diminution de l'épuisement professionnel chez les infirmières

(Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002), l'augmentation de la rétention du

personnel (Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002; Tomey, 2009), l'utilisation

de résultats probants dans la prestation de soins, l'augmentation de la formation

académique et continue amenant l'habilitation du personnel et l'expertise clinique

(Laschinger & Havens, 1996). Ces principaux effets ont été notés dans les hôpitaux

magnétiques où les infirmières gestionnaires mettent en pratique des habiletés de

leadership. À l'instar, dans les organisations de santé où il y a un manque de leadership, il

y a une insatisfaction chez le personnel infirmier (Clegg, 2001; Johnson, Croghan &

Crawford, 2003; Rodham & Bell, 2002; Rouse, 2009), un taux d'absentéisme accru

(Kuokkanen & al., 2007; Rouse, 2009), un taux d'épuisement professionnel augmenté

(Kuokkanen & al., 2007), un taux de roulement considérable, une perte de productivité,

des performances inadéquates (Clegg, 2001; Johnson, Croghan & Crawford, 2003;

20

Rodham, & Bell, 2002), des accidents de travail et un haut niveau de stress (Clegg, 2001;

Johnson, Croghan & Crawford, 2003; Rodham & Bell, 2002). Pappas (2008) associe des

coûts importants à ces problèmes spécifiques.

Dans une perspective commune, plusieurs auteurs affirment l'importance du

leadership infirmier pour contribuer à l'amélioration de la qualité et de la sécurité des

soins (Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002; Wong & Cummings, 2007).

Sherman, Bishop, Eggengerger et Karden (2007) affirment que l'exercice d'un leadership

infirmier en gestion est vital pour le bénéfice des organisations. Smith, Manfredi, Hagos,

Drummond-Huth et Moore (2006), quant à eux, croient que le leadership est critique afin

d'encadrer la résolution de problèmes complexes liés à la prestation des soins. Ainsi, le

leadership infirmier est vu comme la pierre angulaire des programmes basés sur les

résultats probants qui améliorent l'efficience des organisations (Banning, 2005; Driever,

2002).

En résumé, le leadership infirmier semble profiter d'un consensus d'experts en ce

qui concerne les éléments qui le définissent. Sachant que le leadership est souvent associé

à la fonction de gestion, il est possible d'attribuer cette définition au leadership de

gestion. Pour ce qui est des attributs nécessaires afin d'exercer un leadership efficace, ils

ont été définis dans les études et l'opinion des experts démontre un commun accord face à

ces éléments bien qu'une terminologie différente soit souvent utilisée pour les nommer.

Les effets obtenus par la mise en application de ces attributs doivent encore faire l'objet

d'une validation rigoureuse mais la tendance générale indique des effets positifs à

plusieurs niveaux et les experts affirment l'importance pour l'infirmière gestionnaire de

mettre en pratique un leadership efficace.

21

Influence de l'infirmière gestionnaire dans le processus décisionnel

Tel que mentionné précédemment, l'infirmière gestionnaire doit appliquer son

leadership dans sa pratique. Ainsi, cette section examine le rôle de l'infirmière

gestionnaire et son implication dans le processus décisionnel interprofessionnel à partir

de différentes théories, études et opinions d'experts.

Rôle de l'infirmière gestionnaire. Tout d'abord, les infirmières gestionnaires

peuvent être de plusieurs types, classés selon l'étendue de leur autorité, qui se situe à

l'échelle de l'organisation (p. ex., directrice des soins), sur une unité de soins ou dans un

service (p. ex., infirmière-chef), dans un programme (p. ex., gestionnaire de

programmes), dans une fonction de soutien (p. ex., conseillère spécialisée) ou dans une

fonction d'autorité basée sur une activité spécifique (American Nurse Association, 2008).

Ainsi, les termes infirmière exécutive (nurse executive), infirmière administratrice (nurse

administrator), infirmière leader (nurse leader), infirmière gestionnaire (nurse manager)

et infirmière leader séniore (senior nurse leader) font référence à l'infirmière occupant un

poste cadre. Dans cette recension des écrits, tous les articles comprenant ces différentes

appellations ont été inclus puisqu'elles sont associées à des rôles de leader, où la

participation au processus décisionnel interprofessionnel est envisagée.

Le rôle de l'infirmière gestionnaire semble avoir évolué depuis les vingt dernières

années. À l'heure actuelle, l'infirmière gestionnaire dirige les services infirmiers, surveille

les pratiques infirmières, démontre les résultats infirmiers et assure la voix infirmière

dans les décisions (Scott & Craig, 2008). L'ANA (2008) définit l'infirmière en

administration comme « une infirmière enregistrée qui orchestre et influence le travail

des autres dans un environnement défini, le plus souvent dans le domaine de la santé, afin

22

d'accroître une vision partagée dans une organisation ou une institution » [traduction

libre] (p. 7). L'ANA (2008) a révisé sa position sur l'étendue de la pratique de l'infirmière

gestionnaire, soit sur les six domaines qui guident la pratique, à savoir : 1) les processus

infirmiers, 2) le développement organisationnel des ressources, 3) le mentorat, 4)

l'intelligence émotionnelle, 5) le leadership transformationnel et 6) les forces d'attraction.

L'ANA (2008) décrit également les six standards de la pratique et les dix standards de

performance attribuables à l'infirmière gestionnaire. Les standards de la pratique sont

l'analyse, l'identification des enjeux ou des problèmes, l'identification des résultats, la

planification, l'implantation, et l'évaluation. En ce qui concerne les standards de

performance, il y a la qualité de la pratique, l'éducation, l'évaluation de la pratique

professionnelle, la collégialité, la collaboration, l'éthique, la recherche, l'utilisation des

ressources, le leadership et l'advocacy. Selon Hauser et Mackey-Ross (2008), ceux qui

prédominent dans l'exercice de l'infirmière gestionnaire sont notamment l'alignement des

objectifs infirmiers avec les plans stratégiques, l'établissement des standards de pratique,

le recrutement et la rétention des infirmières, la collaboration avec les autres infirmières

gestionnaires et l'amélioration de la qualité des soins. Ce document produit par l'ANA ne

vise pas à imposer des activités spécifiques mais se veut un outil de référence pour

démontrer la complexité du rôle de l'infirmière gestionnaire.

D'autres auteurs cherchent à expliquer le rôle de l'infirmière gestionnaire. Selon

Adams, Erickson, Jones et Paulo (2009), le poste de gestion est le rôle le plus complexe

au sein du système de la santé. Anthony et al. (2005) affirment que l'infirmière

gestionnaire doit créer des structures, implanter des processus de soins et faciliter

l'obtention de résultats positifs. Selon Aroian, Meservey et Crokett (1996), le rôle

23

traditionnel d'autorité des gestionnaires a évolué vers une pratique de leadership où le

leader est un coach, un facilitateur, un enseignant et un mentor dans un environnement

d'équipe. La structure du réseau de la santé devient linéaire, plutôt que hiérarchique, donc

il est davantage question d'influence (Ferguson & Brindle, 2000). Les infirmières leaders,

peu importe leur poste, doivent intégrer leurs sphères d'influence à la pratique infirmière

et valoriser les savoirs infirmiers (Antrobus & Kitson, 1999; Lindholm, Sivberg & Udén,

2000). O'Neil, Morjikian et Cherner (2008) soulignent que les infirmières sont

prédisposées à occuper des postes de leaders en gestion en raison de l'étendue de la

profession comparativement à celle d'autres professionnels.

Par ailleurs, Cooper, Frank, Gouty et Hansen (2003) abordent le volet éthique de

la pratique de l'infirmière gestionnaire. Ils rapportent leurs résultats dans une étude

descriptive visant à définir les facteurs facilitant et les barrières à la résolution de conflits

éthiques rencontrés dans le travail des infirmières gestionnaires. Quatre cent vingt-six

participants ont répondu à un questionnaire de trois pages adapté de modèles provenant

d'autres disciplines et validé par un groupe d'experts de la communauté locale de la santé.

Pour arriver à la résolution de ce type de problèmes, les infirmières gestionnaires doivent

s'appuyer sur leurs valeurs morales et le soutien organisationnel. Les types de conflits

rencontrés peuvent être attribuables à une personne, à l'organisation ou à un domaine

professionnel. Les auteurs de cette étude ont recensé vingt défis éthiques potentiellement

rencontrés par l'infirmière gestionnaire dans sa pratique. Parmi ceux-ci, mentionnons la

compétition, les attentes divergentes de différents partis, la communication inefficace et

la performance inadéquate. Le plus rencontré est celui de la compétition qui force les

24

gestionnaires à se concentrer sur les résultats et les objectifs individuels. Il s'agit alors de

défis importants que doit surmonter l'infirmière gestionnaire dans sa pratique.

Suite à ces constats, certaines motivations sont nécessaires pour occuper un tel

poste. Bondas (2006) présente une étude qualitative par induction analytique visant à

explorer les raisons pour lesquelles les infirmières choisissent des postes en gestion.

Soixante-huit étudiantes finissantes d'un programme d'enseignement, soit une maîtrise ou

une formation continue de courte et de moyenne durées, ont répondu à un questionnaire

semi-structuré comportant huit questions ouvertes. Ce questionnaire, inspiré d'autres

études, a été développé par l'auteur. Son efficacité a été vérifiée par un prétest auprès d'un

échantillon réduit dans un projet pilote. Les réponses fournies ont permis d'élaborer la

théorie des Paths to nursing leadership, qui se concentre sur les circonstances relatives à

l'occupation du poste de gestionnaire. Cette théorie propose quatre différents

cheminements pour mener vers un poste de gestion. Ils sont influencés par le niveau

d'éducation de l'infirmière, son engagement initial et des facteurs situationnels. Ces

quatre chemins sont 1) le chemin de l'idéalisme, 2) le chemin de la chance, 3) le chemin

de carrière et 4) le chemin temporaire. L'infirmière peut avoir été conduite vers ce type de

poste par sa vision idéaliste. Il s'agit alors d'un choix conscient, qualifié d'altruiste. Aussi,

elle peut avoir obtenu ce type de poste par concours de circonstances. Elle peut

également avoir planifié sa carrière ou avoir été encouragée vers cette transition par ses

pairs ou un leader dans l'organisation. Dans cette situation, l'infirmière vise une

amélioration de sa qualité de travail (p. ex., cesser de travailler de nuit ou une fin de

semaine sur deux) et un développement professionnel. En dernier lieu, elle peut tout

simplement détenir un poste de remplacement. Les résultats de cette étude ont surtout

25

démontré qu'accéder à un poste de gestion était pour la majorité un choix conscient et

volontaire chez l'infirmière et qui implique un besoin d'influencer les autres et un désir de

changement positif. Les auteurs ont toutefois souligné que d'autres études seraient

nécessaires afin de valider leur théorie. Mais de façon générale, il est à noter que peu

d'études se sont intéressées aux raisons pour lesquelles les infirmières choisissent des

postes de gestion.

Allen (1998), quant à elle, a identifié cinq facteurs pouvant influencer le choix de

développer ses compétences de leader, soit : 1) la confiance en soi, 2) les qualités innées

de leader (p. ex., capacité à influencer les autres dès le jeune âge, implication dans

l'organisation des activités, volonté à toujours trouver de meilleures solutions), 3) la

progression de ses expériences et de ses succès, 4) l'influence de gens significatifs qui lui

font confiance et 5) des facteurs personnels. Bien que les participantes de cette étude

l'aient mentionné, peu d'infirmières ont identifié la volonté de changement et

d'amélioration des soins.

Une fois en poste, il semble que certains éléments contribuent à la satisfaction des

infirmières gestionnaires, un élément important de rétention pour celles-ci. Lee et

Cummings (2008) ont réalisé une recension des écrits pour examiner les facteurs de

satisfaction au travail des infirmières gestionnaires. Les auteurs ont analysé quatorze

articles qu'ils ont retenus en utilisant un outil d'évaluation sur la qualité (Estabrooks,

Floyd, Scott-Findlay, O'Leary & Gushta, 2003). Parmi les douze déterminants de

satisfaction identifiés, les trois qui prédominent sont : 1) le niveau de contrôle et la charge

de travail, 2) le soutien organisationnel reçu et 3) l'habilitation dans leur rôle, plus

spécifiquement, la possibilité de participer à la prise de décisions. Ils recommandent donc

26

le développement de stratégies permettant à l'infirmière gestionnaire de participer

activement à la prise de décision afin d'accroître sa satisfaction au travail et ainsi

augmenter la rétention des infirmières dans ce type de postes. Par conséquent, la prise de

décisions en équipe de travail est une activité liée au rôle de l'infirmière gestionnaire.

Processus décisionnel en équipe interprofessionnelle. Dans ses fonctions,

l'infirmière gestionnaire participe au processus décisionnel de différentes équipes de

travail où différents gestionnaires participent. Les enjeux reliés à cette pratique et les

défis rencontrés par ces équipes ne sont pas simples. Des problèmes complexes sont

traités, pour lesquels des solutions optimales sont requises. Au cœur de la prestation des

soins, l'infirmière gestionnaire est la représentante de la profession au sein de ces

discussions qui aboutissent à des décisions ayant un impact non seulement sur la qualité

des soins mais aussi sur l'environnement de travail et la pratique professionnelle (Mastal,

Josti & Schulke, 2007). Cette section propose un aperçu de différents modèles et théories

recensés concernant le processus décisionnel et la capacité à influencer. De plus, des

études sur la perception des infirmières gestionnaires quant à leur implication et leur

influence dans la prise de décision sont présentées.

Le processus décisionnel permet de « (...) faire le meilleur choix pour la

réalisation d'objectifs individuels et organisationnels » [traduction libre] (Guo, 2008, p.

118). Les décisions à prendre peuvent être catégorisées selon leur type, soit : clinique,

financière, opérationnelle ou stratégique (Fralic & Denby, 2000). Les critères

d'excellence qui soutiennent la prise de décisions sont : 1) les opportunités d'information,

2) l'objectivité, 3) l'intégration de l'information dans le système, 4) le degré

d'informations et 5) la priorisassions de l'information. Plusieurs défis peuvent être

27

rencontrés, à savoir : 1) être en mesure de comprendre les enjeux financiers et

stratégiques des organisations, 2) avoir un diagnostic détaillé des structures de soutien, 3)

avoir une vision claire de l'information requise, 4) s'assurer de la concordance du soutien

décisionnel aux critères énoncés, 5) construire les structures de soutien appropriées et 6)

communiquer, éduquer et former les acteurs décisionnels. Différentes composantes ont

été identifiées pour structurer de façon optimale la prise de décisions dont, l'évaluation de

la charge de travail, la communication du bas vers le haut, la flexibilité des processus de

gestion du personnel et des finances, et les mesures de surveillance compréhensives. Ces

composantes n'ont pas fait l'objet d'une validation.

De plus, pour structurer la prise de décisions de façon optimale, des modèles sont

suggérés dans la littérature. De son côté, Guo (2008) suggère le modèle théorique

DECIDE pour procéder à la prise de décisions. Ce modèle s'adresse aux gestionnaires

dans le domaine de la santé, il est donc susceptible de tenir compte des réalités

contextuelles que vivent les infirmières gestionnaires. Les six étapes, dont le nom du

modèle tire son acronyme, sont les suivantes : 1) définir le problème (Define the

problem), 2) établir les objectifs ou les critères (Establish the criteria), 3) envisager

toutes les possibilités (Consider all the alternatives), 4) identifier la meilleure solution

(Identify the best alternative), 5) développer et implanter un plan d'action (Develop and

implement a plan of action) et 6) évaluer les retombées (Evaluate and monitor the

solution). L'auteure ne discute pas de la validation de son modèle théorique.

Encore, Effken et Verran (2010) présentent le Dynamic network analysis decision

support tool (DyNADS) pour guider la démarche du processus décisionnel. Il est par le

fait même un indicateur de qualité pour les décisions. Les auteurs ont interrogé dix

28

infirmières sur la façon dont elles prennent des décisions selon le modèle théorique

d'analyse cognitive de Vicente (1999). Ce modèle, en neuf étapes, permet d'analyser une

situation où il y faut prendre une décision et il s'étend jusqu'à l'exécution de la solution

retenue. Les auteurs indiquent que les novices et les experts tendent à prendre des

chemins différents pour la résolution de problèmes. En effet, d'autres auteurs (Benner,

1984; Rasmussen, 1974) affirment que les novices prennent des décisions de façon

linéaire, alors que les experts s'adaptent à l'incertitude du contexte et se basent sur leurs

expériences précédentes. Les grands constats de cette étude révèlent que les infirmières

ne tiennent pas compte de critères d'évaluation et que dans la pratique, elles ne suivent

pas rigoureusement les étapes d'un tel processus; elles sautent de façon aléatoire d'une

étape à l'autre et les résultats varient selon chaque infirmière. Les auteurs concluent qu'il

y a un besoin d'encadrement, de soutien et de formation dans ce domaine.

Par ailleurs, certains auteurs proposent des modèles pour influencer la prise de

décisions. Le Model of the Interrelationship of Leadership, Environments, and Outcomes

for Nurse Executives (MILE ONE) de Adams, Erickson, Jones et Paulo (2009) est un

modèle théorique qui sert à relier la pratique de l'infirmière gestionnaire aux résultats de

soins par le biais de mesures quantitatives. Par conséquent, le modèle se veut un outil

d'influence dans le processus décisionnel. Chaque élément du modèle, soit l'influence de

l'infirmière gestionnaire, la pratique professionnelle et les résultats de soins, sont

interreliés théoriquement et présentent des indicateurs concrètement mesurables grâce à

des outils suggérés. À notre connaissance, la validité de ce modèle doit encore être

démontrée.

29

L’Adams Influence Model AIM (2010) est un autre modèle théorique permettant

aux infirmières gestionnaires d'influencer la prise de décision (Adams & Erickson, 2011).

Ce modèle a été développé suivant une recension des écrits théoriques de diverses

disciplines et par l'observation directe d'infirmières leaders à travers leurs expériences

lorsqu'elles influencent les décisions dans leur organisation respective. Il a été validé sur

une période de cinq ans avec une étude pilote et des entrevues de validation de contenu.

L'influence est définie par la « capacité d'un individu à affecter une autre personne ou un

groupe au sujet d'un enjeu selon son niveau d'autorité, son statut, ses connaissances, ses

habilités communicationnelles et son timing » [traduction libre] (Yukl & Falbe, 1990, pp.

132-140). Le modèle reconnaît que l'influence d'une personne varie dans le temps et

selon la situation. Ainsi, ce phénomène n'est pas statique ou linéaire. Il s'agit plutôt d'un

processus réflexif et dynamique axé sur l'utilisation de différentes tactiques à différents

moments. Les tactiques les plus utilisées par les infirmières gestionnaires semblent être la

persuasion rationnelle et la coalition (Adams, 2009). Au final, l'application de ce modèle

permet à l'infirmière gestionnaire de s'imposer davantage dans les décisions puisqu'elle

cherche à accroître ses facteurs d'influence, donc son leadership.

Dans un autre ordre d'idées, Sieloff (2004) utilise la théorie du Group power

within organization (Sieloff, 1995) pour décrire les comportements de leadership qui

augmentent le pouvoir d'un groupe. Il définit le pouvoir par la capacité à accomplir des

objectifs (Sieloff, 1995). Le pouvoir peut donc aider les infirmières gestionnaires dans

cette voie. Les domaines où les auteurs jugent que l'infirmière gestionnaire devrait avoir

du pouvoir sont, entre autres, l'environnement, les ressources, les rôles, la

communication, les buts et les objectifs. Les comportements à privilégier pour accroître

30

son pouvoir ont été identifiés à partir d'un instrument de mesure contenant trente-six

questions et ayant été vérifié au préalable par un prétest. Les comportements forts

identifiés sont: 1) la collaboration, 2) la connaissance de l'environnement, 3) l'implication

dans les décisions, et 4) la perception positive du pouvoir. À l'instar, d'autres auteurs ont

fait ressortir les comportements nuisibles chez les infirmières, tels que, avoir une

perception négative, se sentir impuissantes et opprimées (Duffy, 1995; Laschinger &

Sabiston, 2000), lutter contre les membres de son propre groupe (Duffy, 1995), être en

compétition au sein de la profession (Chaboyer, Najman, & Dunn, 2001) et ne pas

valoriser ses normes professionnelles (Farrell, 2001). Pour les infirmières gestionnaires

qui appliquent des comportements de leadership, les bénéfices incluent la possibilité

d'unifier la profession (DeMarco & Roberts, 2003), l'augmentation du pouvoir du groupe

professionnel, la capacité à changer les environnements de travail et ultimement, le

système de la santé (Sieloff, 2004).

D'autres auteurs décrivent des exemples de processus décisionnels dans la

pratique. Tonges, Baloga-Altieri et Atzori (2004) présentent une étude de cas traitant d'un

comité démocratique intradisciplinaire. Dans l'optique de faire des recommandations

pour diminuer la pénurie d'infirmières, ils conseillent la prise de décisions conjointes sur

l'allocation des ressources. Ils soulignent qu'afin de profiter d'un climat de travail

d'équipe positif, la compréhension mutuelle, le respect et la confiance sont nécessaires.

Dans sa finalité, le comité démocratique permet l'unité des infirmières, soit une voix plus

puissante pour le bénéfice du patient, un atout pour augmenter l'influence de l'infirmière

gestionnaire auprès des équipes interprofessionnelles.

31

Barker et al. (2009) présentent une étude de cas sur la mise en application d'un

modèle de gouvernance partagée. Il s'agit d'un environnement où les gens sont habilités à

participer à la prise de décisions basée sur les résultats probants. Dans cette étude, des

initiatives telles que le coaching, la libération sur le temps de travail et la participation à

la formation continue encouragent les infirmières à s'impliquer dans la prise de décisions.

Dans une autre étude de cas, Moore et Hutchison (2007) présentent un exemple

d'organisation qui a implanté une structure de décisions partagées avec succès. Basé sur

la théorie de Kanter (1993), les facteurs de réussite mis en place sont l'accès à

l'information, l'accès aux ressources nécessaires pour accomplir le travail, les

opportunités d'apprentissage et de développement, et le soutien. La satisfaction du

personnel est un élément qui ressort suite à l'implantation de ce modèle. De plus,

l'autonomie professionnelle et la perception de contrôle sur sa pratique augmentent.

L'implication des infirmières dans la prise de décisions s'en trouve également augmentée.

Dans un article théorique, Crossan (2003) discute de la participation de

l'infirmière gestionnaire à la planification stratégique, soit la pratique reliée à la

performance d'une organisation dans son ensemble. L'auteur souligne que les niveaux

d'implication et de participation dans l'élaboration des politiques et de la planification

stratégique varient d'un individu à l'autre à l'intérieur de la profession infirmière. Il note

qu'il y a un besoin de développer les connaissances sur les raisons qui motivent certaines

infirmières à s'impliquer.

Alors que certaines infirmières s'impliquent davantage dans le processus

décisionnel, leur influence semble varier. Dans une étude exploratoire réalisée en

Australie, McMurray et Williams (2004) examinent la perception des infirmières

32

gestionnaires sur la capacité à innover dans une structure décentralisée en lien avec leur

style de gestion et leur connaissance de l'organisation. Ils utilisent un devis mixte pour

questionner les infirmières gestionnaires sur leur pratique. Cinquante-cinq questions ont

permis de recueillir des informations provenant de quatre-vingt-deux répondants. Le

questionnaire, développé en groupes de discussion, était composé de questions ouvertes

et de questions à réponses utilisant l'échelle de Likert (évaluation de un à cinq). Il en

ressort que les structures organisationnelles, le style de gestion, la perception positive des

infirmières gestionnaire et les habiletés de communication sont perçus comme des

facteurs permettant l'innovation. Dans des études similaires, il y a la durée en poste et le

niveau d'éducation et de responsabilités (Ingersoll, 1998; Rowe, 2001).

D'autres auteurs ont tenté d'explorer la perception de l'infirmière gestionnaire sur

sa capacité à influencer la prise de décision (Banaszak-Holl & al., 1999; Ellefsen, 2001;

Wong, Laschinger, Cummings, Vincent & O'Connor, 2010). Dans une étude qualitative

canadienne, Wong, Laschinger, Cummings, Vincent et O'Connor (2010) tentent de

décrire l'étendue de la pratique et l'implication de l'infirmière gestionnaire à la prise de

décisions exécutives à partir d'un modèle théorique d’Ashmos et McDaniel (1998). Après

avoir interrogé soixante-trois infirmières gestionnaires leaders et quarante-neuf CEOs,

elles constatent que les infirmières perçoivent leur degré d'influence de façon inférieure,

comparativement à la perception que les CEOs ont de l'influence de ces dernières.

L'expertise et la quantité de décisions auxquelles les infirmières gestionnaires participent

semblent être les facteurs qui leur permettent de se sentir impliquées et influentes dans la

prise de décisions.

33

Une étude similaire, conduite par Ellefsen (2002) s'est intéressée à la perception

des infirmières gestionnaires sur leur participation à la prise de décision. L'auteur

rapporte que les infirmières semblent croire que leur niveau d'influence est limité. Elles

ont davantage d'influence en ce qui concerne la prestation des soins, le choix des

employés à engager et la formation. De plus, leur perception varie d'une infirmière à

l'autre. Certains facteurs d'influence sont présentés, tels que la largeur de l'organisation, la

culture organisationnelle et le sexe. Toutefois, ils n'ont pas été validés.

Banaszak-Holl et al. (1999), quant à eux, décrivent l'influence de l'infirmière

gestionnaire lorsqu'elle est inclue au plus haut niveau de la prise de décision, soit dans les

Top Management Teams, dont les équipes sont constituées de deux à douze membres. Au

total, il y a eu cent cinquante-deux répondants, dont la plupart étaient des infirmières.

L'influence des infirmières gestionnaires dans le processus décisionnel a été évaluée à

partir de quatre questions concernant le moment où elles sont impliquées, l'étendue de

leur champ d'expertise durant le processus décisionnel, le nombre d'activités

décisionnelles auxquelles elles participent et leur influence globale sur les décisions

finales. Les critères de qualité de la décision décrits sont : 1) la compatibilité entre les

contraintes, les politiques et les procédures existantes, 2) le nombre d'avantages et de

bénéfices, 3) la quantité d'information disponible, 4) l'absence de conflits d'intérêt, 5)

l'équilibre entre les risques et les avantages et 6) la compréhension claire des implications

de la décision. Les résultats démontrent que les infirmières ont l'impression d'influencer

davantage les enjeux cliniques. En effet, il en ressort que les infirmières gestionnaires

possèdent un plus grand champ d'expertise concernant la prestation des soins que les

autres membres de l'équipe. Toutefois, la perception de l'influence ne varie pas de façon

34

significative entre ces dernières et les autres membres de l'équipe. Les infirmières

soulignent que le temps est un facteur qui leur permet de démontrer leur crédibilité auprès

des autres membres. Un élément intéressant qui ressort de cette étude est que les

infirmières semblent avoir un regard plus critique comparativement aux autres membres

de l'équipe sur la qualité des décisions.

Bref, l'utilisation de modèles théoriques peut guider l'infirmière gestionnaire à

accroître sa capacité d'influence auprès des équipes de travail et les écrits nous

démontrent le besoin de développer cette compétence chez celle-ci. Ces modèles

semblent également démontrer des bénéfices chez les infirmières nouvellement en poste

dans une organisation, c'est-à-dire les infirmières avec peu d'expérience qui développent

leurs compétences.

En résumé, il semble que les infirmières accèdent à des postes de gestion de façon

volontaire. Une raison importante qui motive ce choix est le désir de participer au

processus décisionnel. Bien que des études récentes aient indiqué que les infirmières

gestionnaires sont impliquées tardivement dans les processus décisionnels, les auteurs

s'entendent pour dire qu'il s'agit d'une tâche à laquelle l'infirmière gestionnaire doit

participer dans ses fonctions. D'ailleurs une étude souligne que les infirmières

gestionnaires sont les plus soucieuses de la qualité des décisions à prendre que tout autre

membre de l'équipe. Toutefois, les infirmières gestionnaires perçoivent leur capacité

d'influence de façon différente selon le type de décisions à prendre. Dans la littérature,

nous constatons qu'il existe peu d'écrits sur la participation des infirmières gestionnaires à

la prise de décisions administratives, les articles se concentrent davantage sur la

participation de l'infirmière clinique à la prise de décisions cliniques. Malgré cette lacune

35

dans les résultats de recherche, il semble que la formation continue encourage les

infirmières gestionnaires à participer au processus décisionnel. Le développement du

leadership est donc une recommandation omniprésente chez les auteurs qui s'y

intéressent.

Développement des compétences associées au leadership chez l'infirmière gestionnaire

Le développement du leadership est donc requis dans la pratique de l'infirmière

gestionnaire. Il est possible d'identifier des facteurs qui influencent le développement du

leadership chez l'infirmière gestionnaire, des outils d'évaluation associés à son

acquisition, des cadres de formations offerts aux infirmières gestionnaires et des

stratégies éducatives favorisant le développement du leadership.

Facteurs de développement. Le développement du leadership infirmier de gestion

est influencé par différents facteurs. Cummings et al. (2008) présentent les résultats d'une

recension des écrits qu'ils ont menée dans le but d'identifier ces facteurs. Au total, 26

études avec des devis quasi-expérimental ont été analysées avec un outil adapté. La

plupart des études retenues par les auteurs avaient utilisé un échantillon de convenance et

s'étaient appuyées sur un cadre théorique. Vingt facteurs d'influence ont été catégorisés

selon quatre thèmes : 1) les comportements et les pratiques du leader, soit la mise en

application de différents types de leadership, des habiletés et des rôles du leader, 2) les

traits et caractéristiques du leader, soit des facteurs faisant référence à son expérience et

son niveau d'éducation, 3) le contexte et l'environnement de pratique et 4) la participation

du leader à des activités de formation continue. De ces facteurs, il semble que la mise à

36

jour des connaissances à travers des activités éducatives spécifiques, et la mise en

pratique des compétences associées au leadership contribuent grandement au

développement du leadership.

D'autres auteurs se sont intéressés aux facteurs pouvant influencer le

développement du leadership. Tourangeau, Lemonde, Luba, Dakers et Alksnis (2003) ont

également noté qu'un haut niveau d'éducation et d'expérience augmente l'efficacité du

leadership. Ils ajoutent que le contact avec les équipes de travail est essentiel pour

développer ses compétences de leader. Jones, Guberski et Soeken (1990), quant à eux,

ont mis en évidence que le climat organisationnel influence les comportements de

leadership. Ces mêmes auteurs ont affirmé que pour faciliter le développement du

leadership, il faut que l'infirmière gestionnaire participe au processus décisionnel, qu'elle

soit au fait de l'information et qu'elle entretienne des relations interpersonnelles. Ils ont

aussi souligné que la disponibilité des activités éducatives contribue également à

permettre le développement du leadership.

Un facteur qui influence la disponibilité des activités éducatives est le coût

associé. Phillips et Philips (2006) indiquent que les organisations de santé investissent

des ressources considérables chaque année pour développer le leadership. Dans un centre

hospitalier, aux États-Unis, Sherman (2005) évalue le programme de formation intitulé «

Comment être un bon leader infirmier quand vous n'êtes pas le patron » (How to be a

great nursing leader when you are not the boss). Elle chiffre cet investissement à 17 984

$ et estime les coûts sauvés à 179 466 $. Pour l'organisation, il s'agit d'une économie de 9

$ par dollar investi. Dans cette recension des écrits, très peu d'études traitant de l'aspect

économique de façon détaillée ont été identifiées.

37

Évaluation du développement du leadership. Lorsque les organisations de santé

investissement dans le développement du leadership chez l'infirmière gestionnaire, il faut

examiner l'acquisition de cette compétence. Cette tâche peut sembler complexe. Il existe

tout de même certains outils pour évaluer le développement du leadership. Ceux

répertoriés permettent de mesurer le leadership de façon ponctuelle chez les infirmières

gestionnaires à un niveau initial ou après une formation, soit par observation directe,

auto-évaluation ou évaluation des pairs.

L'AONE (2005) fournit des outils d'auto-évaluation des compétences associées au

leadership. Devant être utilisés par les infirmières gestionnaires, les outils permettent à

celles-ci de poser un regard critique sur leur pratique afin de prendre la responsabilité du

développement de leurs compétences. D'ailleurs, plusieurs auteurs mentionnent qu'il y a

un processus de réflexion personnel à la base du développement du leadership (Luthans

& Avolio, 2003; Jeans, 2006).

D'autres outils de mesure existent pour évaluer le développement du leadership.

Cummings et al. (2008) ont recensé, entre autres, le Leadership practice inventory, le

Multifactor leadership questionnaire, le Leader behavior descriptive questionnaire, et le

leadership effectiveness and adaptability description. Ces outils mesurent les pratiques de

leadership, les facteurs influençant l'application du leadership, les comportements

empreints de leadership et l'efficacité du leadership chez l'infirmière gestionnaire par la

déclaration individuelle, l'auto-évaluation ou l'observation directe. Le plus utilisé dans les

études semble être le Leadership practice inventory. Néanmoins, les qualités de

l’instrument de mesure et son utilisation ne sont pas discutées, ce qui aurait pu permettre

une meilleure compréhension de sa prédominance pour son usage. Dans d'autres études,

38

les instruments de mesure sont développés par les chercheurs à partir de leur propre

définition du leadership. Pour la majorité, la validité des outils n'est pas discutée. Il

semble donc exister une variété d'instruments de mesure du leadership sans toutefois en

arriver à un consensus.

Enseignement du leadership. Il existe différentes modes d'enseignement pour

aider les infirmières à développer leurs compétences en gestion. Puisque le leadership

semble s'inscrire comme étant une compétence requise dans ce domaine de pratique, il est

opportun de constater les différentes avenues qui s'offrent pour permettre le

développement du leadership de gestion.

Par exemple, l'Université de Montréal offre des programmes de formation de

deuxième cycle pour les infirmières désirant développer leurs compétences de

gestionnaires. À cet effet, la Faculté des sciences infirmières (2011) offre un

microprogramme de deuxième cycle en gestion de quinze crédits, en addition au

programme de maîtrise en administration des services infirmiers de quarante-cinq crédits.

Ces programmes abordent différents thèmes reliés à la pratique de la gestion. Ils intègrent

des notions de leadership dans plusieurs cours. Notons que la Faculté préconise la

méthode d’apprentissage par compétences (Tardif, 2006), où plusieurs stratégies

pédagogiques sont mises en œuvre, dont le journal de bord, les histoires de cas/situations

cliniques, les témoignages et les projets de développement. La communication orale est

une autre approche utilisée dans le cadre de la formation. Toutefois, aucun cours ne traite

directement du leadership durant le processus décisionnel en contexte interprofessionnel

auquel participe l'infirmière gestionnaire.

39

De leur côté, O’Neil, Morjikian, Cherner, Hirchkorn et West (2008) ont recensé

quarante-deux programmes de formation continue spécifiquement sur le leadership qu'ils

ont divisés en trois catégories, soit: les programmes offerts exclusivement aux

infirmières, ceux qui s'adressent aux professionnels dans le domaine de la santé et ceux

ouverts à tous. Les auteurs regroupent les compétences visées selon quatre champs

d'apprentissage : 1) la stratégie, 2) les ressources humaines, 3) les processus et 4) les

facteurs individuels. Il est intéressant de noter que la plupart des programmes de

formation liés au développement du leadership infirmier, recensés dans cette étude, ont

fait leur apparition autour des années 2000.

Il semble donc que le développement du leadership de gestion s'effectue à travers

les programmes de formation académiques et selon différentes activités éducatives dans

le cadre d'une formation continue.

Stratégies éducatives utilisées dans l'enseignement et l'apprentissage du

leadership infirmier de gestion. Dans une optique pédagogique, les interrogations

concernent la façon optimale de soutenir le développement de la compétence de

leadership, c'est-à-dire faciliter l'intégration des connaissances, des habiletés et des

attitudes dans la pratique. Dans cette section, il est question des stratégies de

développement d'un programme de formation, d'encadrement et d'activité éducatives

favorisant le développement du leadership de gestion.

À cet effet, Swearingen (2009) propose un modèle de développement de

programmes de formation sur le leadership, le Leadership development framework. Il

comprend quatre phases, soit : 1) évaluer les besoins, 2) bâtir le curriculum, 3) enseigner

40

et 4) évaluer. Crosby et Shields (2010) insistent aussi sur l'évaluation initiale des besoins

de façon à adapter le contenu et les processus de formation. O'Connor et Walker (2003)

abondent également en ce sens.

Shermont, Krepcio et Murphy (2009) présentent une histoire de cas décrivant une

activité éducative pour aider les infirmières à construire un plan de carrière afin d'accéder

à des postes de leadership. Il s'agit d'un programme de mentorat offert sur dix-huit mois

dans un contexte d'environnement magnétique. Par coaching individuel à l'interne et sur

une base volontaire, il vise à guider les infirmières dans l'identification de leurs forces et

de leurs faiblesses (questionnaire d'auto-évaluation), les aider à développer leurs objectifs

de carrière, mettre un plan en route et gérer les obstacles pouvant être rencontrés. Ils

s'appuient sur les constats de Chang, Chou et Cheng (2006) indiquant que l'intérêt et la

volonté de développer un plan de carrière dépendent de l'âge, de l'expérience et de

facteurs personnels à chaque infirmière. Les auteurs notent que bien que les infirmières

démontrent un potentiel de leadership, plusieurs affichent un manque de confiance en

leurs habiletés. Ils ont défini trois niveaux de pratique pour les infirmières reflétant la

vision panoramique de l'infirmière qui s'élargit au fil du temps et avec l'expérience. Le

premier niveau correspond à l'entrée dans la profession. Les deux derniers niveaux

constituent les groupes d'infirmières leaders. Selon leur expérience, les infirmières

demeurent au moins cinq ans au premier niveau. Dans une unité de chirurgie, quarante et

une infirmières de premier niveau ont été ciblées pour participer au programme, dont

trente-sept ont manifesté de l'intérêt. Suite au programme de mentorat, ils notent un

avancement professionnel chez 81 % des participantes et une accession au second niveau

à 59 % selon le suivi fait auprès des participantes du programme. Toutefois, les résultats

41

obtenus peuvent avoir été influencés par l'échantillon. En effet, les participantes se sont

inscrites sur une base volontaire, ce qui peut indiquer un intérêt initial commun chez les

participantes et ainsi introduire un biais dans l'étude. Autrement, il en ressort que

l'expérience est profitable pour les infirmières participantes. De plus, les personnes qui

les encadrent en tirent également des bénéfices car elles développent leurs compétences

de mentors. Dans ce type d'activités, le temps alloué pour la formation, plus

spécifiquement pour les séances de coaching, demeure un défi. Ce type d'encadrement ne

démontre pas spécifiquement l'acquisition des compétences associées au leadership.

D'autres types de formations continues ont démontré des résultats positifs. Hall,

Waddell, Donner et Wheeler (2004) nous parlent d'un atelier d'une journée où l'on

présente un modèle de développement de carrière en quatre étapes, soit : 1) évaluer

l'environnement, 2) s'auto-évaluer, 3) développer une vision de carrière et 4) développer

un plan stratégique. Dans ce programme, des ateliers complémentaires sont offerts pour

la réalisation de son curriculum vitae et pour se préparer à l'entrevue. Les résultats

indiquent que les participantes sont plus enclines à développer une vision de carrière que

celles qui ne participent pas. Les stratégies pédagogiques ne sont pas discutées. Le

développement du leadership n'est pas non plus abordé de façon spécifique. Ce type de

formation semble plutôt être une stratégie de sensibilisation les infirmières au

développement de leurs compétences de leader afin d'accéder à un poste cadre.

L'encadrement offert se situe davantage à ce niveau.

Dans cette même optique, le portfolio, instrument par lequel les infirmières

documentent leurs accomplissements grâce à des exemples concrets dans leur pratique,

est un autre exemple d'encadrement offert pour soutenir les infirmières dans le

42

développement de leurs compétences (Williams & Jordan, 2007). Il permet aux

participantes d'identifier leurs objectifs de développement professionnel, dont le

leadership. Outre la satisfaction des infirmières participantes par rapport à l'enlignement

de leur plan de carrière, les effets qui pourraient en découler ne sont pas documentés dans

cet article.

Le Rinsing Star Leadership Program, mis de l'avant par la Pennsylvanie state

nurses Association, a été développé à partir d'un besoin exprimé par leurs membres (Tuck

& Papa, 2008). Cette formation étalée sur trois jours a été réalisée en collaboration avec

une faculté d'enseignement. Afin de guider les infirmières dans le développement de leurs

compétences, des experts-conférenciers reconnus à l'échelle nationale ont été invités. Les

infirmières ont procédé à une auto-évaluation de leurs compétences en trois temps, soit au

début, à la deuxième journée et quatre mois suivant la formation. Les huit thèmes de

compétences à évaluer étaient : 1) la promotion d'environnements sécuritaires pour les

patients, 2) la promotion d'environnements sécuritaires pour les employés, 3) la

connaissance de la législation dans le domaine de la santé, 4) le modèle de rôle, 5) la

prise de décisions, 6) les habiletés communicationnelles, 7) l'utilisation des résultats

probants dans la pratique et 8) les habiletés de négociation. Selon les déclarations des

participants, des huit domaines de compétence énoncés, tous ont augmenté de façon

significative dès la deuxième journée (p < 0,05) et quatre mois plus tard (p < 0,05). Dans

cette étude, il n'y avait pas de relation significative entre la compétence et les années

d'expérience.

Ferguson et Drenkard (2003) proposent un exemple de partenariat entre

établissement de santé et d'enseignement pour le développement des leaders en ce qui

43

concerne les politiques. Dans le but d'accroître la participation des infirmières au

processus décisionnel concernant les politiques en santé. Il s'agit d'une formation offerte

en cinq jours de cours. L'encadrement se fait par coaching d'une demi-journée. L'impact

est principalement l'intérêt augmenté pour ce type de pratique et la recherche

d'opportunités à s'impliquer. L'appréciation des participants se chiffre à 4.5 sur 5 selon

l'échelle de Likert.

Brown, Kikpatrick et Wrisley (2003) présentent une étude descriptive sur les

formations en ligne. Les répondants ont déclaré qu'il y a certains aspects positifs à cette

pratique comme l'accès à des experts outre la distance, mais d'autres éléments sont perçus

de façon négative. Les difficultés en lien avec les technologies causent des pertes de

temps importantes. L'acquisition de nouvelles compétences n'est pas validée de façon

spécifique. Kenner, Androwich et Edwards (2003) discutent de la réduction des coûts

associée à ce type de formation en ligne versus ceux offerts dans les établissements

d'enseignement.

McNally et Lukens (2006), quant à eux, proposent le coaching externe comme

stratégie de développement du leadership. Leur projet pilote auprès de douze

gestionnaires et directeurs cliniques est présenté dans une histoire de cas. Les résultats

obtenus incluent l'augmentation des compétences de leadership, l'augmentation de la

confiance en ses capacités à assumer de nouveaux rôles de gestion, l'identification de ses

ressources et un plus grand sentiment de bien-être.

Un autre exemple de coaching externe est présenté par Marie-Tillott et Lees

(2006). Il vise à sensibiliser les participants dans la gestion de leur temps attribué à la

44

prise de décision. Les auteurs mentionnent toutefois l'aspect coûteux de ce type

d'encadrement et indiquent que l'efficacité et le rendement doivent être davantage

démontrés.

Dans une étude qualitative, le coaching est vu sous l'angle psychodynamique

(Cillier & Terblanche, 2010). Les principaux constats sont l'augmentation de la

conscience des ses comportements de leadership et une diminution de l'anxiété chez les

participants.

Dans une étude de cas, Tracey et Nicholl (2006) présente le mentorat comme

stratégie éducative pour développer le leadership. Leurs résultats indiquent que les

mentors de sexe féminin sont plus enclines à exprimer de l'empathie, ce qui semble être

un élément qui encourage le développement de la confiance en soi chez les mentorés. Par

ailleurs, Greenwood et Parsons (2002) présentent les résultats de groupes de discussion

d'infirmières observant les aspects négatifs reliés à leur expérience de mentorées. Elles

soulignent que le manque d'expérience des mentors cause une déception et une absence

de confiance envers le mentor attitré. De plus, les infirmières ayant moins de deux années

d'expérience ont l'impression de ne pas développer leurs compétences.

Graham et Paltrow (2004) présentent une approche d'apprentissage par coopération

(cooperative-learning) ou communautés de pratique, basée la théorie motivationnelle

(Girving, 1998). Cette étude qualitative vise à constater l'acquisition des compétences de

leadership. Les résultats incluent plusieurs bénéfices pour les participantes. Il y a d'abord

l'évolution personnelle. Les participantes ont l'impression de pouvoir porter un regard

différent sur les choses et d'avoir différentes alternatives apportées par l'équipe. Elles

45

sentent aussi une plus grande confiance et influence. Le temps alloué pour cette activité

leur permet également d'aller en profondeur dans la réflexion et le développement de

l'expertise stratégique et opérationnelle.

Ponti (2009) présente une histoire de cas, au Michigan, faisant état d'une activité de

formation pour la relève des infirmières en gestion où le développement du leadership se

fait dans une approche par compétences et dont l'encadrement s'effectue sous forme de

mentorat. Elle met l'accent sur l'identification au préalable des leaders potentiels et des

postes stratégiques. Elle suggère de créer des opportunités pour mettre en pratique les

compétences à développer, telles que la formation en classe, les projets, les

remplacements de poste et l'observation. Elle recommande aussi de saisir les occasions de

visibilité. Le soutien organisationnel est un facteur de réussite pour le développement du

leadership chez les infirmières gestionnaires car il favorise un sentiment de valorisation.

Singer et al. (2011) présentent une étude de cas concernant une activité éducative

interprofessionnelle offerte à des gestionnaires intermédiaires et seniors dans le but

d'augmenter leur performance d'équipe, le Safety leadership training. Il est axé sur la

résolution de problèmes liés à la sécurité des soins. La formation s'appuie sur un modèle

théorique comprenant sept comportements de leadership orienté sur l'apprentissage, soit :

1) démontrer un réel intérêt, 2) encourager les suggestions, 3) encourager les gens à

parler, 4) faciliter la communication et le travail d'équipe, 5) agir, 6) regrouper

l'information et 7) rechercher les commentaires. Douze groupes, comprenant de six à

douze gestionnaires, au sein d'un établissement de santé ont participé. Ils ont eu une

journée de formation, une session de suivi et une entrevue finale pour évaluer leur

amélioration. La formation était constituée de quatre composantes, soit : 1) introduction

46

et enquête d'appréciation, 2) cadre théorique et questionnaires d'employés, 3) exercice de

simulation et rétroaction, et 4) exercice de gestion de projets. Plusieurs techniques

d'enseignement ont été utilisées, dont : les histoires de cas, les discussions de groupe, les

questionnaires et les exercices pratiques. Quinze mois plus tard, certains membres de

chaque groupe ont rapporté des changements de comportements positifs entraînant des

nouvelles façons de travailler en équipe. Ce programme a été évalué en moyenne à 8.4

sur 10 par les participants.

Un autre exemple d'apprentissage dans l'action est discuté par Heller, Esposito-

Hall et Tom (2004). Il est surtout orienté sur la résolution de conflits en situations de

crises. Les ateliers sont offerts dans une faculté d'enseignement. Les stratégies éducatives

employées sont le processus de consultation, l'auto-évaluation et le mentorat. Les

compétences visées sont le leadership, la négociation, l'advocacy et la communication.

Les résultats sont principalement l'appréciation des étudiants.

Bref, les principales activités éducatives observées dans cette recension des écrits

sont le mentorat (Ponti, 2009; Tracey & Nicholl, 2006), le coaching (Cillier, &

Terblanche, 2010; Marie-Tillott & Lees, 2006; McNally & Lukens, 2006), l'apprentissage

dans la pratique (Heller, Esposito-Hall & Tom, 2004), l'apprentissage par problèmes

(Singer et al., 2011), l'apprentissage par coopération (Graham et Paltrow, 2004),

l'apprentissage par compétences (Ponti, 2009) et la pratique réflexive (Graham &

Paltrow, 2004; Hall, Waddell, Donner & Wheeler, 2004; Shermont, Krepcio & Murphy,

2009).

47

En résumé, le développement du leadership chez l'infirmière gestionnaire est

tributaire de différents facteurs. Dans une recension des écrits, Wong et Cummings

(2008) ont mis en évidence ces facteurs. Il semble que la mise en pratique,

l'environnement dans lequel se déroule cette pratique et les activités de formation

continue favorisent le développement du leadership de gestion. En ce qui concerne son

évaluation, les outils répertoriés dans la littérature sont présentés sommairement et

semblent manquer de balises claires dans leur utilisation. Il surtout question d'auto-

évaluation des compétences et des qualités lorsqu'il s'agit de déterminer le niveau

d'acquisition du leadership. Les activités éducatives qui semblent les plus aidantes et

appréciées dans le développement du leadership de gestion sont celles qui utilisent les

histoires de cas et qui permettent la mise en pratique des compétences en encourageant

les relations interpersonnelles par le travail en équipe.

Cette recension des écrits a permis de constater l'état des connaissances sur le

leadership infirmier de gestion, sa définition, ses attributs et son impact, sur le rôle de

l'infirmière gestionnaire et son influence dans le processus décisionnel en équipes de

travail, sur le développement du leadership infirmier de gestion et sur les stratégies

éducatives qui favorisent son développement. Une analyse faisant état des principaux

constats de cette recension des écrits est discutée à travers une réflexion critique.

Réflexion critique et proposition théorique

Suite à la recension des écrits, il est possible de faire plusieurs constats sur les

attributs du leadership de gestion, l'influence de l'infirmière gestionnaire dans le

48

processus décisionnel et les activités éducatives soutenant le développement du

leadership chez l'infirmière gestionnaire. De ces constats, découle ensuite une proposition

théorique.

Réflexion critique

Dans cette recension des écrits, il a d'abord été question de comprendre la nature

du leadership chez l'infirmière gestionnaire. À cet effet, il a été constaté que la plupart

des auteurs traitant du leadership offrent une définition de ce concept. Ces définitions

proviennent du chercheur lui-même ou d'autres auteurs. Ainsi, il est possible de retrouver

une grande variété de définitions. Quelques variantes sont observables selon les auteurs.

De façon générale, il y a un consensus pour dire que le leadership est un processus

d'influence auprès d'autres individus. Bien que les auteurs définissent différents types de

leadership, ils ne décrivent pas spécifiquement le leadership de gestion puisqu'il s'agit

d'un terme utilisé dans ce travail. Toutefois, plusieurs des définitions retenues décrivent

le leadership chez l'infirmière gestionnaire. La définition du leadership de Yukl et Falbe

(1990) souligne que le leader doit utiliser son influence pour orienter la prise de décision

afin que les procédures et les processus formels permettent au groupe de déterminer et

d'atteindre ses objectifs. Cette définition se transpose à l'infirmière gestionnaire. Pour la

majorité, les définitions ne font pas l'objet d'une validation mais semblent plutôt émerger

d'un consensus d'experts à travers différentes disciplines, telles que la psychologie, la

gestion et les sciences infirmières.

49

Les écrits recensés mettent également en lumière les différents attributs du

leadership. Malgré un manque d'uniformité dans la terminologie utilisée, il est possible

de classer ses attributs selon qu'ils renvoient à des qualités humaines (AONE, 2005;

Bennis & Townsend, 1995; Force, 2005; Hughes, 2005; Kernis, 2003; Tomey, 2008;

Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007; Wong & Cummings, 2009), des

habiletés relationnelles (Hamric, Spross & Hanson, 2005; Kouzes & Posner, 1995;

Northouse, 2004; Rogers, 2005; Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007; Storch,

Rodney, Pauly, Brown & Starzomski, 2002), des comportements exemplaires (AONE,

2005; Kouzes & Posner, 1995; Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007; Urden &

Monarch, 2002), des aptitudes à l'apprentissage (AONE, 2005; Sherman, Bishop,

Eggengerger & Karden, 2007) et à l'évolution personnelle (AONE, 2005; Hamric, Spross

& Hanson, 2005; Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007). Sherman, Bishop,

Eggengerger et Karden (2007) ont présenté une méthodologie par théorisation ancrée

pour valider ces attributs auprès des infirmières gestionnaires et construire un modèle

théorique. La taille de l'échantillon utilisé (N = 120) dans cette étude est d'ailleurs

intéressante tenant compte du devis utilisé. Elle offre une variété de témoignages

diversifiés. D'autres écrits recensés à travers la littérature grise permettent aussi de

confirmer les attributs du leadership. Bref, les connaissances concernant les attributs du

leadership semblent faire l'objet d'un consensus à travers la littérature tout comme les

définitions du leadership. Ainsi, nous considérons que les écrits disponibles permettent de

bien comprendre ce qu'est le leadership chez l'infirmière gestionnaire.

En ce qui concerne son impact, la recension des écrits démontre un besoin

d'accroître les évidences de causalité. Les études documentant les effets de façon

50

significative sont peu nombreuses. Elles font, pour la plupart, état d'un lien indirect entre

le leadership de gestion et les résultats de soins. En la matière, le leadership clinique est

plus souvent présenté comme un levier à l'amélioration de la qualité des soins. Pour ce

qui est du leadership de gestion, les effets le plus souvent documentés concernent les

professionnels de la santé. Les effets bénéfiques associés au leadership de gestion sont

souvent rapportés dans un contexte d'hôpital magnétique. Les principaux sont: une

augmentation de la satisfaction des infirmières au chevet (Aiken, Clarke, Sloane,

Sochalski & Silber, 2002; Baumann & al., 2001; Laschinger & Finigan, 2005; Tomey,

2009), une diminution de l'épuisement professionnel chez les infirmières (Aiken, Clarke,

Sloane, Sochalski & Silber, 2002), une augmentation de la rétention du personnel (Aiken,

Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002; Tomey, 2009), l'utilisation de résultats

probants dans la prestation de soins, l'augmentation de la formation académique et

continue, l'augmentation de l'habilitation du personnel et de l'expertise clinique

(Laschinger & Havens, 1996). Il est intéressant de noter que d'autres auteurs documentent

les effets négatifs reliés à un manque de leadership de gestion (Clegg, 2001; Johnson,

Croghan & Crawford, 2003; Kuokkanen & al., 2007; Pappas, 2008; Rodham & Bell,

2002; Rouse, 2009). De façon générale, la validité conceptuelle des études réalisées

semble fragile. En effet, il apparaît difficile de développer des instruments de mesure tout

en tenant compte des facteurs pouvant influencer. Différents éléments doivent être pris en

considération lorsque des changements apparaîssent dans une organisation complexe. Il

est à noter que les effets du leadership de l'infirmière gestionnaire dans le processus

décisionnel n'ont pas encore été documentés. Malgré tout, les opinions des experts vont

dans le même sens en soulignant que le leadership de gestion est vital pour le bénéfice

51

des organisations (Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002; Sherman, Bishop,

Eggengerger & Karden, 2007; Banning, 2005; Driever, 2002; Smith, Manfredi, Hagos,

Drummond-Huth & Moore, 2006; Wong & Cummings, 2007).

Pour documenter l'influence de l'infirmière gestionnaire dans le processus

décisionnel, cette recension des écrits s'est d'abord intéressée au rôle de l'infirmière

gestionnaire dans les établissements de santé. Certaines études ont validé le rôle de

l'infirmière gestionnaire à partir des perceptions des infirmières gestionnaires en poste

(Anthony & al., 2005; Aroian, Meservey & Crokett, 1996; Hauser & Mackey-Ross,

2008). D'autres écrits représentent le cadre de pratique énoncé par les associations

responsables (ANA, 2008). Il est possible de constater qu'il manque de balises claires à

cet effet. Plusieurs auteurs mentionnent d'ailleurs qu'il s'agit d'un rôle en évolution

(Duffield & Franks, 2001; Murray & al., 1998). Toutefois, les auteurs partagent une

opinion commune; l'infirmière gestionnaire doit mettre son leadership en pratique et,

surtout, doit utiliser son influence durant le processus décisionnel interprofessionnel

(Scott & Craig, 2008). Bien que Bondas (2006) ait fait ressortir de son étude le choix

conscient et volontaire d'occuper ce type de poste chez les infirmières, avec un besoin

d'influencer les autres et un désir de changement positif, il n'en reste pas moins que les

écrits démontrent que les infirmières gestionnaires manquent de confiance en elles et en

leur leadership. D'ailleurs, des auteurs ont rapporté dans une recension des écrits la

possibilité de participer à la prise de décisions comme étant un facteur de satisfaction

important chez l'infirmière gestionnaire en poste (Lee & Cummings, 2008). Selon

l'opinion des auteurs, il incombe de développer des stratégies permettant à l'infirmière

gestionnaire de participer activement à la prise de décision. Les théories de cheminement

52

de carrière doivent encore être validées. Pour ce qui est de l'influence de l'infirmière

gestionnaire, un nombre limité d'études traitant de cet aspect a été recensé et elles ont été

publiées dans les dernières années. Le processus décisionnel est également abordé dans la

littérature. Les auteurs offrent tout de même une variété intéressante de modèles

théoriques à cet effet (Adams & Erickson, 2011; Adams, Erickson, Jones & Paulo, 2009;

Effken & Verran, 2010; Guo, 2008). Bien que ces modèles doivent encore faire l'objet

d'une validation, il s'agit tout de même d'un bassin de connaissances disponible. Au final,

il semble y avoir une tendance pour indiquer que les infirmières gestionnaires doivent

développer leur compétence de leadership. De façon consensuelle, les auteurs affirment

ce besoin de développement professionnel et d'encadrement à cet effet (Effken & Verran,

2010; Lee & Cummings, 2008)

D'autres auteurs s'intéressent au développement du leadership chez l'infirmière

gestionnaire. Ils soulignent l'importance d'utiliser des stratégies éducatives adaptées aux

besoins rencontrés dans les milieux de travail (O'Connor & Walker, 2003; Swearingen,

2009). En effet, les enjeux documentés par les auteurs concernent les départs à la retraite

des infirmières gestionnaires expérimentées, le défi d'attraction et de rétention des

infirmières dans les postes de gestion, les compressions budgétaires, le manque de temps,

la complexité des systèmes qui demande une expertise variée et plus pointue concernant

différents domaines dans la pratique de gestion, le transfert des connaissances de la

recherche à la pratique et le besoin d'accroître la qualité et la sécurité des soins (Sherman,

Bishop, Eggengerger & Karden, 2007). Il y a donc une urgence de former la relève, soit

une nouvelle génération d'infirmière leader, et une nécessité de soutenir le développement

du leadership pour les infirmières gestionnaires déjà en poste (Duffield & Franks, 2001;

53

Noyes, 2002; Scoble & Russell, 2003; Tourangeau, 2003).

Les auteurs mentionnent rarement l'évaluation des activités éducatives. En effet, il

semble y avoir une difficulté pour définir des critères clairs de mesure à l'évaluation du

leadership et de son acquisition après une formation. Et les études qui le font, s'y

intéressent sur une période relativement courte après cette formation. Plusieurs auteurs

affirment la nécessité de mesure le leadership davantage à long terme, considérant que le

leadership s'acquiert à travers les expériences vécues dans le temps (Adams, 2009;

Adams, Erickson, Jones, & Paulo, 2009; Allen, 1998; Aroian, Meservey, & Crockett,

1996; Bondas, 2009). Il peut donc être intéressant d'appuyer cette analyse en fonction des

activités éducatives qui tiennent compte des facteurs qui influencent positivement le

développement du leadership de gestion.

Les principaux facteurs identifiés par les auteurs sont la mise en application à

travers les expériences (Cummings & al., 2008; Tourangeau, Lemonde, Luba, Dakers &

Alksnis, 2003), la formation continue (Cummings & al., 2008), le soutien organisationnel

(Cummings & al., 2008; Jones, Guberski & Soeken, 1990), le contact avec les équipes de

travail (Jones, Guberski & Soeken, 1990; Tourangeau, Lemonde, Luba, Dakers &

Alksnis, 2003), la création de partenariats (Ferguson & Drenkard, 2003; Shirey, 2007;

Tuck & Papa, 2008) et la disponibilité des activités éducatives (Jones, Guberski et

Soeken, 1990). De ces facteurs, il semble que la mise à jour des connaissances à travers

des activités éducatives spécifiques et la mise en pratique des compétences associées au

leadership contribuent grandement au développement du leadership (Cummings & al.,

2008). Jones, Guberski et Soeken (1990) affirment que pour faciliter le développement de

son leadership, l'infirmière gestionnaire doit participer au processus décisionnel. Afin

54

d'offrir une proposition éducative intéressante, il est connu également qu'il faut tenir

compte des coûts associés aux activités éducatives, du temps requis, des ressources

nécessaires, des besoins et des intérêts des infirmières gestionnaires. Le format et le

contenu sont donc des critères importants à considérer.

Pour ce qui est du format, soit la structure permettant l'apprentissage, les auteurs

proposent différents types d'activités éducatives. Les écrits recensés font surtout état

d'activités éducatives qui s'inscrivent dans le cadre d'une formation continue, ce qui est

logique compte tenu des facteurs influençant le développement du leadership, tels que les

contraintes de temps, la disponibilité et l'accessibilité des activités de formation. Le

mentorat (Ponti, 2009; Tracey & Nicholl, 2006) et le coaching (Cillier, & Terblanche,

2010; Marie-Tillott & Lees, 2006; McNally & Lukens, 2006) favorise le développement

de la confiance en soi et la réflexion personnelle. L'apprentissage dans la pratique (Heller,

Esposito-Hall & Tom, 2004), l'apprentissage par problèmes (Singer & al., 2011) et

l'apprentissage par compétences (Ponti, 2009; Tardif, 2006) sollicitent la mise en

application des connaissances selon des objectifs de développement prédéfinis. De plus,

ils font l'objet d'une satisfaction généralisée chez les infirmières gestionnaires.

L'apprentissage par coopération ou communautés de pratique (Graham & Paltrow, 2004;

Singer & al., 2011) est intéressant dans l'optique où il permet le partage d'expériences

vécues, favorise l'échange d'idées et de solutions en équipes de travail, encourage les

relations interpersonnelles et facilite le réseautage. Ce format est également apprécié chez

les participantes. L'apprentissage en ligne (Brown, Kirkpatrick & Wrisley, 2003), à lui

seul, ne fait pas l'unanimité chez les participantes, mais il permet l'accès à des expertises

variées outre la distance et l'échange d'expériences vécues. De plus, il est moins coûteux

55

que d'autres types d'activités éducatives. Finalement, la pratique réflexive stimule

l'identification de ses valeurs, ses croyances, ses forces et ses besoins d'apprentissage. La

combinaison de ces différents modes d'apprentissage peut s'avérer intéressante.

Cependant, la majorité des activités éducatives publiées sont des études de cas exposant

des exemples de succès, où les effets positifs uniquement sont rapportés. Les cas moins

gagnants sont rarement discutés, ce qui pourrait aider à comprendre davantage les

obstacles ou les barrières liés au développement optimal du leadership. Bien que ces

exemples ne fassent pas l'objet d'une validation rigoureuse dans les écrits recensés, il est

tout de même possible de s'en inspirer.

En ce qui concerne le contenu, les activités éducatives incluent différents thèmes

tels que les qualités, les habiletés et les comportements du leadership de gestion, soit les

attributs du leadership répertoriés dans la recension des écrits. Les modèles théoriques à

cet effet ont d'ailleurs fait l'objet d'une validation documentée tel que mentionné

précédemment. D'autres activités éducatives traitent des enjeux rencontrés dans la

pratique de l'infirmière gestionnaire, tels que les dilemmes éthiques (Cooper, Frank,

Gouty & Hansen, 2003; Singer & al., 2011). Aucun n'aborde directement le processus

décisionnel en équipes de travail et il a été indiqué qu'un besoin de développement à cet

effet est omniprésent.

En résumé, cette recension des écrits contribue à l'avancement des connaissances

sur le leadership requis chez l'infirmière gestionnaire, sur son influence dans le processus

décisionnel et sur les activités éducatives qui favorisent le développement de cette

compétence. Des recommandations spécifiques découlant des constats effectués en ce qui

concerne son apprentissage sont présentées dans la section suivante.

56

Stratégies éducatives proposées pour le développement optimal du leadership chez

l'infirmière gestionnaire

Suivant les constats documentés précédemment, les stratégies éducatives englobant

les facteurs qui influencent positivement le développement du leadership ont inspiré

l'élaboration d'une proposition théorique. Cette proposition vise à offrir un soutien dans le

développement de leur leadership dans un cadre de formation continue.

Première proposition. Ainsi, en termes de format, la communauté de pratique est

la stratégie éducative suggérée (Graham & Paltrow, 2004; Singer & al., 2011). Il s'agit

d'un « groupe de personnes qui partagent une préoccupation, un ensemble de problèmes

ou une passion pour un sujet, et qui approfondissement leurs connaissances et leur

expertise dans le domaine en interagissant régulièrement ensembles » [traduction libre]

(Wenger, McDermott, & Snyder, 2002, p. 4). Plus spécifiquement, cette recommandation

vise la mise en place : 1) d'un groupe de discussion constitué de six infirmières

gestionnaires au minimum pour assurer la qualité des discussions (Morgan cité dans

Tanguay, 2010) combiné à 2) une communauté virtuelle de pratique (Brown, Kirkpatrick

& Wrisley, 2003) à partir d'une plateforme informatique déjà utilisée et étendue à

l'échelle de l'établissement de santé, c'est-à-dire pour toutes les infirmières gestionnaires.

À raison d'une demie journée par mois pour les groupes de discussion et sur une base

hebdomadaire pour la communauté virtuelle de pratique afin de favoriser les contacts

interpersonnels (Jones, Guberski & Soeken, 1990; Tourangeau, Lemonde, Luba, Dakers

& Alksnis, 2003), encourager le partage d'expériences (Cummings & al., 2008;

Tourangeau, Lemonde, Luba, Dakers & Alksnis, 2003) et augmenter la disponibilité des

échanges à n'importe quel moment (Jones, Guberski & Soeken, 1990). La communauté

57

de pratique devrait être développée en partenariat avec un établissement d'enseignement

universitaire affilié selon les recommandations de plusieurs auteurs (Ferguson &

Drenkard, 2003; Shirey, 2007; Tuck & Papa, 2008). Les discussions en groupe devraient

être animées par un coach expert provenant du milieu d'enseignement afin d'offrir le

soutien recommandé dans les écrits et stimuler la réflexion personnelle (Cillier &

Terblanche, 2010; Marie-Tillott & Lees, 2006; McNally & Lukens, 2006; Ponti, 2009;

Tracey & Nicholl, 2006). Les discussions devraient débuter par des histoires de cas pour

favoriser le partage d'expériences vécues dans la pratique et permettre le réseautage

(Ponti, 2009; Singer & al., 2011; Tardif, 2006). Les discussions sur le forum devraient se

faire à partir de sujets prédéterminés. Un sujet par mois et une mise en situation différente

chaque semaine proposée par l'animateur sont recommandés pour susciter l'intérêt et la

participation des infirmières gestionnaires. L'animation du forum de discussion devrait

aussi être assumée par un expert de l'établissement d'enseignement et changer selon les

sujets qui font appel à différents domaines d'expertise pour faire le lien entre la pratique

et la recherche appuyée sur des modèles théoriques (O’Neil, Morjikian, Cherner,

Hirchkorn & West, 2008). Pour cette raison, une description détaillée des tâches à

accomplir pour les coachs serait nécessaire afin de permettre un soutien optimal aux

participantes qui désirent développer leurs compétences (Cillier & Terblanche, 2010;

Tracey et Nicholl, 2006). Le tout devrait se faire dans une approche de caring pour

assurer le respect et la confiance mutuelle (Greenwood & Parsons, 2002).

Deuxième proposition. En terme de contenu, l'inclusion de thèmes tels que 1) le

leadership (AONE, 2005; Cummings & al., 2008; Hamric, Spross & Hanson, 2005;

Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007), 2) le rôle de l'infirmière gestionnaire

58

(AONE, 2005), 3) le processus décisionnel (Jones, Guberski & Soeken, 1990) et 4) les

résultats de soins (Adams, Erickson, Jones & Paulo, 2009) est recommandé. Le contenu

devrait ensuite être adapté aux intérêts et aux besoins des participantes. D'autres sujets

qui touchent la pratique des infirmières gestionnaires, tels que l'éthique, la gestion des

ressources humaines, le développement des compétences, les stratégies d'attraction et de

rétention du personnel, la collaboration, le développement du leadership clinique

pourraient faire l'objet d'une discussion (Cooper, Frank, Gouty & Hansen, 2003; Singer &

al., 2011).

Afin d'assurer la pertinence d'un tel programme dans un centre hospitalier, il serait

intéressant de valider l'intérêt et les besoins des infirmières gestionnaires au préalable

(O'Connor & Walker, 2003; Swearingen, 2009). Si le tout est conforme, l'activité pourrait

concrètement et rapidement se mettre en action chez les infirmières gestionnaires

volontaires. L'évaluation du programme est un autre élément à prendre en compte. Elle

devrait considérer autant la satisfaction des participantes que les indicateurs mesurables

de développement du leadership. Il pourrait être intéressant ultérieurement de transposer

cette activité éducative intraprofessionnelle vers un format interprofessionnel, c'est-à-dire

chez les autres gestionnaires des équipes de travail.

Conclusion

En terminant, l'aspect novateur de cette activité éducative concerne la

combinaison des groupes de discussion et des communautés virtuelles de pratique, en

partenariat avec une faculté d'enseignement universitaire où des experts reconnus

59

soutiennent le développement du leadership chez les infirmières gestionnaires dans le but

d'accroître leurs compétences et d'optimiser leur capacité d'influence durant la prise de

décisions interprofessionnelles. La recension des écrits a été un atout dans l'identification

des stratégies éducatives à privilégier ainsi que pour l'identification des thèmes

spécifiques à considérer dans le développement du leadership de gestion.

Il est pertinent de soutenir le développement du leadership chez l'infirmière

gestionnaire déjà en poste et chez les infirmières qui font la transition vers un poste de

gestion par le biais de la formation continue. La proposition théorique en termes de

format et de contenu se veut un outil d'encadrement pour optimiser l'application des

connaissances dans la pratique. La contribution de ce travail pour l'avancement des

connaissances concerne principalement le choix des activités éducatives à privilégier

pour le développement optimal du leadership de gestion. L'identification du processus

décisionnel en équipe de travail comme tâche importante dans le rôle de l'infirmière

gestionnaire qui doit mettre son leadership en pratique est un autre élément mis en

lumière dans ce travail.

Un constat important de cette recension des écrits est que la majorité des écrits sur

les activités de développement du leadership sont des études de cas et qu'elles ne font pas

souvent l'objet d'une validation documentée. Lorsqu'une évaluation de l'activité est

présentée, elle concerne souvent la satisfaction des participantes. Les évaluations en

termes de développement des compétences sont plus limitées et sont faites de façon

ponctuelle peu de temps après que les participants aient reçu la formation. Certaines

formations vont s'étendre sur une période allant jusqu'à dix-huit mois, alors que d'autres

se déroulent sur quelques jours. Sachant que les auteurs décrivent le développement du

60

leadership comme un processus continu, variable et s'étendant sur une longue période, il

serait intéressant de procéder à plusieurs mesures et sur une plus longue période. Les

études longitudinales pourraient alors être intéressantes dans cette perspective.

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75

Appendice A

Définitions des types de leadership

76

Leadership d'apprentissage. « Comportements conçus pour intégrer les tâches à travers

des situations d'apprentissage dans le but d'améliorer la

prise de risques interpersonnels et d'améliorer l'efficacité

organisationnelle. » (Singer et al., 2011)

Leadership authentique. « Processus par lequel se dessine par les capacités

psychologiques positives et un contexte organisationnel

hautement développé, lequel résulte en une plus grande

connaissance de soi et des ses comportements de la part

des leaders, encourageant le développement positif. »

(Luthans, & Avolio, 2003)

Leadership autocratique. « Gestionnaire qui prend toutes les décisions et ne consulte

pas ses subordonnés. » (Bergeron, 2001)

Leadership de « Leadership où le pouvoir est partagé. Unique à chaque

collaboration. environnement. » (Kochanowski, 1997)

Leadership collégial. « Gestionnaire qui applique les méthodes démocratiques

dans la gestion en groupe de certaines opérations. »

(Bergeron, 2001)

Leadership démocratique. « Gestionnaire qui incite ses subordonnés à prendre part au

processus décisionnel. » (Bergeron, 2001)

77

Leadership entrepreneurial. « Lorsque le leader sort de son rôle traditionnel afin de

créer des nouvelles opportunités pour mettre en pratique

ses compétences. » (Ballein, 1998)

Leadership d'équipe. « Effort coopératif au sein d'un groupe de gestionnaires

provenant de différentes disciplines afin d'accomplir des

objectifs partagés reliés aux systèmes pour lesquels ils sont

responsables collectivement. » (Katzenbach & Smith,

1993)

Leadership éthique. « Leader s'appuyant sur sa capacité morale, son courage et

sa résilience pour adresser des conflits éthiques et réaliser

des actions morales. » (Wong & Cummings, 2009)

Leadership facilitateur. « Permet d'habiliter les infirmières cliniques dans une

organisation. » (International Institute for Social Change,

2007)

Leadership « S'étend au-delà des barrières disciplinaires. » (Hamric,

interdisciplinaire. Spross & Hanson, 2005)

Leadership laissez-faire. « Gestionnaire indifférent au travail à accomplir et à ses

subordonnés, et abandonnant à ces derniers le soin de

déterminer ce qu'ils doivent faire et de quelle façon. »

(Bergeron, 2001)

78

Leadership organisationnel. « Lorsque le leader est élu formellement pour représenter

un groupe au sein d'une organisation. » (Hamric, Spross,

& Hanson, 2005)

Leadership paternaliste. « Gestionnaire qui témoigne d'une bienveillance

condescendante à l'égard de ces subordonnés et qui leur

impose une entière obéissance. » (Bergeron, 2001)

Leadership situationnel. « Ses caractéristiques et ses relations varient selon le

contexte. » (Hersey & Blanchard, 1993)

Leadership transactionnel. « Style de leadership maintenant l'organisation dans la voie

qu'elle suit déjà, ce qui donne de faibles résultats. »

(Bergeron, 2001)

Leadership « Fait face à l'incertitude, ne s'adonne pas à des processus

transformationnel. automatiques. » (Hersey & Blanchard, 1993)

« Processus par lequel les objectifs du leader et ceux des

subordonnés deviennent fusionnés, créant une unicité, un

tout et un but collectif. » (Barker,1994)

« Qui amène un changement de valeurs, d'attitudes, de

perceptions et de comportements tant chez le leader que

chez les subordonnés. » (Hamric, Spross, & Hanson,

2005)