Union régionale des Sociétés coopératives et...

LA RESISTANCE DES SOCIETES COOPERATIVES ET PARTICIPATIVES FACE A UNE

SITUATION DE CRISE ECONOMIQUE

Mémoire Master 2 Management des entreprises mutualistes et coopératives

Stage réalisé au sein de l’Union régionale des Sociétés coopératives et participatives de l’Ouest sous

la direction de M. Frénéat

Mémoire réalisé sous la direction de M. Regnard, maître de conférences en sciences de gestion

Carole Morice

Année Universitaire 2011-2012

Université Bretagne Occidentale

Institut d’administration des Entreprises de Brest

Les Sociétés coopératives et participatives

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Master Management des entreprises mutualistes et coopératives (2011-2012) – IAE de Brest

Sommaire Remerciements .............................................................................................. 4

Introduction ................................................................................................... 5

Première partie .............................................................................................. 7

Panorama sur un statut d’entreprise original : Les sociétés coopératives et

participatives ................................................................................................. 7

1. Présentation des Scop ............................................................................................ 7

La constitution du capital ................................................................................................................ 7

Le sociétariat ................................................................................................................................... 8

L’exercice de professions en commun .......................................................................................... 10

La gestion démocratique ............................................................................................................... 10

Les organes de gestion .................................................................................................................. 10

Statut du dirigeant ......................................................................................................................... 11

La répartition des bénéfices .......................................................................................................... 12

La fiscalité ...................................................................................................................................... 16

La révision coopérative ................................................................................................................. 17

2. Un bref historique ................................................................................................ 17

L’émergence des coopératives de travailleurs .............................................................................. 17

Zoom sur deux expériences coopératives historiquement emblématiques ................................. 18

3. L’organisation du mouvement des Scop ................................................................ 20

La Confédération Générale des Scop (CG Scop) ............................................................................ 20

Les Unions Régionales ................................................................................................................... 20

Une image de marque ................................................................................................................... 21

Les fédérations de métiers ........................................................................................................... 21

Les appuis financiers ..................................................................................................................... 22

La formation .................................................................................................................................. 23

4. Deux types de Scop particulières : SCIC et CAE ...................................................... 23

Scic : Société coopérative d’intérêt collectif ................................................................................. 23

Intérêt collectif et utilité sociale ............................................................................................................... 23

Les associés .............................................................................................................................................. 24

La gestion démocratique au sein des Scic ................................................................................................ 24

La répartition du résultat dans une Scic ................................................................................................... 24

L’absence de ristourne ............................................................................................................................. 25

Pourquoi et pour qui une Scic ? ................................................................................................................ 25


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Les Coopératives d’activités et d’emploi (CAE) ............................................................................. 26

5. Les Scop : quel poids dans l’économie ? ................................................................ 27

Les Scop en quelques chiffres ....................................................................................................... 27

Zoom sur les 2 plus grandes Scop de France ................................................................................. 28

Les Scop dans l’Ouest de la France ................................................................................................ 29

Les origines de création ................................................................................................................. 30

Deuxième partie............................................................................................ 32

La résistance des Scop face à une situation de crise économique .................. 32

Quel contexte ? ........................................................................................................... 32

La crise ........................................................................................................................................... 32

Les Scop : Comparaison des taux de pérennité ............................................................................. 33

Problématique ............................................................................................................ 33

Explication de la démarche et raisons de l’étude .......................................................... 34

Méthodologie ............................................................................................................. 34

Baromètre d’opinion des dirigeants de Scop ................................................................................ 34

Analyse d’un panel de Scop ........................................................................................................... 35

Focus sur les forces et faiblesses – Monographies d’entreprise ................................................... 35

Résultats d’une étude empirique ................................................................................. 36

Impact de la crise sur les Scop ....................................................................................................... 36

Financement de l’exploitation ....................................................................................................... 40

L’investissement ............................................................................................................................ 42

L’emploi ......................................................................................................................................... 45

Perspectives ................................................................................................................................... 47

Particularités coopératives ............................................................................................................ 49

Monographie d’entreprise ........................................................................................... 52

Conclusion .................................................................................................... 56

Bibliographie ................................................................................................. 58

Annexes ........................................................................................................ 61


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Remerciements

Je tiens à remercier chaleureusement l’ensemble de l’équipe de l’Union Régionale

des Scop de l’Ouest, tout particulièrement François Frénéat (directeur) et Martin

Delatte (chargé d’études et de développement), mais aussi l’ensemble des délégués

régionaux et de l’équipe administrative pour leur soutien, leur accueil et leur conseils

qui m’ont permis de réaliser cette étude dans des conditions idéales. Merci pour la

confiance accordée pour la réalisation de ce projet.

Je remercie l’ensemble des élus du conseil d’administration de l’Union Régionale des

Scop de l’Ouest et tout particulièrement Alain Durand, son président.

Merci à l’ensemble des dirigeants de Scop qui m’ont ouvert la porte de leur

entreprise. Le témoignage de chacun a été précieux pour la réalisation de cette étude.

Merci également à M. Regnard, responsable de formation du Master 2

Management des entreprises mutualistes et coopératives à l’IAE de Brest et tuteur

universitaire pour l’écriture de ce mémoire, pour l’ensemble de ses conseils,

transmission de savoirs et d’expériences.


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Introduction

Le terme Scop désigne les sociétés coopératives et participatives. Jusqu’en 2010 elles étaient

appelées les sociétés coopératives ouvrières de production. Sous la nouvelle appellation se cache en

réalité de types de société : Les Scop et les Scic (société coopérative d’intérêt collectif, cf p.23).

Les Scop sont des sociétés ayant l’originalité d’appartenir majoritairement à leurs salariés. Ce sont

ces derniers qui détiennent majoritairement le capital et les droits de vote au sein de l’entreprise. On

compte environ 2 000 Scop en France, représentant approximativement 40 000 emplois. Elles sont

présentes dans quasiment tous les secteurs d’activité. Ce sont globalement des entreprises de petite

ou moyenne taille, dépassant très exceptionnellement les 250 salariés. Les Scop appartiennent au

champ de l’économie sociale et solidaire, secteur regroupant principalement les mutuelles,

coopératives et associations.

Les Scop ne sont pas une exception française. Le système de coopérative de travailleurs existe à

travers le monde principalement en Espagne, Italie ou encore Argentine sous les noms (traduits) de

coopératives sociales ou coopératives de travail.

Un des fondamentaux de la société coopérative et participative est de placer l’homme au cœur de

l’entreprise. Les décisions au sein des Scop sont prises de manière démocratique, c'est-à-dire qu’une

personne égale une voix, quel que soit le statut de l’associé, PDG ou ouvrier.

Les salariés-associés autrement appelés travailleurs-associés, sociétaires ou encore co-entrepreneurs

se réunissent pour mettre en commun leur capacité professionnelle pour développer leur outil de

travail. Autrement dit, ils décident de prendre leur destin en main en tenant les rênes de leur

entreprise. Ce sont donc les salariés qui ont le contrôle de leur entreprise, elles sont par là ni

opéables ni délocalisables. D’une part, nul ne peut entrer au capital de la Scop sans l’approbation de

l’assemblée générale (annulant ainsi le risque d’OPA hostile) et d’autre part il ne viendrait pas à l’idée

des salariés de délocaliser eux-mêmes leur propre entreprise se privant ainsi de leur emploi. Les Scop

sont donc des entreprises ancrées sur leur territoire. A noter tout de même que le statut n’empêche

pas la Scop qui le souhaite de s’implanter à l’international pour développer de nouveaux marchés.

Ceci lui est possible grâce au système des filiales.

La Scop est un projet collectif où les salariés se partagent l’avoir, le savoir et le pouvoir. L’avoir pour

la participation des salariés aux résultats économiques de l’entreprise, le savoir pour le partage

d’information et la transparence et le pouvoir pour les prises de décisions collectives, avec la règle 1

personne = 1 voix.


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Les Scop sont bien souvent méconnues du grand public. Certes, quelques noms parmi les plus

grandes sont connues à l’image du magazine Alternatives Economiques, du groupe Chèque Déjeuner

ou encore des peluches Moulin Roty, mais en réalité peu de personnes savent que ces entreprises

fonctionnent en coopérative de salariés.

A défaut d’être parfois inconnues, elles ont parfois des stéréotypes qui leur collent à la peau. On

pourra entendre que la Scop est une solution seulement pour les entreprises au bord de la faillite,

qu’historiquement les Scop ce ne sont que des échecs, que ce sont des entreprises ringardes, d’un

temps révolu (image du collectif d’ouvriers qui milite pour une lutte des classes), non adaptées avec

la société actuelle. On peut entendre que l’autogestion est un système à la marge de l’économie

mondialisée actuelle incapable de rivaliser. Parfois, c’est aussi l’étiquette politique ou syndicaliste qui

lui est apposée. Mal, peu ou pas connue, la Scop est un statut d’entreprise quel que peu original, qui

mérite d’être étudié.

Au fil des années, et principalement depuis ces derniers temps, il est vrai que le collectif a laissé place

à un individualisme et un libéralisme exacerbé. La société évolue encore et à l’heure d’une crise

financière et économique mondiale, beaucoup de personnes sont en quête de sens dans leur travail,

de reconnaissance de la part de leur hiérarchie, de compréhension pour qui et pour quoi ils

travaillent… Face à ces changements de société, les Scop ne seraient-elles pas, en réalité, non pas

dépassées mais en avance sur leur temps ?

En avance sur leur temps ou pas la Scop est une alternative à la société purement capitaliste, sans

appartenir au monde associatif. La Scop évolue bien dans le monde marchand avec des exigences de

rentabilité et les contraintes du marché qui est le sien.

Ce document a pour objectif de nous éclairer sur ce que le fonctionnement coopératif et

démocratique peut apporter sur la performance d’une entreprise. Dans une première partie nous

nous attacherons à bien comprendre les différentes facettes de ce statut. La deuxième partie est

consacrée à l’analyse de la résistance des Scop face à une situation de crise économique, avec en

particulier la réalisation d’une étude empirique réalisée auprès des Scop de l’Ouest de la France.


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Première partie

Panorama sur un statut d’entreprise original : Les sociétés

coopératives et participatives

1. Présentation des Scop

Les Scop sont des sociétés coopératives parmi les autres. Comme pour les autres coopératives elles

sont basées sur le principe de la double qualité des membres. Dans les Scop ce sont les salariés qui

sont au cœur du projet d’entreprise : les salariés sont à la fois travailleurs et associés au sein d’une

même entreprise. Ils sont les associés majoritaires de l’entreprise, ils doivent ainsi détenir minimum

51 % du capital et 65% des droits de vote, ceux sont donc eux qui ont le pouvoir dans l’entreprise.

Même si tous les salariés ne sont pas associés, c’est une grande majorité qui l’est.

Les Scop sont des sociétés commerciales de forme SARL (société à responsabilité limitée) à capital

variable ou SA (société anonyme) à capital variable. Le statut commercial de la société (en opposition

à la société civile) permet de limiter la responsabilité des associés à leurs apports. En tant que société

elles sont soumises à la législation commune à l’ensemble des sociétés : code du travail, code du

commerce, articles relatifs au droit des sociétés du code civil (article 1832…), code général des

impôts… Du fait de leur statut particulier, elles sont également soumises à deux lois particulières : la

loi du 10 septembre 1947 portant sur les coopératives de manière générale et la loi du 19 juillet 1978

modifiée le 13 juillet 1992 qui est propre aux sociétés coopératives ouvrières de production.

La loi du 19 juillet 1978 est la référence juridique propre aux Scop. C’est une des lois coopératives les

plus détaillées. L’article 1er

de cette loi donne la définition des Scop : « Les sociétés coopératives

ouvrières de production sont formées par des travailleurs de toutes catégories ou qualifications

professionnelles, associés pour exercer en commun leurs professions dans une entreprise qu’ils

gèrent directement ou par l’intermédiaire de mandataires désignés par eux et en leur sein ».

La constitution du capital

Le capital social d’une Scop est constitué par des parts sociales. Il est au minimum de 18 500 € pour

les sociétés anonymes et de 30€ pour les SARL (2 associés minimum pour être en Scop, ayant chacun

au minimum une part sociale de valeur nominale de 15€). Les parts sociales qui constituent le capital

sont représentatives d’apports en nature ou numéraire. Les apports en industrie ne sont pas

autorisés dans les Scop. Les apports en nature doivent être entièrement libérés à la souscription.

Dans les SA, les apports en numéraire doivent être libérés au moins du quart à la souscription, le


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solde devant être libéré dans un délai de 3 ans à compter du jour de la souscription. En ce qui

concerne les SARL, les apports en numéraire doivent être libérés dès la souscription.

La valeur nominale est prévue par la loi et fixée par décret. Actuellement, elle ne peut être ni

supérieure à 76,22€, ni inférieure à 15,24€. Les parts sociales dans les Scop ne peuvent être

dématérialisées. Toute souscription de parts doit être constatée par un bulletin signé par l’associé, et

chaque souscription doit donner lieu à l’établissement, par la société, d’un livret individuel ou d’un

certificat de parts remis à l’associé.

Les Scop sont des sociétés à capital variable. La mention « Société à capital variable » est inscrite sur

leurs statuts et autres documents officiels (K bis…). Ainsi, en cas d’augmentation ou diminution du

capital aucune modification statutaire ou autre n’est à faire. Le capital peut varier de trois manières

différentes :

- par des apports en capitaux de nouveaux associés ou, à l'inverse, par le remboursement de la part

du capital des associés se retirant de la société

- par des prélèvements sur salaire (de 1 à 5 %) volontairement consentis par les associés salariés afin

d'augmenter le capital social (prévus dans les statuts)

- par la transformation en capital social de la part des bénéfices annuels reçus par les associés

salariés, au titre de la participation ou des dividendes

Le sociétariat

Les salariés deviennent associés lorsqu’ils souscrivent au capital social de l’entreprise. On dit qu’ils

sont sociétaires ou associés. On devient sociétaire à partir du moment où l’on détient au moins une

part sociale dans la Scop. Les statuts de la coopérative peuvent prévoir que les salariés soient obligés

de souscrire à un nombre minimum de parts sociales.

L’accès au sociétariat est volontaire ou obligatoire selon les statuts des entreprises. Dans le cas du

sociétariat volontaire, le salarié qui souhaite devenir associé doit présenter sa candidature devant

l’assemblée générale. Il devient sociétaire lorsque l’assemblée générale ordinaire s’est prononcée

positivement. L’organe de gestion (gérant ou conseil d’administration) est dans l’obligation d’inscrire

la présentation de la candidature au sociétariat à l’ordre du jour de la prochaine assemblée générale.

Cependant, il est possible que l’assemblée générale refuse un candidat au sociétariat. En effet, selon

l’alinéa 3 de l’article 1 de la loi du 19 juillet 1978 relative au Scop « les associés se groupent et se

choisissent librement ».

Dans les Scop qui ont prévu un accès au sociétariat volontaire, il est tout à fait possible que certains

salariés pour diverses raisons ne soient pas associés et ne le deviennent jamais. Cela peut être une


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volonté soit du salarié qui ne souhaite pas « investir » dans son entreprise soit des autres associés

qui ne souhaitent pas voir d’autres associés entrer au capital de leur entreprise (partage du pouvoir,

partage des dividendes…).

La candidature obligatoire est également une possibilité prévue par la loi du 19/07/1978. En effet,

lors de l’embauche d’un salarié il est envisageable d’exiger que dans un délai prévu de manière

contractuelle (ex : 2 ans après l’embauche), la personne présente sa candidature au sociétariat. Pour

que l’obligation à la candidature soit valable cela doit être prévu à la fois dans les statuts de

l’entreprise et dans le contrat de travail de chaque personne (les statuts doivent être également

fournis en annexe du contrat de travail). Si le salarié ne présente pas sa candidature, alors que celle-

ci est obligatoire, le salarié est alors réputé démissionnaire de son contrat de travail.

Dans les faits, le taux de sociétariat après plus de deux ans de présence dans la Scop est d’environ

80%.

La perte de la qualité d’associé est organisée par la loi. Il est prévu que « la renonciation volontaire à

la qualité d’associé entraîne la rupture du contrat de travail ». La double qualité est déterminante

dans les Scop, il faut donc comprendre par cet article de la loi de 1978 que la démission en qualité

d’associé entraîne la démission automatique en tant que salarié. Réciproquement, la démission en

tant que salarié ou licenciement pour cause réelle et sérieuse entraîne la perte de la qualité

d’associé. En revanche, la mise en retraite, le licenciement pour cause économique, ou licenciement

pour invalidité entraînant l’inaptitude au travail n’entraînent pas la perte de la qualité d’associé. En

ce qui concerne la rupture conventionnelle, la loi n’est pour le moment pas précise sur le sujet.

La Scop peut également avoir pour associé, des associés extérieurs, c'est-à-dire des personnes

physiques ou morales qui ne sont pas salariées dans l’entreprise. Ces associés extérieurs doivent

obligatoirement restés minoritaires dans la gouvernance de l’entreprise c'est-à-dire dans la limite de

49% du capital et 35% des droits de vote.

Il faut être minimum deux salariés-associés pour former une Scop SARL et 7 salariés-associés pour

une Scop SA.

La double qualité salarié-associé est la réelle particularité des Scop. Même si ce ne sont pas eux qui

prennent les décisions au quotidien, les travailleurs-associés jouent un rôle prédominant dans la vie

de la coopérative. La double qualité responsabilise chacun dans l’exercice de son travail et la

participation à la vie de la société. A l’instar d’un citoyen dans un pays démocratique, le salarié

associé a des droits et des devoirs.


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L’exercice de professions en commun

L’essence même de la Scop réside dans l’exercice en commun de professions. L’idée pour un associé

est de participer directement ou indirectement à la réalisation de l’objet social de la coopérative, en

y exerçant une profession. Le pluriel, « leurs professions », volontairement inscrit à l’article 1er

de la

loi du 19/07/1978 par le législateur, permet là de reconnaitre au sein de l’entreprise plusieurs

professions. Ainsi, dans quasiment toutes les entreprises, il existe des salariés qui ne participent pas

directement mais indirectement à la réalisation de l’objet social principal (ex : comptable,

secrétaire…). Ces salariés peuvent parfaitement être admis en tant qu’associés, car il y a bien

exercice d’une profession au sein d’une entreprise coopérative.

Pour être associé, aucune condition de diplôme ou exercice préalable n’est requis (sauf législation

particulière de profession règlementée : architectes, experts…).

La gestion démocratique

Le principe une personne = une voix est la règle au sein des Scop. Ce principe s’applique

obligatoirement au sein des assemblées générales, qu’elles soient ordinaires ou extraordinaires, au

sein des conseils d’administration, ou au sein des conseils de surveillance et directoire si tel est le

cas. Cependant, une exception est faite pour les associés extérieurs. En effet, il est possible de

prévoir dans les statuts une répartition des droits de vote des associés extérieurs

proportionnellement au nombre de parts sociales détenues. Ceci est une dérogation au principe de la

gestion démocratique mais toujours dans les limites légales (49% du capital et 35% des droits de

vote).

Les organes de gestion

En Scop SA, les deux organisations classiques sont possibles c'est-à-dire conseil d’administration +

Président Directeur Général ou SA avec directoire et conseil de surveillance. Dans la pratique, la

forme CA + PDG est très souvent retenue. Comme dans une SA classique, le conseil d’administration

peut décider de séparer les fonctions de président de CA et de directeur général sur deux personnes

distinctes ou de désigner une seule personne qui assume les deux fonctions (PDG). Le président du

CA est obligatoirement élu parmi les administrateurs. En théorie le directeur n’est pas

obligatoirement membre du CA, cependant en pratique pour qu’il y ait une légitimité reconnue, le

directeur général est souvent également administrateur.

Les 2/3 du conseil d’administration ou du conseil de surveillance doivent être obligatoirement des

salariés qui sont également associés. Cela traduit bien la volonté du législateur de faire en sorte que


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le pouvoir dans les Scop reste bien aux mains des salariés, même dans les entreprises de moyenne ou

grande taille.

Avec les 2/3 des droits de vote, les salariés ont la majorité requise en assemblée générale ordinaire

mais aussi en assemblée générale extraordinaire (pour la modification des statuts par exemple).

En SARL, l’assemblée générale des associés élit son dirigeant, pour un mandat qui ne peut excéder 4

ans. Celui-ci conserve son contrat de travail qui le lie à la Scop. Les mandats sont renouvelables, sauf

si les statuts prévoient une limitation. Le gérant est révocable à tout moment par l’assemblée des

associés, même si cela n’avait pas été prévu à l’ordre du jour.

Dans une Scop ce sont bien les salariés qui ont le pouvoir, mais comme dans toute organisation il est

nécessaire d’avoir une personne qui dirige. A l’image de la démocratie dans un Etat, le peuple est

souverain et vote pour ses représentants, quand dans une Scop, les salariés élisent leur dirigeant

(conseil d’administration ou gérant) et expriment leur approbation ou leur mécontentement de la

politique menée par leur vote, au terme du mandat.

La gouvernance dans une Scop peut être schématiquement représentée de la manière suivante :

Statut du dirigeant

Dans les Scop le dirigeant est élu par et parmi les salariés. Dans les Scop à responsabilité limitée, le

dirigeant est élu directement par l’assemblée générale, pour un mandat de 4 ans maximum (durée

du mandat fixée par les statuts). Le dirigeant relève du régime général des salariés. Cela lui permet

de bénéficier des avantages du statut de salarié : cotisations pour les droits à la retraite, indemnité

chômage si besoin… Ce statut de salarié est justifié par le lien de subordination qui le lie à

l’assemblée générale des associés.


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Dans les SA, l’assemblée générale élit le conseil d’administration. Le conseil d’administration (CA)

désigne ensuite son président directeur général. Il est également possible de désigner un président

de conseil d’administration et une autre personne pour la fonction de directeur. Le président du

conseil d’administration a un rôle d’animation (convocation, ordre du jour…). Le directeur est en

charge de la gestion à proprement parler de l’entreprise (force de proposition stratégique au CA,

mise en œuvre des décisions du CA, gestion des salariés…).

A noter tout de même, que lorsqu’il n’y a pas de leader se dégageant, rien n’empêche la Scop de

recruter un dirigeant à l’extérieur. Sa candidature devra être soumise au vote de l’assemblée

générale.

La répartition des bénéfices

La répartition du résultat est plutôt atypique dans les Scop. Les règles sont établies dans une volonté

de favoriser la pérennité de l’entreprise, des emplois et de mettre la priorité sur la rémunération du

travail et non du capital. En pratique, les Scop vont au-delà des limites légales, et en moyenne le

capital est moins rémunéré que ce qu’il pourrait être légalement. Le résultat lorsqu’il est bénéficiaire,

bien entendu, peut être affecté à 3 postes différents : les réserves, la part-travail et la rémunération

des parts sociales (outre paiement de l’impôt sur les sociétés s’il y a lieu).

Pour être précis, on parle ici des excédents nets de gestion et non du résultat net comptable, car on

exclut certains éléments qui seraient trop éloignés du cœur de métier et qui relèvent vraiment de

l’exceptionnel (ex : une plus-value sur cession de bien d’actif immobilisé). Ces éléments ne peuvent

pas être répartis entre les salariés associés, ils doivent être directement affectés en réserves

impartageables (faisant partie du patrimoine commun).

La répartition du résultat est votée chaque année en assemblée générale et doit refléter les choix

stratégiques des associés pour l’entreprise.

3 affectations du résultat sont possibles : la mise en réserve pour l’entreprise, la distribution au titre

de la part-travail qui concerne l’ensemble des travailleurs et la distribution au titre de la

rémunération du capital qui concerne l’ensemble des détenteurs de parts sociales (associés

travailleurs et associés extérieurs).

• Les réserves : un patrimoine impartageable

15% des excédents nets de gestion doivent obligatoirement être mis en réserve légale. Cette

affectation cesse d’être obligatoire lorsque la réserve légale atteint le montant du capital le plus

élevé atteint depuis la création de la Scop.


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1% minimum doit être affecté à une réserve statutaire, appelé « fonds de développement ».

Si l’entreprise fait le choix de mettre une partie importante de son résultat en réserve, outre les

avantages fiscaux, cela lui permet de continuer à renforcer ses fonds propres. Cela est un choix

stratégique nécessaire en cas d’investissements futurs, par exemple. Il est également utile de

continuer à constituer un matelas de sécurité, en prévision de moments difficiles. Cela permet

d’assurer la pérennité de l’entreprise pour les générations actuelles et futures.

Les mises en réserve (en général minimum 16% des excédents nets de gestion) constituent une

provision pour investissements. Elles ne rentrent pas, en règle générale, dans le calcul de l’assiette de

l’impôt sur les sociétés (voir partie fiscalité).

Dans les Scop, les réserves constituées au fil du temps constituent un patrimoine impartageable.

Aucun associé ne peut revendiquer être propriétaire et récupérer une partie de ce patrimoine

commun et cela même à la dissolution de l’entreprise. Lors de son retrait, un associé est remboursé

de son capital apporté et de son éventuelle participation sur laquelle il a des droits (la Scop a 5 ans au

maximum pour rembourser l’associé), sans valorisation, c'est-à-dire au montant de la valeur

nominale. Dans le cas d’une dissolution avec boni de liquidation, l’argent restant ne peut revenir aux

associés, quels qu’ils soient, fondateurs ou non. Ce boni peut être reversé à une œuvre d’intérêt

général, à une fédération de coopérative ou à une autre coopérative. C’est ce que l’on appelle le

principe de dévolution altruiste du boni de liquidation.

Ce système enlève tout côté spéculatif de la société. Les associés apportent du capital dans une

entreprise, pour exercer en commun leur profession, sans, à terme, vouloir valoriser financièrement

leur entreprise et s’enrichir personnellement.

Deux visions antagonistes de l’entreprise peuvent se dessiner ici. D’un côté on peut penser qu’il est

normal que les associés fondateurs voyant au fur et mesure du temps leur entreprise prendre de la

valeur puisse récupérer une partie des réserves constituées. Le système Scop n’étant pas adapté

pour les défenseurs de cette idée, puisqu’ils risqueraient d’avoir un sentiment d’amertume lors de

leur retrait. D’un autre côté on peut se dire que le succès d’une entreprise est le fruit du travail de

l’ensemble des personnes qui y ont contribué, et que le fait que le patrimoine au sein de l’entreprise

soit impartageable enlève toute idée spéculative au profit d’un enrichissement personnel. Les

réserves constituées constituent un matelas de sécurité pour l’avenir en cas de difficultés. Cela

permet de pérenniser l’entreprise, savoir qu’elle a les ressources pour vivre dans la durée, même en

cas de coups durs temporaires. C’est une vision de long terme : une entreprise qui constitue des

fonds propres solides grâce aux bénéfices réalisés, dont personne ne peut en revendiquer la


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propriété, une entreprise viable qui pense aux générations futures et une entreprise solidaire vis-à-

vis du monde coopératif.

Autre avantage, les réserves constituées, si elles sont relativement importantes, permettent de

garantir une indépendance financière (vis-à-vis des établissements bancaires principalement) non

négligeable.

• La part-travail

Elle constitue ce qu’on appelle souvent la ristourne coopérative dans les autres familles de

coopératives. C’est la part des excédents nets de gestion qui revient aux salariés, qu’il soit associé ou

non. Cette part-travail, comme son nom l’indique, rémunère le travail et donc les travailleurs. Elle est

constituée de plusieurs éléments : la participation, l’intéressement et le forfait social.

La participation est une part du bénéfice qui revient au salarié, elle ne peut être inférieure à 25% des

excédents nets de gestion. La signature d’un accord de participation dérogatoire est possible dans les

Scop. C’est ce que l’on appelle de l’épargne salariale. Cet accord doit être signé avec les salariés ou

les instances représentatives. Il permet de bloquer l’argent issu de la participation pendant 5 ans.

Cela permet aux salariés de ne pas être imposés sur ces montants lorsqu’ils obtiennent cet argent

(exonération des charges sociales, mais soumise à la CSG et CRDS). Pour l’entreprise cela permet de

consolider ses quasis fonds propres (si la participation est bloquée cela constitue des quasis fonds

propres). Cela permet de limiter les sorties de trésorerie. La participation peut tout de même être

versée entièrement ou partiellement chaque année, dans ce cas elle devient imposable pour le

salarié (charges sociales).

Dans quelques cas précis l’argent peut être exigé par le salarié, c’est ce que l’on appelle des cas de

déblocages exceptionnels (mariage, PACS, 3ème

enfant, achat de résidence principale, divorce…). A

l’issue des 5 ans, les salariés peuvent récupérer leur argent, mais il est également possible de

transformer cette participation en parts sociales qui aurait donc pour effet d’augmenter le capital

social de la Scop (renforcement des fonds propres).

A l’inverse de la participation qui est, pour la plupart du temps, bloquée pour une certaine durée,

l’intéressement est une part du bénéfice qui est directement versée au salarié (l’année même du

bénéfice réalisé).

Le forfait social est une taxe à la charge de l'employeur qui concerne, les éléments de rémunération

qui sont exonérés de cotisations de sécurité sociale mais assujettis à la CSG (c'est-à-dire globalement

l’ensemble de l’épargne salariale). Le forfait social s’applique donc à la participation et à

l’intéressement. Cette taxe a été instaurée en 2009 au taux de 2%, il était de 8% en 2011.


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La distribution du résultat en part-travail traduit la volonté des associés de rémunérer ceux qui ont

contribué à la réalisation du bénéfice par leur travail.

Plusieurs manières de répartir la participation entre les salariés sont envisageables. Celle-ci peut être

faite au prorata des salaires, au prorata du temps de travail, ou une combinaison des critères. Un

coefficient d’ancienneté peut être instauré, il sera maximum de 2 et devra être prévu dans l’accord

de participation et dans les statuts de l’entreprise.

• Rémunération du capital

Autrement appelée dividendes, la rémunération des parts sociales est le troisième poste

d’affectation possible du bénéfice net réalisé. La rémunération du capital concerne toutes les

personnes physiques ou morales qui détiennent des parts sociales dans la Scop. Contrairement à la

part-travail qui concerne l’ensemble des salariés (associés ou non), les dividendes concernent

seulement les salariés-associés, mais aussi les associés extérieurs. La loi du 19/07/1978 impose que la

part de résultat versé au titre de la rémunération des parts sociales soit au plus égale d’une part à la

partie mise en réserve et d’autre part celle versée au titre de la part-travail. Il résulte de cette règle

que la part des excédents nets de gestion distribuée au titre de la rémunération du capital ne peut

jamais dépasser un tiers des excédents nets de gestion. Contrairement aux autres coopératives le

plafond de la rémunération des parts sociales au taux moyen de rendements des obligations privées

applicable par la loi de 1947 relatives aux coopératives ne s’applique pas dans les Scop (al.4. de l’art.

33 de la loi du 19/07/1978).

Exemples de répartition possible :

Réserves

≥ 16% 50% 45% 33,33% 75% 16%

Part-travail

≥ 25% 50% 45% 33,33% 25% 84%

Dividendes

≤R et ≤ PT 0% 10% 33,33% 0% 0%

Impôt sur les sociétés

La proposition de répartition du résultat doit se faire en assemblé générale (SARL) ou en conseil

d’administration (SA) avant la clôture des comptes. Le vote définitif se fait en assemblée générale.


16


• Un partage équitable de la richesse

Même si la législation laisse une certaine marge de manœuvre aux Scop concernant la répartition de

leur résultat, on voit dans la réalité qu’en moyenne les Scop mettent la priorité sur la pérennité de

leur entreprise (réserves) et la rémunération des travailleurs (part-travail). Le graphique ci-dessous1

nous indique qu’en moyenne les Scop ont mis en réserve 40,70% de leurs excédents en 2010 et

distribués 46,5% aux salariés. Les 13,8% restants ont servi à rémunérer les parts sociales. Il ne faut

pas oublier que si une entreprise distribue des dividendes, la personne qui est salarié-associé

bénéficie deux fois des excédents réalisés : une fois au titre de la participation et une autre fois au

titre de la rémunération de son capital.

Pour comparaison, en 2007 les entreprises françaises ont réparti leurs bénéfices entre l’épargne

salariale pour les salariés (7 %), l’épargne pour l’entreprise (57 %) et les revenus distribués aux

associés (36 %) (Source - Insee).

La fiscalité

Les Scop sont des sociétés commerciales, à ce titre elles doivent payer la TVA et l’impôt sur les

sociétés au taux normal. Cependant, l’assiette de l’impôt sur les sociétés peut être différente dans

une Scop par rapport à une entreprise classique. En effet, les réserves tiennent lieu de provision pour

investissement, ainsi elles sont déductibles de l’assiette de l’IS. A partir de l’exercice de la

constitution de la réserve, la Scop a 5 ans pour justifier d’investissements à hauteur du montant en

question. Si au terme des 5 ans les investissements ne peuvent être prouvés, la Scop devra payer l’IS

correspondant.

S’il y a eu la signature d’un accord de participation, la participation est majoritairement bloquée dans

une réserve appelée « réserve spéciale de participation ». Elle est également déductible de l’assiette

de l’impôt sur les sociétés à hauteur du montant mis en réserve.

1 Données CG Scop

46,50%

40,70%

13,80%

Moyenne de la répartition des excédents nets des Scop en 2010

Participation aux salariés

Réserves pour l'entreprise

Dividendes aux associés


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Pour les Scop qui rémunèrent les parts sociales, les dividendes sont imposés à l’IS.

Grâce à toutes ces déductions, il est relativement facile pour une Scop de payer très peu voire pas du

tout d’impôt sur les sociétés. Cela vient non pas d’un taux réduit mais de l’assiette de l’impôt très

facilement réduite.

Par ailleurs, pour tenir compte des particularités de leur fonctionnement et notamment de la non-

appropriation de leurs réserves, l'Etat exonère les Scop de la contribution économique territoriale

(ex-taxe professionnelle).

La révision coopérative

Pour pouvoir se prévaloir du statut coopératif, les Scop doivent répondre de leur fonctionnement

coopératif et être inscrites sur une liste établie par le ministère du Travail.

La loi impose une expertise exercée périodiquement (annuellement pour celles qui n’ont pas de

commissaire aux comptes et tous les 5 ans pour celles qui ont un commissaire aux comptes) pour

s'assurer du bon fonctionnement de la coopérative. Cette expertise ou audit externe est appelé la

"révision coopérative". Elle permet aux dirigeants de bénéficier d'un conseil extérieur et de valider

des choix stratégiques sur des points sensibles.2

2. Un bref historique

L’émergence des coopératives de travailleurs

Le 19ème

siècle en France et ailleurs est marqué par la révolution industrielle qui fait basculée petit à

petit la société à dominante agricole et artisanale vers une société industrielle et commerciale. Cette

révolution industrielle entraîne l’apparition d’une classe ouvrière, bien souvent, exploitée qui

cherche petit à petit à défendre ses droits et son autonomie. Cependant, la loi Le Chapelier mettra à

mal la défense de droits des ouvriers puisqu’elle interdira à partir de 1791 tout rassemblement,

association, syndicat ou coalition ouvrière. A cette période, des associations ouvrières se constituent

tout de même, mais de manière clandestine. La loi sera abrogée en 1864 par la loi Ollivier.

Différents philosophes, théoriciens et praticiens utopistes ont popularisé des idées de communautés

et de démocratie, contribuant ainsi à faire émerger le mouvement de la coopération de production.

Parmi les plus célèbres on peut citer : Saint-Simon, Charles Fourier, Jean-Baptiste Godin, Louis Blanc,

Philippe Buchez, Jeanne Deroin, Joseph Proudhon, Robert Owen…

Philippe Buchez, homme politique, historien et sociologue français du 19ème

siècle a été un des

précurseurs du mouvement des associations ouvrières. Il est l’initiateur du mouvement social

2 Les Scop : Les points clés, Valérie Talmon, TPE-PME.com, 23/02/2010


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chrétien. C’est sous son impulsion qu’est créée en 1834 l’association des ouvriers bijoutiers en doré,

organisation qui peut être considérée comme la première expérience de coopérative ouvrière de

production. Les idées qu’il défendra sont les suivantes : les bénéfices réalisés dans une organisation

doivent être partagés entre les travailleurs après avoir mis en réserve une partie du bénéfice, pour

rendre l’entreprise plus solide. Cette part mise en réserve, est selon lui, fruit de la solidarité de tous

les travailleurs et par là doit, donc, être impartageable.

Par ailleurs, c’est en 1844 que les pionniers de Rochdale en fondant (à côté de Manchester) ce que

l’on peut considérer comme la première coopérative de consommation, instituèrent les bases de la

coopération. Les principes défendus sont encore aujourd’hui d’actualité pour la plupart des

coopératives, dont les Scop : la règle d’égalité (1 personne = 1voix), la règle de la liberté (chacun peu

adhérer ou se retirer), la règle de la justice (la répartition des bénéfices se fait au prorata des

activités de chaque membre : principe de la ristourne)… La société des équitables pionniers de

Rochdale avait été créée pour lutter contre la cherté des produits de consommation.

Charles Gide (1847-1932) est un spécialiste de l’économie politique et fut un des leaders du

mouvement coopératif en France. Il théorisera l’économie sociale et créera principalement l’école de

Nîmes avec deux autres penseurs : Auguste Fabre et Edouard De Boyve. L’école de Nîmes désigne le

courant de pensée coopératif né en au 19ème

siècle. Charles Gide défendra l’idée d’une coopération

émancipatrice, structure d’apprentissage de la démocratie et de l’efficacité économique, porteuse de

l’intérêt général, permettant d’abolir le régime du profit, sans tomber dans l’étatisme. Sa doctrine

est rapidement critiquée par les libéraux, qui y voient une dangereuse dérive socialiste, tandis que

les socialistes la juge trop bourgeoise. Malgré les critiques, les idées de Charles Gide feront de lui un

des grands maîtres de l’économie sociale, proposant à l’époque une alternative économique et

sociale basée sur la solidarité qui ne s’apparente ni au capitalisme libéral pur et dur ni au socialisme

marxisme révolutionnaire.

Zoom sur deux expériences coopératives historiquement emblématiques

• Verrerie ouvrière d’Albi

La verrerie ouvrière d’Albi fabrique des bouteilles en verre. Elle est historiquement emblématique

dans le monde des coopératives. C’est en 1895 qu’une violente grève éclate au sein de l’entreprise.

Le conflit demeurant le propriétaire souhaite fermer l’usine et licencier son personnel. Avec l’appui

de Jean Jaurès la verrerie devient la première coopérative ouvrière française. Le projet a eu le

soutien d’une souscription nationale et de dons solidaires. Elle connaît un développement rapide,

notamment par la construction de fours supplémentaires à la Belle Epoque, mais elle rencontre aussi

des difficultés financières importantes, liées en partie au manque d’esprit commercial et à l’absence


19


de connaissances comptables et de gestion des ouvriers. L’entreprise continue pourtant de tourner

car en 1975 une nouvelle usine est construite. La VOA devient le 4ème

producteur de bouteilles en

France, malgré une pérennité financière pas toujours solide. En 1989 elle sortira du statut coopératif,

pour devenir une société anonyme et en 1998 elle devient une filiale de Saint-Gobain Emballage.

• L’affaire Lip

A Besançon, le 17 avril 1973, débute l'affaire LIP qui deviendra un conflit social emblématique des

années 70. Les salariés s'opposent à la fermeture de l'entreprise et attirent l'attention des médias et

du public pendant des mois. Emmanuel Lipmann, crée en 1807 une

montre chronomètre qui sera offerte à Napoléon Bonaparte. En 1867, le

petit-fils d'Emmanuel Lipmann, Ernest Lipmann ouvre un atelier de

production de montres à Besançon. La marque LIP sera créée en 1896.

Malgré la première guerre mondiale (durant laquelle l'entreprise sera

détruite) puis la seconde guerre mondiale, l'entreprise LIP prospère.

Toujours à la pointe du progrès Lip lance les montres électriques, puis

présente en 1971 les premiers prototypes de montres à quartz.

En 1973, la fabrication des premières montres à quartz françaises débute, mais les difficultés

financières s'accumulent. La concurrence avec la production d'origine asiatique est rude. L'entreprise

est obligée de déposer le bilan.

Commence alors un conflit social qui oppose les 180 salariés de l'entreprise au patronat et à l'état.

L'usine est occupée, le stock de l'entreprise, évalué à plusieurs dizaines de millions de francs, est mis

en lieu sûr et devient le "trésor de guerre" des occupants. Mais l'outil industriel (machines, stocks)

est entretenu et préservé par les salariés. LIP devient symbolique d'une lutte sociale et d'un courant

de pensée qui prône l'autogestion. Le slogan « On fabrique, on vend, on se paie » devient le slogan

symbolique de l’affaire Lip. Ce conflit entraînera un élan de solidarité au sein de la population

française.

L'usine sera évacuée par les forces de police en août 73 suite à de sévères affrontements qui

dureront trois jours. La grève prendra fin le 24 janvier 74 après plus de neuf mois de conflit.

L’entreprise sera reprise par le numéro deux (Claude Neuschwander) du groupe Publicis. De

nouvelles difficultés financières font irruption. Le nouveau dirigeant démissionnera deux ans plus

tard, entraînant le dépôt de bilan.

De 1980 à 1990 le personnel s’organise en coopérative ouvrière pour reprendre

l’entreprise mais ni les commandes, ni les moyens financiers ne sont là pour


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relancer la société. En 1990, Jean-Claude Sensemat reprend les activités de la marque et fonde LIP

France, en donnant un nouveau souffle à la marque.

3. L’organisation du mouvement des Scop

La Confédération Générale des Scop (CG Scop)

C’est l’organe de représentation des Scop (la fédération) au niveau national auprès des acteurs

politiques, économiques et sociaux. Elle anime, coordonne et appuie le réseau dans les domaines

juridiques, financiers, lobbying, innovation, communication… C’est, par exemple, la CG Scop qui est

en relation avec les autres familles de coopératives (au sein de Coop FR3) pour la défense des intérêts

de la coopération auprès des pouvoirs publics.

La CG Scop est composée d’une équipe de salariés permanents et dirigée par un comité exécutif. Ce

comité exécutif est composé de 5 à 9 membres avec à sa tête son président. Les membres sont des

PDG ou gérants de Scop qui supervisent l’administration et la gestion de la CG Scop.

Les Unions Régionales

A un niveau plus local, la représentation des Scop est assurée par les Unions Régionales (UR), qui ne

sont, en réalité pas strictement régionales mais plutôt interrégionales. En effet, une décomposition

du territoire français a été prévue en zone géographique et non en fonction des régions

administratives. Le territoire est divisé en 13 Unions Régionales : Alsace Lorraine Champagne

Ardenne, Aquitaine, Auvergne, Bourgogne Franche Comté, Ile de France Centre Orléanais Haute-

Normandie DOM-TOM, Languedoc Roussillon, Limousin Berry, Midi-Pyrénées, Nord Pas de Calais

Picardie, Ouest, Poitou Charente, Rhône-Alpes. Une équipe de permanents, plus ou moins grande,

assure le suivi des actions de chaque UR et est supervisée par un bureau et un conseil

d’administration, composés d’élus (eux-mêmes associés, dirigeants ou non, d’une Scop). On dit qu’ils

sont élus car tous les 4 ans un congrès régional est organisé au sein de chaque UR pour, entre autre,

élire les membres du conseil d’administration. C’est également lors de ces Congrès que sont votées

les orientations politiques pour les 4 années à venir. En effet, la politique générale du mouvement

est décidée au niveau national et les Unions régionales mettent en œuvre la stratégie décidée en

ayant des marges de manœuvre et une certaine liberté dans l’application (pour s’adapter au tissu

économique local).

L’Union Régionale Ouest s’occupe des Scop de 3 régions : la Bretagne, les Pays de la Loire et la Basse-

Normandie. Une équipe d’une vingtaine de salariés permanents travaillent au quotidien pour les 400

Scop (environ) du territoire et le développement de nouvelles Scop. Cette équipe est dirigée par un

3 http://www.entreprises.coop : organe de représentation de l’ensemble des coopératives en France


21


directeur et supervisée par le conseil d’administration avec à sa tête le président. Le conseil

d’administration est composé d’une vingtaine de personnes élues au moment du Congrès Régional

(dirigeant ou associé de Scop du territoire). L’idéal étant que le conseil d’administration soit

diversifié dans sa représentation en terme de taille d’entreprise, forme de société (SA, SARL), secteur

d’activité, métier etc.

Une image de marque

Afin d’être mieux connu et de pouvoir facilement communiquer, le

mouvement des Scop a renouvelé son image en 2010 : changement de

nom (Scop Entreprise est devenu Les Scop), la création d’un nouveau logo,

d’un nouveau slogan, la création d’une charte graphique et la diffusion de

campagne de communication… Cela permet au réseau de donner une

image d’entreprises novatrices, modernes défendant des valeurs fortes

(démocratie, solidarité…).

Les deux « S » imbriqués l’un dans l’autre forme un maillon d’une chaîne, symbole de solidarité.

L’article « Les » met l’accent sur le pluriel et le collectif présent au sein des Scop et du réseau.

Les fédérations de métiers

En raison de leurs spécificités et de l’importance historique de certains métiers, des fédérations de

métiers ont été constituées au sein du réseau des Scop. Il en existe actuellement trois différentes.

Premièrement, depuis 1946 la fédération des Scop du BTP accompagne l’ensemble des Scop qui ont

un lien avec les métiers du bâtiment (gros œuvre et second œuvre), travaux publics et ingénierie du

bâtiment (bureaux d’études…). Sa mission s’assimile à celle d’un syndicat professionnel : défense des

intérêts auprès des professionnels et pouvoirs publics, informations sur les évolutions législatives

liées à la profession, formation…

Deuxièmement, la fédération des Scop de la communication regroupe environ 200 Scop des métiers

autour de la communication : création graphique, édition de contenus, mise en page, impression,

audiovisuel, web, évènementiel... Cette fédération existe du fait qu’historiquement les métiers de

l’imprimerie étaient, après le BTP, un des métiers les plus représentés dans l’univers des Scop. La

fédération propose, par exemple, une centrale d’achat permettant des tarifs préférentiels ou

l’utilisation d’un outil informatique « web to print ».

La troisième fédération s’occupe des Scop de l’industrie. Créée en 1981 par la volonté des Scop de la

métallurgie, elle est aujourd’hui plus polyvalente et accompagne les Scop du secteur industriel au


22


sens large : métallurgie, électronique, plasturgie, transformation du bois, du textile,

l’agroalimentaire, la céramique etc.

Tout comme la Confédération Générale et les 13 Unions régionales, les fédérations de métiers sont

des associations régies par la loi de 1901. Elles fonctionnent grâce aux cotisations versées par les

entreprises adhérentes et par l’aide de financements publics (subventions des collectivités

territoriales…). Précisons tout de même que l’adhésion au mouvement « Les Scop » n’est pas une

obligation pour les entreprises fonctionnant en Scop, elles y adhèrent seulement si elles le désirent

et souhaitent bénéficier des prestations du réseau.

Les appuis financiers

Le réseau Les Scop dispose d’outils financiers spécifiques.

• Socoden

C’est une société financière qui finance en quasi-fonds propres les Scop en création, en

développement ou en difficultés. Différents appuis peuvent être accordés :

o Des prêts personnels d’une durée de 3 à 5 ans qui ont pour vocation d’anticiper la formation

du capital des associés

o Des prêts participatifs d’une durée de 3 à 5 ans sans garantie qui ont pour vocation de :

Couvrir le besoin en fonds de roulement et l’immatériel que les établissements financiers

hésitent à financer

o Accompagner la constitution de capitaux permanents

o Démultiplier les fonds investis en suscitant un effet de levier sur la base de la contribution

financière des associés ou de financements extérieurs

• Scopinvest

La vocation de SPOPINVEST est de souscrire au capital des PME SCOP, de renforcer les fonds propres

et d’accompagner l’entreprise en priorité lors de ses phases de développement. Son intervention est

d’une durée de 5 à 7 ans, à l’appui de plusieurs supports d’investissement (capital, titres participatifs,

obligations…). Scopinvest est rémunéré par le versement de dividendes préciputaires (dividendes

versés aux actions privilégiées par préférence aux actions ordinaires).

• Sofiscop

Sofiscop a pour vocation d’intervenir en faveur des Scop par la constitution d’un fonds de garantie

mutuelle, offrant ainsi à la société une caution pour ses engagements financiers afin d’éviter la prise


23


de garantie sur les biens personnels des associés de la Scop. (Garantie jusqu’à 50% lors

d’investissements matériels et leasing et garantie jusqu’à 30% sur l’immatériel).

Les appuis financiers Socoden et Sofiscop sont accordés par les Comités d’Engagement Financiers

Régionaux ou Nationaux pour les montants plus importants (CEFR et CEFN : membres élus

également).

La formation

Selon l’adage connu dans le monde de la coopération « on ne naît pas coopérateur, on le devient ».

Ces quelques mots résument bien l’intérêt de la formation au rôle de salarié-associé proposée par les

Unions régionales. Diverses formations sont organisées pour que le salarié qui devient associé puisse

prendre conscience de l’enjeu de son rôle d’associé. Il peut ainsi apprendre à lire (dans les grandes

lignes) les documents de synthèse comptables, savoir où chercher les informations nécessaires

(statuts, accords de participation…), comprendre la répartition du résultat, connaître ses droits liés à

la participation… Cela lui permet de jouer pleinement son rôle d’associé lors du moment fort de

l’assemblée générale, mais aussi lors de réunions autrement organisées et participer, de manière

générale, activement à la vie de sa société.

D’autres formations sont également proposées aux salariés-associés qui ont des fonctions de

direction au sein des Scop : animation d’une assemblée générale, épargne salariale…

4. Deux types de Scop particulières : SCIC et CAE

Scic : Société coopérative d’intérêt collectif

Les sociétés coopératives d’intérêt collectif (SCIC) font partie des Scop au sens large, car une partie

des sociétaires de la Scic doivent être obligatoirement des salariés. C’est un statut de société

relativement original car au sein d’une même société plusieurs catégories d’associés composent le

capital. On dit que la SCIC est une société « multi-sociétariat ». Les Scic ont été introduite en France

en 2001 par l’article 36 de la loi n°2001-624 du 17 juillet 2001, qui a été introduite à la loi du 10

septembre 1947 régissant les coopératives de manière générale. C’est donc la loi de 1947 (et ses

modifications) qui est la référence juridique pour les SCIC.

Intérêt collectif et utilité sociale

La Scic doit répondre à un intérêt collectif c'est-à-dire que l’ensemble des associés doit trouver un

intérêt au sein de la société, mais aussi à une utilité sociale. En effet, la Scic doit poursuivre un ou des

objectifs d’intérêt général (prévenir ou lutter contre la désagrégation sociale : violence, insécurité,

isolement et exclusion sociale, ainsi que la protection de l’environnement). Pour qu’il y ait utilité


24


sociale, il faut que la Scic propose un service ou un produit correspondant à un besoin non satisfait,

ou qui soit satisfait dans des conditions différentes de celles offertes par le marché, tant concernant

le public visé que le prix. L’utilité sociale s’apprécie également au regard des besoins propres du

territoire en question. Les Scic étaient originellement soumise à un agrément préfectoral, mais cet

agrément a été supprimé par la loi du 22 mars 2012 relative à la simplification du droit et des

démarches administratives.

Les associés

5 catégories d’associés sont possibles au sein des Scic à savoir : les salariés, les consommateurs ou

usagers, les bénévoles, les collectivités publiques ainsi que toute personne physique ou morale qui

contribue par tout autre moyen à l’activité de la coopérative. Les possibilités sont donc larges.

Cependant, 3 catégories d’associés minimum doivent être présentes au sein de la Scic dont

obligatoirement les salariés et les usagers, la 3ème

catégorie étant librement choisie parmi les 3

catégories restantes. Les collectivités territoriales et leurs groupements peuvent être associés d’une

Scic dans la limite de 20% du capital.

La gestion démocratique au sein des Scic

Comme pour les autres coopératives, la gestion démocratique est une règle de fonctionnement qui

s’impose aux Scic, mais plusieurs options leur sont offertes. Elles peuvent opter, pour la règle 1

associé = 1 voix, ainsi tous les associés sont sur un même pied d’égalité. La Scic peut, également,

opter pour une répartition des voix par collège. Chaque catégorie d’associés représentant un collège,

les décisions se prennent par le vote des collèges : chaque associé au sein de son collège compte

pour une voix et chaque collège pèse pour une voix. Une dernière option est possible, à savoir que

chaque associé compte pour une voix au sein de son collège, mais que les collèges disposent d’un

nombre inégalitaire de voix, c'est-à-dire que l’on pondère les voix. Par exemple, si l’on considère que

les usagers doivent davantage peser dans les décisions, car plus nombreux, on peut leur donner 2 ou

3 voix au moment du vote. Tout cela doit être défini à l’avance dans les statuts de la Scic. La loi

établit toutefois des limites : aucun collège ne peut détenir plus de 50% des droits de vote, ni moins

de 10%. Ces dérogations peuvent être considérées comme une entorse au principe de gestion

démocratique propre aux coopératives, mais elles reflètent souvent une réalité de terrain nécessaire

au bon fonctionnement de la Scic.

La répartition du résultat dans une Scic

Lorsque la SCIC dégage un bénéfice elle a l’obligation de constituer des réserves pour assurer la

pérennité de la société. 15% du montant des excédents d’exploitation doivent être affectés à la

réserve légale. Cette obligation cesse lorsque le montant de la réserve légale a atteint 1/10ème

du


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montant du capital. En plus de la réserve légale, une réserve dite statutaire doit être dotée

(également appelée fonds de développement). Cette dotation ne peut être inférieure à 50% des

sommes disponibles après dotation à la réserve légale (ce qui revient à 42,5% du montant des

excédents de gestion), ou 50% si la réserve légale n’a plus besoin d’être dotée. Selon l’article 16,

alinéa 2 de la loi de 1947 les réserves doivent continuer d’être alimentées tant que celles-ci

n’atteignent pas le montant du capital social.

L’absence de ristourne

A contrario des autres coopératives, les Scic ne redistribuent pas leur résultat sous forme de

ristourne aux coopérateurs. Quel que soit les associés ou les collèges, personne ne peut prétendre à

la ristourne coopérative dans les Scic.

En revanche, un intérêt aux parts sociales peut être distribué aux détenteurs de parts. Le montant

total distribué à ce titre est limité au montant attribué à la réserve statutaire (donc maximum 42,5%

des excédents nets de gestion). Comme toute société, une Scic peut obtenir des subventions,

cependant le montant des subventions ou autres encouragements financiers doit absolument être

exclus lors du calcul des excédents de gestion pouvant être distribués au titre de la rémunération des

parts sociales.

Pourquoi et pour qui une Scic ?

3 possibilités existent pour la création d’une Scic. Elle peut être créé de manière dite ex-nihilo c'est-à-

dire une création pure et simple d’une structure. L’initiative peut être prise par des personnes

morales de droit public par exemple, ou des acteurs privés tout simplement. La création de la Scic

peut également résulter de la transformation d’une société existante en Scic. Cela sous entend de

modifier les statuts de la société, ce qui permet d’éviter la liquidation de la société pour la création

d’une nouvelle personne morale. La dernière possibilité et la plus innovante juridiquement c’est la

transformation d’une association existante en Scic, sans création d’une personne morale nouvelle.

Jusqu’alors cette opération était impossible. Il fallait obligatoirement procéder à une dissolution de

l’association et créer une société qui reprenait totalement, ou partiellement les éléments d’actif de

l’association.

Du fait de la particularité de l’objet social d’une Scic qui doit répondre à une utilité sociale (ex :

insertion, emploi, lien social, environnement), la transformation d’association en Scic peut concerner

un grand nombre de structures associatives. En effet, l’utilité sociale est un terrain davantage occupé

aujourd’hui par les associations que par les sociétés classiques. La transformation d’association en

Scic permet ainsi d’échapper à quelques failles du système associatif. En effet, le statut de société

permet de structurer l’organisation : constitution d’un capital, élément important vis-à-vis des


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créanciers (pas de capital dans les associations), sécurisation de la gouvernance… Par ailleurs, la Scic

est avant tout une société mais grâce au multi sociétariat elle est une alternative à la société

classique en laissant, par exemple, une place aux bénévoles (non possible dans une société).

Depuis la création de ce statut en 2001, on dénombre environ 190 Scic4 sur le territoire français.

Elles emploient en moyenne 13,6 salariés.

Les Coopératives d’activités et d’emploi (CAE)

Les coopératives d’activité et d’emploi sont des Scop. Leur principale particularité réside dans le fait

que les salariés sont des entrepreneurs. La Scop CAE, comme les autres Scop, est de forme SA ou

SARL, les salariés-associés doivent être majoritaires, tout salarié peut devenir associé, le dirigeant est

élu par les associés et les décisions votées en assemblée générale respecte le principe 1 personne = 1

voix.

La coopérative d’activité et d’emploi permet à des personnes qui souhaitent créer leur entreprise de

tester leur projet grandeur nature. La coopérative héberge fiscalement, juridiquement et

comptablement l’activité du porteur de projet. Vis-à-vis de l’extérieur et particulièrement des clients

c’est l’entrepreneur qui démarche. La coopérative permet de mutualiser les moyens : c’est la CAE qui

facture les ventes, encaisse les règlements… L’entrepreneur a le statut de salarié et est rémunéré au

titre d’un contrat de travail entre lui-même et la CAE en fonction de son chiffre d’affaires réalisé

(déduction faite des frais de fonctionnement de la CAE, environ 10% du chiffre d’affaires prélevé). Au

bout de quelques mois ou années, quand l’entrepreneur a eu l’occasion de tester correctement son

activité, il peut décider soit de rester dans la coopérative en étant associé ou de quitter la structure

pour « voler de ses propres ailes ». Si le projet est viable l’entrepreneur créé sa propre entreprise :

entrepreneur individuel, EURL, SARL, Scop… Cependant, si le projet s’avère ne pas être viable,

l’entrepreneur peut retourner vers l’emploi salarié.

La CAE offre plusieurs avantages dont celui de pouvoir bénéficier d’un réseau : les entrepreneurs

peuvent suivre des formations s’ils le souhaitent sur des sujets utiles à un futur chef d’entreprise

(apprendre à démarcher ses clients, savoir lire ses documents comptables, animer son site internet,

faire de la prospection, définir sa stratégie et son positionnement marketing, création d’une charte

graphique…), contact et échange avec d’autres entrepreneurs exerçant des métiers différents, des

métiers semblables ou des métiers complémentaires (utile lors par exemple d’appel d’offres où

plusieurs métiers peuvent mutualiser leurs compétences pour la réalisation d’une mission). Outre

cela, la CAE permet aux entrepreneurs de bénéficier de la protection sociale liée au statut de salarié.

4 190 Scic au 31/12/2010 (chiffre CG Scop)


27


Les CAE sont nées dans les années 80 dans un contexte où les chômeurs étaient incités à créer eux-

mêmes leur emploi. Aujourd’hui encore, la plupart des entrepreneurs salariés au sein des CAE sont

des personnes au chômage qui souhaitent créer leur emploi.

Dans l’Ouest de la France, il existe environ une coopérative d’activité et d’emploi par département.

5. Les Scop : quel poids dans l’économie ?

A la fin 2011, la Confédération générale des Scop comptait 2 046 coopératives adhérentes. Elles

emploient 42 200 personnes dont environ 22 000 salariés-associés. En comptant les personnes

employées dans les Scop y compris leurs filiales qui ne sont pas forcément sous statut coopératif on

arrive à 46 500 salariés, à fin 2011. En 10 ans le nombre de Scop a augmenté de 36%, c’est une belle

progression qui est plutôt encourageante pour l’avenir du statut. Cependant, il faut tout de même

reconnaitre que si l’on compare le nombre de salariés dans les Scop à celui de la population active

salariée française, les Scop ne représentent qu’une infime part : 42 200 salariés dans les Scop à la fin

2011 pour une population active salariée d’environ 23 860 000 personnes5 soit 0,18%. Les Scop ont

un poids dans l’économie, certes, mais ce poids est à relativiser à la vue des chiffres de l’emploi

salarié en France. Plusieurs raisons peuvent être données pour expliquer ce relatif faible poids des

Scop dans l’économie française : méconnaissance du statut par le grand public, image d’entreprise

en difficulté (dernière issue de secours), statut peu abordé par le système scolaire (même dans les

études d’économie-gestion : université, école de commerce…), statut réputé non adapté à

l’innovation (type start-up)…

Les Scop en quelques chiffres

A fin 2010, les Scop représentaient :

• 3,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires

• 1,7 milliards d’euros de valeur ajoutée

• + 119 millions de résultats nets

• 1,2 milliards d’euros de capitaux propres

Les Scop se sont environ 2 000 entreprises présentes sur l’ensemble de la France métropolitaine et

dans les DOM TOM, pour la plupart se sont de petites structures (+de 90% sont des entreprises de

moins de 50 salariés), mais d’autres sont des entreprises connues du grand public, sans que souvent

leur statut Scop soit connu. Les Scop se sont quelques grands noms d’entreprises, en voici quelques

exemples : Alternatives économiques, Le Relais, Bouyer Leroux, Tri Martolod, Moulin Roty et une

partie des réseaux ECF (école de conduite française) et des magasins Biocoop…

5 Chiffres Insee 2010


28


Zoom sur les 2 plus grandes Scop de France

• Chèque Déjeuner

Cette entreprise est en coopérative depuis sa création en 1964. L’entreprise a vu

le jour dès l’apparition des titres restaurants en France, grâce à quelques hommes

syndicalisés qui militaient pour les droits des salariés, et entre autre la possibilité

de se restaurer le midi dans de bonnes conditions. Dans les années 1990

l’entreprise a développé une stratégie d’internationalisation et de diversification. En plus des titres

restaurants, elle émet aujourd’hui également des chèques cadeaux (Cadhoc), chèque culture, chèque

domicile CESU… Chèque Déjeuner est aujourd’hui un groupe très important comptant environ 2 000

salariés dans divers pays. Seule la maison mère basée à Gennevilliers est en Scop, comptant environ

300 sociétaires.

La Scop s’affiche pleinement comme une entreprise appartenant à l’économie sociale, mettant au

cœur de l’entreprise ses salariés en reversant 45% de son bénéfice annuel dégagé à ses salariés de

manière égalitaire.

• Acome

Acome (Association coopérative d’ouvriers en matériel électrique) est la première Scop de France.

L’entreprise fabrique des câbles (cuivre, fibre optique…) et systèmes pour les télécoms, l’automobile

et le bâtiment, en étant leader sur son marché. Elle emploie 1400 salariés-associés. Son siège social

est à Paris, mais c’est en Normandie que l’entreprise exerce l’essentiel de son activité avec ses 5

usines à Mortain dans la Manche. L’aventure de cette entreprise, à la pointe de la technologie, a

commencé en 1932 à la suite de difficultés financières d’une société. Une cinquantaine de

coopérateurs sont à l’origine du projet de coopérative. Au fil des années l’entreprise se développe et

s’implante également à l’étranger (Chine et Brésil), l’idée n’étant pas de délocaliser la production

pour produire à bas coût mais répondre à des besoins de certains clients ayant des marchés dans ces

zones (Le statut coopératif n’est pas adopté pour ces deux usines). Cette entreprise, pas tout à fait

comme les autres, a beaucoup misé (et continue de le faire) sur l’investissement, la recherche et

développement, l’innovation, et cela lui a réussit. Sa vraie différence est que le pouvoir est aux mains

de ses salariés depuis plus de 80 ans. Chaque année, si des bénéfices sont réalisés une part

importante de ceux-ci sont redistribués aux salariés, qui voient ainsi un juste retour de leur travail et

de leur investissement personnel. L’animation de la vie coopérative est nécessaire dans cette Scop

où tous les salariés sont également des co-entrepreneurs.


29


Les Scop dans l ’Ouest de la France

En considérant les 3 régions que compose l’Union régionale des Scop de l’Ouest, à savoir la Bretagne

les Pays de la Loire et la Basse Normandie, nous arrivons à un total 376 Scop à la fin 2010 pour un

total de 7 970 emplois.

A fin 2011, l’Union régionale comptait 11 Coopératives d’Activités et d’Emploi parmi ses adhérents et

16 SCIC (Sociétés Coopératives d’Intérêt Collectif).

En nombre d’entreprises la Bretagne et les Pays de la Loire sont davantage représentés que la Basse

Normandie à savoir : 176 Scop pour la Bretagne, 155 pour les Pays de la Loire et 50 pour la Basse-

Normandie. En revanche en termes d’emplois, les 3 régions sont à peu près sur un même pied

d’égalité, puisqu’une des plus grandes Scop de France (Acome) est implantée en Basse Normandie,

employant à elle seule plus de 1000 salariés.

Dans l’Ouest, l’effectif moyen des Scop est de 21 salariés et la médiane est de 7 salariés.

Les Scop de l’Ouest, comme les Scop au niveau national, sont présentes dans les différents secteurs

de l’activité économique.

En nombre d’entreprises les secteurs du BTP et des services sont les plus représentés. A noter, une

tendance à la baisse du nombre de Scop dans le secteur historique de l’industrie et une tendance à la

hausse du nombre de Scop dans le secteur des services intellectuels et culturels (ex : cabinet de

consultants, architectes…).

0

20

40

60

80

100

120

BTP Industrie Artisanat de

production

Commerce et

restauration

Services

intellectuels et

culturels

Services

matériels

110

39

2532

89

46

109

3730

40

100

46

112

3631

42

105

50

114

34 34

44

106

49

Evolution des Scop par secteurs d'activité

2008 2009 2010 2011


30


53%

16%

12%

19%

Scop par origine de création

Création ex-nihilo Transformation Transmission Reprise en difficulté

Les secteurs du BTP et de l’industrie sont les deux secteurs qui emploient le plus grand nombre de

salariés. Ces deux secteurs concentrent à eux seuls 71% des salariés de l’ensemble des Scop de

l’Ouest au 31 décembre 2010. Une tendance à la baisse est tout de même à noter des emplois dans

l’industrie et le BTP et à l’inverse une tendance à la hausse du nombre de salariés dans le secteur des

services intellectuels et culturels. Cela est une tendance, mais reste relativement marginal par

rapport aux poids respectifs de ces secteurs.

Les origines de création

Il existe 4 grandes catégories d’origine de création de Scop. On entend par origine de création la

manière dont la Scop a pris naissance.

• La création ex-nihilo

C'est-à-dire la création pure et simple d’une nouvelle entreprise. Il y a naissance d’une

nouvelle personnalité morale, suite à la volonté d’au moins deux personnes de s’associer et

de fonder une société pour exercer en commun leur profession. Environ 1 Scop sur 2 de la

zone Ouest est issue d’une création ex-nihilo. Cependant, quand il y a création ex-nihilo, ce

sont souvent de petites structures, peu génératrices d’emplois et souvent relativement

fragiles.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

BTP Industrie Artisanat de

production

Commerce et

restauration

Services

intellectuels et

culturels

Services

matériels

3156 3228

101

425654

939

3020 2795

114415

671

988

2892 2773

121409

703

1072

Evolution des emplois par secteurs d'activité

2008 2009 2010


31


• La reprise d’entreprise saine

Egalement appelée transmission. Le cas des Scop issues d’une transmission saine se présente

souvent lorsque le dirigeant, souvent le fondateur, souhaite se retirer à court ou moyen

terme de sa société. Voulant conserver le savoir-faire sur le territoire, voulant voir le fruit de

son travail se pérenniser ou ne trouvant pas de repreneur à l’extérieur, le dirigeant transmet

son entreprise à ses salariés. La transmission peut également se faire au cours de la carrière

du dirigeant/fondateur. Il peut décider de transformer son entreprise en Scop, en ouvrant le

capital à ses salariés, et lui-même rester sociétaire de son entreprise.

• La reprise d’entreprise en difficulté

Egalement appelée reprise à la barre (c'est-à-dire à la barre du tribunal). C’est le cas qui se

présente lorsque suite à des difficultés financières une entreprise se retrouve en liquidation

judiciaire et que l’ensemble ou une partie des salariés décident de racheter leur entreprise

pour préserver leurs emplois, leur savoir-faire et leur outil de travail (possible à condition

qu’un marché potentiel existe encore).

• La transformation d’entreprise ou d’association

Au cours de la vie d’une entreprise ou d’une association diverses raisons peuvent l’amener à

faire évoluer son statut en mettant l’organisation aux mains de ses salariés.

C’est souvent le cas quand un management participatif et un fonctionnement collectif est

déjà pratiqué. La transformation en Scop permet simplement de formaliser la coopération.

Dans le cadre de l’association qui se transforme en Scop, cela permet de rendre plus solide la

structure (constitution d’un capital, gouvernance structurée…).


32


Deuxième partie

La résistance des Scop face à une situation de crise

économique

Quel contexte ?

La crise

La période actuelle est caractérisée par une crise économique et financière importante. Afin de bien

comprendre l’étude qui va suivre sur la résistance des Scop face à la crise, il est important de poser le

contexte, de bien comprendre de quelle crise parle-t-on.

Une crise se caractérise par une situation de déséquilibre inquiétant ou de rupture préoccupante. La

période de crise actuelle a démarré en 2007 par une crise financière aux Etats-Unis et plus

précisément par la crise des subprimes, c’est-à-dire des prêts hypothécaires risqués. Très vite cette

crise des subprimes a eu d’importantes répercussions sur la finance internationale. La crise financière

s’installe aux Etats-Unis puis sur le plan mondial : crise du système bancaire, resserrement des crédits

pour les entreprises…

2008 se caractérise par la chute importante des cours sur les marchés boursiers et une amplification

de la crise bancaire (mise en liquidation de la banque américaine Lehman Brothers…). Les Etats vont

injecter de l’argent pour sauver les banques, cela se traduira par la suite pour certains Etats à une

crise de la dette publique. Cette crise financière va conduire bien nombre de pays, dont des pays

européens, dans une crise économique.

Les conséquences de la crise financière sur la sphère économique sont importantes : resserrements

des conditions de crédit, baisse des investissements des entreprises, baisse de la consommation des

ménages conduisant globalement à un ralentissement de la croissance pour un bon nombre de pays

et en particulier la France.

La crise actuelle, se caractérise entre autre par une crise de confiance dans les marchés financiers

(volatilité des cours sur les marchés financiers, spéculation intensive sur des biens de premières

nécessitées, pouvoir important des agences de notation…) et des conséquences économiques et

sociales importantes : inflation, baisse du pouvoir d’achat, montée du chômage, montée de la

pauvreté, écart entre pauvres et riches de plus en plus important…

La crise prend, ensuite, un autre tournant. Il s’agit principalement de la crise grecque et plus

généralement de la crise des dettes souveraines et la crise de l’euro.


33


Par ailleurs, un autre phénomène est à prendre en compte : la crise environnementale. Les

problèmes environnementaux sont nombreux : réchauffement de la planète, pollution des mers et

rivières, réduction de la biodiversité… Cela est un autre volet de la crise actuelle, mais il est tout aussi

important de le prendre en considération.

On peut donc dire que la crise actuelle comporte plusieurs volets : un volet financier puis

économique, un volet social et un volet environnemental. Cependant, ces différents volets sont

intimement liés et lorsque l’on essaye de comprendre et d’analyser la crise actuelle il ne faut oublier

aucun de ces aspects clés.

La crise financière se caractérise principalement par des difficultés financières des établissements de

crédit (voire faillites). Ainsi, les conditions d’obtention de prêts et crédits sont plus restreintes et les

garanties demandées sont plus importantes.

Les Scop : Comparaison des taux de pérennité

Les Scop seraient-elles des entreprises plus résistantes que les autres ? Il est très difficile d’apporter

une réponse exacte à cette question. On peut tout de même faire le constat que les Scop ont des

taux de pérennité plus importants que la moyenne des PME françaises.

Le tableau ci-dessous donne, pour exemple, le comparatif des taux de pérennité Scop et TPE-

PME dans l’Ouest de la France :

Problématique

Il est évident mais nécessaire de rappeler qu’une Scop est une entreprise qui évolue dans un

contexte économique concurrentiel, comme toute entreprise de son secteur. La concurrence, la

règlementation, les exigences du marché sont partagées par l’ensemble des entreprises, y compris

les Scop. Il est donc certains que les Scop, pour une bonne partie d’entre elles, ont été impactées par

la crise. L’objet de cette étude est de tenter d’apporter un éclairage à la question suivante : En quoi

le fonctionnement coopératif, peut apporter un avantage/un inconvénient face à une situation de

crise économique ?

Scop (Ouest) Toutes entreprises (Ouest)

A 3 ans 80%* 70%

A 5 ans 67% 57%


34


Explication de la démarche et raisons de l’étude

Partant du constat que les Scop, comme bon nombre d’entreprises en France, ont été touchées par

la crise, cette étude a pour but de répondre à quelques questions simples et éclairer l’Union

Régionale ainsi que l’ensemble de ses adhérents et partenaires concernant ce sujet de préoccupation

majeure actuelle. De manière générale, le but est de connaître comment les Scop ont été touchées

par la crise et comment elles ont réagi et continuent de réagir face aux évènements. Le deuxième

objectif est de s’arrêter plus précisément sur les particularités du fonctionnement coopératif et

d’apporter un éclairage sur l’impact de la gouvernance coopérative sur la performance économique

des différentes entreprises en question.

Méthodologie

Afin d’être au plus près des préoccupations des entreprises et pour répondre à la problématique

posée ci-dessus, le travail réalisé a en partie fait l’objet d’une étude empirique. Pour des questions

pratiques, l’étude réalisée se base sur les résultats concernant uniquement les Scop de l’Ouest de la

France, basée exclusivement en Bretagne, Pays de la Loire et Basse Normandie. Bien que la zone

géographique soit relativement importante et donc diversifiée, les résultats peuvent être légèrement

influencés par la dynamique et les politiques publiques propre à ce territoire. On peut imaginer que

les résultats pourraient être légèrement différents en région parisienne, dans le Sud de la France où

si l’on avait interrogé des Scop sur l’ensemble du territoire français. Cela étant dit, le travail effectué

a toujours été réalisé dans l’optique d’une neutralité et d’une représentativité maximales en quête

de dessiner les contours d’une réalité.

L’étude a comporté plusieurs phases, chacune apportant des éléments supplémentaires et

complémentaires pour répondre au mieux à la problématique.

Baromètre d’opinion des dirigeants de Scop

Le baromètre avait pour objectif de recueillir un maximum de réponses pour travailler sur des

données de nature quantitatives. Un questionnaire en ligne a été créé rassemblant une vingtaine de

questions (Annexe 2). La plupart des questions étaient semi-fermées afin de raccourcir le temps

nécessaire pour y répondre pour les dirigeants d’entreprise (les dirigeants d’entreprise sont

généralement des personnes ayant leur temps compté, le temps nécessaire pour y répondre devait

être adapté à la cible). Cela a également permis un temps de traitement des données raisonnable. Le

questionnaire a été diffusé en ligne (via le logiciel Sphinx) à l’ensemble des dirigeants de Scop

adhérentes à l’Union Régionale des Scop de l’Ouest. Le baromètre d’opinion des dirigeants nous a

permis de recueillir environ 80 réponses sur la période du premier trimestre 2012. Les thèmes

abordés lors de ce baromètre reprend les thèmes régulièrement abordés (dans les médias par


35


exemple) lorsque l’on parle de la crise et des entreprises : impact de la crise sur l’activité, le

financement de l’exploitation, l’investissement, l’emploi, les perspectives. Enfin, la dernière partie du

questionnaire était consacrée aux particularités du fonctionnement coopératif (avantages et

inconvénients du statut en période de crise). Certaines questions sont fortement inspirées d’autres

baromètres déjà réalisés par d’autres structures (Oséo par ex) pour faciliter les comparaisons avec

les PME du secteur classique.

La fin du questionnaire était consacrée à des réponses libres, laissant ainsi ceux qui souhaitaient

s’exprimer un espace pour le faire.

Analyse d’un panel de Scop

Afin d’être au plus près de la réalité face à laquelle sont confrontées les Scop, nous avons constitué

un panel composé d’une quarantaine de Scop que nous avons rencontrées. Le panel a été constitué

de manière à être, approximativement, représentatif des adhérents de l’Union Régionale en termes

de secteur d’activité, taille d’entreprise et implantation géographique. Les entretiens avec les

dirigeants se faisaient en face à face directement dans leur entreprise sur une durée d’environ une

heure. Les thèmes abordés étaient globalement les mêmes que ceux du baromètre. Cela nous a

permis de recueillir des témoignages de différents chefs d’entreprise et de recueillir leur vision sur le

fonctionnement coopératif et le passage de la crise.

Focus sur les forces et faiblesses – Monographies d’entreprise

Afin d’étudier plus en profondeur les forces et faiblesses du statut Scop, nous avons voulu réaliser

des monographies d’entreprises particulièrement impactées par la crise. D’un côté nous avons étudié

des entreprises qui ont été touchées par la crise, mais qui s’en sont sorties grâce à des mesures mises

en place. D’un autre côté, nous avons voulu comprendre ce qui a conduit certaines entreprises à

déposer le bilan. Que ce soit les réussites ou les échecs, toutes étaient des Scop et nous nous

sommes efforcés de bien analyser ce que le statut a pu apporter ou au contraire lorsqu’il a pu

desservir l’entreprise et ses associés. Par souci de confidentialité le travail réalisé ne sera que

partiellement présenté dans ce document (p.52).


36


Résultats d’une étude empirique

Dans un souci d’objectivité, certains résultats sont comparés à d’autres études. Cependant, les chiffres et les

comparaisons doivent être interprétés avec prudence car les échantillons, les périodes d’étude et la population

étudiée ne sont jamais strictement identiques. Ces comparaisons sont donc là simplement pour donner une idée

et pouvoir laisser place à la réflexion sans tirer de conclusions trop rapides.

Lorsque l’on parle de la crise on entend ici globalement la période entre le premier trimestre 2009 jusqu’au

premier semestre 2012.

Les commentaires de couleur grise sont des éclairages apportés grâce aux entretiens réalisés en face à face

avec des dirigeants de Scop sur la période du premier semestre 2012.

Impact de la crise sur les Scop

70% des Scop interrogées considèrent qu’elles ont subi un impact négatif lié à la crise sur leur

activité (léger ou très important). L’impact très important est cité majoritairement dans le BTP et

l’industrie (54%6 des citations pour le BTP et 56% pour l’industrie).

23% des Scop déclarent ne pas avoir eu d’impact de la crise sur leur activité et 7% déclarent avoir eu

un impact positif de la crise (la crise a été une opportunité de développement).

Les chiffres sont à manier avec prudence. En effet, pour certaines Scop la baisse d’activité peut être

directement rattachée à la crise, cependant pour d’autres Scop les choses ne sont parfois pas si

évidentes. En effet, la baisse d’activité peut être en partie liée à la crise, mais aussi à d’autres

facteurs : travaux dans une ville qui réduit l’activité économique des commerçants, problèmes de

gestion interne, changement de gérance/départ d’associés fondateurs, départs de personnes

« clés », hausse ou arrivée de la concurrence internationale/concurrence sur le web, hausse ou

6 Exemple de lecture : sur l’ensemble des Scop du BTP ayant répondu, 54% ont déclaré avoir eu un impact

négatif très important lié à la crise sur leur activité

44%

26%

23%

7% Impact négatif très

important

Léger impact négatif

Pas d'impact

Impact positif

D'une manière générale, estimez-vous que l'activité de votre entreprise ait été impactée par la crise ?

L'impact de la crise sur l'activité des Scop


37


arrivée de nouveaux concurrents sur le marché (ex : grande distribution devenue concurrent direct

des magasins biologiques), évolutions législatives, gel des budgets en lien avec les périodes

électorales… De même, la création du statut d’auto-entrepreneur en 2009 par l’Etat a eu un impact

direct sur l’activité des coopératives d’activité et d’emploi. Ce dispositif a facilité les formalités liées à

la création d’entreprise, les coopératives d’activité et d’emploi ont ainsi connu une baisse de

fréquentation.

Plusieurs dirigeants de Scop lors des entretiens reconnaissent que la crise a parfois été un passage

difficile pour leur entreprise, cependant avec le recul, plusieurs d’entre eux soulignent qu’ils y voient

malgré tout un côté positif. En effet, la crise a obligé certaines Scop à « se bouger », à se remettre en

phase avec son marché, se repositionner stratégiquement, se poser des questions, mettre en place de

la polyvalence dans les équipes etc. Dans chaque situation il faut savoir trouver le côté positif, et cela

est le cas pour certains. Si une autre crise devait arriver, certains dirigeants reconnaissent être

aujourd’hui mieux armés pour vivre de telles situations.

La baisse du chiffre d’affaires (ou ralentissement significatif de sa croissance) et du carnet de

commandes ont été citées par 69% et 53% des Scop ayant eu leur activité impactée négativement

par la crise. La renégociation des prix par les clients est également citée par un peu plus de la moitié

des Scop ayant subi un impact négatif de la crise.

Un constat quasi général est fait par les Scop du BTP : baisse des prix de marché, la pratique de prix

cassés par des concurrents, baisse des marges, une hausse de la concurrence lors de la réponse aux

appels d’offre, baisse de la visibilité sur l’anticipation de l’activité etc. En ce qui concerne les

particuliers, c’est une hausse du nombre de devis pour un même chantier qui est constatée. Cela

donne davantage de travail aux Scop concernées : temps passé à faire du chiffrage, devis, préparation

des dossiers pour les réponses aux appels d’offres… Ce temps est coûteux pour l’entreprise qui ne

retrouve pas nécessairement son argent si elle n’est pas retenue.

0% 20% 40% 60% 80%

Autre

Resserrement des prêts

Problèmes de trésorerie importants

Perte de clients

Hausse des prix par les fournisseurs

Renégociation des prix par les clients

Baisse du carnet de commandes

Baisse du chiffre d'affaires*

16%

13%

24%

24%

38%

52%

53%

69%

Quels éléments tangibles vous permettent de dire votre activité a été impacté par la crise ?

* (ou ralentissement significatif de sa croissance)

Master Management des entreprises mutualistes et coopératives (2011

• Les mesures prises

78% des Scop touchées par la crise ont mis des mesures en place pour y faire face. Ces mesures sont

de diverses natures : réduction de la masse salariale, réduction des charges, modification de la

stratégie, changement d’organisation, modification des prix de vente… Cela montre

ont été plutôt bien réactives face aux bouleversements qui ont eu lieu

23% des Scop ayant pris des mesures pour faire face à la crise ont fait le choix

salariale. Celle-ci passe par différentes options

(18%), réduction du temps de travail (17%)

que les choix peuvent être cumulés.

Certaines Scop ont fait le choix que l

personnel. Ex : seulement les salariés

salaire…

21% des Scop ont fait le choix de

Cela concerne les frais de communication/marketing, frais généraux, recherche et développement…

La réduction des frais généraux se traduit souvent par l’analyse ligne par ligne des charges du compte

de résultat et de tenter de réduire ce qui peut être réduit (ex

d’assurance, contrats d’entretien des locaux, frais de téléphone, arrêt du contrat avec un fournisseur

d’électricité renouvelable…).

Ces réductions de charges ne sont parfois pas anodines. En effet, il ne faut pas sous

secondaires induits pas ces économies qui ne sont pas forcément en cohérence avec les valeurs de

l’entreprise.


Master Management des entreprises mutualistes et coopératives (2011-2012) – IAE de Br

par la crise ont mis des mesures en place pour y faire face. Ces mesures sont

: réduction de la masse salariale, réduction des charges, modification de la

stratégie, changement d’organisation, modification des prix de vente… Cela montre

face aux bouleversements qui ont eu lieu.

23% des Scop ayant pris des mesures pour faire face à la crise ont fait le choix

ci passe par différentes options : réduction des effectifs (54%), baisse des salaires

(18%), réduction du temps de travail (17%) (chômage partiel, arrêt des heures supplémentaires…)

que les choix peuvent être cumulés.

Certaines Scop ont fait le choix que la baisse de salaire ne soit pas appliquée

: seulement les salariés-associés, seulement ceux qui ont une part variable

de réduire leurs charges (autres charges que les charges salariales).

e communication/marketing, frais généraux, recherche et développement…


de résultat et de tenter de réduire ce qui peut être réduit (ex : renégociation de


Ces réductions de charges ne sont parfois pas anodines. En effet, il ne faut pas sous

aires induits pas ces économies qui ne sont pas forcément en cohérence avec les valeurs de

38

IAE de Brest

par la crise ont mis des mesures en place pour y faire face. Ces mesures sont

: réduction de la masse salariale, réduction des charges, modification de la

stratégie, changement d’organisation, modification des prix de vente… Cela montre bien que les Scop

23% des Scop ayant pris des mesures pour faire face à la crise ont fait le choix de réduire la masse

s effectifs (54%), baisse des salaires

chômage partiel, arrêt des heures supplémentaires…) ; sachant

iquée à l’ensemble du

associés, seulement ceux qui ont une part variable sur leur

charges que les charges salariales).

e communication/marketing, frais généraux, recherche et développement…


: renégociation des contrats


Ces réductions de charges ne sont parfois pas anodines. En effet, il ne faut pas sous-estimer les effets

aires induits pas ces économies qui ne sont pas forcément en cohérence avec les valeurs de


39


Par exemple, une Scop qui a été dans l’obligation d’arrêter son contrat de fourniture d’électricité avec

Enercoop et de retourner vers EDF. Cela a été fait pour des raisons économiques mais ne correspond

plus aux valeurs environnementales originelles.

La modification de la stratégie passe par des choix diverses : repositionnement de l’offre, ouverture

à de nouveaux marchés, diversification métier, recentrage ou étendue géographique de l’activité…

Le changement d’organisation fait également partie des mesures pouvant être prises par les Scop.

Ex : mise en place de la polyvalence des travailleurs, changement de gérance, modification des

horaires d’ouverture…

Une réticence au changement naturelle est souvent constatée par les dirigeants d’entreprise. Avec du

dialogue, de la communication et du temps, les changements sont globalement mieux compris et

donc mieux acceptés.

La modification des prix de vente (hausse ou baisse) est également une possibilité parmi les mesures

pouvant être prises.

Les autres mesures pouvant avoir été prises sont souvent liées au développement de la fonction

commerciale/prospection qui était peu ou pas développée auparavant. La crise a amené un certain

nombre d’entreprises à aller davantage vers le client en réaction à des marchés de plus en plus

concurrentiels. Cela a pu se traduire parfois par l’embauche d’un commercial ou l’augmentation des

budgets de communication (site web, plaquette), même si la deuxième option reste souvent

marginale en période de crise.

Les mesures prises peuvent se cumuler. Par exemple un changement de stratégie sur deux est

accompagné d’un changement d’organisation et près de 3 réductions sur 5 de la masse salariale sont

accompagnées d’une réduction des autres charges. En moyenne, une Scop touchée par la crise a

cumulé environ 3 mesures différentes.

Ce qu’il faut retenir

Une grande partie des Scop a été impactée par la crise. Il est tout de même nécessaire d’être vigilent

à ne pas mettre systématiquement une baisse d’activité sur le compte de la crise, d’autres éléments

peuvent entrer en jeu. La baisse des chiffres d’affaires et des carnets de commandes ont été la

traduction directe de la crise pour une bonne partie des Scop. Les Scop ont été globalement réactives

face à la crise en mettant diverses mesures en place pour y faire face.


40


Financement de l ’exploitation

Le financement de l’exploitation ne pose pas de réel problème pour la majorité des Scop

répondantes. En effet, 58% d’entre-elles déclarent que le financement d’exploitation a été facile au

cours des 6 derniers mois. Cependant, celui-ci reste problématique pour 20% des Scop répondantes.

La gestion du financement de l’exploitation est particulièrement facile pour les Scop du BTP. La

situation est un peu plus contrastée pour les autres secteurs. Par exemple, pour le commerce et les

services aux particuliers, 1/3 des Scop de ce secteur ayant répondu à la question déclarent que la

gestion de la trésorerie est assez difficile voire très difficile. Cela pourrait éventuellement s’expliquer

par une moyenne d’âge qui est supérieure chez les Scop du BTP répondantes.

La trésorerie est pour la plupart du temps excédentaire. Cela permet d’éviter dans ces cas-là

l’utilisation de financement court terme du type affacturage, Dailly…

Pour beaucoup de Scop la trésorerie est plutôt saine, cela peut sûrement s’expliquer en partie par

des mises en réserves relativement importantes (62% des Scop considèrent que la solidité des fonds

propres est un avantage soit « très important » ou « important » : cf. dernière partie).

A noter tout de même, qu’il semble y avoir peu de changement dans les pratiques des délais de

paiement depuis la LME7. Les délais de paiement des clients sont très variables, y compris quand le

client est une collectivité territoriale.

La trésorerie est un point de vigilance essentiel, particulièrement en période de crise.

7 Loi de modernisation de l’économie (loi n°2008-776 du 04 août 2008). Loi qui instaure la réduction des délais

de paiement interentreprises à compter du 1er

janvier 2009.

7%

13%

14%

58%

8%

Financement de l'exploitation

Très difficile

Assez difficile

Assez facile

Très facile

Ne se prononce pas

Au cours des 6 derniers mois, comment avez-vous assuré le financement de votre exploitation courante ?


41


La rigueur et la prudence semblent être de mise en ce qui concerne la gestion de la relation client. La

crise a amené plusieurs entreprises à être plus vigilante. Par exemple, un grand nombre de Scop se

renseignent sur leurs (nouveaux) clients avant de contracter avec eux afin de limiter le risque

d’impayés. La demande d’acompte est également une mesure de prudence adoptée pendant la crise

par certaines Scop.

Et si nous tentions la comparaison…

Scop PME

Type d’enquête Baromètre d’opinion Enquête de conjoncture Oséo

Population étudiée Scop adhérentes à l’Union régionale

des Scop de l’Ouest

TPE/PME employant entre 1 et 249

salariés sur le territoire français

Période de l’enquête Février 2012 Novembre 2011

Nombre de réponses 122 3778

Question posée “Au cours des six derniers mois, comment avez-vous assuré le financement

de votre exploitation courante ?”

Résultats

64% Très facilement, car trésorerie

excédentaire

15% Assez facilement, car concours

bancaires sollicités obtenus

14% Assez difficilement, car

obtention partielle des avances

demandées

7% Très difficilement, car aucune

facilité bancaire

Remarque : chiffres recalculés après

avoir exclus ceux qui ne se prononcent

pas (à savoir 8% des répondants)

43% Très facilement, car trésorerie

excédentaire

37% Assez facilement, car concours

bancaires sollicités obtenus

12% Assez difficilement, car

obtention partielle des avances

demandées

8 % Très difficilement, car aucune

facilité bancaire

Globalement la situation de trésorerie des Scop semble meilleure que pour les « PME classiques ».

Cependant, si l’on regarde dans les grandes lignes les Scop et les PME interrogées par Oséo se

rejoignent sur le financement de l’exploitation : 79% pour les Scop et 80% pour les PME ont répondu

soit « très facilement » ou « assez facilement » ; et 21% pour les Scop et 20% pour les PME ont

répondu soit « assez difficilement » soit « très difficilement ». Que ça soit Scop ou « PME classiques »


42


la tendance générale actuelle est la même concernant le financement de l’exploitation, toutefois un

bon nombre de Scop n’a pas ou très peu recours à des financements court terme cela pourrait

permettre aux Scop de se démarquer à l’avenir en cas de restriction du crédit…


Le financement du cycle d’exploitation est géré plutôt aisément par une grande partie des Scop. Il ne

faut tout de même pas sous-estimer le fait que 20% des Scop rencontrent des difficultés à ce sujet. La

gestion de la trésorerie est un point de vigilance très important, particulièrement en période de crise.

Le financement de l’exploitation des Scop est actuellement à peu près dans la même tendance que

les PME classiques, une possible démarcation serait tout de même possible à l’avenir en cas de

restriction du crédit.

L’investissement

Pour 54% des Scop la crise n’a pas été un frein à l’investissement (les investissements prévus ont été

réalisés). Toutefois, pour 38% des dirigeants Scop, la crise a modifié leurs décisions d’investissement.

Pour ceux-ci, il s’agit soit de report (57% des citations), de réduction (24% des citations) ou

d’annulation (19% des citations) d’investissement.

De manière assez logique les Scop du secteur culturel et celles du secteur des services aux

entreprises répondent en très grande majorité que la crise n’est pas un frein à l’investissement, cela

s’explique par les faibles besoins en investissement dus à la nature de leur activité. En revanche 47%

des Scop de l’industrie ayant répondu déclarent que la crise est un frein à l’investissement.

La moitié des Scop interrogées a des projets d’investissements pour l’année 2012. Il semblerait

cependant, que pour une bonne partie des Scop les investissements prévus soient davantage des

investissements de renouvellement et d’entretien que des investissements de développement.

(Certains investissements peuvent être de nature obligatoire. Ex : une entreprise de transport pour

Oui

38%

Non

54%

Ne se prononce pas

8%

Crise : frein à l ' investissement ?

La crise est-elle (ou a-t-elle été) un frein à l'investissement pour votre entreprise?


43


qui certains camions arrivent à leur maximum de kilométrage et qui doivent être obligatoirement

remplacés).

Concernant les projets d’investissement pour 2012, les Scop sont à peu près au même niveau que

l’ensemble des PME du territoire national. En effet, il est indiqué dans l’enquête de conjoncture

Oséo8 que « 52% des PME prévoient d’investir en 2012 ».

Pour 61% des Scop répondantes, le financement des investissements en 2011 n’a pas posé de

problème particulier.

45% des Scop considèrent que les conditions demandées pour l’obtention de prêts ou de crédits

auprès de partenaires financiers sont restées stables. La frilosité ambiante des banques n’est pas

réellement ressentie pour une bonne partie des Scop.

8 54

ème enquête semestrielle Oséo réalisée en novembre 2011 et publiée en janvier 2012 (p.13)

Oui

8%

Non

61%

Pas

d'investissement

réalisé

31% 0%

Difficultés à financer les investissements (depuis 12 mois)

Depuis ces 12 derniers mois, avez-vous rencontré des difficultés pour financer vos invetissements ?

(refus de prêt de la banque, taux et/ou garantie demandés excessivement élevés...)

13%

12%

45%

1%

29%

Durcissement des conditions pour le financement

Oui, de manière significative

Oui, légèrement

Non : conditions stables

Non : conditions allégées

Ne se prononce pas

Depuis 2009, avez-vous constaté un durcissement des conditions d'obtention de prêts ou de crédits auprès

des partenaires financiers de votre coopérative ?


44



Scop PME

Type d’enquête Baromètre d’opinion Enquête de conjoncture Oséo

Population étudiée Scop adhérentes àl’Union régionale

des Scop de l’Ouest

TPE/PME employant entre 1 et 249

salariés sur le territoire français

Période de l’enquête Février 2012 Novembre 2011


Question posée “Avez-vous rencontré des difficultés auprès des établissement financiers

pour financer vos investissements au cours des 12 derniers mois ?”

Résultats

8% Oui

61 % Non

31% Pas d’investissement réalisé

« 10% répondent par l’affirmative »

8% des Scop répondantes déclarent avoir rencontré des difficultés à financer des investissements au

cours des 12 derniers mois contre 10% pour les PME du secteur classique. Concernant, le

financement de l’investissement les Scop se situent globalement au même rang que les PME.


La crise est un frein à l’investissement pour 38% des Scop répondantes. Cela est particulièrement

visible dans le secteur industriel. Des projets d’investissement sont tout de même prévus pour

l’année 2012 pour environ la moitié des Scop.


45


L’emploi

Concernant les évolutions d’effectif, 31% des Scop déclarent avoir réduit leur effectif entre 2009 et

2011 (53% pour les Scop du secteur industriel), 34 % déclarent au contraire que leur effectif a

augmenté sur cette même période et pour environ 1/3 des Scop leur effectif n’a pas évolué. Cette

décomposition 3 x 1/3 se retrouve à peu près quelle que soit la taille de l’entreprise, à l’exception

des Scop moins de 10 salariés (24% de celles-ci ont réduit leur effectif, 31% augmentation et 45% pas

d’évolution).

La réduction de l’effectif, principalement quand il s’agit de licenciement(s) économique(s), est un

moment difficile humainement dans la vie de la Scop. Cependant, grâce à une transparence

relativement importante et une bonne communication interne, très souvent présente dans les Scop,

les licenciements économiques sembleraient mieux compris et donc a priori mieux vécus que dans

une entreprise classique (licenciement économique comme « solution ultime » et donc un passage

obligé pour la survie de l’entreprise).

Environ une Scop sur deux, envisagent de rester sur un effectif stable pour 2012. 40% pensent

embaucher (55% des projets de recrutement seraient en CDI).

A noter que plus la Scop est importante en nombre de salariés plus la probabilité d’embauches est

forte. Par exemple, 31% des Scop de moins de 10 salariés déclarent avoir l’intention d’embaucher

dans les prochains mois, ce taux atteint 45% pour les Scop ayant un effectif entre 10 et 50 salariés et

66% pour les Scop employant entre 51 et 100 salariés.

Augmentation

34%

Réduction

31%

Pas

d'évolution

35%

Evo lut io n de s ef fe ct i fs entre 2 009 et 20 11

Augmentation

Réduction

Pas d'évolution

Entre 2009 et 2011, comment a évolué globalement votre effectif salarié ?

Oui

40%

Non

52%

Ne se

prononce pas

8%

I nt e n t io ns d ' e m b au ch e s

Avez-vous des intentions d'embauches pour les prochains mois (globalement avant

fin 2012) ?


46



Eléments tirés de de la 54ème enquête de conjoncture réalisée par Oséo en nov. 2011

� Les embauches sont demeurées assez soutenues

� L’emploi n’a significativement progressé que dans les secteurs amont (industrie, services aux

entreprises, commerce de gros, transport). C’est également dans ces secteurs que les

perspectives d’emplois sont les meilleures.

� L’emploi a continué de croître dans toutes les classes d’effectif à l’exception de celle des TPE

� Les intentions de création d’emplois sont les meilleures dans les moyennes entreprises

� La croissance des effectifs en 2012 devrait se concentrer sur les entreprises innovantes et

exportatrices

L’enquête de conjoncture Oséo constate que les TPE ont moins de besoins en main d’œuvre, les

perspectives d’embauches y sont donc moins importantes que pour les entreprises de 50 salariés et

plus. Un rapprochement est possible avec notre étude concernant les Scop. En effet, plus la structure

est grande, plus la dynamique d’emplois est importante.

Concernant les secteurs d’activité il est plus difficile de dégager des tendances nettes. Cependant,

l’enquête Oséo constate que le secteur des services est particulièrement dynamique en termes

d’emplois, en particulier le secteur des services aux entreprises. Cela est également confirmé par

l’enquête des besoins en main d’œuvre réalisée par le Pôle Emploi9. Pour ce qui est des Scop, le

secteur des services aux entreprises et/ou collectivités est effectivement celui qui arrive en première

position pour l’augmentation des effectifs entre 2009 et 2011. Cependant, pour ce qui est des

intentions d’embauches à venir, le secteur des services aux entreprises ne se démarque pas

particulièrement.

A noter : le dynamisme du secteur industriel relevé par l’étude Oséo ainsi que l’étude BMO de Pôle

Emploi. Pour ce qui est des Scop, 53% des entreprises du secteur industriel comptent embaucher

dans les prochains mois (secteur en 1ère

position pour les intentions d’embauches). Attention ce

dynamisme est à relativiser car le secteur industriel est aussi le secteur qui a le plus réduit ses

effectifs pendant la crise.


En cette période de crise, environ 1/3 des Scop déclarent avoir réduit leur effectif (et plus de 50%

dans le secteur industriel), un autre tiers déclarent l’avoir augmenté et le dernier tiers est resté sur

un effectif stable. 40% des Scop répondantes envisagent d’embaucher dans les mois à venir.

9 Enquête BMO 2012, Pôle Emploi-Crédoc


47


Perspectives

La période fin 2011 – début 2012 est une période de développement ou reprise pour 38% des Scop

répondantes (le taux atteint 56,5% pour les Scop de l’industrie). Pour 37%, leur activité est en

stagnation depuis ces 6 derniers mois et pour 22% des Scop répondantes il y a constatation d’une

dégradation de l’activité.

A noter, un optimisme mitigé sur l’avenir de leur secteur d’activité, mais davantage d’optimisme sur

l’avenir même de leur entreprise.

Le secteur du BTP est le moins optimiste sur l’avenir de son secteur (45% des dirigeants de Scop du

BTP-ingénierie du bâtiment déclarent ne pas être optimiste sur l’avenir du secteur). Cela fait

également écho à l’enquête de conjoncture Oséo qui annonce des « perspectives maussades pour

2012 » pour le secteur de la construction selon les anticipations faites par les dirigeants de TPE/PME

du bâtiment et des travaux publics.

Des projets d’investissement pour les mois à venir sont envisagés par environ la moitié des Scop

répondantes.

21%

17%

37%

22%

3%

Evolution de l'activ ité depuis 6 mois

Développement

Reprise

Stagnation

Dégradation

Ne se prononce pas

Depuis globalement ces 6 derniers mois, ressentez-vous un développement, une reprise, une stagnation ou une

dégradation de votre activité ?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Oui Non Ne se prononce

pas

50%

26% 24%

68%

9%

23%

L'optimisme des dirigeants de Scop

Avenir du secteur

Avenir de la Scop

Etes-vous plutôt optimiste sur l'avenir de votre secteur d'activité ?

Etes-vous plutôt optimiste sur l'avenir de votre entreprise ?


48


Et si nous tentions une comparaison…

Scop PME

Type d’enquête Baromètre d’opinion des dirigeants

de Scop

Baromètre sur le financement et l’accès

au crédit des PME

Auteurs de l’enquête Union régionale des Scop Ouest Réalisé par l’Ifop pour la CGPME et

KPMG

Population étudiée Scop adhérentes à l’Union

régionale des Scop de l’Ouest

Entreprises françaises de 10 à 500

salariés

Période de l’enquête Février 2012 Mars 2012


Question posée Etes-vous plutôt optimiste sur

l’avenir de votre entreprise ?

Vous personnellement en pensant à

l’année 2012, diriez-vous que vous êtes

très, plutôt, plutôt pas ou pas du tout

inquiet pour votre activité ?

Résultats

68% répondent « Oui »

9% répondent « Non »

23% ne se prononcent pas

56% Total pas inquiet

44% Total inquiet

21% Pas du tout inquiet

35% Plutôt pas inquiet

40% Plutôt inquiet

4% Très inquiet

68% des dirigeants de Scop ayant répondu à notre enquête déclarent être optimiste concernant

l’avenir de leur propre entreprise quand 56% des dirigeants d’entreprises interrogés par l’Ifop se

disent « pas inquiet » quant à l’avenir de l’activité de leur entreprise pour l’année 2012. Bien que la

question ne soit pas tournée de la même manière, on peut deviner un optimisme plus affirmé chez

les dirigeants de Scop.


49


Eléments tirés de de la 54ème enquête de conjoncture réalisée par Oséo en nov. 2011

� Poursuite de la reprise dans les secteurs en amont du système productif (industrie, transport,

commerce de gros et services aux entreprises). L’activité a stagné voire décéléré, dans les

secteurs liés à la consommation des ménages. Redressement tardif et modéré dans la

construction avec des prévisions de baisse d’activité pour l’année 2012.

� L’activité est restée atone dans les TPE tandis qu’elle a renforcé sa progression dans les

moyennes entreprises. Les anticipations d’évolutions sont également plus optimistes dans les

moyennes entreprises que dans les TPE.

Les Scop du BTP et les « TPE/PME classiques » de la construction se rejoignent sur le constat d’une

activité très modérée sur le 2ème

semestre 2011 et des perspectives plutôt maussades pour 2012

concernant leur secteur. Le secteur industriel est plutôt en phase de reprise concernant les Scop ou

les autres entreprises.

L’enquête de conjoncture Oséo constate un niveau d’activité récente et des anticipations d’évolution

meilleurs dans les moyennes entreprises que dans les TPE, ce constat est loin d’être aussi net

concernant les Scop.


La période fin 2011-début 2012 est marquée par une période de développement ou reprise pour 38%

des Scop répondantes. 37% constate une stagnation de leur activité sur cette période et 22% une

dégradation. Les dirigeants de Scop sont globalement optimistes sur l’avenir de leur propre

entreprise. L’optimisme est tout de même accompagné d’une certaine prudence (investissements,

embauches…).

Particularités coopératives

37% des Scop répondantes pensent que le statut Scop est un avantage indéniable pour leur

entreprise en période de crise. Pour 22% cela est un léger avantage. En résumé, plus de la moitié des

Scop répondantes considèrent que leur statut leur est bénéfique. Pour 36% des répondants le statut

Scop est un élément neutre. Aucune entreprise ne considère que ce soit un réel handicap et

seulement 5% estiment que le statut soit plutôt une difficulté.

37%

22%

36%

5%

Statut Scop en période de crise

Avantage indéniable

Léger avantage

Neutre

Plutôt une difficulté

Votre statut Scop vous semble t-il globalement un avantage/handicap en période de crise

économique ?


50


La motivation et l’implication du personnel est le premier élément cité en ce qui concerne les

avantages liés au statut Scop. La capacité à « se serrer les coudes » dans les moments difficiles

semble être un élément important pour un bon nombre de Scop.

Par ailleurs, la solidité des fonds propres (grâce aux réserves impartageables) est également un

avantage important pour les Scop. Cependant, elle concerne plus particulièrement les Scop ayant

déjà plusieurs années d’existence et ayant eu des résultats bénéficiaires.

Par ailleurs, l’image face aux clients ou autres partenaires que renvoie le statut Scop est également

un avantage pour un certain nombre de Scop. (Eventuellement un moyen parmi d’autres de se

différencier de la concurrence…).

D’autres avantages sont également cités. L’idée de faire partie d’une famille de coopératives est un

réel plus pour certaines Scop. Cela peut faciliter, par exemple, le partenariat avec d’autres Scop,

d’autres coopératives ou plus largement avec les autres familles d’entreprises appartenant au champ

de l’économie sociale et solidaire, c'est-à-dire des entreprises qui ont des valeurs communes et des

fonctionnements très proches. Faire partie d’un réseau, ne pas être isoler sont des idées essentielles,

particulièrement en période de crise. L’appui du réseau (Union régionale des Scop, fédération

métier…) est également un avantage : cela permet bien souvent d’avoir un regard extérieur sur

l’entreprise, de pouvoir prendre du recul face aux différentes situations.

32%

26%

8%

30%

37%

25%

13%

22%

27%

8%10%

18%18%

6%

22%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Solidité des fonds propres Motivation/implication Image

Qualification des avantages du statut Scop

Très important Important Léger avantage N'est pas un avantage Ne se prononce pas

Les éléments suivants constituent-ils des avantages pour votre coopérative ?


51


En cumulé (très important, important et légère difficulté), la lenteur dans les prises de décision est le

premier élément qui ressort concernant les difficultés liées au statut Scop. Cela peut parfois créer un

léger manque de réactivité (même si cela semble cependant avoir peu d’incidence sur le plan

économique selon les dirigeants interrogés en entretien).

Environ 40% des répondants considèrent que la baisse de la distribution (participation,

intéressement et dividendes) est source de démotivation pour les salariés de l’entreprise. Cela

s’explique pour certains salariés avec le sentiment d’une perte de salaire voire une perte d’acquis.

La proximité souvent quasi quotidienne de la direction avec les salariés-associés peut parfois

engendrer quelques difficultés : une pression supplémentaire pour le dirigeant, une confusion des

rôles salariés/associés liée à la double qualité…

Ces difficultés, rencontrées par une partie des Scop, sont en étroite relation avec les particularités du

statut. Toutefois ces difficultés dépendent également de l’animation de la vie coopérative et de la

communication interne, qui peuvent être des outils pour contrer ces difficultés.


Le statut Scop est globalement considéré comme un avantage par un grand nombre de Scop. Cela se

traduit souvent par une motivation et une implication au travail plus importante qu’ailleurs. Ne pas

négliger tout de même que le statut Scop peut parfois engendrer quelques difficultés pour certains

dirigeants de Scop. La lenteur dans les prises de décision ou la démotivation du personnel en cas de

baisse ou absence de la part-travail en sont des exemples.

3% 1%3%

12%

19%15%

31%

19%17%

42%

34%

47%

13%

27%

17%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Lenteur des décisions Démotivation Proximité dir. / sociétaires

Qualification des inconvénients du statut Scop

Très important Important Légère difficulté N'est pas une difficulté Ne se prononce pas

Les éléments suivants constituent-ils des difficultés pour votre coopérative ?


52


Monographie d’entreprise Voici un exemple de monographie d’entreprise réalisé suite à un entretien avec le dirigeant d’une

Scop. Par souci de confidentialité les noms ont été supprimés. L’idée étant de comprendre à travers

un exemple concret comment le fonctionnement coopératif a influencé une entreprise qui a été

impactée par la crise économique.

Monographie d’une société de transport industriel employant environ 140 personnes

L’arrivée de la crise

Dès 2008 la Scop a ressenti les effets de la crise. Les prix s’effondrent, les marchés deviennent de

plus en plus tendus. La profession entière est touchée : 40 000 emplois vont être supprimés dans le

secteur transport (soit environ 10% de l’emploi du secteur). Les clients de la Scop appartiennent

quasiment exclusivement au secteur industriel, elle perdra ainsi 20% de son chiffre d’affaires.

Très rapidement le plan de crise va être déclenché. En premier lieu, la Scop va accepter des contrats

en réduisant les marges afin d’essayer de conserver un niveau d’activité correct. Dans un deuxième

temps, un blocage complet des investissements est décidé. Malheureusement, cela ne va pas suffire.

La société se retrouve en sureffectif par rapport au niveau d’activité. Les premières personnes

touchées vont être les conducteurs basés dans le sud de la France, puisque c’est dans cette zone

qu’est situé un client perdu très important.

Le plan social

La situation ne s’améliorant pas, en 2009, la société se retrouve dans l’obligation de prononcer un

plan social. Une vingtaine de personnes vont quitter l’entreprise, dont 10 licenciements

économiques. Avant d’en arriver là, toutes les solutions ont été envisagées et poussées jusqu’au

bout. La masse salariale n’est absolument pas vue comme une simple variable d’ajustement, mais sa

réduction est l’ultime solution quand il n’y a plus d’autres choix. La décision est avant tout

économique mais elle est douloureuse. L’annonce a été difficile, mais en aucun cas le traitement du

plan social n’aurait été sous-traité. Le PDG a tenu à recevoir chaque personne qui quittait

l’entreprise.

Le rôle des délégués du personnel

Pendant cette période de crise, les délégués du personnel ont découvert un nouveau volet de leur

rôle de représentant du personnel jamais vécu jusqu’alors. Cela a été à la fois inattendu et difficile

pour eux. La mission de délégué du personnel avant la crise relevait davantage du registre du positif.

Comme le dit le dirigeant, avant la crise, c’était des « palpeurs », ils étaient là pour prendre la

température, ils avaient la mission d’animer le collectif de salariés, créer l’ambiance, faire le lien

entre les salariés et le conseil d’administration etc. En 2009 lors du plan social, il a fallu que les DP

proposent et signent la liste des personnes licenciées avec l’inspection du travail. Cela a été une

lourde responsabilité qu’ils n’avaient pas envisagée auparavant. 3 critères légaux doivent être

respectés dans un ordre précis : 1 : les charges de famille ; 2 l’ancienneté ; 3 : la compétence. En

aucun cas, il est possible de déroger à la règle. Un moment difficile pour tous mais qui s’est déroulé

en toute transparence.


53


Le baromètre social

En 2010, à son arrivée le directeur délégué décide de mettre en place un baromètre social au sein de

l’entreprise. Celui-ci aborde 4 grands thèmes principaux : l’environnement de travail, les relations

humaines, l’information et la communication et la gestion des ressources humaines. Le baromètre

social est donc lancé après le plan social, dans une période tendue pour l’entreprise, car la crise

n’était pas encore terminée. Le but de cette démarche étant d’obtenir, pour la direction, des

données objectives sur le climat social au sein de la Scop.

La communication en période de crise

La volonté de communiquer avec les salariés est un élément important pour la direction. Dans

l’optique de laisser place au dialogue et à la communication orale, des réunions ouvertes à tous les

salariés ont été organisées sur le temps du vendredi soir (1 par mois). Ces réunions de discussion ont

été intitulées « Open éco ». Le principe est que chaque personne qui souhaite y participer est la

bienvenue, par contre 3 règles sont à respecter pour le bon fonctionnement : 1- La direction ne

pourra pas répondre à toutes les questions qui lui seront posées 2- Il est interdit d’élever la voix 3-

On règle des problèmes d’intérêt général et non des cas particuliers. La fréquentation oscillait entre

20 à 40 personnes en moyenne. Le PDG reconnaît qu’en lançant ces Open-Eco il se mettait en

danger. Globalement, communiquer et instaurer le débat en période de crise, n’est pas un exercice

facile. Ces réunions se sont globalement bien passées, avec tout de même quelques propos durs et

des débats houleux. Ces réunions libres du vendredi soir sont encore organisées actuellement, de

manière plus espacées dans le temps et dans un climat plus apaisé.

La direction de la Scop s’oblige à communiquer et à bien communiquer, tout particulièrement en

période de crise. Etonnement, la communication s’est révélée insatisfaisante aux yeux de l’ensemble

des salariés à la vue des résultats du baromètre social 2010.

Le PDG met l’accent sur une communication claire et efficace, avec la volonté d’aller à l’essentiel (ex :

projet d’investissement qui tient sur une feuille A4 recto/verso).

Par ailleurs, des indicateurs d’activité ont été mis en place avec les objectifs et la réalisation de ceux-

ci. Cela s’accompagne de slogan annuel qui donne le cap.

La coopération en période de crise

La crise et en particulier le plan social a eu un impact sur le climat social au sein de l’entreprise. Des

moments difficiles ont été vécus par les uns et les autres. Le dirigeant reconnaît que cette période

tourmentée lui a valu des « nuits difficiles » mais que globalement le statut Scop a été un avantage

pour passer ces moments de crise.

Se séparer d’une partie du personnel pour des raisons économiques dans une Scop a été, en résumé,

plus dur sur le plan humain et affectif mais facilitant pour ce qui est de l’annonce, la mobilisation et

la réorganisation.

Malgré tout, le projet coopératif « en a pris un coup » durant cette période. En effet, en période de

crise la tendance est forte d’avoir « la tête dans le guidon » pour gérer les urgences et le court terme.

Aussi, on partage moins sur le projet d’entreprise, sur l’avenir et la stratégie long terme. La non-

distribution de participation et de dividendes pendant 3 exercices successifs a, de manière assez


54


logique, eu un impact sur la motivation des salariés. En effet, les salariés-associés continuaient

d’augmenter leur capital au sein de la Scop pour recevoir en contrepartie uniquement leur salaire. Le

PDG a été forcé de constater que « la solidarité a tendance à s’envoler quand il n’y a plus de

partage ».

Aujourd’hui le projet coopératif est en pleine reconstruction. Pour cela, la Scop a organisé des

commissions de travail avec les salariés : une commission technique sur l’achat des camions, une

autre sur la vie en coopérative, et une dernière commission qui prépare l’anniversaire de la Scop.

La Scop retrouve aujourd’hui son rythme de réflexion d’avant la crise pour bâtir l’avenir entre

coopérateurs.

La Scop : un avantage

Pour le PDG le statut Scop est un élément très positif. Pour lui, la coopérative ne ralentit absolument

pas le processus de décision. Au contraire, la coopérative favorise les circuits-courts et le consensus

est vite trouvé grâce à une confiance entre les instances : CA, direction, CE… (transparence

importante, par exemple : le CE est invité au CA).

Le statut révèle trois avantages principaux :

- la structure financière qui permet d’avoir des fonds propres solides (cumulée à une « culture

de la trésorerie » très importante depuis quelques années)

- Les décisions collectives et une communication avec les salariés très importante

- Le statut permet au dirigeant d’être moins seul

La crise permet de tirer des leçons

La crise a impacté la Scop sur quasiment tous les plans (économique, humain…), cependant elle a

permis de se rendre compte de certains éléments et de tirer ainsi des enseignements. Avec le recul,

on peut dire que la Scop sort de cette crise mieux armée qu’auparavant sur différents points :

structure financière, organisation, risque commercial, structure de direction, comité d’entreprise…

La sortie de crise

On peut estimer que la société en question s’est aujourd’hui relevée de la crise. La coopérative est

allée frapper aux portes de la distribution et a ainsi pu diversifier sa clientèle. Le secteur de la

distribution a constitué une petite porte de sortie pour l’entreprise. Ce secteur ayant été moins

touché par la crise ; a contrario du secteur industriel qui, lui, a été touché de plein fouet (clients

historiques étant issus du milieu industriel).

L’entreprise poursuit aujourd’hui sa réorganisation, sa réflexion stratégique et l’équilibre de son

portefeuille clients.

La plus grande fierté du dirigeant est d’avoir pu réembaucher du personnel et ainsi retrouver son

niveau d’effectif d’avant crise.


55


Facteurs clés de succès

Le PDG de cette entreprise nous donne ses principes de base pour que la coopération

fonctionne correctement : de la démocratie, de la transparence et un bon management. Quand on

lui demande ce qu’est un bon management, il le résume de la manière suivante : « Du bon sens, de

l’exemplarité et ne rien laisser passer » (en cas de comportements anormaux). Il met également

l’accent sur un management qui laisse place aux initiatives personnelles et aux idées nouvelles.

Des valeurs très fortes de démocratie sont présentes, cependant cela n’est pas exclusif au monde des

Scop. En effet, ce dirigeant de Scop est un entrepreneur expérimenté qui a pratiqué ce type de

management dans des entreprises classiques. Par ailleurs, il connaît également l’existence

d’entreprises qui fonctionnent avec des valeurs similaires très fortes. Il confirme, tout de même, que

le statut Scop facilite le fonctionnement démocratique, en plaçant l’homme et le travail au cœur du

système.

Cette étude de cas nous montre bien l’importance de la communication et cela particulièrement en

période de crise. Le double rôle salarié-associé facilite le dialogue entre la direction et ses salariés. A

noter également, l’importance du rôle du PDG. Par ailleurs, la sortie de crise est facilitée par divers

éléments. Ici, c’est la décision stratégique d’une diversification qui a été un des moteurs de la sortie

de crise. Le statut Scop n’est pas la solution en soi mais permet certaines choses. Et, plus qu’un statut

c’est un état d’esprit.


56


Conclusion

La Scop c’est un statut d’entreprise qui prône un certain état d’esprit : celui qui fait primer l’humain.

Encore peu ou mal connues malgré les efforts de communication du mouvement, les Scop semblent

pourtant porter des valeurs qui sont dans l’air du temps : concilier performance économique et

finalité humaine, donner du sens à son travail, développement économique durable…

Les Scop sont des entreprises qui ont plutôt bien résistées face à la crise économique actuelle. Cela

peut s’expliquer par une motivation et une implication du personnel souvent plus importante

qu’ailleurs, une capacité à se serrer les coudes dans les moments difficiles, des fonds propres solides

grâce principalement aux réserves impartageables… Les Scop c’est aussi un mouvement

d’entreprises solide qui peut accompagner ses adhérents de différentes manières (financier, RH,

juridique, stratégique…) et à différents moments de la vie d’une entreprise (création, développement

ou moments difficiles).

Si l’on prend l’exemple des Scop de l’Ouest, elles ont certes été impactées par la crise, mais ont été

plutôt bien réactives face aux bouleversements qui ont eu lieu. Leur fonctionnement collectif et

démocratique leur a plutôt facilité le passage de certains moments difficiles.

L’impact de la crise ne dépend, évidemment pas, du statut de l’entreprise mais bien d’un concours

d’éléments : degré de dépendance à la demande et aux financements externes, degré de

diversification, dynamique du secteur d’activité… Le statut et son application concrète engendre un

mode de fonctionnement de l’entreprise, et c’est en cela que le statut Scop peut être un avantage

pour certaines entreprise face à une situation de crise (ex : salariés plus investis dans leur travail,

travail de meilleur qualité ou meilleure rentabilité qui permet de se différencier par rapport à la

concurrence).

La Scop n’est pas un système sans faille. Dans la pratique, certains inconvénients peuvent se révéler :

démotivation des salariés en cas de baisse de résultat, lenteur dans les prises de décision, difficultés

à lever des fonds par manque d’intérêts pour des investisseurs externes… Rappelons également que

les réserves impartageables constituent un avantage à condition, évidemment, d’en avoir constitué

auparavant.

Les Scop ont des taux de pérennité moyens plus élevés que la moyenne nationale toutes PME

confondues, mais la Scop n’est pas la solution miracle.

Il est clair que la potion magique n’existe pas dans le monde des affaires, il faut des conditions

réunies pour s’en sortir. En effet, comme dans toute entreprise le produit et le service doit répondre


57


à une demande, un marché doit exister, l’entreprise doit être rentable et donc maîtriser ses coûts,

avoir du personnel compétent etc.

On peut tout de même faire le constat que la Scop, qui est avant tout un statut juridique, tend à

favoriser certains comportements. Il favorise et donne des conditions, mais le fonctionnement et la

réussite de la coopérative dépendra principalement de ce que les hommes et les femmes en son sein

décideront d’en faire.

Encore trop souvent mis en lumière par les médias seulement lors de difficultés d’entreprises de

grande envergure, à l’image de l’affaire SeaFrance ou des Fralib10

, la Scop est un statut qui peut être

adapté pour bon nombre de projets de création ou transformation d’entreprise. Parfois à tort

perçues comme anarchiques ou non rentables, ce sont des entreprises qui prônent des valeurs

humaines fortes. Comme le dit un des slogans, ce sont des entreprises faîtes pour ce siècle…

10

Ouest-France du 20/08/2012


58


Bibliographie

• Ouvrages, Essais

Poncin B. (2004), Salariés sans patron ?, Editions du Croquant

Courvoisier S., Girodot JL., (2010) « Mieux comprendre les raisons du succès des coopératives – Une

autre façon d’entreprendre (entretiens coopératifs) », Editions le Cherche Midi

Zevi A., Zanotti A., Soulage F. et Zelaia A. (2011), Au-delà de la crise : coopératives, travail, finance.

Création de richesse dans la durée, CECOP Publications

Hessel R. (2012), Les Scop au cœur de l’économie solidaire, Editions de Bocra

Defourny J. « Une approche des performances comparées des Scop et de PMI », Regard sur les

mouvements

• Articles

Larpin E. (2008), « Face à la crise, les Scop affichent leur volonté », Participer n°629, P-14-16

Inventer, s’adapter, évoluer, réagir, proposer, InfoScop (La lettre d’information de l’Union régionale

des Scop de l’Ouest) n°31, avril 2009

Face à la crise : les autres réponses des coopératives, La lettre du GNC N°358 bis, Juin 2009

L’impact de la crise sur les coopératives de travail et les coopératives sociales, rapport CICOPA, Juillet

2009

Kahn A. (2010), La crise met en lumière les vertus des coopératives, Le Monde 01/02/2010

Les entreprises coopératives dans l’industrie et les services démontrent une forte résistance à la

crise, deuxième rapport CICOPA, Mai 2010

Piquemal M. et Auffray E. « Dans les Scop : les salariés ont tendance à se sentir plus impliqués »,

Libération, 23/11/2010

P. Trideau (2011), Le chois des SCOP pour accepter la mondialisation sans en être dupe, Le Monde

Economie numéro spécial Economie sociale

Malgré les difficultés, les coopératives industrielles et de services continuent de résister à la crise et à

ses conséquences, Troisième rapport annuel sur la crise, Juin 2011

Jeunes coopérateurs, au-delà de la crise, Travailler Ensemble n°5, Octobre 2011


59


Rouhaud N. Crise : l’agglo face à la tempête, « L’homme n’est pas une variable d’ajustement »,

Rennes Métropole Magazine n°6, février 2012

Méteyer K. « Des entreprises et des hommes », Maine éco, janvier 2012

Blondiau M.C., « Les Scop parlent aux Cuma », Entraid’, janvier 2012

Lavergne P. « Scop : pourquoi tiennent-elles mieux le coup face à la crise ? », Maine Libre,

09/01/2012

Janin C. « Sociale et solidaire, l’ “autre” économie », Ouest-France, 21/06/2012

Pennec M. « La multinationale refuse de céder l’Eléphant à une Scop, Ouest-France, 20/08/2012

• Articles parus sur le web

« Une économie mieux armée pour faire face à la crise », www.nord-social.info, 30/03/2009

« Les coopératives et la crise financière mondiale », www.ilo.org, 23/04/2009

Le Galès Y. « Les coopératives résistent à la crise », lefigaro.fr, 03/02/2010

Talmon V. « Usis : la Scop les a sauvé du dépôt de bilan », entrepreneur.lesechos.fr, 25/02/2010

Cordier S. « Alternatives économique : l’ovni coopératif », youphil.com, 28/09/2010

« Comment les Scop ont survécu à la crise économique », youphil.com, 23/11/2010

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n°308, Février 2012

Spanneut O. « Economie sociale : les coopératives veulent être mieux traitées », Europe information

service, 25/04/2012

Draperi J.F. « Au bénéfice de la crise ? Pour un projet d’économie sociale et solidaire », RECMA

n°313, P-19-35

Talmon V. « Un modèle économique anti-crise ? », entrepreneur.lesechos.fr, 04/08/2011

Le Galès Y. « Les coopératives ont résisté à la crise », www.lefigaro.fr, 12/01/2012

Langlois B. « Scop : Hamon veut inscrire dans la loi le droit préférentiel de reprise par les salariés, AFP

Economie, 28/06/2012


60


• Autres études réalisées

Birchall J. and Lou Hammond Ketilson (2009) “Resilience of the cooperative business model in times

of crisis”, International Labour Organization. Disponible en PDF sur www.ilo.org

Cecop (2012), “Together. How cooperatives show resilience to the crisis”. Disponible en PDF :

http://www.cecop.coop/IMG/pdf/report_cecop_2012_en_web.pdf

• Sites web

www.les-scop.coop

www.les-scic.coop

www.scopbtp.org

www.fdcom.coop

www.industrie.coop

www.contribution-economique-territoriale.com

www.together-thedocumentary.coop

www.cecop.coop

www.entreprises.coop/coop-fr.html

www.apce.com

www.oseo.fr

http://bmo.pole-emploi.org


61


Annexes


62


Annexe 1 : Préambules aux statuts des Scop

Le choix de la forme de société coopérative de production constitue une adhésion à des valeurs

coopératives fondamentales :

- la prééminence de la personne humaine ;

- la démocratie ;

- la solidarité et le partage

En complément de ces valeurs fondamentales ou découlant de celles-ci, l’identité coopérative se

définit par :

- la reconnaissance de la dignité du travail ;

- le droit à la formation ;

- le droit à la créativité et à l’initiative ;

- la responsabilité dans un projet partagé ;

- la transparence et la légitimité du pouvoir ;

- la pérennité de l’entreprise fondée sur des réserves ;

- l’ouverture du monde extérieur.

Ce choix de société, au plein sens du terme, suppose la mise en pratique des 5 principes suivants

1er principe

Notre société coopérative est composée en priorité de coopérateurs salariés qui développent en

commun leurs activités professionnelles et leur indépendance économique.

2ème principe

L’organisation et le fonctionnement de notre société coopérative assurent la démocratie dans

l’entreprise et la transparence de sa gestion.

3ème principe

Pour notre société coopérative, la recherche du profit économique reste subordonnée à la

promotion et à l’épanouissement de ses coopérateurs salariés.

Le partage du résultat de notre société coopérative assure une répartition équitable entre la part

revenant aux salariés, la part revenant au capital social et la part revenant aux réserves de

l’entreprise.

4ème principe

Le patrimoine commun de notre société coopérative est constitué de réserves impartageables

permettant l’indépendance de l’entreprise et sa transmission solidaire entre générations de

coopérateurs.

5ème principe

L’adhésion de coopérateurs salariés à notre société coopérative les rend solidairement membres du

mouvement des sociétés coopératives de production.


63


Annexe 2 : Questionnaire diffusé pour le baromètre d’opinion des dirigeants de Scop

Les Scop face à la crise : baromètre d'opinion des dirigeants Dans un contexte de bouleversement économique et social et dans le cadre de la préparation du Congrès

régional 2012 des Scop de l'Ouest, l'Union régionale réalise une étude sur la résistance des Scop face à la crise.

A travers cette étude nous souhaitons vous donner la parole en tant que dirigeant de coopérative. Nous vous

remercions d'avance de prendre quelques minutes pour répondre à ce questionnaire. Si une question vous gène

ou vous pose problème, vous pouvez tout simplement passer à la question suivante. Nous vous rappelons que

les réponses sont strictement confidentielles.

Impact de la crise

1. D'une manière générale, estimez-vous que l'activité de votre entreprise ait été impactée par la crise ?

□ Oui, impact négatif très important

□ Oui, léger impact négatif

□ Pas d'impact

□ Impact positif (la crise a été une opportunité de développement)

2. Quels éléments tangibles vous permettent de le dire ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)

□ Baisse du chiffre d'affaires (ou ralentissement significatif de sa croissance)

□ Baisse du carnet de commandes

□ Resserrement des crédits ou prêts de la part des banques

□ Renégociation des prix par les clients

□ Perte de clients

□ Problèmes de trésorerie importants (délais de règlement client trop longs...)

□ Hausse des prix par les fournisseurs

□ Autre

(précisez)…………………………………………………………………………………...........................................

3. Des mesures ont-elles dû être prises pour faire face à la crise ?

□ Oui □ Non □ Ne se prononce pas

Si oui, quelle(s) mesure(s) a (ont) été prise(s) ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)

□ Réduction de la masse salariale : De quelle manière ?

□ Baisse des salaires

□ Réduction des effectifs

□ Réduction du temps de travail

□ Autre (précisez)…………………………………


64


□ Réduction des autres charges : Lesquelles principalement ?

□ Achats (matières premières ou marchandises)

□ Communication/marketing

□ R&D

□ Frais généraux

□ Autre (précisez)……………………………………

□ Modification des prix de vente

□ Changement de stratégie (repositionnement de l'offre, ouverture à de nouveaux marchés, diversification

métier...)

□ Changement d'organisation (gains de productivité...)

□ Autre

(précisez)………………………………………………………………………………………………………………………….

Financement

4. Au cours des 6 derniers mois, comment avez-vous assuré le financement de votre exploitation courante ?

□ Très facilement, car trésorerie excédentaire

□ Assez facilement, car concours bancaires sollicités obtenus

□ Assez difficilement, car obtention partielle des avances demandées

□ Très difficilement, car aucune facilité bancaire obtenue

□ Ne se prononce pas

5. La crise est-elle (ou a-t-elle été) un frein à l'investissement pour votre entreprise ?

□ Oui

□ Non


Si oui, s'agit-il de report, réduction ou annulation d'investissement par rapport aux prévisions ?

□ Report

□ Réduction

□ Annulation

6. Depuis ces 12 derniers mois, avez-vous rencontré des difficultés pour financer vos investissements ? (refus de prêts de la banque, taux et/ou garantie demandés excessivement élevés...)

□ Oui

□ Non

□ Pas d’investissement réalisé



65


Si oui, quelle(s) étai(en)t la (les) raisons invoquée(s) ? (Vous pouvez cocher plusieurs cases)

□ Fragilité financière de l'entreprise

□ Perspectives de rentabilité trop incertaines

□ Secteur d'activité considéré comme trop risqué

□ Secteur d'activité méconnu de la banque

□ Méconnaissance du statut Scop

□ Ne sait pas/Ne se prononce pas

□ Autre (précisez) …………………………………………………………………………………………………………………………………

7. Depuis 2009, avez-vous constaté un durcissement des conditions d’obtention de prêts ou de crédits auprès des partenaires financiers de votre coopérative ?

□ Oui, de manière significative

□ Oui, légèrement

□ Non, les conditions demandées sont restées stables

□ Non, les conditions demandées se sont allégées

□ Ne sait pas / Ne se prononce pas

Evolution de l ’emploi

8. Entre 2009 et 2011, comment a évolué globalement votre effectif salarié ?

□ Augmentation

□ Réduction

□ Pas d’évolution

□ Ne sait/Ne se prononce pas

9. Avez-vous des intentions d’embauches pour les prochains mois (globalement avant la fin 2012) ?

□ Oui

□ Non


Si oui, quel(s) type(s) de contrat sera privilégié(s) ?

□ CDI


66


□ CDD

□ Apprentissage

□ Intérim

□ Autre


Perspectives

10. Êtes-vous plutôt optimiste sur l’avenir de votre secteur d’activité ?

□ Oui

□ Non


11. Depuis globalement ces 6 derniers mois, ressentez-vous un développement, une reprise, une stagnation ou une dégradation de votre activité ?

□ Développement

□ Reprise

□ Stagnation

□ Dégradation

□ Ne sait pas/ Ne se prononce pas

12. Etes-vous plutôt optimiste sur l'avenir de votre entreprise ?

□ Oui

□ Non


Si non, pensez-vous que la crise pourrait avoir des conséquences graves sur la pérennité de votre entreprise ?

□ Oui

□ Non


13. Avez-vous des projets d'investissement pour 2012 ?

□ Oui

□ Non


67



Particularités coopératives

14. Votre statut Scop vous semble-t-il globalement un avantage/handicap en période de crise économique ?

□ C'est un avantage indéniable

□ Cela créé un léger avantage

□ C'est un élément neutre face à la crise

□ C'est plutôt une difficulté

□ C'est un réel handicap

15. Les éléments suivants constituent-ils des avantages pour votre coopérative ?

(Cochez vos réponses)

Avantage très

important

Avantage important

Léger avantage

N’est pas un

avantage

Ne se prononce

pas

Solidité des fonds propres grâce aux réserves

impartageables

La motivation et l’implication du personnel

L’appui du réseau Scop

Avantages fiscaux

Bonne image face aux clients/fournisseurs

(image d’entreprise responsable…)

Facilité à investir grâce à la provision pour

investissement


68


16. Les éléments suivants constituent-ils des difficultés pour votre coopérative ?

(Cochez vos réponses)

Difficulté très

importante

Difficulté importante

Légère difficulté

N’est pas une

difficulté

Ne se prononce

pas

Difficultés pour lever des fonds

Lenteur dans les prises de décision

Démotivation des salariés ou tensions du fait de l'absence

ou baisse de la participation ou de l'intéressement en cas

de baisse de résultat ou de perte (sentiment de perte de

salaire)

Manque de flexibilité de la masse salariale

Proximité entre la direction et les sociétaires (pression

supplémentaire, transparence contraignante, confusion des rôles

salarié/associé)

Mauvaise image du statut Scop auprès des partenaires

(clients, fournisseurs…)

17. Le statut Scop vous apporte-t-il d'autres avantages ou inconvénients ?

□ Oui (précisez)

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

□ Non


18. Précisions ou autres remarques à ajouter concernant le sujet des "Scop face à la crise"

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Votre coopérative

Quelle est la taille de votre coopérative ? (effectif salarié en équivalent temps plein)

□ Moins de 10 salariés

□ Entre 10 et 50 salariés



□ Plus de 200 salariés


69


Quelle est l'année de création de votre coopérative ? ____

Quel est le secteur d'activité de votre coopérative ?

□ BTP et ingénierie du bâtiment

□ Industrie

□ Services aux entreprises et/ou collectivités

□ Commerce et services aux particuliers

□ Culture

Dans quelle tranche se situe le chiffre d'affaires annuel (ou prévisionnel) de votre coopérative ?

□ Moins de 200 000 euros

□ De 200 000 à 499 999 euros

□ De 500 000 à 999 999 euros

□ De 1 à 5 millions d'euros

□ Plus de 5 millions d'euros

Dans quelle région se situe votre siège social ou votre principal établissement ?

□ Bretagne

□ Pays de Loire

□ Basse Normandie

Nous vous remercions d’avoir pris le temps de répondre à ce questionnaire.

Merci de nous retourner ce document par mail ([email protected]), par fax (02 99 35 05 15) ou par

courrier :

Union Régionale des Scop de l’Ouest

7 rue Armand Herpin Lacroix CS 73902

35039 Rennes Cedex


70


Annexe 3 : Profil des répondants

Voici la répartition des Scop qui ont répondu au questionnaire. Décomposition en termes de nombre

de salariés, secteur d’activité, chiffre d’affaires et région.

47%

38%

8%5% 2%

Taille en nombre de salariés

Moins de 10 salariés

Entre 10 et 50 salariés



Plus de 200 salariés

36%

28%

16%

17%

3%

Secteurs d'activité

BTP et ingénierie du

bâtiment

Services aux entreprises

et/ou collectivités

Industrie

Commerce et services

aux particuliers

Culture

18%

13%

15%

39%

15%

Par tranche de chiffre d'affaires annuel

Moins de 200 000€

De 200 000 à 499 999€

De 500 000€ à 999 999€

De 1 à 5 millions d'€

Plus de 5 millions d'€

47%

39%

14%

Par région

Pays de la Loire

Bretagne

Basse-Normandie

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